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因为举步维艰,因为四处碰壁,因为加盟本身就是从苦涩中创造生意的经历。而加盟的成功离不开策划方案。那么下面是读文网小编整理的加盟方案案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
公司简介:
云南普内达科技有限公司(Yun Nan Punada Technology Co,Ltd)是一家将时尚与科技融合为一体的公司,致力于年轻人时尚生活信息服务行业。旗下有amark,bamboo&panda两个品牌。Amark做为优惠券打印项目的推广品牌,不仅拥有成熟的技术与硬件支持,还拥有强大的设计师团队,并将欧美时尚元素融入到消费品中,我们的理念是用时尚打造完美生活。用科技拓展未来。我们将为每一个客户制定最有效的宣传。用品质赢得消费者的信赖。
Amark优惠券自助打印机项目介绍
一、背景
如今,商业竞争日益紧张,越来越多的商家想尽办法吸引消费者的注意,纷纷提供了各式各样的优惠手段,并到处发放优惠券来促进自己的销售。在时尚消费族群越来越注重吃喝玩乐的同时,也开始关注于如何理性消费,如何获取并利用优惠券等问题,以降低自己的消费成本,提高消费享受的效果。所以优惠信息往往都能吸引该族群的目光,这就是现在许许多多的商家发放优惠券的原因。然而商家发放的优惠券真正被利用的少之又少,无意识的发放,盲目追求发放数量只会造成成本的增加,资源的浪费。时间一长,将使得消费者对其厌倦及躲避。由于消费者的消费水平、消费品位不断提高,众多商家纷纷使用各种手段发放优惠信息使得行业竞争越来越激烈。
目前商家提供优惠信息的方式主要有几种:
1.网上发布优惠信息,消费者自己打印优惠券,然后消费时出示优惠券享受优惠。
2. 商家在路上直接发放优惠券,消费者凭优惠券消费享受优惠内容。
3.顾客在商家内办理会员卡、VIP卡等形式,消费时享受一定的折扣。
按现行的优惠信息发放方式有以下几种缺点:
自行印刷优惠券成本高,一部分是印刷成本,一部分是人工成本。且传统优惠券发放存在:
1、利用率低:人工发放时接受者是无意识接受,不是自主选择,所以优惠券丢弃十分大,真正被利用的不到1%。
2、携带不方便:消费者往往消费时才想到优惠券,但很多消费者经常忘记随身携带,从而无法真正享受到优惠。
二、Amark优惠券自助打印系统
优惠券自助打印机系统是基于商家与消费者的互动,类似的优惠券打印机已经陆续在上海、北京、武汉、广州、宁波出现,而且深受广大消费者的喜爱,造成一股新的消费流行趋势,催生出新一代的时尚消费新模式。
优惠券自助打印机置放于昆明各大商城人流密集处,消费者现场打印了自己喜欢的优惠券,凭优惠券到相应商家进行消费即可享受相应的优惠。
消费者在自助打印机上查询众多商家最新的优惠信息,并现场打印所需的优惠券,便捷且简单的操作,就能得到所需要的优惠,不但实惠且时尚,深受年轻消费族群的喜爱。
优惠券自助打印机的具有如下优点:
1.优惠券有效利用率高:消费者是自主性选择优惠券消费,使得优惠券百分百发挥了作用。
2.打印方便快捷:消费者只需在有需要的时候立即打印优惠券,方便快捷又省去了携带的麻烦。
3.具有广告促进效应:把商家商标信息放置在优惠券自助打印机上,方便消费者了解周围商家信息,无疑具有引导消费的广告效应。
4.商家消费联动性:消费者本来只是要打印某特定商家的优惠券,然而在打印时注意到了其他商家的信息从而进行选择消费。
四、商户加盟计划
(一)商家提供以下信息:
1.商家的名称、介绍等资料及图片;
2.商家发放的优惠信息内容;
3.商家发放优惠信息的有效期;
4.商家优惠信息的使用说明。
(二)我方运营方式:
1.签订服务协议后索取商家应提供的相关信息;
2.将商家提供的优惠信息内容发送到自助打印终端机上;
3.确定信息正常并提供打印样本给商家,以方便商家接受 核实消费者出示的优惠券;
4.商家需要更换优惠信息时,应提前填写好优惠内容更新 提交我们,我们于2个工作日内更换数据。
(三)收费方式:
Amark优惠券自助打印系统,自与商家协商一致后开始提供免费试用一个月活动,我公司不收取任何费用,试用期满后,如商家有意加盟,可向我公司提出加盟申请。
重要说明:由于优惠券自助打印机上位置有限,我们会对提 出加盟申请的商家进行评估,然后根据评估结果选择适合的商家进行加盟合作。
通过以上的介绍,相信您已经完全了解Amark优惠券自助打印机系统,并充分理解了贵我双方的合作优势。
我方真诚邀请贵公司加入消费新模式的时尚消费行列,希望双方达成合作关系,预祝合作愉快!#p#副标题#e#
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海尔集团如何做到商业模式的创新?海尔公司又是怎么运营的呢?读文网小编把整理好的海尔商业模式分享给大家,欢迎阅读!
海尔商业模式创新全球论坛在青岛举行,在论坛上,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏表示,一个商业模式可持续发展,关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。他表示,当今企业的商业模式都要变革,因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是互联网消除了用户距离,颠覆了企业和用户之间的信息不对称,在零距离的时代,原有商业模式都不好用了。
张瑞敏称,在互联网时代,传统的分工理论和科层制受到了挑战,现在是用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息,但是现在信息技术时代的原动力改了,改成了平台,换句话说规模和范围把分工理论推到了极致,那个规模越大的企业它的分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。传统的规模经济把分工理论推到极致,规模越大的企业分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。一个平台上面是双边的和多边的交易市场,例如现在的电商,淘宝、京东等都发展的很快。
企业和用户之间信息是不对称的,但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头,而互联网时代导致了用户主导企业。就像管理大师德鲁克所说的,“互联网消除了距离,这是它最大的影响。”张瑞敏表示,今天企业的商业模式都要变革,因为所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是在零距离的时代,这种商业模式都不好用了。
文字实录:
主持人:
一个企业面对多样化、个性化的市场需求,如何实施组织变革、整合内外部资源、建立良好的商业生态成为全球性的重要话题。海尔集团在这方面是如何做的呢?下面我们进入论坛的主题演讲环节,有请海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生,他主题演讲的题目是《海尔在互联网时代的模式创新探索与追求》,大家欢迎。
张瑞敏:尊敬的各位领导、各位来宾,女士们先生们,早晨好。非常高兴有这个机会在这里跟大家分享一下海尔多年以来在互联网时代商业模式的探索。
今天我和大家分享的内容主要分三个部分,第一个就是企业战略和组织框架的颠覆性探索和追求,第二是在这个前提下利益攸关方角色的转换,第三个是如果一个商业模式可持续发展,关键就在于建立一个互联网时代的企业文化。这三者之间的关系,首先第一个就是企业的战略和组织结构,因为美国的企业史学家钱德勒有一句话,叫“企业的成长主要取决于两个变量,第一个变量就是战略,第二个变量就是组织结构,换句话说如果一个企业在战略和组织结构上有问题,这个企业不可能成长。那么战略是什么呢?可能有很多企业都说我的战略就是要达到多少,或者我的战略就是在这个行业里成为第一,这些都不是战略,只是一句口号而已。战略就是有竞争力目标的差异化的路径,比方说我要达到这个第一,可以,但是大家都想达到第一,你凭什么能达到呢?因此我的路径和你不一样,所以战略首先是差异化。如果这种差异化的路径设计好了之后,它一定要涉及到你整个的组织结构,所以组织结构一定要跟着变化,这就是企业的两个变量,战略和组织结构。
第二个就是在这个变化的前提下,它一定要涉及到人,人是这个变化的基础。这里头各方的角色,主要的就是三方。第一个内部就是员工,第二就是外部的用户,第三个就是利益攸关方。
第三个,这个模式如果要能够经得住时间的考验,可以可持续的话,在于这个模式有没有一个基因,这个基因就是你的企业文化。今天我这个演讲的内容大体就是这么一个结构。
首先想说一下第一个,就是企业的战略和组织架构颠覆性的探索和追求,我说的颠覆性探索,这里头讲的很多东西,我们直到今天还在继续探索,因为我们这个互联网时代企业的管理模式等于是一个没有路标的。
这里头讲了四个部分,第一个部分基本上讲了一个“是什么”,就是传统的管理模式是什么。既然要颠覆的话,那么首先要清楚传统的管理模式是什么。第二个就是“为什么”要颠覆它。因为到了互联网时代,互联网时代最主要的一个就是用户主导企业了,第三个就是海尔怎么来颠覆的。第四个就是在这个颠覆的目标追求到底是什么。
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传统的组织管理应该说是它的企业管理理论的基础,就是亚当斯密的《国富论》,《国富论》提出的分工理论,分工理论就是传统企业管理的理论基础。亚当斯密是在1776年写出的《国富论》,到现在为止过去230多年,也就是统治企业管理的基础理论已经有200多年。所以你看《国富论》第一章的第一篇就是论分工,他特别举了一个例子,如果做一些别针的话,如果用作坊式的生产,可能一个人一天一根也做不出来。但是如果是分工流水线式的来做,一个人可能做几千根,这个就是现代企业管理理论的一个基础。
所以由此导致了两方面,第一个在制造方面就是流水线。另外这个是科学管理之父泰勒提出来,所谓的科学管理就是把所有原来没有量化的东西量化,它一个非常著名的就是时间动作研究,每一个工序、每一个动作都进行研究。他亲自做了一个很有名的案例,火车司炉往里填煤的时候,这一锨应该是多么重。直到今天我们的流水线,我们的工艺基本上还是这一套。
另一点就是组织,组织上就是科层制,科层制就是德国的组织理论之父马克斯·韦伯所提出的,当然也叫做官僚制。一个组织像一个金字塔形状的,他当时提的大体应该是三层。第一个就是上面的塔尖是高层管理者,中间是中层管理者,下面是基层员工。当然大的企业组织可能不是三层了,可能要十几层。
这个到现在为止,这个分工理论受到了挑战,挑战就是互联网时代。所以你看美国的企业史学家钱德勒把现代工业资本主义的原动力归结为规模和范围,它有很有名的一本书,《规模经济与范围经济》。所谓规模经济简单来说就是做大,所谓范围经济我不光做这个行业,相关的都来做,也就是做广做强。我们现在有个口号叫做大做强,其实差不多就是在这个原动力下,就是我把规模做大最大,把范围做到最强。这个做到了之后,等于你把门槛设得很高,我现在再想进很难再进去。
但是现在信息技术时代的原动力改了,改成了平台,换句话说规模和范围把分工理论推到了极致,那个规模越大的企业它的分工越细,但是平台颠覆了这个分工理论。为什么呢?一个平台上面是双边的和多边的交易市场。举个例子来说,现在的电商,有的发展的非常快,不管是像淘宝、京东,这些都发展的很快。如果我要做一个传统的商店,无论如何我在现在的这种时间下发展不到它那么快,因为什么呢,它没有了过去的那种分工理论下的复杂,它的传递速度非常快,它在平台上可以使很多的交易非常快地完成。
出现这个现象就是因为互联网时代,互联网时代导致了用户主导企业。其实永远企业和用户之间信息是不对称的,但是传统企业时代是信息不对称的主导权在企业手里头。这是美国提出信息不对称理论的经济学家,还获得了诺贝尔奖。他提出来在传统经济时代,企业的信息主动权在企业手里,哪个企业发声大就可以得到用户多。传统时代谁的广告厉害,谁就可以得到更多的用户。所以那个时候谁是中央电视台的标王就可以获得更多的用户资源。
但是在互联网时代变过来了,也就是说信息不对称的主导权到了用户手里。现在是用户可以知道所有企业的信息,而企业很难知道所有用户的信息,比方说我要买一张机票,我可以知道所有航空公司机票的价格,但是航空公司难以知道到底用户心里想的是什么。所以这个就是像管理大师德鲁克所说的,“互联网消除了距离,这是它最大的影响。”既然消除了距离是零距离,所以所有的商业模式,今天企业的商业模式都要变革,因为今天所有企业的商业模式都建立在分工理论上,但是在零距离的时代,你原来那种商业模式都不好用了。
这个就是海尔对这个商业模式的探索。还是我刚才所说的,就是主要两方面,一个是战略,一个是组织架构。战略我们现在就把它变了人单合一双赢的模式。所谓人单合一简单地说人就是员工,单是什么呢,单就是员工的用户,双赢就是这个员工为用户创造的价值,他所应该得到的价值。这个就一下子把组织细分了。海尔现在有8万多人,8万多人在这个理论下,在这个模式指导思想下就一下子变成了2000多个自主经营体,一般最小的自主经营体只有7个人,一下子把这个组织给细分了,把原来的金字塔模式给压扁了。
在这个前提下,这个组织也改变了,我们叫做平台组织下的自主经营体并联平台。首先一个平台组织,我们不再是一个正三角式的组织,而是变成了一个可以有很多的群体在上面进行交易,变成一个并联的了。过去企业这个流程应该是串联的,你比方说先是设计,设计出来之后是制造,制造出来之后是销售,销售出来之后是售后服务,它是一个串联的流程。现在变成一个并联的,也就是所有的相关人员在每一个环节都在一起。你比方说设计,设计的时候用户就要在里面,供应方就要在里面,大家都在里面进行这个设计阶段,也就是说在设计阶段已经决定了这个产品在市场上今后到底可不可以卖出去。
最后因为这边是一个人单合一,很小的一个自主经营体他要去创造一个市场,所以它要建立一个生态圈,也就是说它不一定用你集团内部原来的资源,它可以去整合外部的资源,所以它形成一个生态圈的关系。
我们这个模式的探索是从05年的9月份,到现在为止八年的时间,应该说在这当中也经过了很多的曲折,其实是个试错的过程。这就像钱德勒所说的,这两个变量之间实际上是一个从属关系,这就是从属理论,战略决定组织结构,组织结构从属于战略。打一个比方说,战略就像人的脑袋一样,组织结构就相当于这个人的身体。一个人如果现在要向右转,脑袋向右看了,但是身体没转过来,那你不可能向右走过去。所以说,这个战略和组织结构一定是匹配的。
我们探索的情况简单给大家汇报一下。在这里头探索的第一点,首先要解决一个将企业所负责的大单解构为每一个员工负责的单。企业拥有很多的资产,但是你怎么样分解到员工身上其实很难,或者根本做不到,也没有去想做。这里讲的主要是三块,第一个是资产,第二个是用户,第三是损益表。
第一个资产,企业都有资产负债表,但是这个资产的优劣与员工没有什么关系,它很难量化到每个人一起增值。所以西方财务报表有很重要的两个原则,第一个叫做实现原则,第二个叫做配比原则。所谓实现原则呢,就是权责发生制,也就是说我这个企业的物权转移了就算结束了。你比方说一个企业销售了,我把这个货卖给一个商店,商店给我开了发票了,在我这个报表上已经实现销售了。但是实际上钱并没有回来,但是我记到了应收账款。谁对这个负责呢?没有人负责。
另外一个就是配比原则,简单来说就是费用摊销。这里面产生了多少费用,摊到每一台产品上面就算了。我们这个人单合一的基础,就是要把这些员工无偿占有的资产变成有偿的负债,他才能够有了增值的驱动力。比方说前面所说的,现在100万的产品给了商店,商店我这里记着销售了,那就没事了,但是在我们这100万是谁卖的就记到谁身上,这是你的负债,你一定要保证这个产品最后不是卖出去的问题,不是收回钱的问题,一定要知道这100万的产品到底是谁买了去的,我要的是用户资源,你一定要把用户资源给我拿回来。所以他如果没有做到这一点,不是光收回钱来就可以了,你对企业是负债的。所以每个人都驱动起来了,都要对自己的资产负责。
这个配比原则呢,传统报表是费用摊销,在我们这现在在推行的是挣够自己的市场费用,你比方说我出差,我可以住什么样的宾馆,我可以报销多少钱,可以。但是要和你的损益挂起来,你没有挣出这个钱就是你的亏损,所以每个人都非常重视投入产出,而不是规定我可以花的钱,我就非常坦然地去花。
在这个前提下就是用户了,过去企业的用户由企业创造,这是肯定的。所以德鲁克有一句话说,每个企业要问自己三个问题,首先是我的用户是谁,我给用户创造的价值是什么,我给用户创造价值之后我得到的价值是什么。他问了很多的企业,企业回答不出来,这个都是非常难的问题。但是作为我们,要把它变成全员契约,每个人都要有自己的用户,这不是企业要有用户,这要变成你的自己的用户。比如说我们现在销售,一个销售最基层的自主经营体,一个团队是7个人,他管着一个县,这一个县所有的用户由你来创造,所以我们叫“我的用户我创造,我的增值我分享”。就是这一个县100万人口应该创造30万的海尔用户,是我的单,所以我的用户我创造。我的增值我分享,创造出来的增值部分由我来分享。所以这个呢,它完全变成自主经营的了,而不是每次来请示。他在市场前沿有三个权,现场决策权、用人权和分配权。你想有了这三个权和一个一般的独立公司来讲没有什么区别。
最后落脚点就落到损益表上。传统的损益表很简单,就是我知道损益是多少,就是是什么,但是他不知道为什么。你说为什么亏损了呢?可能销售价格低了,或者成本高了,但是为什么高了或者低了不知道。
我们搞了一个战略损益表,战略损益表就是从创造交互用户切入,然后创建可持续增值的生态圈,也就是说我的用户是交互用户,我这个增值变成一个生态圈,而不是原来的层级结构。具体讲一下这个战略损益表。
这是传统损益表,很简单的就是收入减去费用、成本等于利润,基本上这么一个结构。海尔这个战略损益表就变成了四个部分,我们这个名也是在全球维基的一个,这是国外一个教授他的一个提议,叫做“宙斯模型”,就是把四个象限,每个象限的第一个英文字母拿出来变成一个“ZEUS”这个单词。这四个象限第一个是交互用户,第二是人力资源,第三是预实零差,第四是闭环优化。
第一个交互用户就是我们的战略,我们的战略就是创造一个交互用户,所谓交互用户和传统企业过去用户完全不一样,过去我们对用户完全是咨询式的,我们可以发很多的问卷问用户,你到底喜欢什么样的产品,对我们产品有什么样的意见,这是作为我们开发的一个基础。但是现在完全是在网上和用户进行交互,当然我们现在正在推,对传统企业来讲这个推起来很难。为什么呢?因为他习惯于去咨询用户,而不是让用户在这个平台上变成几个群体来自动交互,再自我增值,所以这是我们正在探索的一个东西。如果没有这个东西,你很难融入互联网时代。用户交互体现的是全流程的用户体验,全流程的用户体验其实就是用户要参与设计一直到参与这个销售。
人力资源就是交互用户的一个承接,承接这个资源。也就是说有了这个目标之后,你再由谁来承接他,就是这个人力资源。这就是刚才所说的变成了一个生态圈。
第三个就是要落地,现在目标有了,承接资源也有了,说这个目标很好,这个人也说我保证完成,也有能力完成,但是每天是不是完成了,我们有个日清体系,每天要保证落地,每天要到人到日。
这里头有三个“零”的原则,第一个是零是零库存,我们零库存在几年前提出的时候受到了一线销售人员非常强烈的抵制,就是说现在产品不要说零库存,零库存就是说用户要马上提供,用户不要不能变成库存,不要说零库存,就是把货摆在这也不一定能卖出去。那好了,现在要零库存怎么做呢?你要是有库存就是你的问题,他马上就说这个我承担不了,这是研发的问题,或者供应链的问题,好了那就倒逼过来。其实零库存是让整个体系都围着市场转,都要围着自己的用户转。这个最后变成不是卖货的。原来是为仓库制造产品而不是为用户制造产品。我制造出来的产品到底谁要呢?我不知道,我先放在库里再去促销。我这个产品在最后总装线上走的时候我已经定了,这个产品是给谁的,但是我现在没有做到这一点,我现在在生产线上只能达到20%可以保证这个产品就是给谁的,直接发到那个地方去,但是还有一些没有做到,正在推的一件事。
第二个就是零签字,现代企业里头签字是很厉害的,特别是大型企业,特别大的事要高级领导签字。你看那个签字表很多人都签字,但是没人负责,真正出了事所有的人都不会负责,因为签字人看到前面有人签字了,我怕什么呢?上面的领导一看你底下人签字了,你负责吧,都互相推诿,其实真出了事谁都找不着,而且他们希望签字人越多越好。零签字要的是什么呢?不是说无序的谁都不管,而是一定要事先的预案,就是说全面的预算体系,这个事先一定要做到。另外他一定要有自主经营体,没有自主经营体一个个的落地保证,你这个零签字根本也做不到。
最后一个零就是零冗员,人单合一就不应该有多余的人。
最后一个闭环优化,所谓闭环优化在前三个象限不断再来提升,所以我们这个就是叫做人单自推动。这个驱动机制是人单自推动,人和单的自推动。怎么自推动呢?我这个单目标要求得很高,我可以拿这个单来招聘有高水平的人,我们叫做竞单上岗。竞来的人可以完成更高水平的单,完成了这个单可以得到更高的价值,下次再提出比现在更高的目标,就可能来优化再更高的人,不一定是原来这个人。所以这个就是人和单这种良性优化,这个叫人单自推动。这就是我们战略损益表的一个内容。
这个战略损益表落地的时候,每个人要有一个人单酬表。把战略损益表分解了,原来是企业一张损益表,现在变成了战略损益表,而且每个人要有一个战略损益表,那每个人的战略损益表在我们这里表现的就是这个两维点阵图。你看一个横轴一个纵轴,这个横轴就是传统的数,我这个销售额是多少,利润是多少,和一般的企业都一样,这是需要的。我们这定的是二四六八分区,就是达到行业的平均水平,一直成为行业的第一,一直成为行业领先,一直到不断的优化,当然这里头对应的有一些具体的数。最重要的是这个纵轴,横轴可以说是果,纵轴是因。
纵轴底下就是四个象限,我们把它分到10个分区。第一个分区就是看你有没有把你各种资产、用户分到每个人,变成每个人的负债,也就是有没有做到人单合一的基础。到了2分区,你在2分区有没有做出我们叫一个体系一个机制,体系就是开放体系,所谓开放体系就是作为一个开放的并联平台,并联平台就是说你很多的资源都是社会上的,而不仅仅是企业内部的。再一个是驱动机制,就是人单自推动,有没有真正的在社会上招聘更优秀的人。这个做到了之后,从2分区之上到10分区之间,就是从你做了一个样板扩展到这个全部,最后到10分区,大体上就是这么样。所以这个推行起来是最困难的,当然现在好处是有信息化了,到每个人把所有的资产、用户以及他自己产生的效果和对他的薪酬都对应起来,这是非常复杂的工程,我们已经做了很长时间,但是很难做到位。
下面就是对于这个组织的探索。这是我们过去的,过去就是正三角式金字塔组织。这里面的关系很简单,内部员工之间的关系就是层级关系,就是上下级的这个层级关系。和合作方之间就是博弈关系,你比如说和供应商就是价格,我希望它的价格更低。其实商业系统也希望我们的价格更低、折扣更高。企业和用户之间,企业是主导关系,这个正三角式金字塔式的结构在互联网时代肯定是不行了。
所以我们探索的就是把它压扁了,把正三角倒过来变成一个倒三角,再往前走了一步就变成了一个扁平化的网状组织。这个网状组织最主要的就是把原来企业的这些部门之间变成一个协同的关系,合作方变成一个合作的关系,用户也参与我们的设计,这上面变成一个真正的以海尔自经体为基本的细胞,一个并联平台的生态圈。所谓的生态圈,它这个组织不是固定的,人员也不是固定的,是根据需求随时来改变的。
这里头很重要的就是自主经营体,这个自主经营体现在我们已经把它做到基本上体现到像一个自组织一样。自组织主要有两个要素,第一个是引进负熵。大家知道熵是一个企业或者一个组织产生混乱的量度,熵越大这个组织越混乱。这个负熵就是阻止它混乱,使这个企业充满活力的量度。所谓引进负熵是我们这变成一个开放的体系,完全引进各方面的最优秀的资源。
所以我们这里有四个字,叫按单聚散,就是以这个单聚了这5个人去完成,下一个单可能目标是不一样的,不一定是这5个人去做,我们可以另外再有人去竞争下一个单。所以这个按单聚散和过去企业组织是完全不一样的,过去企业组织如果说是这个项目团队干了这个项目可以再去干下个项目,不停由他们去干,我们这个完全是按单去变人,而不是按人去变单。
第二个是正反馈循环,我们叫人单自推动的循环,因推动果,果推动因,就是人单自推动。我们对传统权威的类型有一个颠覆。马克斯·韦伯提出的权威一共是三类,一类叫传统型,一类叫卡里斯马型,一类叫法理型,所谓传统型就是世袭制,子承父业。卡里斯马型是早期基督教的一个概念,也就是说人有非凡的魅力,像有神助一样。这个有很多成功的企业差不多都是这种卡里斯马型。还有一个是法理型,按照法理程序选举出来的领导人。我们不是这种传统的,像韦伯所说的这种类型,我们是另外一种,就是自主经营体。自主经营体没有谁在领导他,过去是他的上级领导,现在是他的用户,所以他一定要听从用户,用户变了他就要变。每个人都努力把自己的价值发挥到极致,有点像中国古文化里头2000多年前《易经》所说的乾卦达到最高的境界就是群龙无首。大家都把群龙无首当做贬义词,其实这是一个境界,每个龙都不会互相混乱,每个人都会做到极致。像一般系统论说的整体大于部分之和。
刚才说的是我们一些探索,下面是我们追求的三个“无”的目标。一个是企业无边界,一个是管理无领导,一个是供应链无尺度。
企业无边界是最大的挑战,美国的诺贝尔奖现在还健在100多岁的科斯,这个经济学家提出的企业边界,他对企业的划分很简单,交易成本和管理费用的比较产生了企业的边界,也就是说你比别人做的成本要高,没有竞争力你就不要做,你做的比别人有竞争力你就多做,所以这个边界的大小就是这么来分的。我们互联网时代就没有这个了,互联网时代是一个没有边界了,像这个众包模式,沃尔玛的众包连销售都可以众包,顾客你顺路可以给其他顾客捎着货,像宝洁P&G的老总到我们这来跟我们说他的设计也外包,也可以外包出去。所以这个众包模式已经没有什么边界。
再一个跨界经营,谷歌做无人驾驶汽车,典型的跨界经营,这个已经颠覆了企业无边界。我们海尔探索是按单聚散的人力资源成本,就是我不是按照企业现有的人到底能不能干这个事,这个事能干到什么程度,如果我的人干这件事不如别人干的有竞争力,按照科斯的理论我就不应该干了,但是我可以整合外部的人,我可以把它干到最好。 美国的太阳计算机公司的乔伊,曾经有一个非常有名的乔伊法则,他说他对科斯定律提出一些质疑,说科斯定律有瑕疵,什么瑕疵呢,无论是谁,大部分聪明人总归是为别人工作,也就是说你公司的人绝对不是全世界最聪明的,你为什么不能去找那些最聪明的呢?就像维基经济学所说的那个题目非常刺激,《世界就是你的研发部》,你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的人员,为什么要用你现在的人去研发呢?这也是我们很多企业经常会提出,我的研发部很厉害,我有多少多少博士,我有多少多少海归,其实已经不符合现代互联网的思路。所以企业无边界对企业来讲,是我们追求的一个很大的目标。
第二个是管理无领导。传统时代就是马克斯·韦伯提出来的科层制,互联网时代是用户驱动企业。我们现在探索的是自治的小微公司,福布斯杂志前一段时间发表的那个文章,把我们还作为一个封面,他的题目写的就是海尔消灭中层,这个是挺刺激的,应该说中层消失了,没有中层,你怎么会知道用户需求是什么呢?既然用户驱动企业,你怎么可能会驱动到企业呢?所以就变成了一个个的自治小微公司。
第三,供应链无尺度。过去我们就是大规模制造,特别是中国企业,主要的竞争力就是大规模制造。互联网时代是个性化定制,你这个供应链再按照大规模制造设计供应链肯定是不行了,所以我们现在探索的就是按需设计、按需制造、按需配送。人家要一个单独的你要给他设计,当然怎么来做这是很大的一个题目,这就是我讲的第一部分。整个海尔人单合一的模式的探索一些内容。
第二个就是说由此带来的是企业各部分角色的这种变化,主要是这三部分,内部员工、外部用户加上合作方,最后我们的目标就是追求全员契约。
先是从员工来讲,简单地说就是把员工从原来的一个指令人和执行人,其实有的中层他既是下指令的指令人,他也是接受指令的,他是接受指令人他也是指令者。那么现在呢,把它变成一个接口人,也就是说不是要你把这件事做好,而是要你去整合相关的人把这个事做好。举个例子,我们做国际市场的人他们过去这一个团队,比方说10个人来做某一个国家,比如说做尼日利亚市场,可能是10个人来做,现在就变成了1个人,我们俗称光杆司令。这一个人怎么样呢?我把这个项目目标定下来以后整合全球的资源,甚至他们做一个项目的时候,包括思科、微软他们也参与。他们在这方面非常有能力,但是他不知道那个项目到底是要什么,所以一下子把它整合到一块,那就完了。非要自己人去做,没有这个必要,所以首先把它变成一个接口人。像我们这里头举这个例子,像我们研发现在1100多的接口人,接口全球的资源是5万多。外围的这个资源就更多了,这5万多比较主要的,比如说像美国的一些非常有名的大学都在这里面。
有个教授问我,国际上购并80%可能是失败了,失败的原因最主要的就是跨文化融合,这个可能非常难。其实我说跨文化融合在某个意义上说应该是个伪命题,为什么呢?就是说你看到的只是各种文化的不同的表象,但是人的本质都是一样的,所以就是康德所说的:“人是目的,不是工具。”所以康德所说的不论任何时候任何人,都不能把自己和他人当做工具,而应该当作目的,因为每个人自身就是目的。如果你把他当成目的,而不是工具,这个问题也可以迎刃而解。
我们现在初步的一些成果,左边这个是去年被波士顿咨询公司评为全球最具创新力的企业第八位,前十位唯一进入的一个中国企业,海尔第八位。另外一个是其它大部分是互联网时代的企业,所以海尔也是在消费类、零售类的企业当中排到了最高,主要原因我觉得可能就是因为我们这种模式的探索和创新。另外从实体上来讲,在白电行业现在连续四年被国际上评为第一。
从报表上来看,一个是利润,企业重点的两个指标,一个是利润,一个是现金流。我们这个利润是连续从2007年到2012年,利润的复合增长率达到35%,这个主要原因在于是一个自主经营体,因为每个人都要为自己的利润负责,所以利润的增长可以保证可持续的发展。
另外一个CCC,CCC是企业报表非常重要的一个指标,营运资金周转天数,我们达到负10天。原来我前些年看到这个指标全球最好的是戴尔,曾经达到了负的37天,现在戴尔也不行了,也达不到这么高,现在可能连负10天都不一定达到。我们现在达到负10天,我们原来是正30天,现在有些企业是正的40天、50天,你这么多天的营运资金要去银行筹措或者到股市上拿,但是负的10天,我10天的营运资金都是多出来的,我可以来运作。
最后用狄更斯在《双城记》里的一句话作为今天演讲的结尾,就是“这是最好的时代,这是最坏的时代。”互联网对每个企业如果你能适应它、驾驭它、走到它的前面,互联网对于你就是最好的时代,如果你背离它,那么互联网对我们每个企业就是灾难,就是最坏。
谢谢。
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商业模式创新是指企业价值创造提供基本逻辑的创新变化,它既可能包括多个商业模式构成要素的变化,也可能包括要素间关系或者动力机制的变化,读文网小编把整理好的商业模式具体案例分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
曲美模式:用网络将全国店面串起来
优势:
1、线上下单线下体验的模式:e世界网络商城是惟一一个家居企业针对自身单一品类量身定做的网上商城。曲美在全国175个城市拥有500多家体验店,消费者可以先在当地线上下单,订单全部汇集到总部,总部联络经销商邀请消费者就近到体验店体验产品,再由当地经销商发货并承担售后服务。
2、线上线下同品同价:曲美的实体店和网络商城的价格一致。但是网络商城减少了实体展示的成本、导购的服务成本、中间商的利润及维护全国销售渠道的成本,这几个‘减少’使得家具价格降下来,实现线上线下一致低价。
3、完善的网站导航:曲美家具网络商城在设计之初,就全方位角度为消费者考虑。建立完善体制消费引导系统使消费者快速找到自己的所需商品,并配有相关立体图片及室内摆放效果图,让消费者通过网络,直观的欣赏产品效果。
不足:
1、可能流失部分经销商:随着网络商城的开通并逐渐成熟,全国开店步伐将放缓,实景展示面积也将缩小,渠道成本会大为降低,所有的利好趋势都指向总部,而经销商的作用被弱化,失去了代理差价,最终沦为曲美分散在全国各地的送货及售后服务机构,部分经销商可能因此而离去。
点评:能否驾驭全国经销商是关键
当曲美e世界逐渐走上正轨,势必有更多的产品系列被收入供消费者选择,而曲美家具的价格也会因此变得透明。但能否成为家居行业开发电子商务的成功案例,全在曲美总部能否成功驾驭全国各地的经销商。
苏宁易购模式:传统大卖场做网络大流通
优势:
1、供应链强大,无采购之忧:苏宁电器已经积累了近20年的家电零售经验,与全球数万家厂商建立了高效的供应链关系。
2、已有店面覆盖率高,物流发达:苏宁易购有2000多个呼叫中心座席,覆盖全国90%以上的城市和地区,利用苏宁已有的1400多家店,94个配送中心,只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务,既可让消费者自己到门店提货,也可以选择由苏宁配送上门,苏宁易购基本上没有物流配送方面的问题。
3、支付方式灵活:除网银方式外,用户还可通过线下门店支付。另外,苏宁还开发了属于自己的支付工具——苏宁易付宝。
4、售后网点多:苏宁电器有4000多个售后服务网点,苏宁易购与苏宁实体店共享售后资源,解决了售后服务的问题。
不足:
1、线上线下的价格难以平衡:苏宁在线下拥有3C领域的强势地位,但是其在3C数码领域还未建立起足够的“优势地位”。如果保持线上线下产品价格一致,则不能抵抗电子商务市场的价格战;如果降低线上产品的价格,则会对实体店造成冲突。
2、发力百货,后劲不足:苏宁易购发力百货是避免3C产品线上线下的冲突的办法。但是苏宁易购进行百货化拓展在商品采购、用户习惯培养方面优势不明显,相比与京东、当当没有优势。
3、电子商务理念不成熟:互动式、体验式的电子商务理念尚无法很好地融入到网站设计和销售行为中。具体表现为购物评论很少。但顾客评论已经成为消费者决策的依据,同时也反映了商场人气。
点评:发展前景大忧大喜同在
著名天使投资人薛蛮子在微博上质疑苏宁易购的模式说,“一半实体一半线上,闻所未闻”。一位业界专家谨慎地表示,“如果经济大环境持续向上,家电消费的年复合增长保持在10%以上,苏宁的战略目标也是可能实现的。”
阿里家家模式:电商先驱涉足家具业
优势:
1、物流发达:阿里家家网上顾客订单的后期物流配送与安装全部由自身负责,并建有严格的操作规范。目前,公司通过自建物流+第三方物流模式,全国配送网络可达1100个城市。
2、售后服务流程简化:所有售后服务及销售皆由阿里家家负责,由阿里家家统一负责售后服务,省去了消费者与多个商家协调的精力、时间。
3、七天免费退换货:公司也建立了专业的安装队伍为顾客提供终端售后服务。阿里家家为顾客提供全线服务,售后还提供先行赔付等多项品质保障。而且,顾客自签收商品之日起7日内,阿里家家还为顾客提供免费退换货服务。
4、内容简洁,咨询方便:电子平台上产品信息介绍格式统一,而且内容详尽,不仅包括材质、安装价格等,有的还有甲醛含量承诺。购买不同的产品只需向一个客服咨询,相对方便。
5、支付方式多样化:货到付款(仅限北京地区)、网银在线支付、第三方支付、卖场支付、银行转账。
不足:
1、电子平台上展示的产品品类不太多,产品被取消了传统品牌名,部分供货商可能不乐意。
2、实体店面积较小,展示的产品数量较少。阿里家家的第一个体验馆已经北京东南四环的东方家园建成,只选取了网络平台上10%-15%的产品进行实物展示。但不同材质的产品各有一款,算是涵盖了所有家具品类,如床、沙发、办公椅、衣柜、餐桌等。
3、网友评价信息太少,无法给需要购买的网友提供足够的参考信息。
4、产品图片不够清晰,没有多角度的细节图。单凭一两张整体图,消费者很难放心购买。
点评:看好其雄厚技术基础与成功操盘经验
“阿里家家用互联网敲开了家具营销之门,标志着家具行业开始真正亲吻电子商务。”在阿里家家家居电子商务平台上线新闻发布会上,中国电子商务协会移动商务专委会副主任王汝林对“阿里家家”报以期许,以“阿里家族”在中国电子商务行业的先驱地位,有理由对其乐观视之。
以上就是读文网小编为大家提供的商业模式具体案例,希望能对大家有所帮助
看了“商业模式具体案例”
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由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同,不同国家和地区的公司治理结构是有差异的。一般企业是怎么运营的呢?小编把整理好的企业运营分享给大家,欢迎阅读!
作者介绍:杨秀英,武汉理工大学、南昌理工大学教授
一、高速铁路发展的现状
为了更好地对我国高铁企业的运营进行分析,需要对高铁发展的历程进行阐述,这样才能更好地理解高铁企业运营模式产生的根源。从世界铁路的发展趋势来看,高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人均资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。其不但能够满足人们对出行、对生活品质的需求,还能更好地促进我国的经济发展。在铁路速度的界定上,国际上有如下的规定:常速的范围为100~120km/h;中速的范围为120~160km/h;快速的范围为160~200km/h;高速的范围为200~400km/h;特高速的范围是大于400km/h。无论是客运列车速度的提升,还是相关基础建设花费的时间并不是很长。截止到2012年,我国已有高速铁路的里程为1.3万公里,其中5000公里里程的速度在250km/h;8000公里里程的速度在350km/h;这些高速铁路路线也被我们形象的称为四纵四横,由此打开了我国高速铁路发展的新局面。我国的高速铁路路线包含了主要城市和大多数地区,其中北京、上海、广州、武汉等更是作为高速铁路的中心,顾客达到的时间在1~8小时,这使得以往铁路票难求的局面得到了缓解,使人们的出行更加方便。
二、我国高速铁路企业运营模式
对高速铁路的运营模式进行分析,是更好地适应未来高速铁路企业管理运用的需要。为此本文主要提出了两种运营模式:
1.网运一体模式
根据现在的高速铁路发展情况来看,核心的技术基本由作为政府职能部门的原铁道部掌握,而高速铁路企业为了取得对高速铁路的运营权,应该和政府以合资入股的方式来组建高速铁路公司。在这种模式下,高速铁路企业主要负责两个方面的内容:其一,铁路路网基础设施的建设;其二,日常的维护以及客货运输经营。实际上,高速铁路企业和铁路局之间是业务合作的关系,这样不但能够更好地节省成本、提高经营效率,还能对铁路局相关的设备、设施、相关网络进行利用,这对其业务的开展有着十分重要的作用。但是我们需要注意的是,这种模式和以往铁路企业的网运合一还存在着一定的差异,以往铁路系统的网运合一是因为政企不分造成的特殊的管理模式,而高速铁路的网运合一实际上基于市场主体法人的管理。利用这种模式,能够使高速铁路企业作为一个独立的法人参与到合资公司的经营当中,自负盈亏、自主经营,对于高速铁路的各项业务也能够很好地将其综合,使部门之间的交易成本大幅降低。但是这种模式也有缺陷,那就是基础设施建设往往需要耗费大量的资金,若是缺乏市场竞争机制,在成本控制上很难达到相应的目标。
2.网运分开模式
高速铁路一方面是铁路路网基础建设,一般来说这具有很强的垄断性;另一个方面是客货运输经营,这具有很强的市场竞争性。高速铁路企业根据自己的资金实力以及投资偏好可以选取其中之一进行投资,进行管理。路网企业和客运企业是相互独立的,各自负责自己的业务,其中列车运营管理、车票管理等由客运公司进行管理,而基础设施的建设和维护,诸如通讯设备维护、铁路维护等则由路网公司来确保。实际上这种模式下,可以看到高速铁路公司和铁路局之间形成了一种新型的关系,铁路局和客运公司之间是业务合作的关系,而路网公司和客运公司是市场交易关系。这种模式的意义是将政企分开,然而,由于高铁基础建设往往需要耗费大量的资金,故而政府会对其进行一定的政策支持。除此,政府只负责行业政策法规的制定,发展规划的制订等,对运输安全以及服务质量做好及时的监督和检查,对市场秩序进行规范。
三、提升我国高速铁路企业运营管理的对策
为了更好地提升高铁企业的运营管理水平,应该在此基础上制定相关的政策,具体来说,应该包括以下几个方面的内容:
1.国家的政策支持
我国高速铁路的发展时间较短,大量的资金投入是其初期的一个棘手问题,在短时间内很难体现出相应的价值。一般来说,高速铁路的企业收益主要来自两个方面:一是铁路公司的财务收益,另一个方面是效益转移的部分。其中比较典型的就是以高速铁路为核心开设的站点,在进行建设和开通之后,这些土地往往会产生很大的增值,而这些效益都产生了转移,地方政府从中获益。为了更好地促进高铁企业的发展,无论是股权融资,还是债务融资其都有着同样的作用,少了任何一个方面都是不行的。为了更好地进行高铁股权融资,就需要对全行业进行整体规划,不能仅仅局限在哪一个高铁单元,对于国家的投资,应该将其转化为股权,降低直接融资规模,从而使得高利率的商业贷款得以减少,对于铁路企业的负债率有很大的帮助,能够减轻其很大的还款压力。此外,为了更好地解决高铁企业的资金问题,国家还应给予其必要的税收优惠政策,为其减免一些税负,给予其扶持。
2.完善成本核算体系
投资大、成本高是高速铁路比较典型的特征,从当前的管理模式来看,完善成本核算体系是十分必要的。其一,在合资对某条线路进行建设而设立相应的公司时,应该对各个投资方的出资额进行核定,并得到各方的认可;其二,当高速铁路正式投入运营之后,对运营成本进行核算时,应该将相应的优惠政策考虑进去,无论是国家的优惠政策,还是地方政府的扶持措施,这样才能使其运营成本降低。其三,从当前的运营管理模式来看,要科学核算高铁企业的运营收入和支出,在对运营管理费用进行计算时,需要考虑的因素较多,不但需要考虑到线路、车辆的折旧,高铁、铁路共用车站,设备损耗分担等,还需考虑日常维护费用、人工成本、票款如何分配、动车组跨线运行的收入和支出计算等。
3.建立股份制公司
相较于一般的行业来说,高速铁路存在着自身的特点,其不但投资大、影响广,而且建设周期比较长、社会效益大,也正是因为这些方面的原因,政府投资、银行贷款等方式对于高速铁路的建设仍显不足。为此,就应该充分利用社会的资金,在国家相关政策的基础上,利用股份制的方式,拓展筹资的渠道和方式,将国家的资金作为启动,充分调动社会资金,并积极吸引外资,只有充分利用市场化机制,以多元化的经营方式进行管理,才能更好地增强高铁企业的筹资能力,使其更好地进行相关的开发工作。在这里需要注意的一个问题就是,股份制公司的建立应该遵循股份制集资为主,这样才能保持其资金的稳定性。
4.灵活的营销战略
虽然高速铁路在我国兴起的时间还不是很长,但是其具有明显的优势,不但速度快、运量多,且其能耗比较低,具有更高的舒适感。这些优势已经被很多人所接受,并成为了人们出行的首选。经过大量的实践,可以看出,相较于航空而言,高铁在中长途上有着更加明显的优势,也正是因为如此,高速铁路企业应该在开行距离、票价等方面加强调研和市场分析,遵循市场的需求,在竞争中保持优势的地位。为此,就应该制定灵活的营销战略来提升其竞争力,具体来说,主要可以从以下几个方面入手:其一,科学预测客流的大小,根据客流的大小来安排高铁的车次,这样能够使资源配置得到优化,不但能够增强效率,还能节约成本。其二,与其他客运方式进行对比区分。为了更好地取得竞争优势,应该将高铁和其他的客运方式进行比较研究,在票价、时间、车票类型等方面着手,以求占有一定的客观竞争优势。其三,丰富客票使用方式。为了充分发挥高铁的优势,更好地为高铁企业增加效益,可以增设月票、季票等方式。其四,完善购票的形式。除了在车站外增加代售点之外,还应继续疏通网络预约订票的瓶颈与障碍,更好地满足不同客户的需求。其五,阶梯式票价。按照运行时间的不同将票价进行区分,增加各个时间段乘坐人员的饱和度,确保高铁企业获得更大的收益,提高对资源的利用效率。其六,奖励措施。对于那些经常乘坐的乘客可以采取一些奖励措施,诸如积分制,或是打折制,这样就能留住更多的客户,挖掘效益潜力。
高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人居资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。本文分析了高速铁路企业网运一体以及网运分开两种模式,旨在深化对高铁企业运营模式的研究,并在此基础上提出了提升我国高速铁路企业运营管理的对策,具体包括:国家的政策支持、完善成本核算体系、建立股份制公司、灵活的营销战略四个方面,旨在更好地运用市场机制促进高铁企业的运营发展。
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加盟,是新经济时代最受欢迎的一种经营方式,是快速发展的捷径。随着市场的推动,加盟慢慢被更多人所熟知,选择一个知名度高的品牌加盟会有更大的发展优势。那么下面就来看看7天连锁酒店加盟商案例分析,希望您能满意,谢谢。
7天以互联网、手机为核心,结合传统的呼叫中心的订房方式,打造强大的会员输送体系:
7天连锁酒店目前有效会员超过5600万
80%的客人通过中央系统预订
会员对客房预订的贡献率高达98%
7天具备酒店行业最强大的客源输送能力
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随着经济的快速发展,很多商家都选择了020这种电子商务加盟模式来发展线上线下。下面就介绍百合网成功的020模式实体店加盟方法,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
百合网在“春节央视广告曝光总量约1000万次,就有1000个电话打进来想要加盟实体店的”,北京百合在线科技有限公司(下称百合)首席执行官田范江告诉《环球企业家》,虽然其广告受到许多年轻人在网络提出的“逼婚”争议,不过,自从百合网有实体店之后,一年内结婚的春天气息于实体店内被传开。“或许你现在是抵触的,但真到找对象时,你还是会考虑到百合”,田坚定地说。
为何会做线下?世纪佳缘首席执行官吴琳光告诉《环球企业家》,拓展线下服务店考虑的是人群聚焦,“互联网磨平信息的鸿沟,茶馆搬到线上就成为了微博,让人(与人之间)距离缩短。但网站不能聚集活跃度,互联网上是孤立的个体,而世纪佳缘做的是人与人之间的生意,一天100万人光做线上没法做好见面、配 对。”
吴琳光是职业经理人,2012年3月加入世纪佳缘,在与公司的创始人小龙女(龚海燕)共同担任联席CEO九个月后,正式执掌世纪佳缘。吴是中国科技大学电子工程与信息科学系电子工程专业的背景,从1996年开始入行互联网,担任过售前工程师、研发工程师,曾在搜狐网络运维部工作,并在空中网(美国纳斯达克代码:KONG)有九年副总裁兼手机游戏事业部总经理、海外代理游戏部总经理的履历。
吴是带着对互联网行业的多重思考和改变进入世纪佳缘,随后吴成了一位顶级CEO掌管红娘业务。
而此前,创始人小龙女第一份工作即是在2003年创办世纪佳缘。“小龙女家三代干这个(婚恋行业),她完成了用互联网对传统行业的颠覆,确实颠覆了,但是打不死。打不死就不如去合作。”吴琳光概括自己在世纪佳缘的业绩,一是完善无线手机端的发展,激活安装量超过2600万;二就是精力放到线下,不断找到盈利的增长点。
相比而言,百合的线下之路更为漫长,从2006年尝试至今已有八年。对于最初触动百合从线上走到线下的原因,田范江坦言是遇到了网络支付的瓶颈。2006年以前,中国的网络支付还并不发达,银联及各大银行的网上银行业务、第三方支付工具支付宝等支付手段并未兴 起。
当时流行的短信代收费渠道逐渐受阻,虽有客户有意网上支付,但是支付很麻烦,就决定线上免费。可是线上收入没有了,怎么去维持运营呢?百合发现用户逐渐有几种需求:第一种用户打客服问百合能帮发消息吗,女生遇到心仪对象怯于主动联系,需要穿针引线的;第二种用户工作特别忙,缺少时间去寻找对象;第三种是对网上虚幻资料存疑的。
于是,出于隐私、安全、效率、牵线的考虑,百合的线下实体店应运而生。
根据《2012年中国人口与社会统计年鉴统计》,2011年中国单身人口中,18至55岁单身人口数量已达1.98亿,其中男性用户1.13亿人,占比57.2%,女性用户0.85亿人,中国单身人口已经占据整体人口14.5%,规模庞大。
艾瑞咨询集团发布的《中国网络婚恋行业报告2013-2014》中显示,结合中国单身适婚群体的增长趋势及其未来对婚介服务的购买意愿、经济承受能力推算,保守估计2013年中国整体婚恋交友市场规模达到154.4亿元,虽然受人口出生率增长减缓的影响,市场增长呈现较平缓的态势,到2015年市场规模保守预计仍将达到163.3亿元。
目前,百合官方公开的注册会员数超过7000万,世纪佳缘官方公开的这一数字超过一亿,这是一座O2O的数据金矿。
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随着经济快速发展,很多人都选择加盟商家发展,那么2016膏药加盟店的盈利模式是什么呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
各地连锁药店托管社区卫生中心和社区卫生站的实践已经能够说明这一点。这是资本进入的动力之一。你不能等到医药完全分开的那一天才进入,必须现在准备好捷足先登,先行探索。
以上就是膏药加盟店的盈利模式了。
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2016年,O2O模式进一步扩展,实体店如何取舍?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
2015年我国GDP增长6.9%为25年以来新低,同时“互联网+”概念又被国家领导人高度重视并突飞猛进的发展。从2013年的苏宁易购开始,O2O模式正式于国内启动,美团、百度外卖、滴滴打车等耳熟能详的O2O成功案例,显示出O2O模式的巨大潜力。似乎只要是搭上O2O这辆快速行进的列车就能一夜暴富。O2O涉足的领域颇广,但“社区小店”似乎一直流于O2O财富列车之外,社区小店如何在这个“互联网+”的年代,在2015年经济增长速度放缓的影响下在2016年利用“互联网+”,提升自己的业绩创造最大价值?
“急所需”增加你了的来客方式,大大提升了客源。一般的社区小店都有固定的客群,如果你经过审核加入“急所需”,那么整个社区在网上只能看到你的小店,而现代人更喜欢足不出户的送货上门,所以提升自身服务质量加入“急所需”绝对可以大大增加来客、提升业绩。此时,你可能会想:天下没有白吃的午餐!的确,但一顿物美价廉的午餐,饿了的人有谁能拒绝?加盟“急所需“平台的费用几乎为零,顾客不消费则平台不会收取任何费用,真的做到了得、舍同步,多得少舍。
2016年O2O模式将会越来越多人开始使用,并创造出更大的财富。
以上就是2016年O2O模式实体店加盟的取舍
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2014年刚刚过去,麦当劳在华发展有点着急了。
最近有消息称,麦当劳已悄然放开上海、深圳等一线城市对个人的特许经营权,目前已在中国浙江省义乌、广东等地共有40位被特许人,2013年,麦当劳在中国新开餐厅275家,2014年拟在中国再开300家餐厅。
据悉,2003年,麦当劳在天津相中第一位特许加盟商后,此间较长的时间内,该业务并未大力开展。为何在中国,麦当劳的特许经营店发展如此之慢?是什么原因促使麦当劳提速开闸个人加盟业务的呢?
事实上,麦当劳与肯德基相比,开店数量确实悬殊很大。肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在,来到中国已经第27年了,截至2012年12月底,肯德基在中国有了超过4200家餐厅,是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。截至2013年底,麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家。
据本报记者了解,早在2000年8月1日,第一家肯德基中国地区特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交。截至目前,虽然没有公开的数据显示肯德基加盟店的数量,但是数量应该还是很巨大的。2012年的数据显示,肯德基直营店当年的比例仍然超过90%,这意味着加盟店的数量在400家左右。
相比于肯德基的快速发展,麦当劳则显得很缓慢。2011年8月23日,麦当劳对外宣布与昆明诺仕达集团副总裁任剑媚达成了发展式特许经营的合作协议。这是自1990年进入中国市场后,这家全球快餐巨头21年来在华首次开启了区域加盟业务的大门。
不过,李维华接受本报记者采访时则分析认为,麦当劳全球业务的75%以上都是特许经营的形式,但受制于国内还并不成熟的商业环境,麦当劳迟迟没有推展区域加盟业务,而此次破冰的背后,应该是麦当劳中国区业绩压力下的一次豪赌。
“麦当劳今年放松个人加盟,是公司的策略。”麦当劳首批特许人中一位不愿署名的人士告诉本报记者,从2007年加盟麦当劳到今年已经是第8年,这些年经营得还可以,麦当劳的加盟有两种,一种属于个人加盟,一种是区域加盟。
那么,麦当劳放开了个人加盟后,能否赶上肯德基的步伐呢?对此,一位不愿署名的餐饮行业人士告诉本报记者,麦当劳和肯德基在全球范围来看,都是一对死对头,麦当劳在哪开店,肯德基也会就近开店,现在看到麦当劳的奋力直追,肯德基肯定也会有压力,下一步搞不好也会有新动作应对这一局面,但是由于肯德基在中国的开店数量是麦当劳的一倍以上,短期内很难追赶上。
不过,对于麦当劳的新举动,其老对手肯德基官方却不愿正面回应。
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在确定营销计划之前,应先进行案例分析,以免做出不切实际的预测。那么下面是读文网小编整理的目标市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
谁说实体店没落?看这一家销售额15亿的“爆款”超市
人们的生活节奏正变得越来越快,逛超市都逐渐成为一种奢侈,更多的人习惯去便利店买东西,然后迅速走人。在意大利却有这样的一家食品超市,偏偏逆向而行,不仅主打“慢食生活+健康”的生活理念,更通过“超市+餐厅”的模式深入人心,2014年在全球只有28家店的情况下,年收入2.2亿欧元(约15亿人民币)。在纽约的一家分店,一天的客流便可达到12800人,这家超市就叫:Eataly。
品牌起源
Eataly的名字来源于英文吃(Eat)和意大利(Italy)的组合,是全世界规模最大、品种最全的意大利食品超市。Eataly的创始人奥斯卡﹒法利内希望开办一家以持续性、责任感及分享为目标的食品超市。于是2007年在意大利都灵开办了第一家Eataly,马上引起了超乎想象的轰动效应。
现在,你几乎在意大利的每个重要城市都找得到Eataly的坐标,而且它还扩展到了美国、英国、日本、阿联酋等其他一些国家的重要城市中。Eataly在纽约曼哈顿的分店总投资2000万美金,于2011年8月开张,在开业不久后马上就创造了单日12800名到访者的纪录。
是什么造就了Eataly如此受人欢迎?
法则一:极致的体验深入人心
1. 人性化的设计。
很多时候,我们到超市要买一件东西立刻走,必须逛完整个超市才能找到收银台,而Eataly和传统超市不同,顾客一进门就可以看到收银台,如果顾客着急,可以直接买完东西结账走人,而不用逛完整个超市。
2. 颠覆传统超市的定义。
Eataly不仅仅是一个食品购物超市,更多的还提供一种生活方式。Eataly将自己定位为“慢食超市餐厅”,所以走进去时,更像是一个食品市场,这里不仅陈列着琳琅满目的食材,旁边还有厨师、餐桌和服务生。每个陈列区旁都设有用餐处,顾客既可以选好食材回家烹饪,也可以直接让厨师为你烹饪好,直接在此享用。
以纽约的门店为例,顾客可以坐在超市里边吃烤肉边看电视,逛累了可以在咖啡柜台坐下喝杯咖啡休息片刻,还可以去小图书馆里翻翻食谱。多样化的购物餐饮场景给顾客带来了极致的体验。
3. 不一样的营销理念。
Eataly并没有像其他超市一样,花费大量的广告费用,Eataly的营销核心是饮食教育。Eataly的公关认同“透过教育才能创造新的顾客”。比如:
Eataly收集了大量美食书刊,并且设置了一个小图书馆,顾客可以在这里看美食书刊,确定好要买的东西,可以在旁边的电脑打印出清单,再去购买。
在入口处或餐桌上画上当季蔬果,让顾客认识当季食品,因为当季食物最便宜好吃,客人也可以购买食物生产季节的海报回家参考。
Eataly的食品海报
Eataly每个营业区经常针对不同年龄层,开办各类烹饪课、品尝课。这些课程的价格从30欧元到120欧元不等。比如意大利的传统烹饪课程,葡萄酒的品鉴及存放课程,小学生的食材的历史、特性、烹饪方法课程等等。Eataly精心挑选的厨师会耐心地传授烹饪方法,然后让学员们一起动手,并在最后分享自己的成果。
法则二:看得见的健康产品理念
在Eataly,到处可以看到一个大标语:吃是一种农业行为(eating is an agricultural act),展示了独树一格的经营理念。品牌诞生初期,Eataly就集合起了一群以传统方式种植、生产食材和饮品的小农场和小作坊,Eataly宁可舍弃市面上常见的品牌,也要选择当季、本地以及个性化的商品。这里约一半食材产于本区,45%来自意大利其他地方,进口只占5%。商品是直接向约900位生产者采购,不额外收取上架费,这也减少了生产方和零售商之间中间环节的成本。
为了推销这些小型生产者,Eataly不仅制作海报、小告示,举办试吃、品酒、烹饪课,还安排顾客参观食品产地,以轻松友善的方式,拉近消费者和生产者的距离。从一开始,Eataly就通过建立自己与农业生产者之间的直接关系,用合理的价格提供给人们最天然最健康的农产品。这个经营模式也启发了Eataly持续、责任、分享的价值核心。
法则三:独树一帜的社交媒体推广
为了让品牌文化更加深入人心,Eataly在社交媒体上花了不少功夫,通过自己创造的各种活动和节日,让习惯了快节奏生活的顾客学会慢下来,享受“慢食”的魅力。除了两大主流社交媒体平台Facebook和Twitter以外,Eataly的官方网站也是这些活动推广的重要媒介。比如:
无肉星期一:在这一天,倡导大家吃素食,同时宣传Eataly精致的素食菜单。
全国啤酒日:号召美酒爱好者齐聚Eataly的酒类专区,品尝美酒和小食。
反情人节:这是Eataly想出来的奇怪节日之一。如果你2月14号没有地方浪漫,那就可以来Eataly的屋顶餐厅加入“One Night Stand”活动,从中午到午夜,EATALY提供了50多种啤酒佳酿以及美食,有些酒甚至具有巧克力口感。所以说,情人节那天没有被丘比特之箭射中没关系,错过这些美酒美食才是真的遗憾!
总结
Eataly在全球范围内都颇受欢迎有两个重要原因:一是超市的设计和餐厅的食物的确令人惊喜,二是Eataly倡导的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜爱。
在大家习惯于忙忙碌碌的今天,你可以慢悠悠逛超市的同时,选择自己中意的食材和菜谱。如果有幸遇到个好天气,到Eataly屋顶餐厅选择一个小圆桌,对着暖阳和高楼,俯瞰整个城市,简直让每一个对生活品质有追求的食客心醉神怡。#p#副标题#e#
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不作充分的分析研究,处理事物就容易产生畸轻畸重的现象。那么下面是读文网小编整理的目标市场营销策略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
小样乳酸盐,轻运动不怎么样
2015年2月红杉资本投资小样乳酸盐母公司好彩头集团2个亿,助力好彩头。同年11月,好彩头新品小样乳酸盐上市,进行大范围、高强度的高空宣传,起用王珞丹和贾乃亮两位代言人,冠名浙江卫视热门节目《燃烧吧少年》,冠名中国羽毛球联赛。品牌产品认知度被快速放大,但离产品畅销市场还有一定的距离。
消费者购买行为存在“以需求来动念,以品类来思考,以品牌来表达”的心智思维模式。即消费者购买任何产品时,都是基于需求引发购买行为。如消费者渴了,就是生理需要,这时消费者需求解渴的产品,之后消费者会以品类来思考,看看想要通过何种品类来解决口渴的问题。所以,需求是产品畅销市场的根本动力。只有被消费者显著需求的产品,才能畅销市场。当前小样乳酸盐在洞察消费者需求上存在战略失误。
轻运动,伪概念、伪需求
在品牌传播上,小样乳酸盐将产品的价值定位为轻运动,但是轻运动不是真正的消费需求。虽然市场上有很多基于“轻”的概念诉求的产品价值如轻奢侈,为何轻奢侈概念成立?
其一,奢侈在消费者心智认知上具有“贵”的价值,这个价值概念清晰明确具体,是价格高的表达。而“轻奢侈”消费者会通过奢侈表达的价格高的概念,理解为相对便宜的产品。在价值的认知上是成立的。
其二,倡导轻奢侈的产品在品质上达到了奢侈的等级,但价格却比奢侈品低很多。而正好有一部分消费者消费不起真正的大品牌奢侈品,轻奢侈便吻合了这一需求。
然而,并不是以“轻”来创造新概念就能成立。小样乳酸盐,生造“轻运动”的概念,并为轻运动生硬提出“更好喝、更解渴、更快乐”的价值,在认知价值、需求价值、传播效果上均存在失误。
从认知价值来看,轻运动消费者无概念认知。轻运动是创造性概念,容易引起消费者对于“轻重运动”的联想。然而消费者对重运动和轻运动没有清晰的认知区别,且轻运动并没有直观的价值体现。
从需求价值来看,轻运动无消费价值。作为一款解渴型的运动饮料,消费者消费运动饮料的关注点不在于这款饮料是重运动还是轻运动。消费者关注的核心在于这款饮料是否能满足运动之后快速补充身体所需的能量,达到解渴的效果。小样乳酸盐,在传播上提出“小样乳酸盐,轻运动更好喝,轻运动更解渴,轻运动更快乐”的价值点,均未能抓住消费者痛点。
首先,好喝的价值,没有独特性。好喝是饮料的第一基础价值,所有饮料都必须是好喝的饮料,不好喝的饮料先天已失去了作为饮料的条件。而快乐亦不是独特的价值。几乎所有休闲饮料在品牌调性上都突出快乐的个性。
其次,消费者无法感知和体验到小样乳酸盐诉求“轻运动更解渴”是否真的比其他运动饮料更解渴。因为本身在解渴这个问题上,任何可以解渴的饮料,在消费者口渴时都能满足。而运动饮料本身已经是在饮料大品类中,基于运动解渴的属性进行分化,相对其饮料来讲,运动饮料已存在更解渴的利益。而小样乳酸盐硬生生地将自己的产品与运动饮料进行对比“谁更解渴”,已进入过度分化的阶段,从认知和体验角度,消费者均无法感知轻运动的价值。
最后,消费者对“轻运动更解渴”无心智认知。轻运动作为创造性概念,本身已需要对概念进行教育。而轻运动是否更解渴,在心智上没有依据,不可信无认知。
从传播效果来看,多重概念教育市场难度巨大。小样乳酸盐在产品价值上塑造了多层价值。第一,小样乳酸盐是一个轻运动的饮料,这是第一层价值,为小样乳酸盐建立了统一性的价值概念。第二,小样乳酸盐为其作为轻运动的饮料,建立轻饮料具有“更好喝、更解渴、更快乐”的多层价值。基于认知和需求的分析,这些价值在认知上完全属于企业内部思考总结所得,消费者心智中均未有潜在的认知嫁接。这种多层次的价值传播,在如今互联网时代,传播信息爆炸且碎片化的媒体环境下,市场教育难度极大。
那么,小样乳酸盐应如何撬动消费者需求,引爆市场?
开创“发酵运动饮料”新品类
小样乳酸盐作为运动饮料中的新品类,洞察消费者需求是其引爆市场的根本。作为运动饮料,小样乳酸盐的产品命名,已将产品与其他运动饮料如百事维动力、达能脉动、可口可乐水动乐进行区隔,并突显自身的差异点。而这显著的差异点,正是小样乳酸盐引爆市场需求的关键点,但是小样并未放大这一独特价值。
目前的运动饮料,配方的主要成分为维生素群+果浆(香精)+食用盐,如百事维动力主要成分为维C+维B6+香精+食用盐;可口可乐水动乐的主要成分为维C+维B6+果糖+食用盐(氯化钠);达能脉动的主要成分为维C+维B6+维B12+水果汁。可见目前的运动饮料均是通过维生素+食用盐为运动人士注入能量,并通过果浆提升产品的味道。而小样乳酸盐,从品类名上可见,“乳酸+盐”是其主要的成分,但是乳酸和盐到底各是什么,我们从小样高空传播上却很难看得出。
通过对小样乳酸盐成分表的研究,我们看到小样乳酸盐除了与其他运动饮料一样具有维生素之外,在成分里加入了独特的“发酵乳酸菌”和“澳洲雪盐”。澳洲雪盐相对其他运动用饮料添加食用盐具有相同的价值,无独特性。但发酵乳酸菌却是其他运动饮料没有,小样独有的成分。
所以,小样乳酸盐应放大“发酵乳酸菌”的独特点,基于发酵乳酸菌本身发酵的工艺,开创“发酵运动饮料”的新品类。并依据“发酵具有易消化易吸收”的概念,提出“发酵运动饮料,解渴更快”的价值!
发酵运动饮料,
品类需求大、关注度高
从消费认知与需求来看,第一认知上“发酵运动饮料”均不是生造词汇,是从运动饮料中基于发酵工艺分化出来的新品类,消费认知不陌生,认知普遍。而且从源点消费群体来看,运动饮料针对运动人士。运动人士是对健康关注度极高的群体。这类群体对发酵工艺均有显著的认知。第二需求上发酵运动饮料,符合消费者追求健康饮食的需求。近年发酵型的产品热销,如风靡日韩的酵素饮料、畅销乳品行业的常温酸奶、常年畅销早餐市场的乳酸菌饮品等,均是基于发酵工艺促进身体排谢具有健康价值而引爆市场。另外,发酵运动饮料,作为跨界型的饮料新品类,满足了消费者对饮料求新求异的价值,易引发消费者关注,激发消费需求。所以小样乳酸盐提出发酵运动饮料,更吻合消费者需求趋势。
从竞争来看,目前市场上还未有发酸型运动饮料存在,小样作为开创者,具有显著的心智先入为主的优势。从小样母公司好彩头企业来看,好彩头之前创新型产品如小样酸Q糖、小样小乳酸均是发酵型产品,已具有制作工艺、原料等优势。此外,小样乳酸盐凭借红彬资本的助力,具有快速抢占发酵属性价值,开创发酵运动饮料的资本优势。
综上,小样乳酸盐,开创“发酵运动饮料品类”更具市场需求。小样应集中火力传播“小样乳酸盐,发酵运动饮料,解渴更快”的价值,并大力倡导发酵运动饮料中发酵乳酸菌的菌种和含量,支撑发酵概念,从而使小样从众多运动饮料中脱颖而出,激发消费者对发酵健康概念的需求,引爆市场。这才是好彩头企业踏足饮料市场,谋求百亿大单品的产品战略机会。
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案例分析的一个重要环节是分析数据分析。案例分析数据分析使企业知道顾客和竞争对手正在市场上干些什么,是提升企业竞争力的一个重要途径。那么下面是读文网小编整理的品牌营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
新日领跑世界的秘密
德鲁克说过,企业有且只有两项基本职能,就是营销和创新,这也是新日电动车多年来领跑世界的秘密。简单的道理谁都懂,可并非人人都会做,我们来看一下对于这两项职能,新日具体是怎么做的。
开放流程和心态,
创新不能闭门造车
无论是德国的“工业4.0”、美国的“再工业化”,还是中国提出的“中国制造2025”,其指导思想都是一样的,就是从“制造”向“智造”的工业化升级。
作为身处制造业一线的企业,新日对于这轮变革风潮早就捕捉到了。在2013年,新日电动车就率先研发出了行业第一辆智能电动车。随后,新日电动车便一发不可收,在电动车智能化上不断取得突破性进展。2014年,新日电动车创建了业内首个智能化生态供应链系统,同时还将智能电动车推进至“智能3.0”阶段。2015年,新日自主研发的新一代智能电动车MIKU再次颠覆了人们对智能电动车的认识,运用了一键检测、电量精算、远程控车、紧急救援等多达20项全球顶尖的智能技术,一举夺下中国工业设计领域的最高奖项之一——“太湖奖”特等奖。
谁都知道创新是企业建立起竞争区隔和相对优势的唯一途径,可如何创新?产品创新的方向在哪里?对于这个问题,当下越来越多的中国制造企业却陷入了迷茫。我们看到太多这样的案例,比如李宁、美特斯邦威、娃哈哈等企业,为了适应新的市场消费群体的需求,抛弃了原来的定位,产品也不断推陈出新,可结果却是“热脸贴上冷屁股”,消费者根本不买账,问题出在哪里?
他们最大的问题就是“自说自话、闭门造车”,心态还不够开放。相比之下, 新日电动车的做法就很值得借鉴。新日电动车在产品研发上的开放性表现在三个方面:
1.广泛与国内、国际高校和科研院所开展产学研合作。比如与美国麻省理工学院(MIT)、荷兰阿姆斯特丹卡弗研究所以及来自以色列、日本的顶尖研发机构和企业的技术合作,还直接从国外引进优秀人才,例如以前就职于日本雅马哈公司的资深工程技术专家高田,便是新日引入的“外援”之一。
2.不局限于一般技术研究,进入基础研究领域。比如与麻省理工学院(MIT)美国工程院院士吉姆领衔的团队一起研发的磁通切换电机,这种融合最新科技的电机一旦面世投产,将可能带来电动车电机的一场革命。
3.向目标用户开放研发、生产的全过程,让他们直接参与进来。都知道小米的成功来源于“参与感”,可真正做到的企业很少,制造企业中则更少。上文提到的获得“太湖奖”特等奖的新日MIKU就是由一群来自江南大学的“90后”学生设计的。据了解,为了鼓励更多“90后”加入创新的行列,新日电动车设立了开放的电动车设计平台,每年有百余名高校学子与新日电动车研发人员和工业设计人员展开深度交流、融合,每年设计的新车型达数十款。
创新是建立在充分了解用户需求的基础上的,而充分了解用户需求的最佳方式就是让用户亲身参与其中。
营销娱乐化,
拉近与用户之间的距离
除了产品上的创新,新日营销上的大胆突破也引人注目。在2015年12月17日第十三届中国营销盛典上,新日MIKU“晶彩”系列产品一举斩获“年度最佳产品营销创新奖”,大会给出的获奖理由是:新日电动车全新MIKU“晶彩”系列产品,打破了传统电动车产品给人的固有印象,在营销方面积极地贴近消费者,与《爸爸去哪儿》《最强大脑》等卫视王牌节目强强联手;出席金鸡电影节,电动车“走”上红毯;邀请黄晓明成为品牌全新代言人……一系列举措让新日电动车的品牌形象大幅度提升,使消费者真正记住了新日电动车。
“进军时尚界”是新日2015年贯穿全年的一个营销主题,尤其是在第24届金鸡百花电影节上的“红毯秀”,赢得了广大明星及媒体的关注,为新日MIKU“晶彩”系列产品赢得了足够的曝光和支持率。据统计,短短一周时间,新日MIKU晶彩系列产品即登上了新浪、凤凰、网易、搜狐等几大主流门户网站,报道、转发的媒体达50多家,曝光人次超过1000万,评论数超过2000条,转发量超过1万次,仅百度相关搜索就达8000多条。
当然,新日迈向时尚界的脚步远不止这些:2015年年初,新日MIKU与众多艺术圈、娱乐圈、模特圈、设计界一线大咖同时亮相“2014网易时尚年度跨界大赏”;2015年5月,在《快乐大本营》录制现场,新日小龟王——风雅19代化身为颜值爆表的鲜肉杨洋的坐骑,当红导演徐峥骑电动车夜行,颠覆了传统的冠名模式,成功闯进“80后”“90后”的视野;同年,新日科技时尚中心揭幕成立,成为行业唯一的国际级专业科技时尚制造基地,并斥资2000万元打造最强时尚产品顾问团,由国际殿堂级著名造型师李云涛、中国新锐时装设计师刘璐、新生代时尚T台女王游天翼等担任顾问,为产品注入了时尚、年轻的基因。
新日新闻发言人、总裁办主任陈开亚说,对于未来的商业世界,财经作家吴晓波曾总结了四大趋势,其中之一就是“一切消费都将娱乐化”,那么,站在企业营销的角度,也必须顺应这股潮流,新日的时尚跨界便是践行营销娱乐化的一种演绎。
与的
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要设计一个案例分析计划,则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系方法等细节。那么下面是读文网小编整理的经典营销案例解析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
名创优品:2年1400家店背后的扩张逻辑
28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元……
在这个实体零售业哀鸿遍野的时节,名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长,成为零售连锁界一颗耀眼的明星。
从2013年11月在中国开出第一家店,到2016年3月,在两年多一点的时间里,名创优品已经开了1400多家店面。
相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义:
一家诞生才2年多的企业,凭什么能短时间开出这么多店,而且还是200多平方米的百货店?
以店均15人的配置,1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响?
名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样,扩张越快、死得越快?
名创优品疯狂拓店的背后,究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪?
极简主义的胜利
关于名创优品如何成功的解读有很多,从大的方面讲,是中国制造的胜利;从中的方面讲,是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲,是名创优品供应链整合的胜利。
但在陈引榷看来,名创优品某种意义上讲,是极简主义的全面胜利。
这种极简主义,不仅仅体现在产品的设计风格上,更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
设计极简
作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师,三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格,在此不多说,看看名创优品的产品会有最直观的感受。
商品极简
目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右,SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲,这是一个巨大的挑战。
怎么办?
极简!
具体来说,就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。
这样做有几个好处:1.款型简单,利于大批量采购,降低采购成本;2. 数量巨大的起订量,有利于整合到更加优质的上游厂家;3. 在有限的空间陈列更多的品类,丰富商品。
以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例,虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发,但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说,之所以“屈身”低价香水,我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。
但是,这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战,设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉,从全世界多如牛毛的商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。
而一旦选品或者款式选择错误,不仅会影响店面业绩,还会造成库存积压,降低商品周转率。
以通常的一家店3000个SKU计,保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露,2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设计的零售制造商来说,这是一个相当不错的成绩。
为了保证这3000多个单品的畅销率,名创优品全球联合创始人叶国富对陈引榷透露,名创优品每个月至少会设计出800多款单品,从中选择不到100款产品上架。而每周的选品会,已成为叶国富日常工作中最重要的工作。
在陈引榷看来,虽然Zara已成为各类快时尚品牌学习的典范,但Zara选品仍然属于服装这个大的品类,而名创优品则涉及近千个细分品类,其难度更大。
名创优品凭什么能够做到?
叶国富给出这样的答案:
1. 名创优品的团队常年浸染在小百货领域,每个人分管几个行业,整天跟这个行业的各种商品打交道,已经有了非常好的市场感觉,选起品来其实并没有想象的那么难;
2. 我们的设计师,和厨师一样,在上岗前要经过系统的学习和培训,统一设计哲学和设计思路。陈引榷个人的理解是,在名创优品,经过系统的培训之后,大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿,而不是一门天马行空的创意活儿,这有点像好莱坞的电影工业一样;
3. 名创优品有着强大的供应链资源,全球上千个一流供应商,本身也有强大的设计能力,名创优品也会和供应商一起打造明星单品。
服务极简
我们知道,相比于商品、SI(店面识别)等硬件的标准化,服务的标准化更加困难。连锁店一旦服务过重,很容易带来两个麻烦:
1. 人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的,而且需要时间;
2. 在连锁扩张中很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题,严重影响扩张的质量。
所以,我们看到一些服务行业的连锁企业也开始逐渐“去服务化”,比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态“湊湊”火锅,就完全采用自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务,降低服务的比重。
名创优品深知此点,所以它“逆天”地喊出了“名创优品不做服务”的口号,甚至要求店员不要打扰顾客,以让顾客更加自然地选购商品。
为了进一步简化服务,在陈列商品时,名创优品在商品标识牌上详细展示商品的品名、产地、规格等相关信息,让顾客一目了然,以减少对店员的商品咨询。
用叶国富的话讲,即使顾客咨询店员,店员对商品的介绍也逃离不了指示牌上的信息。换句话讲,名创优品根本都不用对新员工专门培训商品知识,而商品培训恰恰是一个繁杂的工作。
那么,名创优品的员工既不用介绍商品,也不用做服务,那他们日常主要做什么?
以平均200平方米的店为例,配置15个员工,其中店长1名,店员14名,两班倒。店员主要做3件事:
1. 陈列,把商品按要求摆放整齐;
2. 卫生,保持店面的整洁;
3. 防盗,保证货品的安全。
你觉得这种店员好找吗?
所以,对于其他连锁企业来说,1400家店、2万店员是一个沉重的压力,而名创优品很容易地就解决了。
至于店长,名创优品团队在过去十余年积累的基础班底,加上并不复杂的店面管理工作,很容易通过招聘和从店员中快速培养出店长。
从50亿元到100亿元:哪来的底气1年业绩翻倍?
2015年,名创优品1100多家店贡献了50亿元销售额,而最新的规划则是2016年实现100亿元销售额。
在店面数量不可能再成倍增长的背景下,名创优品到底哪来的信心在1年内实现业绩翻倍?
根据销售额=店面数量×单店销售额的基本公式,要实现业绩翻倍,无非两个路径:加速开店;提升店面销售额。名创优品的做法是,选择重点品类,做深做大。
加速开店
目前,名创优品已有1400多家店面,其中80%以上的店面在中国,新加坡有50多家店,迪拜有20多家店,其他的店则分布在世界各地。
根据名创优品的规划,2016年底,国内的店面数量将达到1800家,基本覆盖国内大部分城市。同时,将加快国际化开店步伐,而国际化也是公司未来的重点。
做深品类
在两年多的门店运营中,名创优品从众多品类中逐渐发现了一些“大单品”,比如眼线笔,10元一支,一年多点的时间,全球卖了超过1亿支。
这一次,名创优品选择了一个更为广阔的市场:香水。其预期是3年内,仅香水一个品类卖到100亿元。
名创优品的打算是,通过拉低香水的售价,使香水从奢侈品变成日用品,加快使用频次,让消费者从之前的1天1次,上升到1天好几次,“甚至在家可以当空气清新剂使用”。
为了完成这个目标,名创优品一方面与国际大牌香水公司合作,将首款产品的售价定在39元,传承一贯的“优质低价”原则;接下来将在各个店面营造香水售卖的氛围,重点推广。为此,名创优品甚至制作了有趣的香水百科全书,在店面发放,以教育消费者。
未来,名创优品会选择几个大品类重点突破,做深做大,从而支撑起企业的高速增长。当然,这其中的难度也不言而喻。
让世界足不出户就能享受中国制造
在叶国富的规划里,全面超过“师傅”无印良品已经指日可待。他更宏大的愿望是,希望将名创优品开遍全世界,让世界足不出户就能享受到中国制造。
“越到后面,我的店越多,采购成本就越低。当我的量大到在国外的售价比当地零售商的采购价还低时,你觉得消费者会选择谁?”叶国富说。
他给陈引榷描绘了一幅理想的蓝图:未来,名创优品的全球销售额将达到5000亿元,其中中国500亿元,占10%。届时,每个国家的生活用品百货都可由名创优品来解决,而不用再千里迢迢到中国来。
配合这个宏伟的目标,他进一步描述到:未来,除了在中国和美国两个市场不做电商,其他国家将线上线下同时运作;同时,名创优品在这些市场将不仅做擅长的零售业务,连批发也会一块做了。
“你可以把未来的名创优品理解为屈臣氏+宜家+淘宝+京东+苹果+优衣库的综合体。”叶国富也承认,这一切都得益于中国制造的优势,“没有中国制造,就没有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干产品,名创优品就替它干了”。
但愿叶国富的理想能照进现实。
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随着市场竞争的加剧,新的现代化的经营模式加盟出现了。选择一个成熟和有名的加盟店品牌,可以较大的降低投资风险。当投资者决定进入加盟行列时,应该了解清楚有哪些项目值得加盟,不同行业都有不一样的项目值得加盟,那么下面是读文网小编整理的小本生意加盟项目,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
婚姻介绍所需选在交通出入比较方便的地方,同时,还要有一套比较完整的资料库,征婚者的资料包括基本情况、照片等,将网络服务作为婚姻介绍所的延伸服务。开办一家婚姻套餐服务行,其实是很有前途的事业,除牵线搭桥外,可以传授求爱方式及提供传情达意服务等,提高恋爱成功率的工作都可以拓展,红娘做成,婚事又有许多工作要做,结婚用品、结婚礼品、结婚彩照、婚事宴客、无房者的婚日洞房,还有婚事用车;婚事成功后,家庭就此诞生可以提供家政培训、请保姆帮工,或者帮助有了分歧的人排疑释难,为婚后生活并不美满的人送温情。结婚周年志庆活动会随时日的发展而逐步红火起来,套餐服务应当受理这方面的服务工作。最后,婚姻套餐服务业最好搞联营,而且不妨借用旅游业的通用做法。
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加盟在推动科技进步、促进经济增长方面的作用日益显著,在世界各国,加盟成为拉动经济增长的“引擎”。那么加盟投资什么公司好?下面,就随小编一起去看看吧。
但需要注意的是,在小的城市加盟的人是有限的,因此做办公家具虽然有利润但至关重要的一点就是加盟者一定要有人脉,因为你的客户一般针对的不是小的店门老板,而是大的企业或者是单位,否则只能是为他人作嫁衣裳,应该谨慎考虑。
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加盟如上山打虎,下海抓鳖,需要能力,更需要胆量!做好加盟一定要选择好正确的项目,那么下面是读文网小编整理的山东小本加盟致富项目,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
建议人:林先生点子:熟食店启动资金:1万元以下
前几年,利用自家已有的铺面,家人上阵当员工,林先生只用了2000元就开起一间熟食店。林先生深有感触地说,开店最重要的是你有信心和决心去面对一切的困难,坚信自己有能力经营好这间店。
林先生告诉记者,前年他初入行,他的店面只有20平方米。山东小本加盟致富项目?当初,他经过多方调查,后认为,开熟食店最好不要扎堆,把店开在农贸市场附近和小区交集的地方为佳。林先生家正好有一间铺面,符合这些要求,在家人的支持下,他自己刷墙、简单装修,没花多少钱就把店里的硬件弄好了。
林先生本身不会做熟食,为了兼顾到消费人群的消费习惯、口味、人流流动情况,林先生马不停蹄了解市场行情,亲自跑去已成熟的店里咨询,货比三家终于以最低的价格批发到口味佳的熟食,深受顾客的喜爱。林先生的家人充当起了服务员,再次缓解了林先生资金不足的压力。因为东西好吃、服务态度也好同,林先生的生意越做越旺。
山东小本加盟致富项目?面对激烈的竞争,熟食店要如何赢得顾客的心呢?林先生说,他的经验主要有三点:一是要店面要干净简洁。装修高档没有必要,但搞好卫生却是开好熟食店的必要条件。二是要热情诚恳服务顾客,招揽顾客能力佳,5角的生意也要认真对待。三是要有足够的人手,三个人做最好,一人看店,一人卖东西,剩下的那个随时走动服务顾客。
据林先生介绍,以目前的行情,1万元以内就可以开家熟食店,第一次进货可以尝试性地进200元的货物,最终依所在区域的消费水平来决定。如果生意好,每月会有7000元左右的收入,毛利大概在30%左右。
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企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的品牌营销战略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
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