为您找到与加强内部控制建设对于实现企业战略的作用相关的共200个结果:
对于21世纪来说,不论是我国的还是世界的企业都在不断的崛起和快速发展,在对外开放和经济全球化的大环境下,如何增强企业的综合竞争力成为企业未来长期发展的关键性问题。读文网小编把整理好的加强企业文化建设的方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:企业文化建设是现代企业管理的重要组成部分,是确保企业生存和发展的无形力量,是展示和增强企业凝聚力、创造力和核心竞争力的重要载体,在推动企业发展中发挥着不可估量的作用。加强企业文化建设,能够积聚企业发展的正能量,调动职工工作积极性,激发职工的主观能动性,形成鼓舞人、激励人的和谐工作氛围,推动和促进企业发展。
关键词:企业文化建设;方法;途径
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2014)08-0085-02
一、加强企业文化建设,必须要提升全员文化意识
文化是企业的灵魂,是企业特有的宝贵资源。对企业而言,全员文化意识越强,文化地位越高,推进文化建设的力度就越大。
1.提升“文化是企业的形象”的思想意识
要利用演讲会、报告会和学习会等各种形式,在职工中开展“文化是企业的形象”的宣传教育,通过深入持久地开展“树标塑形”活动,使每名职工认识到自身的言行都代表着企业的形象,从而自觉规范言行,通过每名职工良好的精神风貌,培树、展示和凝结成企业的形象。
2.提升“文化是企业的品牌”的思想意识
“品牌”是―个企业赖以生存的“金字”招牌,是企业立足社会、赢得市场的“拳头”产品。品牌是提升企业核心竞争力,推进企业持续发展的不竭力量。为此,要结合企业实际,利用写感言、谈体会等各种形式,提升职工“文化是企业的品牌”的思想意识,使每名职工真正认识到每个企业要生存和发展,都必须有自己的精品和品牌。各级组织、各部门要在本系统、同行工作中创品牌,每名职工都要“创岗位品牌”,通过“品牌”的力量,为企业发展注入持久动力。
3.提升“文化是企业的灵魂”的思想意识
文化是灵魂,文化是力量。一个企业如果没有自己的灵魂,就会缺少聚合力,失去创新发展的不竭动力。为此,要坚持开展理想、信念、追求教育,使企业每名职工认识到,自身是有理念、有信念、有追求的生命体。而文化就是生命体的灵魂,从而提振士气,使每名职工与企业形成利益命运共同体,提升企业的“文化软实力”。
二、加强企业文化建设,必须要增强文化整体效应
主要是通过激发职工在企业工作的自豪感、责任感和成就感,增强“传承效应”、“共为效应”和“激励效应”,汇集成推进文化建设的整体效应,凝聚文化建设的合力。
1.激发职工自豪感,增强“传承效应”
要坚持对企业职工特别是新职人员进行形势任务教育。组织开展“忆传统、讲历史、爱企业”主题教育,请离休老干部讲企业发展建设的光荣史,请退休老劳模讲自己在企业的成长史,请当代青年先进典型讲岗位奋斗史,增强新职人员成为企业一员的自豪感,从而自动自发地传承企业光荣传统,承载建设企业美好家园的重任。
2.激发职工责任感,增强“共为效应”
要通过组织职工参观先进企业和开展“知我企业・爱我企业・强我企业”大讨论活动,增强职工爱企如家的责任感和归属感,引导和帮助职工认识到文化建设与企业紧密相联,文化与每名职工息息相关,增强职工对企业文化建设的新鲜感、时代感和责任感,增强“企业兴衰人人有责,企业文化人人负责”的意识,使职工对文化建设有兴趣、乐参与、愿作为,形成文化建设的“共为效应”,从而使广大职工立足岗位,自觉践行。
3.激发职工成就感,增强“进取效应”
要通过开展职工岗位技术练兵、“安康杯”劳动竞赛、“劳动我最美”、“才艺大赛”等活动,给职工搭建展示风采的平台。对涌现出的各类精英人才进行嘉奖,授予荣誉称号,使职工既受奖又光荣。同时,通过举办“中国梦・劳动美”演讲赛等活动,广泛宣传先进典型,激发职工的成就感,增强职工团队“进取效应”。
三、加强企业文化建设,必须要在文化创建上着力
职工是企业的主人,是企业文化建设的主体。因此,必须要坚持践行人本理念,增强职工主人翁责任感和主动承责意识,合力共促企业文化建设。
1.必须在“外化于形”上着力
组织职工通过精心思考、动手绘画和电脑制作等过程,进一步了解企业的历史渊源和文化积淀,集思广益,设计“企业标识”、徽章和行为识别系统,加强内外部环境建设,在确立企业形象的过程中提升职工的“认知度”,使职工认识到文化建设与每个人有关,需要全员参与共创,从而在“外化于形”中引导职工为企业增光添彩。
2.必须在“内化于心”上着力
发动职工人人参与,发自内心地总结、提炼和形成符合企业实际、职工自觉接受的企业核心价值观、企业精神、理念等,并采取刻字上墙、上文化园地、进各种宣传画册等形式广泛宣传、使用,使职工牢记于脑,内化于心,在日常潜移默化的感染中理解其深刻内涵,进而变成积极进取的行动方向和精神动力,并在生产实践中自觉践行,增强职工的“参与度”,形成文化建设共建态势。
3.必须在“固化于制”上着力
职工作为规章制度、作业标准的落实者和执行者,直接参与其中,将实践经验、岗位职责总结应用于规章制度、作业标准的制定和作业程序的规范中,形成了符合企业生产实际、具有长效作用的企业文化建设制度体系,帮助职工规范行为,养成习惯,形成文化建设行为规范长效机制,使以人为本的理念与企业生产相融合、相渗透,增强职工的“融入度”,在文化建设的共为中,实现人与规章的完美结合,促进职工与企业同发展、共成长。
四、加强企业文化建设,必须要提升文化软实力
加强企业文化建设,必须要突出“正强化”作用,通过实施正向激励,丰富文化建设的内涵,提升文化感染力、互助力和辐射力,调动职工工作的积极性,创新发展企业文化建设。
1.用精神激励,提升感染力
发挥文化育人作用,深度宣传企业精神、企业理念和企业发展成果,用先进的文化激励职工,深化文化建设。要着力建好覆盖企业职工的“文化角”,创作生产经营先进做法和先进典型的优秀文化精品。要结合庆“七一”、元旦、春节等节日,坚持开展“送文化到基层”活动,为职工捧上“精神盛宴”,提升企业文化的感染力,影响和熏陶职工与企业同呼吸、共命运。
2.用帮带激励,提升互助力
主要是发挥优秀管理者、技术能人、技术尖子的帮带作用,扩大先进群体,打造过硬团队。要通过充分发挥各级各类先进典型的作用,实现“帮带”正激励,由骨干带一般、强手带弱手、尖子带薄弱、师傅带徒弟、党员带群众,并实施“帮带达标同奖”制度,激励更多的职工增强互助本领,提升互助力,使职工感受到企业团队的魅力和共同成长的快乐。
3.用贡献激励,提升辐射力
要通过实施“岗位做贡献”激励机制,开展“保安全、保质量、促发展”立功竞赛、岗位比武擂台赛、 “主人翁”创新活动,以及全员“星级职工”评比等活动,充分体现职工技能高低不一样,干多干少不一样,干好干赖不一样,贡献大小不一样,形成当主人、做贡献的进取态势,使先进受到尊重,岗位明星受到追捧,辐射和带动职工更加爱企建企,珍惜岗位,建功立业。
五、加强企业文化建设,必须要凝聚文化建设合力
企业文化建设是一项各级组织共为、职工全员参与的“系统工程”,因此,必须要形成“文化理念自我提升、文化成果全员共享”的“共创共建”态势。
1.明晰目标,共创共建
―个企业没有目标就没有前进的方向,职工没有目标就没有努力的动力。因此,深化企业文化建设,必须要明确党政工团各级组织“一盘棋”,职工人人参与的近期、远期“共创共建”目标,制定企业文化建设实施方案和推进计划,使企业文化建设有目标、有进度、有效果。
2.统筹协调,齐抓共干
深化企业文化建设,不是哪一级组织的事,而是企业党政工团各级组织共同的工作。因此,各级组织统筹协调,共同承担企业文化建设的职责,自觉把文化建设作为份内事,克服当“旁观者”、不触不抓等消极意识,积极出思路、拿对策、抓推进,明确哪级组织应该想什么做什么、怎样做实做好,形成企业文化建设各级组织都管、都抓“一盘棋”的大思路、大格局,从而实现“文化建家”的大手笔、大目标。
3.人人参与,合力共为
职工是文化建设的主体、主力,为此,必须通过宣传教育等方法,使每名职工认识到企业文化建设没有局外人,人人身在其中,各个承负责任,努力形成企业文化建设人人热爱、人人参与、人人作业、人人受益的生动局面。要通过各级组织开展的文化创建活动,组织职工积极建设和主动实践,使职工在文化建设中自我教育、自我养成、自我提升,进而提高职工文化建设的执行力、战斗力和创新力,鼓舞和激励职工一言一行展示企业文化,一举一动促进企业发展。
以上就是读文网小编为大家提供的加强企业文化建设的方法,希望大家能够喜欢!
看了“加强企业文化建设的方法”
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对于创业来说,企业财务因素往往对财务战略具有关键的影响,确立正确的战略才能更长远地发展。以下是读文网小编为大家整理的内容,希望对读者有所帮助。
(一)企业初创期的财务特征分析
在企业初创期,创业者或由于有了一笔资金,或者有了一个市场机会,或者掌握了一项技术,或者只有一种创业的冲动而开始经营(周玉梅,2006)。由于企业刚刚起步,急需人力、物力和财力投入,此时,创业者满怀抱负,有活力、有创造性和冒险精神充足,凝聚力强。但此阶段,企业资本实力相对较弱,生产规模小,产品品种少,产品质量不稳定,销售渠道不完善,盈利水平低。企业形象尚未树立,顾客群不稳定,与供应商的合作关系也不稳定,市场份额不大,外部筹资能力有限。创业者创业初始的行业经验和管理经验正有待积累,企业没有建立完整的信用体系,企业总体价值较低。
在企业初创期,企业投资风险接受程度很低,抗风险能力弱,可行性投资对企业来讲很重要。企业只能用有限的资源选择所能达到的投资规模,通过资源在某一项业务中的高度集中,去营销某一市场份额,获得核心业务,赢得企业起步和生存。当然,对于企业初创期来讲,初始投资较大,现金流出量远远大于现金流入量,现金流量出现负值。经营风险较高,具体包括:新产品或新项目的大量资金投入而对应的现金流入却几乎没有;甚至新产品能否试制成功,能否被潜在的客户接受,市场能否扩大到一定规模以给予该产品充分的发展空间和补偿投入的成本,企业能否获得足够的市场份额立足于该行业等。
初创期,企业尚未建立良好的企业形象,缺乏通畅的融资渠道,资金来源需要靠权益资金,财务风险低。企业只能用高风险经营的特点吸引那些想从事高风险投资并要求获得高报酬的投资者进行权益资本投资。同时,企业尽可能在收益不稳定的情况下,实现税后利润较少作分配,而作留存来充实资本。此阶段的财务战略影响因素特征如表1所示。
(二)企业成长期的财务特征分析
在企业经历艰难的起步发展后,开始进入成长期。成长期的企业为了巩固其生存进一步扩大规模,其已拥有自己的主打产品,并迅速去营销市场,企业及产品也逐渐在目标市场上具有一定知名度,产品的销售量呈现稳步上升态势,销售利润迅速增长,经营活动现金流入量增加,使得企业有了进一步扩张的实力。在扩张过程中,企业注意重点发展有前途的产品,在稳步成长的基础上,集中资金在拳头产品上进行扩大投资,即一体化投资。这使得现金流入量扣除现金流出量后的净现金流量减少。此时,要满足一体化投资所需大量资金,企业除尽可能留存大量收益外,还积极向外部融资,充分利用债务资金获取财务杠杆效应所带来的财务杠杆收益。
在成长期,虽然企业相对初创期来讲,有了一定的市场,并且经济增长,但仍然需要积聚大量外部资金投资在拳头产品上,这使得财务风险相对于初创期时扩大,经营风险仍然较高。同时,值得注意的是由于成长期的企业有高速增长的良好预期,融资渠道变宽,外部融资相对容易,但无论从财务风险还是资金成本角度考虑,资本结构就显得尤为重要,资本结构是否合理是此阶段财务战略所关注的重点。成长期财务战略影响因素的财务特征如表2所示。
(三)企业成熟期的财务特征分析
第一,企业达到一定规模,有了资金积聚;第二,企业资源得到优化,结构合理;第三,市场中占有较大份额且相对稳定;第四,企业获利能力增强,净现金流量增加,采用积极的股利分配政策,收益分配较高;第五,销售收入缓慢增长,增长速度开始放慢,但缓慢增长的稳定市场将持续不断给企业带来净现金流入。因此,这一时期是企业的“黄金”时期。企业通过相对多元化经营、不断创新变革等,尽最大可能延长企业能够在这一阶段的停留时间,也因此把延长此阶段企业寿命的财务谋划作为财务战略的主要内容。
成熟期的企业相对拥有较充足的净现金流量,企业尽可能采用多角化投资,乃至跨行业投资。一方面,企业可以避免资源过于集中所带来的风险,即降低行业经营风险;另一方面,多角化投资可以为企业适当寻找新的投资市场,获取新的利润增长点。正是这种多角化投资使得经营风险、财务风险在成熟期来讲本来较低,但又有新的市场投资,致使经营风险、财务风险都有所提升。而且,在成熟期,尽管企业融资渠道通畅,但企业仍不愿意过多地负债,因为负债融资在企业已有充足的净现金流量情况下,只会减少净现金流量。成熟期财务战略影响因素特征如表3所示。
(四)企业衰退期的财务特征分析
尽管企业尽可能延长成熟期的时间,但企业会因为逐渐老化进入衰退阶段。进入衰退阶段后,面临着两种可能:一是死亡,退出市场。由于企业可能出现市场萎缩,原有的核心竞争力完全丧失,企业缺乏创新等,最终资不抵债,导致企业破产清算。二是蜕变,虽然出现市场萎缩,销售利润大幅下降,甚至出现财务危机等,但由于企业及时调整战略,采取有效的战略措施。通过合理的财务战略有效利用资金,开发新产品,开拓新市场,使企业起死回生,获得新一轮的利润增长,进入新的成长曲线,开始另一个新的生命周期过程。
在衰退期,企业形象差,再进行融资就比较困难,甚至原有的债权人随时可能要求提前偿付债务,使得企业由于不能融资产生的低财务风险提升,形成较大的财务风险,企业也因此只能靠留存收益积聚资金。衰退期的企业尽可能收回投资,回笼资金,不能盲目转移投资,尽可能减少现金流出,使净现金流量最大化,也为了稳定债权人,适当进行收益分配。因此,在衰退期,财务战略重点是防止资不抵债和缺少净现金流量。衰退期财务战略影响因素特征概括为如表4所示。
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对财务战略具有重要影响的企业内部财务因素有哪些值得企业人士注意呢?把握了这些相信对你有所帮助,以下是读文网小编为大家整理的内容。
财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本,并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略,是企业财务管理的重要组成部分。而财务管理是企业管理的中心,重大的财务决策不仅影响到财务本身,对于企业的发展战略和经营管理亦会产生重要影响。对企业实行有效的财务战略管理,是企业组织或处理重大而复杂财务活动或财务关系的重要方法,因此有必要对企业财务战略进行分析研究。自20世纪90年代以来,财务战略管理虽已受到财务学术界和实务界的关注,但对其基础理论研究还有待进一步深化和提升。
1 财务战略的概念与特征
地板财务战略是指为实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的,作为企业经营管理的一个分支,财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的。财务战略对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。笔者认为,理解财务战略的内涵,应当从两个方面进行。
首先,财务战略是企业总体战略的一个不可或缺的组成部分,属于企业战略的职能战略层次,在企业战略成功方面具有关键性作用。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题,并以此与其他性质的战略相区别。
其次,重要的财务决策总会涉及企业的全局,对企业整体战略存在重大的影响,因此财务战略是企业财务管理的一个十分重要的方面,主要涉及财务性质的战略,是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展的问题,并以此与传统的财务管理相区别。
由于财务战略既属于企业战略的一部分又属于财务管理的范畴,因此财务战略同时具有战略和财务的一些特征。
1.1 财务战略具有从属性。财务战略属于企业的职能战略,是企业战略系统中的一个子系统,从制订到实施都要为企业的整体战略和利益服务,必须服从和反映其总体要求,并为其顺利完成提供资金支持。所以采用何种财务战略是由企业的整体战略决定的,
1.2 财务战略的相对独立性。作为企业职能战略之一,财务战略的相对独立性表现在:第一,财务管理的地位逐渐独立,不再只是企业生产经营的附属;第二,财务活动在很多时候会对企业整体发展具有战略意义。
1.3 财务战略具有支持性。企业的财务活动渗透在企业的各种活动之中,无论其他什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持,且含涵盖了企业的方方面面,因此财务战略是企业总体战略的一个基础,与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。
1.4 财务战略具有协调性。从财务系统与整体和其他系统的关系来看,其广泛的应用性决定了本身协调性的重要。作为一个企业内部的支持性部门,财务系统必然要配合各部门和整体活动,为实现整体目标提供支持。
2 影响企业财务战略的因素分析
企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响,企业选择的财务战略应该是可接受的。例如企业财务管理的目标是达到股东价值最大化,因此制定财务战略的时候,管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。
2.1 经济和金融环境 影响企业财务战略的环境因素来自诸多方面,然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的,还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素,也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家,即使同一国家在不同历史发展时期,其经济环境也是不尽相同的。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场,是企业财务活动的重要外部条件。在市场经济条件下,企业筹资、投资等都必须借助金融环境。金融机构的种类和数量,金融业务的范围和质量,金融市场的发展程度,有价证券的种类等都会对企业的资金流动具有重要的影响。在金融机构的市场运作过程中,所面临的经济和金融环境都在发生变化,企业财务战略必然要受到影响并做出相应的调整。企业需要考虑的经济约束通常包括通货膨胀、利率和汇率的影响。
通货膨胀。面临较高生产成本和较高利率的企业可能通过抬高售价降成本转嫁给顾客。但是,如果企业为了维持现有的需求水平,也可能削减产品或服务的价格,从而只能压缩利润空间、成本和员工薪水。因此不同的通货膨胀水平,对企业财务战略的制定和选择有重要影响。
利率。利率是经济环境中的重要因素,与财务管理息息相关。利率衡量的是借款成本,如果企业想要筹集资金,就必须为借款支付利息,当利率上升时,企业必将为其借款支付更多的利息。同时,市场利率的变动将会影响其股票价格,因此利率是企业股东对回报率预期的导向。利率在企业制定财务决定时相当重要,利率水平的高低及其升降变化,对企业融资成本具有直接影响,因此对其财务战略也有相应影响。
汇率。汇率是指一种货币在兑换成另一种货币式的比率,全球外汇市场上不同币种之间的汇率是持续变动的,且数量通常十分巨大。汇率会直接影响到企业进口货物成本、出口货物价值及国际借款和贷款的成本和效益,因此汇率对于一个企业及其财务战略的制定和选择来说十分重要。
2.2 企业内部组织结构。通常认为,对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的,但是,对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,而且还决定了企业的资源配置。因此,战略指导下的企业行为演变的同时,其组织结构也应相应地发生变化,以新的组织结构实施新的战略,以使企业行为达到目标最大化。
2.3 生产经营规模。企业生产经营规模的大小也会影响到财务战略的制定,一般而言,企业经营规模越大,财务战略制定越复杂,实施也越困难。若企业经营规模小,则财务战略制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的财务战略,保证企业目标的顺利实现。
2.4 政府的影响。政府鼓励企业扩展业务,但也会通过法规和税收来限制企业。这反映了不同的政府目标,既要鼓励企业发展以促进国家的繁荣,同时也要对市场的负面效应进行调控。政府并不直接参与企业的经营,但对企业组织事物有很强的间接影响。政府决定对企业和股东的税收,它所采用的经济政策将会影响商业活动。
2.5 法律法规的约束。企业需要了解涉及他们经营的相关法法规,包括有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者等方面的法规。这些法规不仅影响企业的行为,而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系。遵循法律可能引起额外的成本,包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用。因此在企业财务战略重要充分考虑法律法规的约束条件。
3 企业财务战略的选择
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择和制定财务战略的过程中要注意以下几方面问题:
3.1 财务战略的选择要与经济周期相适应 从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
3.2 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应 企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。
3.3 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应 企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变,为适应这种转变,企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率,而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。
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经济、科技的急速发展,各国间的贸易越发频繁,使得企业间的竞争愈演愈烈。为取得长期快速的发展,企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划,战略的执行和控制也是非常重要的,下面小编给大家讲下企业战略控制的方式。
1.避免型控制。即采用适当的手段,使不适当的行为没有产生的机会,从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持,按照企业的目标正确的工作;通过与外部组织共担风险减少控制;或者转移或放弃某项活动,以此来消除有关的控制活动。
2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是:在战略实施的过程中,按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行,类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种:
(1) 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥,发现差错及时纠正,使其行为符合既定标准。
(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通,按照既定的标准自行调节自己的行为,以便和谐作者配合默契。
(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致,在战略行动中表现出一定的方向性、使命感,从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制,或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
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随着当今世界经济的逐步发展,越来越多的企业认识到了内部会计控制的重要性,并在企业内部建立了内部会计控制体系。下面小编给大家介绍企业内部会计控制是什么?
我国企业数量众多,其中以中小企业数量众多,企业的内部控制也最为混乱,也最具代表性。中小企业不像大企业那样有较多的条条框框,他们更多地根据市场的需求进行生产、停产或转产,因而应变能力较强,但是中小企业中个体私营企业不少带有较强的家族式色彩,其管理人员和职工往往是企业主的亲戚或同乡,这就造成了企业业主任人唯亲,部分人员凭借特殊身份破坏制定的规章制度,管理人员也往往用 管理家庭事务那一套来管理企业,造成企业管理混乱。正因为中小企业具有以上特点,决定其不能完全按照大中型企业的方法和要求来设计内部控制,对于其他职责划分也不可能像大公司那样严格。企业内控制度的严重缺失和松弛。已经严重影响和制约了企业的发展,引起社会各界了的广泛重视,因此,有必要加强企业建立内部会计控制制度建设.
(1)激烈的市场竞争和剧烈的经营风险,迫使企业擦亮双眼,摸索内部控制建设之路内部控制建设是现代企业治理的永恒主题,不仅存在大公司,中小企业也无法回避。由于我国企业近年来持续发生一系列经营失败或舞弊事件,这就在客观上提出了对内部控制建设的基本要求。可以说,全面构建设计合理、执行有效的中国内部控制体系,既是企业精细化管理的需要,也是企业应对经营风险的需要,更是企业提升核心竞争力的需要。
(2)融资困难,再次为内控建设拉响警报资金是企业运转的血液,企业融资困难的问题制约着企业的进一步发展。当前,我国企业普遍存在着财务制度不健全,财务报告的真实性与准确性低下,银行利益难以保障的现象,而这些又大都因企业治理结构不健全所致。
(3)低成本战略低成本战略是企业开展有效市场竞争,取得市场份额,汲取市场利润的重要途径。有的企业往往因为资金有限、市场网络不够密集、广告宣传等营销手段力度不够,在通过加强企业内部控制建设,实施有效的成本费用控制,在销售终端以较低的价格吸引客户及带动企业发展上意义非常重大。内部会计控制是衡量现代企业管理的重要标志,通过实践得出的结论是:得控则强、失控则弱、无控则乱、加强和完善企业内部控制制度,已成为当前理论界和实务界最为关注的话题之一。环境的变化和管理理论的不断发展,也要求企业内部控制必须随之完善和发展。完善企业内部控制制度,保证会计信息的质量,对于完善公司治理结构和信息披露制度,保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行有着非常重要的意义。
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企业战略是从全局来对企业具体生产经营过程进行科学的、合理的安排与筹划,具有长期性、整体性、时期性特征,战略环境和前提的转化会导致旧战略的消亡和新战略的产生。下面小编给大家介绍企业战略控制有哪些步骤?
战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点,战略控制过程可以分为四个步骤:
企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面:
1.企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节,它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做,那些事情不该做,而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低,因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位,但对战略管理是十分重要的,必不可少的。
2.企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素,它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强,控制效率高,则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策,若相反,则只能做出较为稳妥的战略决策。
3.企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈,帮组战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的,哪些是不正确的、不符合实际的,这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
4.企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设,为战略决策奠定良好的基础。
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科技发展和科技创业的兴起使得新创科技企业得到了蓬勃的发展,对于处于初创阶段的新创科技企业而言,战略控制关系到企业的存活和发展。下面小编给大家介绍一下企业战略控制有哪些特点?
企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。
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战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益,是企业未来发展的根本点。那么战略竞争力对企业有什么作用?
企业发展到一定程度后.总会面临其发展的战略性经营方向选择问题。这就需要把握好战略决策与战略管理关系、静态竞争与动态竞争以及动态竞争条件下的战略思维模式等问题。
1、对战略决策与战略管理的分析
管理与决策是一对经常可以互换的概念。国外的一名管理学者曾提出”管理就是决策,也可以反过来说决策就是管理。”但是以我们的理解而言,管理的外延要比决策更宽些。企业的战略管理是指企业在变化的市场环境中,企业从整体和长远利益出发,就经营目标.内部资源及同环境的积极适应等问题进行谋划和决策.并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。战略决策包含于战略管理,是战略管理的有机组成部分,也可以说是核心。
《孙子兵法.始计篇》开宗明言:”兵者.国之大事.死生之地.存亡之道.不可不察也。”说战争是国家的大事.是军民生死安危的主导,是国家存亡的关键.故不可以不对之认真考察研究。对企业来说.在当今风云变幻的市场上进行竞争.又何异于任何残酷的战争企业要生存、竞争、发展.最重要的是什么那就是进行战略管理。战略管理的核心又是战略决策,战略决策的基本要求就是要以未来的变化趋势作为决策的基础,即体现现时决策的未来性”。国内的一些著名企业在短时期迅速崩溃.很重要的一个方面就是根本没有一个好的战略决策。所以企业首要解决的是具有高瞻远瞩战略眼光的”战略家”人物问题。
2.改变由静态竞争到动态竞争的战略思维模式思考
进入9O年代以来.我国越来越多的CEO感到竞争环境越来越复杂.竞争的对抗性越来越强.竞争的内容变化越来越快.竞争优势的可保持性越来越低.就促使我们必须在动态竞争条件下思考战略。由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了.因此在动态条件下战略思考和形成战略思想的模式也就发生了根本的变化。如果我们不能了解动态竞争的性质和特点.不了解新的思维模式.就会发现我们无法制定有效的竞争战略或许我们可以在短期内实现目标.但是就长远来说.是无法长期获得高于平均水平投资收益的。
第一.动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。在静态竞争的条件下.制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下.制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力.削弱和限制竞争对手的能力。
第二.过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短.以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点.这种观点只有在竞争对手没有学习能力、竞争和互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下.如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点.在多次打击竞争对手之后.就会发现这样一种情况:自己原来的优势越来越没有作用.因为竞争对手多次被打击之后已经产生抵抗力.通过模仿或者学习克服了自己的弱点。
第三.在静态竞争条件下.制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下.制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己长处,而认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下.竞争优势都是暂时性的.所有的竞争优势都是会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿.有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下.虽然也要保持竞争优势但是更加重要的是如何及时地通过创造新优势.削弱对手的竞争优势.或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。所以.美国著名动态竞争战略专家陈明哲教授说:传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手.而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势.从而建立新的优势。
第四.在静态竞争条件下.人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响和企业的资源条件;而在动态竞争的条件下.人们越来越关注企业的能力、核心专长以及企业战略的作用。在静态竞争条件下.许多管理者认为.一个企业的效益主要决定于客观环境、预测侵蚀、选择行业方面.一旦选择了好的机会就盲目进入。因为他们相信先动优势.而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下.越来越多的管理者认为客观环境市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的.而且变化越来越快。
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企业投资战略是将有限的企业投资资金,根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目,获取最佳的投资效果所作的选择。烽火猎头专家认为企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略,是经营战略化的实用化和货币表现,并影响其他分战略。那么企业投资战略的作用是什么?
企业总体战略一经确定,首先就需要通过投资战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因此,相比其它职能战略企业投资战略具有一定超能性。
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编者按:一个企业从现在到未来,条条大路通罗马,不优秀的企业,看不到几条路,先走过去再说,而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易,但是要按计划取得成功,要每年增长30%,资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理,而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来,怎样找到自己走向“罗马”的路,这是战略转型的最根本的价值。
管理只有永恒的问题,没有终极的答案。管理有100年的历史,任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了,管理总是存在着各种各样的问题。100年前,泰勒面临的是机器,人要围绕机器转。随着社会的发展,需要面对外界供应商、客户等众多的资源,这时候组织模式才能解决企业的问题,组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在,“人”成为了企业解决问题最重要的资源,各种各样与人相关的,调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。
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企业内控制度是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的,旨在实现控制目标的过程。企业内部控制的本质:是一个过程,是实现目的的手段,而绝不是目的的本身。企业内部控制的途径:是依靠人员来实施的。那么企业内控制度有什么作用?
在社会化大生产中,内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制,处于企业中枢神经系统的重要位置。企业规模越大,其重要性越显著。可以说,内部控制的健全与否,是单位经营成败的关键。具体讲,企业内部控制主要有以下几方面的作用:
1.财务管理分级负责制;2.会计核算组织形式;3.会计人员岗位责任制;4.内部会计人员管理办法(含会计工作岗位轮换管理办法、会计人员委派管理办法等);5.对违反财经纪律及企业财会规章制度事项的处罚规定。
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在对内部会计控制制度进行研究中,特别是建立内部会计控制制度实施标准,对帮助企业建立和完善其内部会计控制制度、提高企业会计信息质量、保护投资人利益、提高企业整体的效率和效果有重要意义。那么企业内部会计控制设计原则是什么?
这里提出领导重视,决不是空谈,因为内部控制的成败很大程度上决定于领导或企业主的重视和执行程度。从某种程度上来说,加强内部控制,实际上是加强对企业实际经营管理者的控制。但有些管理者对内部控制很不重视,不领导组织建立企业内部控制制度,导致企业缺乏明确的内部控制程序和标准;有的虽然建立了内部控制制度,但内容上很不健全,较重视供产销环节的控制而忽视内部控制结构的整体协调,较重视对实物的控制而忽视对人员的控制;经济往来疏于管理,造成资产不清、债权债务不实。
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