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企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。读文网小编把整理好的企业战略管理的意义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
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差异化战略又称别具一格战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别,以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。那么企业差异化战略的制定原则是什么?
意义
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
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绿色战略就是指企业在绿色经营观指导下,对企业进行绿色开发、实施绿色生产、开展绿色营销和培育绿色企业文化的总体规划。实施绿色战略管理既可使企业获得综合的环境效益,又可减少来自社会和政府的压力。下面小编给大家介绍企业绿色战略是怎样的?
传统生产模式的典型特征是从自然界获取资源,经提炼后成为各种工程材料。在此过程中大量废气、废水和残余杂质等污染性物质进入环境。在毛坯成型过程中同样存在大量污染问题。在产品的制造过程中,不仅有大量的废物归于自然,而且由于生产制造中缺乏柔性,造成了设备资源利用上的严重浪费。在产品使用过程中噪声、废气、废物等的污染问题仍然是破坏环境的主要因素。特别是在部件和设备损坏后,往往形成废弃物,造成资源的极大浪费,同时许多有毒有害及无法回收的材料,对环境及主宰环境的人也会造成极大的伤害。
绿色生产模式是一种闭环生产系统。它是一种清洁生产方式和废弃物循环利用的生产模式。欲实行这种生产模式,就必须从原料开采到产品报废的整个产品生命周期对材料的回收、利用、处理等全部过程进行改造。诸如在冶炼时考虑废气、废水的彻底净化。在绿色生产模式中这些问题可通过特定的工艺手段和技术措施对整个过程中的每个环节逐一安排解决。比如在零件的设计和制造中标注出它们材料类型和回收方式的代码,便于成组归类处理,实施科学管理,做到有效地利用资源。
在生产过程中,不仅要解决污染和资源浪费问题,更重要的是为社会提供在全生命周期内没有污染、节约资源的各类产品。应积极采用和推广先进的生产技术,包括高效的生产技术,如成组技术、CADCAMFMSCIMS精益制造(LP)、快速成型工艺技术、快速模具技术、快速连接技术、敏捷制造技术;采用污染少余料少的高质量生产设备;采用无切屑少切屑的加工设备,如冷挤压、快速成型、精密铸造、精密锻造设备等;废弃物余料的再利用技术,如废弃物建模技术、废弃物数据库建立、再利用材料设计及其流程计划等。
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财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程,那么企业财务战略有什么意义?
最近20余年以来,由于企业经营环境的巨大变化,实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台,已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而,由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑,结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此,我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论,提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略,是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动,这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性;企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响,这是财务战略环境分析的特征所在;企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略;企业财务战略应具备战略的主要一般特征,即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识,这决定了其具有以下特征:
(1)从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求,为其筹集到适度的资金并有效合理投放,只有这样,企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败,而最终使企业受损。
(2)系统性。运用系统的观点进行企业管理,需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换,从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此,要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系,并试图使财务战略也能支持其他子战略。
(3)指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划,它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此,财务战略一经制订便具有相对稳定性,成为财务活动的行动指南。
(4)复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言,复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性,即资金一经投入使用后,其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此,财务战略对资金配置稍有不慎,就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外,企业筹资与投资都直接借助于金融市场,而金融市场复杂至极,变幻无常,这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统,具有重要意义:通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,它提高了企业财务能力,即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析,这提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效,有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
现代企业财务面临着一个多元、动态、复杂的管理环境,企业财务管理不再只是财务管理的具体方法和手段,而是吸收了战略管理的原理与方法,从适应环境、利用条件的角度出发,充分重视财务的长远问题和战略问题。在中小企业资源相对缺乏的情况下,制定一个合适的财务管理战略,以合理配置有限的资源显得尤为重要。
企业财务管理战略关注的焦点是企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,这是财务管理战略不同于其他各种战略的特性。企业财务管理战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源,谋求企业资金的均衡、有效的流动,构建企业核心竞争力,最终实现企业价值最大化。这一目标的几个方面是相互联系的。从长期来看表现为,谋求企业财务资源和能力的可持续增长,实现企业的资本增值并使企业财务能力持续、快速、健康地增长,维持和发展企业的竞争优势。企业战略管理在构建企业核心竞争力时,需要企业财务管理的支持。把企业资金管理作为重要内容的财务管理也必须要反映企业战略的要求,保证其战略的实施。实施企业财务管理战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况,有效控制企业的财务风险。
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企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营,以实现最大的资本增值。那么企业业务战略如何制定?
业务层战略((Business-level strategy))与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。那些在行业内定位准确的企业通常能更好的应付五种竞争力量。要想找准定位,企业必须决定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展活动或开展完全不同于竞争对手的活动。企业通常在四种广义的业务层战略中进行选择,已在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势:成本领先,差异化、集中成本领先和集中差异化。第五种广义的业务层战略是成本领先与差异化整合的战略。
业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值,以满足顾客,是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时,可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略:产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择;垂直整合程度的取决相对规模与规模经济,地理涵盖范围和竞争优势。
目标市场是本企业所欲服务与满足的对象,也是主要的外界资源来源,因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上,许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚,常造成实践中缺乏重点,或因为想以同样的方式服务不同的目标市场,而降低了顾客的满意程度。
无论消费品或工业品,顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场;有些则是依地区;有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法,在战略上甚至组织上,都代表着不同的意义。
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务,现在如何界定和选择其目标市场?来应对如何界定和选择其目标市场?这一细分方式有何战略上的意义? 目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面,是否与本业务的产品线广度与特色相配合?所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?如果是工业品,也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何?本企业对它们的依赖程度又如何?将目标市场细分以后,企业未必就只选择其中一个。
例如:A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类” 为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场,其产品、营销、系统整合程度,以及应用均有所不同,故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用,其中“电子签章法”已获得通过,预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。
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企业战略协同就是具有两个以上业务单位的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中,公司拥有的技能、资源在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心竞争力,核心竞争力在各个业务单位之间转移和共享,从而获得公司整体业绩的提升。下面小编给大家讲下企业战略协同的意义。
协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式2+2=5表达了这样一种理念,公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元化经营战略提供了理论基础,公司在进行多元化经营决策时根据于此,在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。如果公司经理们期望从协同效应中获取最大的收益,他们就必须真正理解协同的概念,并且掌握实现协同的有效手段。
在过去的3 0年中,为了深入认识协同效应产生的机理,并不断检验和完善有关协同效应的理论和实践,公司经理、企业顾问以及专家学者们进行了许多艰苦的探索。
首先,下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能使公司取得协同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的战略,通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济,通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应。
另外一种实现协同效应的方式是,通过专业技能或专有知识的共享或相互转让,使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如,雀巢公司通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布在世界各地的其他下属企业进行推广,使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润1;摩托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展蜂窝式电话业务,使公司不断获利2。使各独立的下属企业从公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品牌战略,是一种协同;通过协调各个下属企业的经营战略,实现单一下属企业所不能实现的利益,也是一种协同。下属企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。
协同问题也与不同的商业条件和商业运作模式有关。由于企业经常是为了获取潜在的协同效应而进行收购兼并,协同问题也就常常是收购兼并业务中的关键问题。企业在进行业务剥离、业务重心调整或企业重组等方面的决策时,也会把是否具有协同效应作为考虑之一。对于那些试图统一协调分处在不同国家的制造业务,或是尝试把一种市场营销观念在不同文化里进行应用的跨国公司而言,建立业务间的相互联系可能会给它们带来一些特别的麻烦。而对于那些希望在合作中相互学习、互惠互利的企业联盟或合资企业来讲,协同则常常正是它们所寻求的目标。这些与协同相关的商业情形的多样性进一步增加了协同问题的复杂性。
协同的概念也常常与企业管理的其他领域相关。协同有赖于企业不同职能或下属企业之间的整合及协调,因此企业的组织结构、协调机制和企业制度等问题都与之密切相关。同时协同也意味着企业的不同组成部分之间相互配合、相互学习,因此组织的学习能力、管理程序和企业文化等也同样与协同问题息息相关。协同形式的多样性,协同实践的复杂性,以及协同概念涉及领域的广泛性,都使得协同成为一个令人生畏的话题。
早在3 0年前,当众多公司开始实行多元化经营战略时,协同就已经成为公司战略中的一个重要概念。伊戈尔·安索夫先生在6 0年代第一个向公司经理们阐述了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来,从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。协同这一基本理念在随后的岁月中表现出了惊人的生命力。8 0年代,著名的战略问题权威迈克·波特先生指出,对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。在他看来,一个缺乏对下属企业间相互关系进行认真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。他建议经理们仔细分析一下各下属企业的价值链,识别出其中相似的业务行为以及它们之间的相互关系,并据此构造公司的竞争优势。哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝·莫斯·坎特也同样指出过,多元化公司存在的惟一理由就是获取协同效应4。为此她对什么样的企业文化或价值观可以鼓励资源共享进行了研究。
战略协同是企业与企业合并重组的前提。没有战略上的协同就不会出现资源优化配置和市场运营效率的提升。协同就是整体价值大于部分价值,其中增值部分的产生来自于协同。这种理念是企业进行整合重组和实行多元化发展战略的理论基础。
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民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业,其按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型。我国民营企业界定从广义上看,民营只与国有独资企业相对,而与任何非国有独资企业是相容的,包括国有持股和控股企业。有的非公有制企业均被统称为民营企业。
很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功,在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上,民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
在企业发展初期,自发性战略规划既有其必要性,又有其适用性。但是,当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后,应当逐渐转变战略规划风格,实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境,包括宏观环境和行业发展态势,从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在;同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力,并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现,也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现,其目的在于最大限度地避免战略随意,审视外部环境,也审视自身的资源和能力,将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来,为企业的可持续发展保驾护航。
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企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的,战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。那么制定企业战略规划有什么方法?
管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外,在其它所有行业中,很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上,强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的,甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措,很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。
有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是,它解放了企业战略小组,使其能够直接与高管团队配合,解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。
也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度,为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色),红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据,但为了提供对业务单元绩效更完整的评价,也可以采用一些运营方面的指标。
然而,将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时,高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通,并作出临时性的战略决策。事实上,定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分,使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。
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发展战略指企业如何实现发展的战略理论。发展战略包括四个部分:愿景、战略目标、业务战略和职能战略。愿景为企业指明了发展方向,战略目标明确了企业的发展速度与发展质量,业务战略明确了企业的战略发展点,职能战略确定了企业的发展能力,通过四个上下相互支撑的组成部分,形成了能够解决企业发展问题的发展战略理论体系。
一个企业,发展战略,也就是它一个持续发展的规划,该怎样合理的制定企业发展战略呢?
愿景是指企业想往哪个方向发展.愿景非常重要,如果一个企业的愿景不明确,肯定在持续经营中会出现很多的问题.很多企业不太注意愿景,认为不过是一段文字描述,很虚无.其实愿景对一个企业非常重要,关键是企业的所有者是否真心相信你的愿景,并有效地把它传播到每个内部的利益相关者使他们确认,并真的往这方面去做.真心想要做未必做的成,但是有成功的可能,如果不真心看中愿景那肯定是做不成的.在这个方面主要是企业的所有者以及高管们必须重视起这个环节.一个企业提出的愿景是一个长期的目标.因此正是因为从长期的角度来考量,企业必须在运营的过程中保持一贯性,而这种一贯性才能真正沉淀出企业的品牌、风格以及客户所认同的价值.所以说愿景一定是企业长期的目标追求.
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大学生为什么要制定职业生涯规划呢?有什么特别的意义吗?下面是由读文网小编分享的大学生制定职业生涯规划的意义,希望对你有用。
当今社会处在变革的时代,到处充满着激烈的竞争。物竞天择,适者生存。职业活动的竞争非常突出,尤其是我国加入WTO后。要想在这场激烈的竞争中脱颖而出并保持立于不败之地,必须设计好自己的职业生涯规划。这样才能做到心中有数,不打无准备之仗。而不少应届大学毕业生不是首先坐下来做好自己的职业生涯规划,而是拿着简历与求职书到处乱跑,总想会撞到好运气找到好工作。结果是浪费了大量的时间、精力与资金,到头来感叹招聘单位是有眼无珠,不能“慧眼识英雄”,叹息自己英雄无用武之地。这部分大学毕业生没有充分认识到职业生涯规划的意义与重要性,认为找到理想的工作*的是学识、业绩、耐心、关系、口才等条件,认为职业生涯规划纯属纸上谈兵,简直是耽误时间,有那时间还不如多跑两家招聘单位。这是一种错误的理念,实际上未雨绸缪,先做好职业生涯规划,磨刀不误砍柴工,有了清晰的认识与明确的目标之后再把求职活动付诸实践,这样的效果要好得多,也更经济、更科学。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。读文网小编把整理好的企业战略的特征分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:许学锋
“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。
以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种,2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。按理,人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但事实并非如此。
因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念,目前理论界没有较为一致的清晰的定义,各有各的理解和表述,而企业界移花接木,随意套用,造成滥用和误用,出现很多戴着战略高帽的“假战略”、“空战略”。
根据在企业的实际工作和咨询实践的体会,参照中外学者和实践家们的论述,提出企业战略的三大特征,试图以此界定战略的主要含义,规范战略一词的使用,使战略概念简洁明了、具有直观性和实操性。
特征一:认定方向
中外学者和实践家们几乎都强调战略的“方向性”。杰克·韦尔奇认为,战略就是选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它。
明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中的“定位”(position),其含意也是“认定方向”。
北大的马浩教授提出的战略四个主要特点之一“长期效应”,含盖了战略的方向性。他说, 战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远景和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
“认定方向”最重要。企业就像在商海中航行的一艘船,如果要到达成功的彼岸,最重要的是认定航行的方向。方向错误或方向不确定,航行越远,离成功的目标就越远,而且更容易遇险。
企业认定战略方向就是要认定做哪个或哪几个行业,要做哪个或哪几个产品、服务。行业大方向正确,即使经营管理水平不高,甚至偶尔出现战术性差错,仍然容易成功。反之,入错行业、做错产品、服务,或随意转行、盲目多元化最容易导致失败。
企业“选准一个方向”往往是一件困难的工作,而在选择后能够坚定不移,勇往直前也不容易。现实中,不少的企业家、决策者在选准方向后仍然心存疑虑,缺乏信心,左右摇摆不定,迟迟不能付诸行动,观望拖延。
因此,我们提出战略的第一个特征是要“认定方向”,只有真真正正认定的东西才可以称为战略,否则,所谓的“战略”实际上只是一个待选待定的方案。认定战略方向,体现在企业开始大规模投入资源,包括人、财、物、时间等,并做到专业、专心、恒心。
特征二:确立目标
企业战略另一重要的特征是“确立目标”。在战略概念表述中,有些直接用“确立目标”。例如战略可以定义为“确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置(小钱德勒)”。
有些表述没有直接用“目标”字眼,而用“规划”或“计划”等词,我们理解这些词的含意就是确立目标。例如明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中有“计划”(plan)。杰克·韦尔奇在另一表述中称,“战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向……”。
“确立目标”很重要。企业这艘航船,起航前首先要确定将要到达的目的港。目标不明确,或者目标不具体、不切实际,都会导致航程不成功。
确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡。目标既要宏伟远大,充满壮志雄心,又要符合企业的实际,以赢得商业利益为导向;要尽量具体,太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
如果你的企业是一艘小舢舨,切合实际的目标是定在就近的内河港。如果是一艘远洋轮船,把目标定在任何一个国际港口也不过分。
杰克·韦尔奇执掌的GE制定的全球“数一数二”战略目标,获得巨大的成功,就是企业制定切合实际的、具体的、可操作的战略目标的典范。
特征三:全力以赴
战略的实质是一系列的行动。学者型理论家的战略概念表述都说到“行动”,但总体感觉是表述力度不够,鼓动力不强。例如,前面引用的小钱德勒“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
相比较,战略实践家们的表述更加强调战略的有效“行动”,用词力度较强。例如,前面引用的杰克·韦尔奇的表述中就强调“不顾一切地实现它”,或是“以不屈不挠的态度改进和执行”。我们用“全力以赴”这一简洁有力的词来概括战略的这一特征。
“全力以赴”很关键。现实中,有些企业虽然制定了战略规划,但是不能做到全力以赴,人力、物力、时间等资源投入不足,战略成了看上去令人向往、说出来让人鼓舞、想起来使人烦恼、做起来虎头蛇尾、实际上是自欺欺人的东西。我们强调“全力以赴”这一特征,就是要在实际操作上区分真战略和假战略。不能够做到全力以赴就不算是战略;没有全力以赴就不可能达成战略目标。
“全力以赴”决定成败。广州某地产集团在2003年启动了投资开发“南X国家生态工业园战略”项目,计划在5年里滚动投入资金50亿元。这是一个方向正确、目标明确、非常难得的好项目。项目于当年3月份高调奠基开工。但是,在随后的一年多时间里,该集团对这一战略项目并没有全力以赴,所投入的资金、人力、物力、时间严重不足,园区的开发建设和招商引资停滞不前。到2004年中,该集团高层决定放弃这一项目,在经济上和政治上都遭受损失。
佛山市南海区丹灶镇,是南海的“西伯利亚”——一个较不发达的小镇。南海国家生态工业园就在这个镇上。地产集团退出后,丹灶镇政府接下了该项目,举镇上下,全力以赴,开山劈地,填塘补坑,短短2年时间,开发了“七通一平”工业用地近一万亩,成功招商引进国内外工业项目50多个,获得经济和政治双丰收。
这就是战略!这就是全力以赴的成功!
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论,希望能对大家有所帮助
看了“企业战略管理理论”
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