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现如今,企业战略的发展目标是什么呢?看完读文网小编整理的企业战略发展目标后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
企业发展战略在不同阶段的调整应对
企业对于企业发展战略的规划,以下的制定要点是其需要把握住的。需要结合自身的企业文化,制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道,强调“沟通”的企业里。要与企业资源相适应,企业制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。与企业发展阶段相适应,在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。
每家公司的企业发展战略一定会有差别,企业发展战略无非是说,今天自己的能力和未来市场的机会之间选择最易成功的路。华谊作为一家“综合性的娱乐传媒集团”,在今天必须要面向互联网,要向年轻的消费者做转型。企业在经济市场中要有自身清晰的企业发展战略规划,使企业明确自身长远的发展目标是什么。企业在制定发展企业发展战略的过程中,要结合自身的发展需求,不能够脱离企业的实际发展状况。
一、需要结合自身的企业文化
制度是灌输和贯彻企业文化的一条重要渠道。例如强调“奉献”的企业里,制度就应该多一些反对私利,打击因私损公,而倡导公的内容;强调“沟通”的企业里,制度就应该多一些反对自我封闭,打击地盘主义,而倡导团队凝聚的内容;强调“创新”的企业里,制度就应该多一些反对固步自封。
二、要与企业资源相适应
制度的功能之一就是不断促进企业资源的完善,而不是无谓消耗资源。就拿人才来说,当企业处于人才缺乏时期的时候,在制度的某些方面就必须考虑到包容性,不要人都让制度罚走了、吓走了,谁还为企业做事?而在人才充沛的时间,就要考虑到对人的综合要求——现在是要质的时期了。
三、与企业发展阶段相适应
在不同的企业发展阶段,企业会面临不同的阶段性任务,相应地就不可避免的要应对不同的问题。制度这时的作用是就保障企业在这个阶段的运营,圆满完成阶段性任务。例如在成长阶段的企业中大多强调销售,这时的制度应该偏重销售方面,“能抓住老鼠的猫就是好猫”,而其他的某方面是应该包容;而在发展已经成熟的企业中,更加注重整体协调,所以制度就必须考虑全局,注重综合治理。企业所规划的发展企业发展战略,要符合企业的实际发展需求,从而能够推动企业在经济市场中的发展。
企业在对发展企业发展战略管理进行调整的过程中,需要了解其相应的调整注意事项:内外资源相匹配,建立公司在其市场领域中的位置,成功地同其竞争对手进行竞争,满足顾客的需求,获得卓越的公司业绩。企业的外部环境,外部环境尤其是所处行业的发展情况对于公司的发展企业发展战略决策起着很关键的作用。企业自身的资源优势,在制定企业发展企业发展战略时,我们不仅要考虑外部环境的情况,我们还必须仔细检讨企业自身有什么。
看了“企业战略发展目标”
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网络营销是21世纪一种新兴的营销方式,是企业营销战略的重要组成部分,在我国中小企业经营与发展中起着举足轻重的作用。下面小编给大家分析一下网络营销战略的可持续发展。
网络营销战略是和客户在网上建立关系,这个关系式长久性的。你要保证你对客户的售前、售中与售后的优质服务。
1、售前:客户对满意的产品以付费(或免费)方式找到精确流量
2、售中:客服持有耐心的好态度让客户以最快捷、最安全的方式支付
3、售后:为每个客户制定个性化的邮件。这一功能每个商城都具备,他掌握了客户的消费习惯,事后发一封让客户满意的邮件给每一位消费客户,而且每个邮件内容正是客户所感兴趣的。
虽然有很多客户做到了售前与售中服务,但是他们不知道大部分的所赚取的钱都是来自消费两次以上的客户。你要知道,营销不是一次性的。一个聪明的网络营销人员会放弃自己第一次与客户交易所带来的利润,因为他知道让客户体验自己产品是最重要的,但是真正的利润是通过第二次成交后所带来的。
大对数的人犯了一个惯性错误,他们只是花大量的时间将自己的客户慢慢的增多。
不知道这样的人算过这样的一笔账没有,这种网络营销战略是维护现有客户费用的5到10倍。你仔细想想,对于任何一个新客户,让他第一次来买你的产品是很困难的。为什么会这样?因为他会担心你的产品有没有介绍中的那么好,担心自己被骗,会不会既浪费时间有浪费金钱。如果你让心可以满意的完成与你的第一次交易,当他第二次在你消费时,成本会大大减少。因为你让他找到了信任感,只要你的一切让他满意,他愿意给你钱赚。不管是何时,网络营销人员应该把视线重点放在现有的客户身上。
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在全球金融危机背景下,做好国有经济、做强国有企业是我们应对国际竞争与挑战、抓住机遇发展壮大自身的现实选择,而深入推进国有企业战略重组与产权结构优化,是国有企业生存与发展、国有经济发挥主导作用的必由之路。下面一起看下企业战略重组的发展。
发展中的新市场包括两层含义,一是指企业所在国家市场以外的处于迅速发展中的市场;二是指企业已经占领的市场之外的国内市场。发展中的市场蕴含着巨大的商业机会。但是,如同进入一个新行业一样,要进入这些市场也并非易事。企业进入一个新市场,必然面临一定的 市场壁垒。
进入某一国家的市场可能面临一定的 进入壁垒和经营壁垒的限制,可能受到来自 贸易保护主义势力的种种阻力。在国内市场中会可能存在的行业壁垒、 区域经济、运输成本等限制,使企业的进入特定区域市场时受到限制。由于以上限制,欲较快进入新市场的企业,往往采取选择重组一家或几家已经立足于该市场的企业等手段,从而通过被重组的企业间接地进入该市场。
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小米兴致勃勃地开发小米盒子、电视、平板、智能家居,却被邓德隆泼了一盆冷水:“雷军已经偏离了战略轨道”,不仅这些产品不会成功,还会削弱其手机优势。在今天的互联网界,很少大佬甘愿只做一件产品,各个厂商都在寻求搭建自己的闭环生态。阿里有淘宝、支付宝、高德,腾讯有QQ、微信和微信支付,于是站稳脚跟的小米也开始着手构建自己的家电生态圈。但是“二元法则”与实践经验都告诉我们,最终消费者能记住的只有第一第二。蜻蜓点水式的发展并不能做到行业前茅,唯有专注才能出成绩。或许小米的目标是三星,可以覆盖电子业的大部分产品,但是三星的“厚积”小米并不拥有,想要说服听众,小米需要表现出更多的战略实力。
邓德隆自信历史会站在他这边。
他曾批判TCL花巨资打造企业"新形象",曾整体否认娃哈哈的品牌延伸战略,还一针见血指出春兰从空调行业老大地位滑落的症结。他就像个"愤青”,把许多知名的中国企业都数落个遍,自信的底气就源于他从特劳特那里学来的"定位理论,以及践行的成绩。
他和团队给加多宝(原王老吉)做战略定位咨询,花了整整七年时间,帮助偏居一隅、年销售额只有1.5亿的广东饮料小厂,一跃成为中国罐装饮料的龙头老大,10年时间,帮助加多宝做到200亿规模。一年时间,他和团队协助香飘飘奶茶将销量翻了一番,达7亿杯,号称可以绕地球两圈。方太超越西门子成为高端厨电领导品牌。
但他批判的小米科技,更是近年来被人按像素级复制的商业奇迹,创始人雷军用4年时间,将小米手机的销售额从零变成700多亿。
两个商业奇迹,一个来自传统的饮料行业,一个是科技公司;对垒双方,一个是“定位理论”的成功实践者,一个手握当红“互联网思维”。邓德隆隔空喊话,雷军未见回应。邓德隆自诩我没有让他请教我的意思,只是提醒他战略上已经出了大问题,而且这些问题是致命的战略问题。我特别希望小米好,中国这个时代就是靠企业家。
那么,在邓德隆看来,小米出了什么“致命的战略问题”呢?
“我们现在想到小米,会想到什么?一定是手机,而且是直销的手机。顾客的心智对品牌定位了,那么,所有战略和其他资源都要围绕这个定位展开,不能一厢情愿说要做平台,要做生态。做企业不能从自己出发,一定从顾客、潜在用户的心智定位出发。”在邓德隆看来,小米的平台和生态战略侵蚀的正是小米赖以迅速崛起的"直销手机“定位。
定位理论源于美国商业战略专家杰克·特劳特在1969年的《通用电气为何不听忠告》的论文,该论文开创了定位理论,并在四十多年的实战中不断完善。因为机缘巧合和不懈努力,邓德隆成了特劳特的中国合伙人。根据该理论——企业竞争的战场不在货架,也不在于促销季,更非广告公关战,而在于消费者的心智,在于消费者对品牌的认知,品牌创建于顾客心智之中。
一语蔽之就是:品牌的意义也即在顾客心智中代表某个品类,进而成为顾客消费某个品类的首选。比如,说到可乐,你会首先想到可口可乐;说到凉茶,你会首先想到加多宝。企业要做的就是定位——就如同《盗梦空间》里在最底层意识里植入思想一般,在消费者心中牢牢植入不可磨灭的印象。
邓德隆认为小米在广大消费者心目中的定位,就是”直销手机“。利用互联网来直销手机,省去中间环节费用,低价,让顾客觉得性价比高。低价是直销手机定位带来的结果。也就是说,它是因为作为直销手机而低价,而并不代表小米等于性价比高的手机,更不意味着它可以将高性价比概念延伸到任何其他产品线。
显然,这与雷军一直强调小米手机的定位不同,在雷军的定义里,小米是一款”为发烧而生“的手机。两人的判断不同,导致了对其后战略的分歧。
根据定位理论,实施品牌延伸,长期来看将导致顾客心智认知混淆,模糊品牌认知,最终破坏品牌苦心培育的心智资源,使品牌贬值。此前,邓德隆和他的团队在加多宝、香飘飘实践中,就曾劝说公司领导人毫不留情砍掉与主攻业务之外的业务,哪怕那些业务的规模都已经过亿。香飘飘砍掉了奶茶连锁店、年糕、房地产。加多宝更是在连续10年保持铁罐装不变。其目的就在于要在消费者心目中牢牢植入品牌认知。在邓德隆看来,这些细分的市场空间已经足够大,深耕下去,还能牢牢控制市场,这也是加多宝一罐凉茶能卖200多亿的秘密。
在拥有数千亿规模的手机市场中,能坚守好阵地、保住基本面,已经尚属非常不易,在邓德隆看来,尚未达到行业领导地位的小米,这时候贸然将品牌延伸到平板、电视、路由器等领域,甚至做起了智能家居,都以单一品牌全覆盖,这样做的后果就是——在各条产品线发力越猛,消费者对该品牌的认知就越模糊,提起小米却没一个清晰的&# 34;做什么的印象,对品牌的根系破坏就越厉害。#p#分页标题#e#
事实上,雷军也一直强调他的”互联网思维“是:专注、极致、快、口碑。强调打造"爆款”。但当小米手机以惊人速度崛起后,雷军认为他可以复制小米手机的成功到其他硬件领域,并且围绕着小米手机,形成一个闭环的智能硬件生态圈。
邓德隆显然并不这么认为。此前他就表示,娃哈哈与香港达利集团联手高调推出娃哈哈童装,没有取得预期成果;茅台品牌如日中天,无法帮助茅台啤酒、茅台红酒实现市场突破,根本原因也是品牌延伸并不能借用到品牌在另一个领域中的声誉。更重要的是,这会反噬原品牌的价值——这娃哈哈,到底是卖纯净水的?还是卖童装的?被搞糊涂了。
同理,单一品牌覆盖所有产品,也会引来这个认知失调和形象模糊。
如果主营业务做得非常好,需要延伸时,邓德隆建议“雷军要向马云学习,用一个新的定位、一个新的品牌、一套新的战略把握其他行业的机会,马云并不是把所有的产品都冠上淘宝的名字,比如淘宝支付、淘宝旗舰店,而是阿里巴巴、淘宝、天猫、支付宝,在每一个地方都有战略定位,围绕它有套环环相扣的战略配称,从而建立起强大的品牌群。”
加多宝也是在坚守近10年的红罐凉茶后,才在2010年,推出昆仑山矿泉水。
在科技界摸爬滚打多年,雷军不会没注意到这点。虽然近期以来,小米接连推出平板、手环、空气净化器等诸多产品,但在手机布局上,除了主力的小米手机外,在低端上以红米为品牌,最近又推出高端定位的小米NOTE。雷军似乎要打造一个:低端—红米、最具性价比—小米、高端—小米NOTE的品牌矩阵,覆盖高中低端,又有一定的隔离。
对此,邓德隆说:"我几乎可以肯定的告诉大家,这是成功不了的,本来在2000、3000元这个中高端市场小米是有一点机会,但是它推出红米手机后就完全没机会了。“
他给出了理由:”看小米的成绩单就知道,手机台数增长3倍,但营业额只增2倍。就是说红米增长得太快,这是一种肥肉型增长,实际上把小米的战略潜力透支掉了。原本,小米在顾客心智中是通过网络直销的手机,是一个比较HOT,有一定时尚的品牌,但是红米推出,把小米直接拉到是一个便宜货的认知之中,别忘了,特劳特先生的告诫,商战不是产品之战,而是认知之战。“
他进一步指出,如果品牌在潜在用户心智中已经被定位为”便宜货“,这时候再推出高价产品,已经严重违背了潜在用户的心智定位,是很难成功的。”缺什么,就补什么。越想做高端机,越想证明自己并不是便宜货,也有旗舰机,但旗舰机热销是根本实现不了的,这就导致大家认为小米就是卖不了高端,就越是作实了便宜货的认知。“
围绕着小米模式的争论,邓德隆试图在证明——定位理论同样适用于互联网时代,加多宝的传奇在互联网时代依旧可以复制。他曾说,"移动互联网时代的来临,真正开启了定位时代来临的序幕。移动互联网使竞争与信息猛然剧增,可以说,没有定位的品牌根本不可能生存,反之拥有定位的品牌,全世界的大门都将被你打开。”
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所谓中小企业,通常特点是产品或服务品种单一或较少,企业规模普遍不大,组织结构相对简单,管理方式较为单一,人员素质相对不高,在激烈的市场竞争中容易处于劣势。
截止2012年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。
根据赛迪经略《2013中国中小企业管理健康度蓝皮书》,2012年中国中小企业管理健康度指数为61.1,水平偏低,总体处于“亚健康”状态,其中基础管理健康度指数为63.1,而战略管理健康度指数仅为56.5。所谓战略管理评价,是对企业的战略制定、战略实施、执行评估与调整等方面进行全面、系统评价;而基础管理评价则是对企业的组织管理、制度体系、流程体系、人力资源管理、目标与计划管理、经营绩效管理等进行综合评价。
调研发现,在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。
从不同维度来看,企业的管理健康度水平差异较大。从企业属性来看,外资企业管理流程规范,私营企业管理模式粗放。从区域分布来看,呈现“东中西递减”态势,东部地区企业管理体系较为完善,中西部地区相对落后。从企业规模来看,健康度水平与企业规模存在“正相关”,企业规模越大,内部管理越规范。从成长阶段来看,呈“两头低、中间高”的特点,成立6-9年、处于快速成长期的企业健康度水平最高。从行业分布来看,“高精尖”行业普遍高于传统行业。
从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?
中小企业普遍势单力薄、竞争力弱,难以与大企业进行直接竞争和抗衡,参与市场竞争时应扬长避短、避实就虚,选择和填补大企业忽视的区域、细分市场等,为自身的发展壮大寻求必要的空间和时间。
山西南风集团奇强洗衣粉的发展战略首先是确定产品定位,选择国内外大型企业忽视的农村市场,采取“农村包围城市”的策略,取得全国产销量第一的业绩。
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和所有线上平台一样,母婴类电商在运营初期,大多依赖于搜索引擎的流量。
妈妈们遇到问题首先想到的是去百度寻求答案,提问的目的明确并且急需解答。在这种情况下,产生的信息多以问答式或简短的资讯为主,很多经营这一品类的平台只需买断词条,或让专人在问答中植入平台名称即可,导流相对轻松,获取流量成本较低。
2014 年 3 月,蜜芽宝贝独立平台上线。在此之前,蜜芽宝贝是一家淘宝四皇冠店铺,专门销售国外母婴品牌的产品,已经积累了一批忠实用户。建立独立平台之后,蜜芽宝贝将定位清晰地放在只销售进口商品,加上国外仓储的配备,让前期淘宝沉淀的流量自然地过渡到新的零售平台上。
零售平台的导流方式各不相同,取决于创始团队的方向判断。在这个新用户获取成本在80 ~ 400 元不等的行业里,贝贝网和蜜芽宝贝都赢在前期的流量获取成本较低,但这是一种有限的资源。
既有的传统模式正在被颠覆,而潜力市场却在迅速扩容,母婴电商受到资本市场一片叫好。
2014 年 7 月,年轻母亲社区“辣妈帮”获得 2000 万美元的 B 轮投资。随后,蜜芽宝贝宣布完成 B 轮融资,金额同样为 2000 万美元。8月,母婴特卖平台贝贝网宣布获得 1.5 亿元人民币融资。
资本的大热意味着母婴电商已经成为新热点。而其对流量的关注,也开始从搜索引流转向沉淀用户。
事实上,在引入流量后,零售平台除了产品和服务,还需要内容支撑,否则会让平台在用户黏性的把控上略显被动。释放妈妈们交流的欲望,并让她们获得真实可靠的知识,这些都是母婴行业沉淀用户、提升用户黏性的关键。
如果用户没有很好地被沉淀,引进流量的成本会越来越大,这让零售平台不断寻求平衡的方式。目前,零售电商沉淀流量最简单直接的方式,就是找到在沉淀流量方面比较在行的合作伙伴。
11 月,国内儿童品牌 ABC 与摇篮网牵手,合作开设“潮童”栏目,提供一个可以让家长交流、探讨如何穿搭的平台。这便是一个典型的在宣传品牌的同时增加受众黏性的案例。
流量的一端是用户,另一端牵着商家。抓“信任”,是商家观察妈妈人群诉求后选择的策略。妈妈团支撑起的母婴生意,早已不是一门流量生意,而是一门经营人的生意。流量因需求的精确性变得具象,变成一个个具体的人。如何在面对人的基础上找到公约数,成为母婴零售电商制胜的突破口。
如果说零售平台是以卖货为目的,则母婴社区的经营更偏感性,在用户黏性的把控上也会更到位。
2007 年上线的宝宝树,带着深耕母婴社区的决心,看准了妈妈们在记录、交流、消费、知识上的需求,在育儿交流和记录这块领域里一扎根就是 7 年。
为了能更好地服务妈妈们,2012 年宝宝树成立 BI 团队,并配备了 200 人的呼叫中心,统一收集和处理数据,反馈到“宝宝树平台小组”,由他们对用户行为和需求点进行分析,再输出给其他部门。
宝宝树将妈妈们的需求按时间段分为 5 个阶段,覆盖从备孕到孩子 6 岁范围。简单直接的呈现,使得用户与用户之间的交流更精准,互动后产生的内容也更具可读性。
“抓住源头用户是关键。”宝宝树高级 VP魏小巍这样对《天下网商?经理人》记者解释,信息的记录和分享是宝宝树带给用户最直接的产品功能,7 年深耕的成果是,月近 1 亿的独立UV,国内 80% 的上网妈妈在这个社区里讨论育儿经。
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编者按:战略的另一个极端是走向个性化的反面,完全用普遍规律来套具体企业,从导致企业无法真正形成自己的独特发展模式,更不用说寻找到自己独特高效的发展哲学.
战略规划的关键是用精神分析法找出企业根本发展哲学。
那跟着小编去看下企业战略中的发展哲学吧
所谓战略规划,就是制定组织的长期目标并将其付诸实施,它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段,第一个阶段就是确定目标,即企业在未来的发展过程中,要应对各种变化所要达到的目标。 第二阶段就是要制定这个规划,当目标确定了以后,考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标,这就是战略规划。 最后,将战略规划形成文本,以备评估、审批,如果审批未能通过的话,那可能还需要多个迭代的过程,需要考虑怎么修正。
我们发现,企业在成长过程中存在三种战略发展模式,一种是有意识的战略发展模式,一种是无意识但其原理暗合了某种成功发展模式,另一种则是运气,完全是特定时空背景下偶然获取的成功.
发展战略模式真的存在吗?如果存在的话,它又主要存在于什么地方?我们又如何来发现它的存在?然后根据企业新的发展背景和新的发展目标要求,如何来发展这一战略发展模式?这几个问题其实才是战略咨询和战略规划者应当竭尽全力深入研究吃透以后应当回答的战略核心问题.可以这样说,当我们能够回答出一个企业过去现在及未来的发展模式,也就能够深刻洞察该企业行为之下隐藏的发展哲学,那么,我们也就能够正确把握住企业战略的核心和根本主线,而其他所有体系和内容,均是围绕此核心和主线和展开,支撑此一发展哲学实现的支持配套措施而已.如此,我们对于企业的战略就达成了真正的既有高度深度又有极强可行性的战略规划,企业成功路径即可被咨询顾问和企业领导确切把握.
下面来一一回答以上几个重大战略问题.
答案是存在的.存在的原因有三,既有宏观中观又有和微观的原因.宏观的原因是世界经济与国家经济发展过程在不同的阶段存在着一些不同的成功规律,一个企业要真正取得巨大成功,必须与世界经济和国家经济共振,因此,要研究企业发展成功规律,世界经济国家经济区域经济的发展规律吃透并且把握住是需要的,此为宏观规律原因.在中观上,行业发展过程中的不同阶段和不同地域也同样有一些自己相对个性化的一些可成功的规律,只要你企业从事的是与该行业有关的事业,那么一个企业发展要成功,必然也需要符合本行业发展的内在规律和基本发展逻辑,否则无从谈起.在微观上,一个企业要成功,大家都已经做了许多有价值的研究,总之一句话,就是行业可做,但做同一行业的不同企业却没有能够同样成功,那自然是在企业微观管理上存在着一些成功之道,成功企业得道了,而失败企业失道.
许多企业家和咨询专家天天在用什么宏观环境分析工具,中观行业分析工具,企业内外部SWTO分析等一大套工具,但其实心里根本不明白为什么要用这些工具,时间长了不是成了工具迷信,就成了为工具而工具,流于三流角色.其实呢,之所以要用这些工具,恰恰正是为了通过科学严谨全面深入的客观分析,找出企业当时当地和未来一定时期之内所处的宏中微观环境,进而能够准确把握企业成功发展之道的宏观规律/中观规律/微观规律,并且与企业的现实实际情况及可预期的竞争态势相结合,最终得出企业可行的发展道路,重新修订或变革或坚持企业原有的根本发展哲学.
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汇源果汁是由中国汇源果汁集团生产的一系列果汁产品,是中国果汁行业第一品牌。1996年刘先银撰文提出“山区绿化,农民致富,国家创汇”的发展战略。下面一起看下汇源果汁的企业发展战略。
汇源集团成立于1992年,经过20余年的发展,在全国各地成立了140多个经营实体,链接了1000多万亩优质林果、蔬菜、粮食、畜禽等种植养殖基地,建立了基本遍布全国的销售网络,构建了农工商紧密结合、一二三产业互相支撑的全国性农业产业化经营体系。以果汁产业为主体,形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的产业格局。1996年刘先银撰文提出“山区绿化,农民致富,国家创汇”的发展战略。
汇源集团拥有200多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。原浆生产的水果冷破碎、浓缩果汁生产的超微过滤、饮料灌装的UHT超高温瞬时灭菌和无菌冷灌装等项工艺技术,均处于世界领先地位。通过了ISO9001、HACCP、ISO22000、OHSAS18000、ISO14001等质量、安全、环境管理体系认证,通过了美国FDA、GMA、英国BRC、欧盟SGF、犹太KOSHER认证。纯果汁和中浓度果汁饮料的全国市场份额多年保持在50%和40%以上。浓缩果汁和部分饮品出口5大洲的30多个国家和地区。
汇源果汁累计消化160多亿公斤果蔬粮奶等农产品,带动了数百万农民奔小康,促进了农业和农村经济持续发展。累计缴纳各类税金上百亿元,向社会公益、慈善事业捐献、赞助资金、物资价值5亿多元。
汇源集团荣获中国驰名商标、中国名牌产品、中国饮料市场产品质量用户满意第一品牌、农业产业化国家重点龙头企业、全国农产品加工业示范企业、全国工业旅游示范点、全国轻工行业先进集体、全国就业和社会保障先进民营企业、企业社会责任突出贡献奖等殊荣。
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发展战略指企业如何实现发展的战略理论。发展战略包括四个部分:愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向,战略目标明确了企业的发展速度与发展质量,业务战略明确了企业的战略发展点,职能战略确定了企业的发展能力,通过四个上下相互支撑的组成部分,形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。
一个企业,发展战略,也就是它一个持续发展的规划,该怎样合理的制定企业发展战略呢?
愿景是指企业想往哪个方向发展.愿景非常重要,如果一个企业的愿景不明确,肯定在持续经营中会出现很多的问题.很多企业不太注意愿景,认为不过是一段文字描述,很虚无.其实愿景对一个企业非常重要,关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景,并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认,并真的往这方面去做.真心想要做未必做的成,但是有成功的可能,如果不真心看中愿景那肯定是做不成的.在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节.一个企业提出的愿景是一个长期的目标.因此正是因为从长期的角度来考量,企业必须在运营的过程中保持一贯性,而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值.所以说愿景一定是企业长期的目标追求.
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小米科技董事长兼首席执行官雷军在今天上午举行的2014中国(深圳)IT领袖峰会上表示,互联网是赢家通吃的行业,“狭路相逢勇者胜”,竞争异常激烈,因此价格战层出不穷。某些互联网公司不打价格战是因为一开始就是免费。面对市场变化,互联网公司必须足够快,及时对用户需求做出反馈。
我们极其强调专注,为什么呢?因为不专心,你肯定做不好手机。一般的传统的手机公司最少做50个型号。其实做50个型号我就在想他们的老板真的用过这50款手机吗?我不相信。因为测试一款手机你不用几个月,你根本不知道这个手机好不好。我们彩电企业,每年最少做50款彩电。我在做彩电的时候,我一搜49寸,无论哪个公司都有十几个型号,代码有20、30位,数字加拼音再加数字,鬼都记不住。我过去用的57部手机,只有你很专注、产品很简洁,当把一款产品做到天文数字的时候,才能真正做好。
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可持续发展的核心思想是,经济发展,保护资源和保护生态环境协调一致,让子孙后代能够享受充分的资源和良好的资源环境。同时包括:健康的经济发展应建立在生态可持续能力、社会公正和人民积极参与自身发展决策的基础上;它所追求的目标是:既要使人类的各种需要得到满足,个人得到充分发展;又要保护资源和生态环境,不对后代人的生存和发展构成威胁;它特别关注的是各种经济活动的生态合理性,强调对资源、环境有利的经济活动应给予鼓励,反之则应予以摈弃。
所谓可持续发展战略,是指实现可持续发展的行动计划和纲领,是国家在多个领域实现可持续发展的总称,它要使各方面的发展目标,尤其是社会、经济与生态、环境的目标相协调。1992年6月,联合国环境与发展大会在巴西里约召开,会议提出并通过了全球的可持续发展战略━《21世纪议程》,并且要求各国根据本国的情况,制定各自的可持续发展战略、计划和对策。1994年7月4日,国务院批准了我国的第一个国家级可持续发展战略━《中国21世纪人口、环境与发展白皮书》。
那么问题就是企业怎么做到可持续发展战略
随着可持续发展呼声的不断增高和人们意识的不断增强,企业的环境行为正面临着日趋严峻而现实的压力。
首先,有关环境的法律和法规的相继出台,对企业的环境行为施加了越来越多的约束力。在国际上,全球性、区域性的环境保护法律文件所涉及的领域日趋广泛,且多与国际贸易挂钩,这使得贸易壁垒正在从关税壁垒转向更为苛刻的绿色壁垒;在国内,《中国21世纪议程》的制定以及“可持续发展战略”作为一项基本国策的提出,已经为国内企业指明了一条可持续发展道路,而1996年以来实施的与国际接轨的ISO14000系列标准更为企业的环境行为提出了明确的标准和规范。
其次,面对资源、能源的过度开采和环境的日益恶化,人们的环境观念发生了根本性的改变。“自然资源取之不尽”、资源是“自由取用产品”的观念已经被摈弃,人们开始认识到自然资源和环境容量都是有限的,应当将以“高投入、高消耗、低效益、低产出”为主要特征的“资源型经济”改变为“节约型经济”,企业应当把“可持续性”作为长远的企业战略来规划实施。
再次,市场对“绿色产品”的消费需求,拉动企业采取相应的环保措施,保持生产和盈利的持续性。目前,越来越多的消费者更倾向于“绿色产品”的消费。在这种消费趋势的影响下,企业为了赢得市场,追求经济效益,就必须摈弃以往高污染产品的生产而代之以“绿色产品”,在给消费者和市场带来生态正效应的同时,保持乃至增加市场份额,增强企业在现代社会环境下的竞争力。
总之,无论是整个社会的发展趋势还是企业自身发展的需要,都要求企业将可持续发展提高到企业的战略高度来考虑。
传统的,尤其是营销学中的产品生命周期是根据产品的市场寿命划分的,即从产品进入市场开始至退出市场的时间内,依次经历介绍期、成长期、成熟期和衰退期。随着可持续发展观念的不断深入,新的从可持续发展角度出发划分产品生命周期的方法正更多地被提出,将产品的生命周期划分为以下四个阶段:产品开发、产品制造、产品使用和最后产品的处置。基于产品生命周期的企业可持续发展,即为在不牺牲企业产品的质量和功能前提下,系统地考虑到企业的生产过程及活动对环境造成的影响,使产品在整个生命周期中对环境的负面影响最小,资源利用率最高,从而达到企业生产的可持续性。
从产品开发的角度看,应该在概念设计和详细设计过程中,着眼于产品整个生命周期的各阶段,强调产品设计开发的生态性,这是可持续发展对产品开发提出的新要求,也是产品开发基于可持续发展思想的新思路这种思路应该贯穿于整个产品生命周期,是有别于传统观念的可持续发展思想的具体体现。它要求在产品设计中除了要考虑产品的生产费用最小,经济效益最高,以及保证产品功能、质量等原则外,还要将生态原则体现在设计中。
“可持续发展战略”及其在社会经济活动中的实现途径正越来越成为各界有识之士关注的焦点,企业也在这股不可逆转的发展潮流中面临着新的挑战与机遇。现代企业不再只是人们从事经济活动的基本单位,更是人们从事生态活动的基本单位,其行为必须同时兼顾经济效益与社会效益。如何在可持续发展的理念下谋求自身的生存与发展,把经济效益和社会效益的协调与结合作为新的目标,是现代企业战略制定中的一个重要问题。
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截止2012年底,我国中小企业数量达4200多万家,占全国企业总数的99.8%,贡献GDP的58.5%,贡献外贸出口额的68.3%,贡献税收的52.2%,解决超过80%的就业,已经成为我国经济社会发展中的重要力量。但是,当前我国中小企业总体竞争力弱、管理水平低、可持续发展面临挑战等问题依然突出。
根据赛迪经略《2013中国中小企业管理健康度蓝皮书》,2012年中国中小企业管理健康度指数为61.1,水平偏低,总体处于“亚健康”状态,其中基础管理健康度指数为63.1,而战略管理健康度指数仅为56.5。所谓战略管理评价,是对企业的战略制定、战略实施、执行评估与调整等方面进行全面、系统评价;而基础管理评价则是对企业的组织管理、制度体系、流程体系、人力资源管理、目标与计划管理、经营绩效管理等进行综合评价。
调研发现,在战略管理中存在全局意识不强,规划执行不到位,评估机制缺失等问题;在基础管理中存在职责不明确,权责不匹配,制度不完善,信息化应用水平低,人力资源管理理念滞后等问题。
从不同维度来看,企业的管理健康度水平差异较大。从企业属性来看,外资企业管理流程规范,私营企业管理模式粗放。从区域分布来看,呈现“东中西递减”态势,东部地区企业管理体系较为完善,中西部地区相对落后。从企业规模来看,健康度水平与企业规模存在“正相关”,企业规模越大,内部管理越规范。从成长阶段来看,呈“两头低、中间高”的特点,成立6-9年、处于快速成长期的企业健康度水平最高。从行业分布来看,“高精尖”行业普遍高于传统行业。
从现实情况来看,中小企业为了生存和发展,往往仅能关注企业短期利益,忽视或无暇顾及长远利益。中小企业有没有必要进行战略管理?战略管理能否帮助企业解决生存和发展问题?中小企业战略管理如何开展、如何有效落地?
中小企业积极参与国际化竞争趋势越来越明显,但在构建国际营销渠道上与大型企业显著不同。大型企业可以自主建设强大的海外营销网络,甚至子公司、分公司体系,实现对产品流通渠道的控制。中小企业的产品或服务可以采取“搭船出海”的策略,为大型企业提供配套产品与服务进入国际市场。
“搭船出海”战略的另一应用是为某些进驻中国的跨国公司提供代工生产,然后借助跨国公司的强大销售网络进入国际市场;中小企业还可以与进行外商多形式合作,依靠成本优势,借用外商的资金、技术、渠道和管理,解决自身发展在相关方面的不足。
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常言道,天下生意,无非“纵横”二字。要么纵向发展,一口鲜,吃遍天;要么横向扩展,把触角伸向各个新领域。“双十一”悄然而至,似乎又到了阿里主场秀的时候,距离阿里赴美上市已经一个多月,万众瞩目的光环下,阿里终究不负众望,这个当口,腾讯当然也不会闲着,那我们就来剖析一下阿里和腾讯这两大互联网巨头究竟在布局些什么。
还记得阿里上市前疯狂收购投资的行为吗?从雅虎搜狗到美团快的打车,从中国万网、宝尊电商到微博陌陌UC浏览器,从虾米优酷华数到恒生电子、天弘基金,阿里的收购和投资已涉足搜索引擎、本地生活、电商服务、社交移动互联网、文化娱乐、金融等等领域,阿里的横向发展,注定要将触角伸向越来越多的新领域,医疗市场、大消费市场,我们拭目以待。
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从1997年进入中国那天起,就宿命般地成了中国家电市场淘汰赛的牺牲者,一连串的“救赎之战”,却总事与愿违,2009年2月,伊莱克斯这个在全球叱咤风云的国际家电巨子不得不关闭其在中国最大的生产线——长沙中意冰箱基地,其后在国内冰箱市场日渐萎缩,甚至在大部分城市消失。10余年的中国之旅落得如此狼狈不堪,正是一系列的失误造成的。
瓦伦堡家族在全球商界可谓叱咤风云,爱立信、ABB、沃尔沃、斯堪尼亚重型汽车公司、SAS航空公司……这些公司的最大股东是同一个家族,即瑞典瓦伦堡家族。1990年代中后期,瓦伦堡家族在斯德哥尔摩股市所占份额超过了40%,其龙头企业伊莱克斯电器在全球年销售额也达到1380亿元人民币。
1996年10月,伊莱克斯做出兵进中国的“作战命令”!
第一局:绥靖之祸(1996~1997年)
为了快速布局中国,缩短投资回报期,伊莱克斯公司借鉴当时跨国企业的普遍做法:收购竞争实力不大的本土制冷企业,在短时间内获得快速发展,还可绕过政策上的限制。
★绥靖中意
为了寻找到跳板,伊莱克斯找到了长沙中意冰箱厂。中意此时正连年亏损,濒临破产。“一个锅要补,一个要补锅”,没费什么工夫,伊莱克斯便以4亿元人民币轻松获得长沙中意60%的股份。依靠这个信手拈来的生产线,伊莱克斯产能迅速提高。默默无闻的中意冰箱摇身一变,成为闻名全球的伊莱克斯,一时之间,伊莱克斯推出的新静界冰箱源源不断从长沙流往各地,品牌知名度甚至达到32%.
这种局面没有维持多久。此时的中国家电品牌已经多年征战,形成了一整套行之有效的竞争手法,海尔、美菱等国产品牌已经非常善于利用概念战、功能战、价格战来对付外资品牌。
美菱率先推出纳米概念冰箱,迎战伊莱克斯的新静界,海尔紧随其后推出变频冰箱,科龙则不失时机打出生态保鲜牌。这些新颖的概念,在消费者眼里时尚而卓越,毫不逊色于伊莱克斯的新境界。仓促上马的伊莱克斯显然还没有做好与本土品牌对决的准备。为了应对本土品牌的概念战,伊莱克斯采取了跟随老对手西门子的策略,推出智灵系列和省电奇兵系列。
面对伊莱克斯,本土品牌毫不犹豫地开始阻击。
海尔率先采用电子温控技术,推出一款日耗电量仅0.48度的全频冰箱。这款冰箱几乎只有伊莱克斯冰箱能耗标准的一半。海尔还在各地大规模投放“噪音一半,省电一半”的广告,从气势上压倒了伊莱克斯。
同时,新飞、长岭也纷纷打出节电牌。
伊莱克斯因为采用的是中意生产线,还没来得及进行技术升级,不得不继续使用机械温控技术,但这种技术生产的冰箱根本无法和海尔相比,意识到问题严重性的经销商纷纷对伊莱克斯提出加快技术投入的建议。然而,此时欧洲市场战意正酣,伊莱克斯总部无暇顾及中国市场。
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★危机初现
此时,伊莱克斯产能继续扩大,质量问题也开始频繁出现,在缩小投资的战略前提下,伊莱克斯冰箱的技术也没有进行升级。尽管伊莱克斯的技术人员马不停蹄,但质量问题依然成为品牌的致命伤。1997年11~12月,质量投诉一度达到11.2%.质量成本大幅度上升,也加剧了伊莱克斯品牌低端化的不良传播。
在冰箱生产材料的选择上,伊莱克斯也出现疏漏,因为内胆材料的热胀冷缩系数测算不准,材料不过关,冰箱频繁出现内胆裂纹现象,这不但导致水分渗漏,生锈,而且还导致耗电剧增,一时间,投诉四起。
品牌与质量的名不副实,导致伊莱克斯信誉度直线下降,甚至一度被市场认为是个只耗电不干活的废物,1997全年伊莱克斯卖出了1万台冰箱,亏损1.5亿元。伊莱克斯陷入困境。
第二局:全盘“中国化”(1998~2003年)
1997年12月,伊莱克斯做出撤出中国的决定。撤出的代价是至少要再投入6500万美元才能收拾残局。面对这种肉包子打狗式的投资,瓦伦堡家族毫不客气地否决。
此时,摆在伊莱克斯中国面前的只有一条路,扭亏为赢,而且是在拿不到一分钱投资的前提下!
背水一战,伊莱克斯选中了时任百事可乐食品(中国)总裁的刘小明。投桃报李,刘小明给了伊莱克斯总部一个承诺,不要瓦伦堡家族一分钱,保证让伊莱克斯咸鱼翻身!两者一拍即合。
刘小明中选的原因只有一个,中国市场需要一位熟悉中国本土文化的人来打拼。
刘小明最清楚自己的身价,他提出要求:市场他全权负责,伊莱克斯每年收取销售额4%的品牌使用费。条件苛刻,但困于市场泥潭中的伊莱克斯,已经缺少讨价还价的资本。
★舍弃高端,保住市场
在刘小明看来,伊莱克斯已经在消费者心中形成了质量欠佳的印象,重回高端却无资金,逆水行船不如顺水推舟,将销售重心由中心大城市移向二、三级市场,在中低端市场寻找新出路。
1998年1月,刘小明宣布了他的市场方案:利用品牌势能,挖掘中低端市场价值。别无选择的伊莱克斯总部默许了刘小明的策略。
为了在中低市场取得份额优势, 伊莱克斯首先进行了渠道变革。伊莱克斯不惜给经销商高于海尔等其他品牌5%以上的年终返利,并且保证冰箱经销商都能得到8%以上的纯利。在国际品牌中伊莱克斯给经销商的返利是全行业最高的。
依靠巨大的返利诱惑,伊莱克斯先是和国美签订了20亿元的订单,随后海尔、新飞等品牌的一些经销商也被拉进伊莱克斯的代理阵营。
在营销策略上,为了迎合中低消费人群的文化心理,伊莱克斯采用适合二、三线市场的亲情化、平民化的路线,推出“超值弃旧,以旧冰箱折换一台伊莱克斯吸尘器或电水壶行动”,甚至送饮料、送一年电费、送购物优惠卡等。
在价格策略上,伊莱克斯毫不迟疑地祭出降价大旗。伊莱克斯将冰箱平均售价降低到比西门子便宜20%~30%的水平。这对于那些喜欢洋品牌的消费者而言,是不可想象的价格。一时间各大卖场抢购风潮迭起。
让利、平民化、价格战,三大策略让伊莱克斯得到了梦寐以求的市场预期,1997~1999年,伊莱克斯市场份额大幅上涨,年增速达到100%.
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★高歌猛进,多元扩张
1999年,渡过了最初的难关后,伊莱克斯在中国高歌猛进。尝到了充分放权的甜头后,瓦伦堡家族在随后的日子里选择了袖手旁观。
刘小明的政策极其务实:多卖,多占市场。
依靠伊莱克斯的品牌带动在冰箱行业初试身手之后,刘小明认为应该继续挖掘伊莱克斯品牌势能,把利益最大化。
为了达到这个目的,伊莱克斯中国进行大规模的并购与合资,产能快速扩张。刘小明引进香港风投,以3800万元人民币并购南京伯乐冰箱厂,又租赁生产线,贴牌生产洗衣机、小家电和整体厨房。
2000年,伊莱克斯与杭州东宝空调公司签订合资协议,增加空调业务。
伊莱克斯的多元化扩张得到了不错的市场回报,在很少投资的情况下产品线规模不断扩大,产品品类不断丰富。2000年其冰箱市场份额升至6.5%左右,2001年更是高达8.9%.
4年时间,伊莱克斯果真咸鱼大翻身。
★冰山放水
1998年的第一次价格战,让伊莱克斯尝到了甜头。为了巩固战果,伊莱克斯决定再次祭出降价大旗,而此时伊莱克斯空调业务开始进入市场,需要一个开门红。2000年7月,伊莱克斯在北京、上海首先开闸放水,空调价格降幅最大达35%,随后跌破业内人士认定的成本价2300元,伊莱克斯冰箱均价也降到2450元左右,甚至有些产品降至2000元以下。
面对伊莱克斯的挑衅,西门子率先迎战,推出2000~3000元的中档空调;TCL随后卷入,180升冰箱的市场价格由2000元降到1580元。
海尔、科龙、美菱、新飞当月市场在价格战的威胁下出现大幅波动,科龙当月销售下降了3.3%.
应对不一的本土品牌似乎给了伊莱克斯崛起的机会,2002年伊莱克斯的市场规模扩大到了30亿元人民币。
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★王子变农夫
进军二线市场、价格屠刀政策以及低成本扩张,给伊莱克斯中国公司争取了可观的市场份额。但是巨大的销售费用事实上吞噬了伊莱克斯的利润空间,在规模膨胀的背后,伊莱克斯连续6年亏损。2002年,伊莱克斯小家电每100元销售额竟亏损55元。
不仅如此,伊莱克斯的市场操作模式、产品价格水平、企业文化及品牌形象,几乎与中国二线家电品牌没有什么区别。2002年,伊莱克斯高端市场全线沦陷,伊莱克斯的形象从王子变成了农夫。
另外,伊莱克斯投资建设的洗衣机和空调出现巨额亏损,到2002年12月,空调亏损接近6000万元,2003年严重亏损的杭州空调厂在瑞典总部的直接干预下被关闭。至此,伊莱克斯全线扩张策略已经事实上失败。
第三局:高端救赎
丢利润保份额、舍品牌套市场战略的弊端不断显现,伊莱克斯总部不得不考虑重新调整中国的市场整合。伊莱克斯必须回到国际品牌高端形象的定位上来。
2003年1月19日,在瓦伦堡家族的决议下,刘小明辞掉了总裁职务。
★压缩渠道,提价保高端
2003年2月,接替刘小明的总裁白桦志宣布摒弃价格战。为了配合形象塑造,在“不惜一切代价改进市场表现差强人意或未产生足够价值的业务”的思路下,伊莱克斯对原有的上百个品牌进行了整合,最终只保留了6个。
为了集中力量塑造形象,白桦志在渠道上选择收紧策略。白桦志认为中小城市的消费能力有限,与伊莱克斯的形象塑造需求冲突,把早期刘小明建造的二、三级市场全部放弃,而是把主攻点放在北京、上海等4个直辖市及8个省会大城市上,并且制订出比同类产品高10%的售价策略。
在高端就是高价的定位指导下,伊莱克斯首先推出了日耗电量0.62度、价格为3500元左右的自选、智冷双全两大冰箱系列。伊莱克斯希望两款新产品能在价格上给消费者造成一个高质量的印象。此时在中国的高端市场基本已经形成了海尔、西门子两家独大的战略态势,伊莱克斯杀回高端无疑是虎口夺食。
伊莱克斯推出两个系列新品还不到半个月,西门子突然宣战,推出4000元上下的新概念型宽带冰箱、零度冰箱。因为两家卖场基本重叠,而伊莱克斯的自选冰箱、智冷双全冰箱在外观和质感上都逊于西门子冰箱系列,消费者一进商场就被吸引到了西门子的展区,伊莱克斯显得冷冷清清,鲜有人问津。
海尔也毫不客气,就在伊莱克斯与西门子杀得难分难解之时,趁势推出自己的高档对开门冰箱、风直冷混合制冷功能三门冰箱、双门镜面外观冰箱等不同规格3大系列30多个产品。
而且,针对伊莱克斯的产品节电诉求,海尔针锋相对打出自己最擅长的节电牌,2004年7月推出的208L变频冰箱更是创下了节能纪录——日耗电只有0.49度。海尔变频冰箱上市几个月便占据了全国3500元以上高档冰箱最畅销前5个型号中的2个席位。
三大巨头的争斗,引来其他品牌纷纷参战。新飞大张旗鼓地推出欧洲节能标准“A++”系列30多个品种,科龙电器也毫不犹豫地携旗下3大品牌80余款冰箱参与这场混战。
伊莱克斯付出了巨大的努力,却落入车轮大战中,在西门子、海尔等众多家电品牌的阻击下,伊莱克斯不但没有改变低端印象,甚至在中小城市,几乎已经看不到伊莱克斯这个品牌,很多二、三线经销商都以为伊莱克斯已经退出市场。
★失算的高端回归
开局不利,但重回高端的决心不变。伊莱克斯在2005年10月又推出市面上少有的6档精确控温技术、温度和湿度同时平衡的双保鲜冰箱,且价格在4000元以上。
正在伊莱克斯逆市提价的关键时期,中国冰箱市场降价风潮突起。
为了在淡季夺取市场, 新飞突然在广州高调宣布,对其旗下15款主销型号冰箱降价。科龙电器随即响应,旗下80余款冰箱同时降价。
新飞、科龙的举措无疑点燃了冰箱市场的战火,几乎所有品牌都被拖入其中。
在国内主流品牌大幅度降低价格的同时,诸多外资品牌在巩固了其高端市场份额之后,开始向中端市场发力。西门子推出一款1686元的宽带冰箱,直接杀入中低市场,紧紧拖住伊莱克斯的后腿。
LG、松下则纷纷在高端市场推出价格低于伊莱克斯的特价机,并且全部打出6档精确控温招牌,在高端市场形成钳制之势。
伊莱克斯在集体的价格绞杀面前落魄惶然。
这一年,伊莱克斯亏损6000万元,此后两年一蹶不振,2007年伊莱克斯白色家电亏损上亿元,2008年长沙基地生产和销售的冰箱数量不足50万台。伊莱克斯元气大伤。
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★失利家电下乡
2008年,受金融风暴影响,全球家电行业出现整体性危机。
然而喜从天降。中国政府发起家电下乡活动,对农民购买家电进行补贴,中国市场的家电企业为争取下乡名额挤破了头。
然而,执意回归高端的伊莱克斯却认为,家电下乡是以适合农村消费的物美价廉的家电产品为主,虽然能够得到政策支持,但伊莱克斯依然确定走精品化产品路线。伊莱克斯宁可舍弃低端的利益,也要坚守住高端这个定位。
另一方面,伊莱克斯即便愿意利用这次千载难逢的机会抛售库存的中低产品,但由于早在2004年砍掉了几乎所有的二、三级市场经销商,也已经丧失了渠道。
与伊莱克斯的自相矛盾相比,家电竞争对手们早已忙得热火朝天。
通过下乡和适度的传统渠道竞争,2008年,海尔、美的和格力等白电企业净利润都过20亿元,此时伊莱克斯冰箱在中国市场的占有率已经萎缩至不到1%,包括洗衣机在内的其他产品市场占有率更是在10名之外。伊莱克斯失去了一次千年难遇的救赎机会。看着巨大的农村市场为别的企业带来的滚滚资金回报,伊莱克斯是不是悔青了肠子,外人不得而知。
2008年12月,入不敷出的伊莱克斯不得不在中国裁员850人。2009年2月,伊莱克斯销售进一步恶化,长沙冰箱工厂被迫停产,700名员工失业。
后记
2009年9月,除了保留江苏、浙江等8个核心省份4个直辖市的市场外,伊莱克斯冰箱在中国的二、三级市场,基本全线沦陷,在很多区县城市,已经鲜有人知道伊莱克斯这个品牌。而伊莱克斯的另一个主营业务洗衣机项目,因为无法承担巨大的渠道费用,也开始从各大渠道撤柜,向苏宁一家集中。
这一连串的举措表明,伊莱克斯在中国10余年的征战并未获得其想要的效果,瓦伦堡家族布局东方的梦想是那样遥不可及。
今天的伊莱克斯依然在中国局部市场艰苦奋战,最终反败为胜还是逐步收缩清理并曲线退市,目前尚无人知晓答案。
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教师职业三年人生发展规划(精选10篇)
教师职业三年人生发展规划怎么写?职业规划需要遵循一定的原则,对自己的认识和定位是重要的。在全球化的竞争之下,每个人都要发挥出自己的特长。为了大家学习借鉴,下面小编给大家整理了教师职业三年人生发展规划相关内容。
一、个人现状分析:
(一)优势分析:一开始工作就让我与一年级的孩子一起学习,孩子们那天真单纯的眼神,那似有若无的认真,那时常只想靠你近一点的亲切都是我喜欢我渴望的自然。我态度比较认真,工作负责,乐于学习,喜于探索,勤于反思。
(二)劣势分析:对小学英语教学经验和班主任工作经验比较缺乏;个人的基本功还要不断发展与提高,具体可以从这样几个方面来看:
(1)研究教材的能力还不够,不能准确地与文本对话,挖掘适合儿童的东西,不能结合学生的具体情况进行备课。
(2)教学实践经验不足,如提问技巧、过渡语言、评价语言、应便能力等还需要好好加强训练。
(3)教学研究能力较薄弱,不能把自己平时教学中遇到的问题转化为文字,不善于总结、积累经验。
(4)专业书籍及教育教学书籍读的较少,实践与理论常常不能对应起来学习,以后要多多加强阅读的数量和质量。
二、个人今后的发展目标
第一年:认真学习小学英语新课程标准,阅读一些关于教育的书籍,努力提高自己的理论知识水平,全面深入得认识新课程,新理念。把自己的学习心得及时记录下来,可以发到学校网站或博客上,也可作为以后研究与写作的材料。认真备好每堂课,努力上好每一堂课,并写好反思。争取把理论知识运用到实践中,在尝试应用的同时不断反思,在不断的反思中求得进步。写好师徒结对的总结,做好汇报工作。
第二年:充分应用新的理念指导教学,在教学中大胆实践,开拓创新,深入研究,探讨交流。平时多多请教指导老师和其它有经验的老师,把自己的课堂变成自我实现的舞台。撰写论文,总结汇报。
第三年:继续完善自身的专业素质和综合能力,力争使自己成为业务上不断创新,科研上有所心得,课堂上小有成就的教师,努力让自己成为学校的新生力量。
三、实现发展目标采取的措施
(一)让读书与学习成为习惯。现代社会信息日新月异,知识在不断更新,各种理念也时时进步着,作为一个教师,必须让自己与日俱进才能符合时代的要求。平时多读一点关于教育教学的理论,看一些比较有权威的教育专著,把自己的读书心得及时写成文章,积蓄力量与经验。
(二)认真钻研教材,科学备课。教科书是学生学习的主要材料,只有仔细地钻研教材,用心与文本进行对话,才能比较好地把握知识动脉,科学地备出教学育案,才能跟随孩子和时代的心跳。
(三)认真上课,及时反思,勤于笔耕,乐于探索。
(四)多动手,多动脑,特别是多动嘴,向有经验的老师多请教。争取能在指导老师和其它教研组的老师的帮助下,每个学期开一堂公开课,态度端正,实事求是,虚心接受指导与批评,改进教学方法,自我完善教学方式。
(五)重视科学研究与成果汇报工作。争取每个学期能写出1篇有质量的论文或此类文章。重视课题研究,争取能多参与或进行某些课题研究。
四、实现发展目标需要学校的帮助
要实现以上目标,自己的努力是不可或缺的,但是学校的力量却是有力支柱。给新教师配备一位指导老师,让新手在最短的时间里接受最好的训练,得到最有力的帮助,这个做法很好。我希望学校能给予新教师更多的关注与指导,比如在写论文时,能够得到相关老师的帮助,在有机会学习时,能多让新手学习与体会。
五、结束语
三年说长不长,说短不短,教师说平凡也不平凡,我相信只要用心学习,一切都不将成为空中楼阁。还是那句话,做人要知足,做事要知不足,做学问要不知足。
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2023教师专业发展规划目标及措施内容10篇
教师专业发展规划目标及措施有哪些?职业生涯规划的好坏必将影响整个生命历程。我们常常提到的成功与失败,不过是所设定目标的实现与否,目标是决定成败的关键。下面小编就跟大家聊聊关于教师专业发展规划目标及措施内容,希望能帮助到大家。
我一向从事中学英语教学工作,并且担任班主任工作,其间还管理着学校的网络。在学校领导和同事们的关心和指导下,我的工作取得了些许提高和成绩。但与此同时,我深深感到自我还有很多不足之处,还有很多方面需要好好学习。
一、我分析一下自我职业发展过程中的有利因素和不利因素。
有利因素:我毕业即从事初中英语教学工作,事业心强,思想上进,热爱教育教学工作,能全身心地投入到教育教学工作中;能很快地理解新的教育理念并将新理念加以运用,课堂教学水平提高显著,业务本事明显提高;师德意识牢固树立。
不利因素:第一,英语学科知识有待进一步提高,尤其是英语口语的应用不能做到得心应手。第二,教育教学技术、技能还有待提高,对个别问题学生的教育上有时缺乏耐心与艺术性。第三,学习上对自我有所放松懈怠,教育科研本事较弱,对教学的思考与研究还停留在较浅层面上。第四,工作缺乏创造性。
二、发展规划
首先,树立正确的师德修养观念。因为教师的道德品格、人格对学生的成长甚至一生都有重要的影响。我一向认为“爱岗敬业、热爱学生、以身作则、为人师表、诲人不倦、无私奉献”的精神,是一个教师必须树立的师德观。为此,掌握正确的人生观、价值观和科学的方法论,用爱心对待学生,同时加强业务理论的学习,以身作则,为人师表,争取做到用人格培养人格,以灵魂塑造灵魂。
其次,作为英语教师,在学识上"广开门路"、"广种博收",努力提高专业知识水平显得尤为重要。为此,我要进取听各种讲座,参加各种培训,坚持不断学习,尽快提高专业化水平,力求扎实的学术根底,广阔的.学术视野,不断更新知识、追逐学术前沿的意识,努力适应今日新时代对教师的更高的要求。
再次,我进取了解教育改革的趋势,关心教育新动向,努力更新教育理念,进取贯彻实施教育教学新理念。我打算以问题为纽带,让学生成为课堂的主体,实施自主、合作、探究式学习,充分调动学生学习的进取性,引导学生学会学习,进一步开发学生的想象和创造本事。在整个课堂教学中,教师只是引导者。
最终,我将认真钻研教材上好每一节课,坚持经常写教后感不断总结教学的得与失,进取听课以学习其他教师的优秀的教学方法,认真对待每一节公开课并主动进取听取其他教师的意见。以此来不断提升自我的业务本事。
三、实现个人目标
我将进取实施以上规划,利用有利因素进取发展,努力提高业务,克服不利因素,求真务实,争取实现个人发展目标——成为一名优秀的人民教师。
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企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的品牌营销战略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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进入20世纪80年代以来,在信息技术飞速发展的背景之下,加盟活动在全球范围内活跃起来。而化妆品加盟项目潜力巨大,做好化妆品加盟一定要制定有效完整的合同。那么下面是读文网小编整理的化妆品连锁加盟合同,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
授权方:XXXX化妆品(以下简称甲方)
被授权方:XX化妆品 加盟连锁店(以下简称乙方)
经甲、乙双方友好协商、本着平等互利、共同发展的原则,根据《中华人民共和国合同法》,按照《临沂XX化妆品品有限公司管理及加盟方案》的条件及规定,甲方授权乙方在XX县 镇乡 街道设立“XX化妆品 加盟连锁店”(下简称XX——XX 店),为了明确双方的权利和义务,特约定以下条款,共同遵守。
第一条:授权许可
1、乙方对甲方经营系列品牌、经营理念和经营模式需充分认同。
2、在本合同执行期间,乙方有权利使用“XX化妆品”商号、品牌、标志等标志性服务。
3、乙方使用甲方表识和经营产品时,不得有损害XX化妆品品牌形象和经营其他公司化妆品洗涤用品的行为。
4、合作期间乙方不得以任何方式,脱离加盟体,另行经营。如上所诉行为,经查实,甲方有权采取制裁措施(包括撤销经营资格和追究法律责任)。
第二条:经营方式
1、店设立后,乙方应自行向当地工商行政管理部门、税务部门、食品药品监督部门等申办营业执照、税务登记证、食品流通许可证、卫生许可证、消防安全责任书。经营区域,经营范围必须在XX化妆品的许可范围之内,否则不可进行经营(包括化妆品品、洗涤品、日用品、小百货、化妆品器械、化妆品咨询服务、信息传播、品牌推广等)。
2、乙方自筹资金主动办理相关经营手续。自主经营自负盈亏,独立承担所有有经营产生的债权债务民事责任。
3、乙方应配备相应的基础设施,如电话、电脑、收款机、传真机、监控仪器、电视、DVD等,办公设备并办理相关联网手续。
4、乙方经营时必须明码实价执行甲方所制定的统一零售价格,可根据市场情况提出调价建议,品准后方可执行,并应向消费者提供有关收款票据。
第三条:合作方式
1、乙方向甲方出具本人身份证,提交加盟设立XX——___________的书面申请。
2、甲方为乙方提供自营的系列化妆品品、洗涤品、日用品、小百货、化妆品器械、化妆品咨询服务、信息传播、品牌推广等。
3、甲方不经营的商品,乙方如有需要,需提前向甲方申请,在不影响“XX化妆品”整体经营理念的前提下,给与批准。批准后可少量采购,自营。乙方自购商品金额不得占到加盟店商品总金额的20%。
4、甲方提供XX化妆品店招名称,经营品牌促销材料,人员培训(彩妆、化妆品、促销)及销售政策活动方案。
5、甲方收取一坊加盟保证金两万元,合同期满清算后返还乙方。
6、货款结算,甲方经营的自由代理品牌按_____折供货(也可打款享受厂家政策),流通品牌按进价顺加1%供货(县城至加盟店运费由乙方负责),先付款后发货,不得拖欠。
7、甲方在不影响二次销售的情况下负责商品调换,但距保质期不足18个月的商品,过期商品,破损者不予调换。
8、甲乙双方对因本合作而获知的商业机密负有保密义务,不得随意向第三方泄密,但中国现行法律另有规定的或经另一方书面同意的除外。
第四条:甲方权利和义务
1、 甲方权利
(1) 甲方有权根据市场发展变化情况对乙方的货物品种、店面配备提出建议性、参考性的指导意见。
(2) 甲方对乙方的经营状况、货品销售、库存、销售价格的执行情况等,随时进行监督检查与指导。
(3) 乙方在加盟期间如果出现违反本合同约定,造成甲方企业形象受损、出现经济损失,甲方有权单方面终止合同,并追偿经济、名誉损失。
2、 甲方义务
(1)按本合同规定,及时向乙方提供优质货品。在实际工作中培养乙方经营理念,帮助设计动销活动方案。
(2)为乙方提供门店装修设计方案和商品区域陈列方案。
(3)向乙方提供经营知识、产品培训、员工培训、专业店务知识等相关信息及资料。
(4)提供给乙方XX化妆品内部经营理念,对日常经营方面的咨询与指导。
(5)与乙方共享所在区域的“XX化妆品”会员资料。
第五条:乙方权利和义务
1、乙方权利
(1)依照本合同约定在指定地域内开展以“XX化妆品”为门店广告宣传的经营产品活动。
(2)拥有本合同约定在指定地域内XX加盟店对外经营过程中所产生的一切合法权益。
(3)负责本合同约定在指定地域内XX加盟店的人员招聘与使用、业务管理及对外销售等。
(4)有权参加甲方组织的各种培训、会议、交流等活动。
(5)对甲方提供的商品不满意,可以提请退换。
3、 乙方义务
(1) 维护“XX化妆品”的品牌形象,实事求是介绍推广甲方提供的商品,不做夸大虚假宣传或其他有损甲方形象的宣传广告活动。
(2) 将XX— 店面照片提供给甲方备案;保持与甲方网络联网营业,及时上传货品销售、库存、会员资料等数据,与甲方保持经营思路一致。
(3) 履行加盟协议,努力开拓当地经营覆盖面;举办商品促销活动;收集、反映客户意见、问题、困难;提出产品改进及经营发展方向的意见。
(4) 遵纪守法,规范经营,自主承担经营期间的一切民事、经济、法律责任。
(5) 不得损害甲方及其他“XX化妆品”加盟连锁店的声誉,不贬低、诋毁其他商家及产品,宣传、广告内容不得与国家现行法律法规冲突。
(6) 不得利用本加盟店及销售渠道推过及销售其他公司的化妆品品、彩妆、洗涤品、日用品、小百货、化妆品器械、化妆品咨询服务、信息传播、品牌推广等;不得强行推销任何商品。
第六条:配货、换货、退货
1、 配货
(1) 乙方按照甲方提供的公司产品订货单选购商品。
(2) 乙方按订货单的金额向甲方公司缴纳足额的货款。
(3) 货款到甲方,财务部门确认后,予以发货。
2、 换货
(1) 甲方竭诚为乙方提供优质产品。若发现发货错误或确属产品质量问题,乙方发现当时就与甲方联系,进行调、换商品。
(2) 乙方办理换货手续,应将该批货物的随货单据,由负责人签字连同需调换的商品货物返回甲方公司。经审核无误即可调换。
(3) 换货的产品从发货日起6个月内,可按同等价值的产品换货;6个月以上10个月以内,按80%等价值的产品换货;10个月以上的商品按50%等价值的产品换货。
(4) 申请换货之商品必须属于正常销售商品,而非赠品或折扣商品,所有宣传资料不予退换。
(5) 乙方应按照“先进先出”的原则组织销售,正常商品,后进货两次,前货出现积压,破损,损失乙方自负。乙方要保持商品更新,完整;库存不足时应及时满仓补货。甲方发现乙方库存不足,在提醒无果后,有权主动配货,乙方必须缴纳该货款。
3、 退货
(1) 乙方在收到甲方所配送货物后当场验收,经查验后如对商品包装、质量、日期、数量等不满意,需要退货,立即向甲方提出申请。得到甲方回复后,可完全退货。配送货物到店3日后再有异议,需甲乙双方协商。
(2) 配送货物距到店时间3个月后,在不影响再次销售的情况下甲方负责乙方的商品退货。
(3) 乙方距商品保质期不足18个月的商品,过期商品、破损商品,甲方提供商品销售处理意见或方案,不予退货。
(4) 季节性商品在过了销售季节后,或在甲方通知调退期限逾期后,将不予退货。损失乙方自负。
第七条:违约责任
1、 自合同签订之日起,履行加盟合同期间;乙方如果连续3个月没有进购甲方所提供的商品,甲方视乙方违约。
甲方有权单方面终止合同,并取消乙方在合同规定区域的特许经营权,收回带有“XX化妆品”的字牌其他标识。扣除加盟保证金,不予退还。在与乙方解约后,甲方可在该区域重新设立“XX化妆品”加盟店、连锁店。乙方原购进甲方货物自行处理,不予退货。甲方对乙方造成的经济、声誉形象损失,有权追偿,并保有诉至法律的权利。
2、 加盟合同履行期间,乙方店址、店铺法人代表如要变更;必须在1个月前以书面的形式通知甲方,
获得甲方批准同意后,乙方方可执行。乙方如私自出让该区域加盟店经营权益,甲方视乙方违约。 甲方有权单方面终止合同,并取消乙方在合同规定区域的特许经营权,收回带有“XX化妆品”的字牌其他标识。扣除加盟保证金,不予退还。在与乙方解约后,甲方可在该区域重新设立“XX化妆品”加盟店、连锁店。乙方原购进甲方货物自行处理,不予退货。甲方对乙方造成的经济、声誉形象损失,有权追偿,并保有诉至法律的权利。
3、 加盟合同履行期间,乙方拖欠甲方货款7日以上,甲方每次扣除乙方加盟保证金2000元,并在
保证金中除此次货款。停止供货,待补齐加盟保证金后,甲方才开始供货。货款拖欠发生3次,甲方视乙方违约。
甲方有权单方面终止合同,并取消乙方在合同规定区域的特许经营权,收回带有“XX化妆品”的字牌其他标识。扣除加盟保证金,不予退还。在与乙方解约后,甲方可在该区域重新设立“XX化妆品”加盟店、连锁店。乙方原购进甲方货物自行处理,不予退货。甲方对乙方造成的经济、声誉形象损失,有权追偿,并保有诉至法律的权利。
4、 加盟合同履行期间,乙方如若出现以下情况:
商品价格不统一;
专业服务标准不统一;
在甲方不知情,没有授权的情况下,私自购进商品;
不服从甲方在业务经营方面的管理协调;
5、 甲方将先以沟通,说服,乙方更正;如不更正,甲方将停止购货;再次出现以上情甲方将况停止购货,,扣除加盟押金10000元。沟通无果,乙方达不到甲方要求,甲方视乙方违约。
甲方有权单方面终止合同,并取消乙方在合同规定区域的特许经营权,收回带有“XX化妆品”的字牌其他标识。扣除加盟保证金,不予退还。在与乙方解约后,甲方可在该区域重新设立“XX化妆品”加盟店、连锁店。乙方原购进甲方货物自行处理,不予退货。甲方对乙方造成的经济、声誉形象损失,有权追偿,并保有诉至法律的权利。
第八条:合同期限、解约终止、争议解决
1、合同期限:自年月合同期满后,乙方在该区域拥有优先续约权。
2、合同期满前,乙方应主动通知甲方提出是否续签合同。
如乙方不再继续合作并无续签合同,就失去了经营“XX化妆品”的特许经营权。乙方应向甲方提出清算申请。甲方收到申请后,在10内与乙方办理清算手续。乙方应将《临沂XX化妆品品有限公司加盟协议书》,和带有甲方“XX化妆品”商标字样的字牌、店招和宣传材料等物品,退换甲方。
3、甲乙双方中任何一方因不可抗力因素影响合同执行的,必须向另一方提交合同无法履行的书面报告。相关事宜双方协商解决。
4、 在合同履行期间,如乙方不再继续合作,乙方应向甲方提出清算申请,甲方收到申请后10天内开始启动清算手续。乙方应将《加盟授权书》和带有甲方“XX化妆品”商标字样的字牌、店招和宣传材料等物品,退换甲方。清算结束,甲乙双方对结果均无异议,在《XX化妆品解约清算书》签字,双方解约。清算手续:
(1) 乙方加盟店内,所配备相应的基础设施:电话、电脑、收款机、传真机、监控仪器、电视、DVD等经营设备,乙方自行处理。备注:收款机内所存经营数据,必须在甲方监督下彻底销毁,不得有任何保留。
(2) 加盟店装修、柜台、货架、房屋,乙方自行处理。乙方在签订《XX化妆品解约清算书》后,不得再使用“XX化妆品”字样进行宣传。如有违反,甲方将向当地人民法院提起诉讼,追究法律责任。
(3) 乙方店内货物,必须在甲乙双方下共同清点。清点单据单据,乙方签字确认。
(4) 乙方货品价值核算办法:不影响再次销售的商品,按原进货价退款。保质期不足18个月的商品,按原进货价1%—80%折价退款。过期商品、破损商品、无法销售的商品,甲方不予收回退款,乙方自行处理。
(5) 乙方加盟店内自购货品,甲方不予负责,乙方自行处理。如发现乙方自购货品中有与甲方货品重复、品类相同、假冒伪劣商品,甲方视乙方违背加盟合同,将视违约严重情况,酌情扣除加盟保证金。
(6) 商品清点、货款结算结束,无发现乙方有违约情况,甲乙双方对清算结果均无异议;在《XX化妆品解约清算书》签字,乙方货物全部交给甲方后,货款和加盟保证金返还乙方。
本合同双方代表签字即可生效。如有争议可协调解决;协商解决不了的向签约地仲裁机构申请仲裁,也可以直接向所在地人民法院提起诉讼。
甲乙双方任何一方在合同履行期间,违反国家法律、法规,或有严重影响对方声誉的行为,守法一方有权终止合同,并向另一方追究法律责任。
本合同一式两份,双方各执一份,具有同等法律效力。
附则:
甲方:XXXX化妆品 乙方:XXXX化妆品— 加盟店
甲方代表签字: 乙方代表签字:
代表身份证号: 代表身份证号:
签约地:XX省XX县 路 签约日期: 年 月 日
与的
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