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创业是许多人心中的梦想。也是许多人人生的追求。而创业精神(entrepreneurship)是一个过程,是指在创业者的主观世界中,那些具有开创性的思想、观念、个性、意志、作风和品质等。来看看下面读文网小编为你带来的创业者与企业家精神吧,这其中也许就有你需要的。
摘要:建设企业创新体系是我国经济发展的需要,然而,企业创新体系与企业家精神有很大的相关性。由于受到传统体制与现实矛盾和企业家素质的影响,我国民营企业暴露六大弱点。文章分析了企业创新体系的概念,企业家精神对创新体系的影响。并提出了企业创新体系建设的初步设想。
关键词:企业家精神;创新体系;体制;政策
企业家是企业发展的灵魂与核心。中国民营企业们的创业过程和发展轨迹,往往有着惊人的相似之处:迅速地崛起,迅速地衰落,不断演绎着“创立、崛起、衰败”的三部曲。
一、民营企业亟待解决的一些问题
(一)缺乏长远的战略决策
民营企业创业之初,基本上不谈战略。企业的组织架构、管理模式、经营理念还和创业初期一样。一些新办的民营企业,虽然员工和老板的素质相对较高,但很少能站在行业发展的高度去审视企业自身走过的道路和制定企业完整的发展战略。
众所周知,索尼公司是世界上有名的生产通讯和电子产品的大公司,可在最初它也不过是一个小作坊。当它还是一家小公司的时候,就定下长远的战略目标,就是因为有这个长远的目标支持,使索尼和其他的小公司区别开来,获得了巨大的成功。由此可以看出,缺乏长远的战略决策,对民营企业的发展是致命的一击。
(二)缺乏有效的管理机制
中国民营企业现在所处的阶段,从企业的生命周期看,基本处在成长期的末期、成熟期的初期。这就出现了一般企业在这个阶段普遍存在的现象:由于企业发展到这一阶段之前,高层经营者往往优先关注业务的增长,对管理的重视程度相对不够,“大企业,小管理”的矛盾突出出来。
组织行为中的个人倾向严重。在成熟的企业里,部门和团队是组织运行的基本单位,个人只能通过部门、团队和规范的制度起作用,个人行为必须遵循组织行为。而中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定,企业的正常运行基本上依靠的是人治,从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大,个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理;相反,企业运行的基本单位――部门、车间等组织的相应功能被弱化,甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。
(三)没有有效的授权机制
由于组织行为中的个人倾向严重,个人代替了部门或团队起作用,使得经营过程中的信息和各种资源(市场资源、组织资源)掌握在单个人的手里。结果,经营、管理信息成为个人私有信息(而非组织信息),各种资源成了单个人的私有资源(而非企业的资源),导致资本所有者或其授权人在经营管理上的实际失控。
企业在较小的时候,老板对企业的控制程度很强。随着企业生产经营规模不断扩大,老板不得不从具体的生产和业务管理中脱离出来,从事经营性和战略性的管理工作,而把具体的生产和业务管理工作委托给各位副总,甚至直接委托给部门(车间)领导。伴随业务的迅速扩大,这些副总或部门领导同样必须向下级授权。
结果,具体的生产、业务管理信息和相关的资源就逐渐转移,如果此时再缺乏有效的控制机制,那么,老板甚至副总们就会一步步失去对企业的有效控制。当信息和资源掌握在个人手里时,不仅使老板当期失去对企业的有效控制,更为严重的是,老板实际上甚至不可能进行中、高层人事变动,否则企业的生产和经营就会受到震动,从而使老板处于两难境地。
(四)激励机制不完善
缺乏有效的激励机制使个人无法预期其在组织中的前途和利益;个人取代部门发挥作用也必然导致个人的机会主义倾向明显增加(利用一切机会谋取个人的短期利益)。当这两种现象同时发生时,企业不可能及时监察到或者让个人承担制度缺陷所带来的损失。于是,掌握了一定权力的人,利用手里的权力偷偷为自己谋利;没有权力的人,则想办法偷懒,不努力。这样,企业就没能激励全体员工沿着最符合企业整体利益的方向去努力,或者在员工偏离了企业利益方向的行为出现以后,企业又没有有效的机制去纠正和约束。许多“灾难”就这样发生了。
(五)信用和信任危机
民营企业绝大部分的交易都是现金交易。由于缺乏信用环境和信用的平台,信任也就出现危机,以致所有者不信任经营者,所有者、经理、员工之间没有信任,企业家喜欢处处身先士卒。然而,高层管理者事事过问,中层管理者得不到锻炼,则不利于培养企业的接班人,不利于整合企业人力资源。而人的精力总是有限的,企业家在事务性的工作上浪费大量的精力,势必影响在企业战略发展上的研究。
(六)家长式的管理模式
企业采取家长式管理模式,凡事一个人说了算,缺乏来自内、外有效的监控、反馈和制约,使得决策的正确性和准确性大打折扣。民营企业家长式管理的局限性、随意性,造成追求时髦,搞多角化经营,对自己不熟悉的领域不进行深入的市场调查和研究分析,又不吸收新经营项目的专业人才,盲目进入,结果必定导致企业的衰败。家长式的管理模式使企业发展到后期,独裁和集权化的倾向严重。甚至搞个人崇拜,导致整个企业管理水准下降,效率降低,组织僵化,市场应变缓慢,员工凝聚力和归属感下降,争权夺利,企业迅速走向衰败。
民营企业面临着严重的人才危机和信任危机,因为家族中不可能产生这么多“优秀可靠”的人才,即使有也是忠诚有加,才能有限。而事实上,既忠诚又有才干的人才并不少,但之所以显得匮乏,是一些企业看似招贤若渴,实际却是浪费严重。其根本原因就在于企业的观念落后,管理方式生硬,认为员工和企业的关系只是劳动力的买卖关系,而没有从思想意识上真正重视过人才,把员工的利益和人格尊严逼到他们心理的极限。许多优秀人才轻易跳槽。从企业发展和长远观点来看,采取家长式集权管理模式可以说是民营企业合理吸纳和利用人才的最大障碍。
二、企业家精神和企业创新体系
真正的企业家精神应该是:勇于产权制度创新――改变企业控制权与剩余索取权不对称的现状,在股份制改革的基础上将所有权力下放。善于选择制度创新――取消行政任命制,大力推进企业家职业化,逐步形成面向市场、由市场选择企业家的制度;善于激励制度创新――一方面要由报酬激励为主转变为报酬激励、控制权激励和声誉激励三者并重,另一方面提高报酬激励的数量和完善报酬激励的方式;勇于约束制度创新――一方面要在产权改革的基础上,完善监督机制,另一方面要增强社会负责感。
企业创新应该是建立在规范化和制度化的基础上的。制度化和创新是“动”和“静”的关系,没有“动”的“静”是保守,而没“静”的“动”是随意。管理正规化是克服随意性的有力武器。
三、实现企业创新的目标
伴随着全球经济一体化和我国经济体制改革深化的浪潮,民营企业应该抓住机遇,实现战略管理上的创新。如果以公共投资基金,包括产业投资基金、风险投资基金、证券投资基金的形式组建资本市场或建立相应的信贷机构向民企融资倾斜,使民营企业有充裕的资金向大量的中小型国企进行输血,这样民企不但可以进行现代化企业机制改造的洗礼,而且能借此进行脱胎换骨的改造,这无论对于国家的经济发展,还是使民营企业在新的市场机制下保持旺盛的生命力,都具有非凡的意义,完全是双赢的结果。民营企业在确定竞争战略时,也只有将眼光放在这种高度上,才能实现可持续发展。
加入世界贸易组织以后,民营企业面临着更大的机遇和挑战。企业家应该站在更高的角度来审视自己并制定响相应的发展战略。必须认识到:企业是社会的,不是民营企业所有者的,企业不仅仅为股东负责,更重要的是为社会负责,这样才能使企业成长于行业,溶入于社会,培养和改良企业生存和发展的土壤;如果只将企业看成个人的,就跳不出个人利益的圈子,时时处处追求利润的最大化,其结果是最终失去企业生存的根基,这是许多民营企业昙花一现的深层次原因,只有追求企业利益与社会利益的统一,明确了企业的社会化属性,才能赢得社会,最终的目标是实现企业与社会的共同进步。站在这个高度,并制定相应的战略,才能真正意义上实现民营企业的战略管理创新。
学习与创新是相互作用的,建立学习型组织是民营企业进行创新的尤其是民企的员工整体素质相对较低,更应该不断学习。现在在多变的时代,顾客的个性化日益突出,就要求将上述金字塔式结构倒置,应为:顾客――一线工作人员――管理人员。现在决策由一线工作人员决定,而上层领导变为支持服务。当然此举绝对是对“权威”的一种挑战,尤其是那种家长式的民营企业。
建立现代企业制度。就是要按照公司法建立科学的企业领导体制和组织管理制度。建立善于经营、敢于决策的领导班子,使企业的权力机构、监督机构和执行机构之间职责明确。确立所有者、经营者和劳动者之间规范的权利、责任和义务,建立奖励和约束相结合的经营机制,提高企业的整体素质和水平。通过建立现代企业制度,促进企业治理机构创新,使民营企业管理走向社会,走向成熟,走向科学。
建立完善的人才机制。人才开发方面,管理创新的切入点应在用人观念上,要从注重资历、仪表、处世、注重专业技能和综合素质转变,大胆重用有独特技能的人才,甚至包括有某种缺点的人才;在人才选拔上,应积极采用公开考试考评等竞聘方式选拔人才,坚决打击用人腐败;在人才使用上,要通过多提供实现个人价值的机会和优厚的待遇,创造出比国有企业乃至“三资企业”更有利于吸引人才的机制,如通过“给舞台、给目标、给权力、给环境、给责任、给够利益”的方式留住人才,并发挥人才的作用。
民营企业老板们应从独裁式、家族式的管理向民主管理,聘任优秀经营者管理企业过渡;要能够信任优秀管理者,大胆地放权,以便自己从琐碎、繁杂的管理事务中解脱出来,集中精力抓好企业重大管理项目;要吸取一些优秀民营、“三资”企业的管理经验,还要勇于吸收国企的一些管理精华,打破传统的思维模式,创建先进科学的管理程序和管理制度;还要能够慷慨奖励做出重大贡献的高级管理者和科技人员,如送股份等,使员工成为企业的主人,以管理方式改革创新带动体制完善。
企业文化应该是一种与企业经营的实际紧密相联的东西,准确地说应该是从企业经营的实际中提升形成的,外于企业经营的文化只是“文化”,而不能称之为“企业文化”,更不是本企业的“企业文化”。与此同时,企业文化应该是一个动态的过程,它必须与企业一起“共同成长”,没有创新或者不能包容创新精神的“企业文化”是一种消极的文化。
因此,民营企业要真正抓好管理创新工作,取得管理创新成果,必须掌握好科学的方法,注重效果,踏踏实实地做好其每项工作。
四、企业家精神和企业创新体系建设
1、要处理好巩固现有管理成果与管理创新的关系。管理创新是对现有管理成果的改进和完善,巩固现有管理成果与管理创新的目标是一致的。但二者又存在一定的矛盾,主要表现在管理创新的否定不合理管理方式时,可能对某些管理成果的修改,甚至使好的管理风气受到影响,还可能破坏现有正常的生产经营管理秩序,为此,应科学地对待此矛盾。
在涉及改革某项管理工作,尤其是较重大的管理工作时,要科学地评价改革的效果,若正效果大于负效果应当坚决实施管理创新,否则可不考虑改革;同时,在实施管理创新方案时,应尽可能少破坏正常的生产经营管理秩序,把对工作的影响降到最低限度。
2、要在灵活运用先进管理方式的基础上实施管理创新。管理创新的目的不是求新、求奇,更不是取得一时的新闻效果,而是取得最佳的管理成果,要既有利于工作效率提高,又利于管理关系理顺,还利于经济效益提高。因此,只要能够取得最佳的管理效果,不管经验方法来自何处,都应当大胆地采用。当前,我们正处于知识经济时代,优秀的管理成果、管理经验层出不穷。
企业应当广泛地吸取这些管理经验,结合实际加以创新。但企业在吸收先进管理方法时要切合自身实际,不应照搬照抄,应有选择地加以运用,要通过去伪存真、去粗取精,精心筛癣灵活地加以运用,使之真正在管理中取得好的管理效果。
3、坚持不懈,踏踏实实地做好管理创新工作。对于某一项管理创新来说,既包括一套完整的工作步骤措施,还包括一系列配套工作,只有扎扎实实地做好每个阶段的工作,才能取得良好的效果,这就要求民企应持之以恒、踏踏实实地抓好管理创新。为此,民企在推进企业整个管理创新活动中,应当把抓管理创新放在日常经营工作同等重要的位置上,尤其对于一些效益长期徘徊乃至长期滑坡的企业来说,绝不能以效益不佳为借口放弃改革与创新工作,要一手抓经营、一手抓管理创新,“两手抓,两手都要硬”。
在实施每一项乃至每一环节的管理创新时,都应坚持“不成功不罢休,不见效不放松”,直到管理工作取得实效,而不能时紧时松或打“退堂鼓”;在具体实施改革创新时,还应当能忍受改革的“阵痛”,坚定改革必胜的信念,把创新坚持下去。此外,应在抓好各环节工作的同时,切实抓好各项配套性工作,从整体上推动创新,使民营企业在机制上真正显示出优越性来。企业生命周期理论告诉我们,企业在生命周期的某一阶段,必须经过“再生”才能达到成熟。企业的创立使得企业第一次获得了生命,但只有当企业得以脱离创业者的影响时才会获得再生和走向成熟。相比较而言,再生的过程,更为痛苦,时间也拖得更长。
对中国民营企业来说,也有一个再生的过程,这个再生过程就是企业的二次创业。战胜自我,是需要相当的勇气和胆识的,但惟有如此,中国民营企业才有希望走向成熟和发展成大规模的现代企业。相信民营企业通过企业家精神和创新体系建设,提高其竞争力,一定可以实现其可持续发展。
参考文献:
1、刘光明.企业文化[M].经济管理出版社,2001.
2、刘连煜.公司治理与公司社会责任[M].中国政法大学出版社,2001.
3、倪建林.公司治理结构法律与实践[M].法律出版社,2001.
(作者单位:程晋玲,中国科技大学管理学院;徐志伟,浙江工业大学产业集团)
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在这个产能过剩的经济时代,想要在竞争中立于不败之地,只有赢得更多客户的青睐,让更多的客户忠诚于自己的品牌。那么企业如何才能加强与客户的关系呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、周全的客户资料数据库
不管您有多么聪明的大脑和多好的记忆力,也是不可能记住您客户的每一个细节的,所以有一个客户的资料库是必须的,也是你工作开始的第一步。可能有人一看到要创建数据库,头就大了。可实际上创建数据库并没有多难,最简单的客户数据库就是您手机的通讯录,但在这里我并不推荐您把手机通讯录做为您的客户数据库,因为它太简单了,不能输入您需要的客户数据库资料,不能满足日常工作需要。如果您乐意,可以到网上搜索一下,有很多类似客户数据库的软件可用。
二、将客户分组
客户价值的高低又该如何衡量呢?我如何来分配我的客户维护时间呢?这就利用到了肯为旎免费办公平台的通讯录分组功能,您可以按照您的需求随意并无限制地进行分组,比如,您可以将通讯录分为家人、朋友、重要客户、普通用户、集团客户等等。
在通讯录数据库中将忠诚的、能带来利润的客户按照您的标准来进行分组,然后用不同的策略予以特别对待,或根据利润大小来分配工作时间,赢得更多的商业利润。
不同的行业,衡量的标准不一样。比如金融行业,看客户是不是购买了很多不同的理财产品,他是否有很多的贷款,银行从他身上赚的钱多少,以此来评判客户价值的高低。
您也可以仔细观察客户的需求和习惯,并详细地记录下来,这些记录就是以后的客户服务中需要注意的细节。这种做法花费不多,效果却非常好,往往能获得客户很高的评价。
三、客户维护的二八理论
人的生命是有限的,时间更是宝贵的,如何平衡时间成本与利润呢?也许二八理论能给您一些启示,并结合本平台的分组功能以最大化您的时间。
在很多行业,20%的最有价值的客户能给企业带来80%的利润。相反,很多客户对企业的价值非常低。企业要花更大的心思做好这20%的人的工作,或许要付出不小的代价,但却是值得的。另外,80%的客户中有20%的顾客是在浪费企业的资源,对于他们,企业有必要果断地放弃;对于剩下的60%的客户是不亏不赚的,但能维护企业规模,企业要尽量保持住他们。所以我们要研究和找出那20%的人有什么特征,他们为什么会忠诚这个品牌,该采取什么策略让他们继续保持忠诚,来产生企业的利润。
有一种想法是“把所有不忠诚的客户变成忠诚”,这样做没有太大的意义。有些客户纵然变成了忠诚客户,企业或许仍不能从他们身上赚钱。因为他们只看重企业不断地降价和促销,这种忠诚不能给企业带来利润。当然,对于那些有潜力的、高价值的客户,则要提高他们的忠诚度,使他们成为忠诚又有高价值的20%的一分子。
四、客户维护成败分析
对于流失的客户,首先要找到问题的症结所在:客户为什么会流失?哪一类的客户在流失?是什么时候流失的?要把更多的工作重点放在症结所在,而不是放在流失的客户身上。之后,根据发现的问题深度挖掘,对症下药。譬如某某销售经理,发现客户对他们的服务不满意,订单下滑。调查后才知道,由于公司要上市,增加大量的制度和审批手续,客户嫌麻烦,而且觉得他们花费了太多的时间,更重要的是认为合作伙伴不再重视自己了,所以一部分订单就转向了更灵活的公司。发现这些问题后,公司及时改变处理方式,以便重新树立在顾客心目中的品牌形象。
五、经常联络或回访客户
发送短信和多选发送电子邮件可以十分轻松地在节假日给客户发短信或者E-MAIL问候。时时联络感情,千万不要让客户以为您忘记他或她了,毕竟这是中国的传统!
部分用户可适当并且要有规律的隔一段时间内打电话问候;比较重要的客户要上门拜访、交流,并带上公司的小礼品,关键时机宴请重要的客户;及时在您的客户资料库中添加客户尤其是大客户的生日和家庭住址,毕竟重要客户占了您大部分的销售额,引起足够的重视是没错的。回访客户时,销售人员应随时了解客户使用产品的情况;了解客户近期有无新的需求,以便发现新的销售机会;向客户宣传、推介新产品,创造再销售。
另外,注意你的正装穿着和言谈的严肃性和随和性,这是面见客户时必须的,即提高了自己的形象,也是尊重客户的表现。
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在家禽养殖业,孵化器是专为刚出生的小鸡准备的。创业孵化器是指为创业之初的公司提供办公场地、设备、甚至是咨询意见和资金的企业。以下是读文网小编为大家整理的文章。
国内从当前中关村创业大街的车库咖啡开始,瞬间火了创业咖啡馆,想来车库咖啡是做的务实的一家,提供办公位,有头脑风暴,有投资人追捧。接着各种各样的创业咖啡茶馆就以北京为起点向其他一线城市以及二线城市扩散。
共性就是: 沙龙活动,WIFI上网,投资人光临以及少不了的咖啡和简餐。
同样印象中国内民间的孵化器最知名的是李开复的创新工场,虽然后来李老师好像说创新工场从来不是传统孵化器,了解了一下,这个意思是创新工场是带有股权投资性质的投资机构。转眼间到了近两年,孵化器的概念在此崛起,创业咖啡馆基本都祭出了孵化器的大招,有的说我有圈子,有的说我有钱,有的说我有供应链,有的说我懂产品,有的说我有渠道..., 一时间让人有种“孵化器太多,创业者不够”的错觉。
说句良心话,真是遇到了好时代,创业者的黄金年代,不管你是靠谱的还是不靠谱的创业者,这个时代都是你的黄金年代!和平的年代,互联网的浪潮,开放创新的国家领导人,看到这,先把你愤青的脾气压一压,我们讲的是奋青的黄金年代。想想历史,每次大浪潮都是以大浪的激进势能作为开始,回潮时总在沙滩上留下无数游的慢的,不该游上岸的小鱼小虾,但这些一点都不妨碍大浪大潮给社会发展带来的好处。
所以把视角放在当前的创业孵化器们身上,are you ok?are you 真的 ok?恐怕没有几个孵化器真的敢说:yes,I'm 真的ok。
那就这样问:一个创业孵化器到底怎么才能活下去?不如问创业者到底需不需要孵化器?创业者需要哪种孵化方式?创业者要到需要什么?谁才是创业者?哪里去找创业者?创业者能被创造出来吗?
一口气问了这么多,其实就是一个核心问题:孵化器是用来给创业者提速的还是用来创造创业者的?
根据现实中的实际情况,答案很简单,绝大多数的孵化器是希望帮创业者提速的,而很少有孵化器是用来创造创业者的。而希望给创业者提速的孵化器比较苦闷的是很少能找到合格的待提速的创业者,根据创业的所谓1%的成功率,以及孵化器的过高的期望,凤毛麟角的有潜力的创业者早已被大把的投资人,VC用钱拉到了快车道上,苦逼的暂时还看不出潜力的或还没有上轨道的创业者会被孵化器认为他们首先需要变成创业者,而他们目前号称是,实际上还不是..., 这是为什么,于是朋友圈到处转着创业苦逼和屡战屡败的故事,于是创业维艰这本书卖的巨火...。
但我从来不是一个只提出问题的银,现在我来告诉你这是为什么,或者说,这些是我自己的一点领悟,可能偏激,但绝对有共性。
创业者到底需要什么样的基本素质?
1、 创业态度,什么是创业态度,说白了就是背水一站的决心和实际行动,再说白点就是两个字:吃苦!可能有人会说至少要保证生活质量,劳逸结合...,哦,你说的这种人在华为当员工都没有资格签奋斗者协议。吃苦,不因为你没钱,而是你需要体会创业的感觉,这种感觉看起来是零薪水、大排档,实际上是要在你的内心积累前进的势能。因为你是一个人类,人类的人性就是需要劳筋骨,饿体肤,才有力量从天上拿大任,这不是迷信,这是锻炼你生存的科学和培养你不倒下的心理学。
2、创业思路,人云亦云的项目好,还是大佬正在做的项目好,还是别人已经做成的项目好?都不好,只有一种项目好,就是用你和你的团队最擅长的方式解决了普遍存在的某一类问题的项目才是最好的。这一点说起来简单,几乎每个创业者都或多或少的被坑或将要被坑在这里。
3.、创业狼性,除了态度和思路,狼性就是一个创业者最需要具备的素质,市场法则和森林法则一样,弱肉强食,你若温和,也只能平淡的走进良夜。你若时刻伺服等待出击,哪怕进入虫洞,也能再次回到地球。嗅觉敏锐,行动迅速,才能在有机会的时候抓住机会,没有机会的时候挖出来机会。
所以,既然希望帮助创业者提速的孵化器很难找到具备这几点素质的创业者,那么就需要另一类孵化器,那就是能够“创造”创业者的孵化器。
这类孵化器或许进入门槛很低,或许人流量很大,但这类孵化器会有倾向性的训练你具备以上三点基本素质,如同少林练功先挑水一样,这类孵化器就是要教你具备挑水的基本功。
如同过的了十八铜人阵能下山一样,这类孵化器给一个个演练的战场,让你知道如何赢得竞争胜利。或许这样的孵化器看着太Low,太基础,但是,看看我们当前这个浮躁的社会,以及我们这些创业者浮躁的内心,谁敢说自己绝对具备了优秀的基本素质。
让有创业意愿的人先具备这些基本的素质,再由加速性质的孵化器接棒来扶植,或许那时候才是创业孵化器产业真的ok的时候。
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这是有着两次创业经历的前辈的,关于创业者个人素质的7点经验总结。当你知道你不知道什么,而不是知道什么的时候,你就是一个智者。
当你21岁,有了第一个自己创办的公司时,你一定认为你是这么的聪明,比以往任何一个人都聪明,你不需要建议或帮助,只想拼命的干活,做一个很酷的产品,卖给上百万的用户,然后在25岁的时候退休。这种初生牛犊不怕虎的信心对于年轻的创业者来说非常重要,很多不可能的事情也就是这样被无畏的年轻人所完成。
当然,事实证明我们很少能在第一次就击出本垒打,21岁时的虚张声势终将被一些有用的东西所取代,我能称其为智慧?或者不行,因为30岁的我并不敢说看透了创业。但是相比21岁的时候,我敢肯定有些东西我现在做得更好,而且我现在的公司也比那时的运营的更好。这里列出其中一些:
1. 简洁。在科技大会上我学到一个很重要的东西就是简洁,如果我能将我现在做的事情很简洁的表达出来,我就更可能吸引别人的注意力。如果我对某人不停地谈论她的项目感到厌烦的话,当我这样的时候别人也会厌烦我。所以我准备了3个版本的语言来介绍我从事的项目,15秒版,30秒版和60秒版。
2. 接受别人的建议。那个曾经自负的21岁少年已经一去不复返了,而现在我也明白了外部建议的价值,我记得曾经听过这样一句话,当你知道你不知道什么,而不是知道什么的时候,你就是一个智者了。我觉得这很重要,三人行必有我师。
3. 提问。提问前,先听,这适用于你的客户、同事、其他创业者和任何人。我已经是一个善于倾听的人,善于倾听让我有机会问有用的问题,当我们开发一个新功能时倾听尤为有用,我们的客户愿意为我们提供比以往更多的反馈,我只要问就行了。
4. 遇到重要的事情坚持自己的立场。我是有点没有立场的人(一般我称这为"思想开明"),我经常能看到事物各方面的优点,所以很难让我说去支持哪一方反对哪一方。但是创业这么长时间之后我明白一个道理,摇摆不定在这里只有死路一条,我必须选择一方然后继续前进,当和潜在的投资者或媒体记者谈话时这一点显得尤为重要,这些人总是能问一些刁钻的问题,我必须回答出一个简洁的观点,并使其站得住脚。
5. 销售。我一直不喜欢创业过程中涉及销售的部分,为此我哭过好多次,当我的合作伙伴沮丧和焦虑时,虽然我不是个销售,可我不得不扛起销售和市场的大旗。最终证明-我是个销售。如果你是创始人,你必须懂销售。你可能不需要挨家挨户的推销,但你一定要有这个能力,我到现在也并没有做得很好,因为我有点爱出风头,话多。但是我每天都在进步,我现在明白,销售是成功创业过程中很核心的一部分,而且我开始享受它了!
6. 认识新人。我是个很外向的人,但是在很正式的场合就会变得拘谨,我清楚地记得几年前我第一次参加一场科技大会的时候,我喝了2大杯啤酒才敢去和其他人讲话,现在这种场合对我来说已经是小case,当你知道"其他人和你一样拘谨"的时候,你就释然了。多去认识新人,除了提高自己的交际能力,还可以知道别人正在做什么cool 项目。
7. 判断力。无论是在与陌生人的谈话,还是考虑先回复哪一封邮件,还是知道何时该关上我的MBP休息一会,我现在都比以前更能分清哪些是喜欢做的,哪些是应该做的。创业就是一系列选择的过程,在这里永远都没有足够的时间去做所有的事,所以每天我都会做无数个选择,来决定如何度过这一天,我通常会权衡考虑2个,然后选择更好的那个,经验导致更好的决策。
看起来变老也没那么不好,俗话说,30岁是一个新的25岁(还是18来的,我记不大清了),但是我很高兴我在慢慢变得成熟,而这也使我现在的创业公司比第一个要好很多。当我40岁的时候,我会再次回过头来看看今天,再写一篇"创业:40岁时我更擅长的N件事"。
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如今科技发展日新月异,全世界的公司似乎都在担心一个状况,那就是,企业没有能力跟上创新和竞争的脚步。这个论题是由通用公司在其1月17日举行的第三届年度《全球创新晴雨表》(Global Innovation Barometer)大会上提出的。
通过一项取自25个国家、3100位企业高管的调研显示,这些企业高管除了对创新深感焦虑以外,还对全球性竞争感到困惑。有1/3的高管表示,由于日益增长的竞争和加速发展的科技,对本地化经济带来了许多负面影响。71%的高管表示他们乐意开放对外贸易市场,投资市场,以及进口高科技技术。但也有同样比例的高管要求政府实行保护采购政策,以此保护本土科技发展。在上述两种对立的论题中,有53%的人表达了重叠的观点。这一点,来自美国的企业高管比来自印度的企业高管的态度更明确些,他们没有表现出左右摇摆的观点。
但在有些问题上,企业高管们的看法还是较为一致的。比如,他们都认为企业需要更了解客户,并在市场变化之前,企业就得有所应对。他们还认为企业应该吸引并留住具有创新精神的人才,并在技术转型期时刻保持领先。
从这份通用公司的调研中,笔者发现,如今的企业变得对未来十分胆怯。企业家们对摆在他们面前的事物以及各国政府应该做些什么,都深感困惑。
尽管前人说了无数次,在这里,笔者还是要再次复述一遍:技术在一些领域中绝对可以推动社会进步,比如机器人技术、人工智能(AI),计算机,合成生物,3D打印,医疗,以及纳米材料等等。这些高科技,使得小型初创公司有可能通过先进的技术创新淘汰那些大型企业生产的过时产品。笔者曾经发表过这样一个观点,越来越发达的科技将对某一整体行业构成威胁,比如,机器人技术、人工智能、以及3D打印技术将影响中国的制造行业;更廉价的平板电脑将影响个人PC 电脑行业;传感器和基因组学技术将影响医疗设备和制药行业。
哈佛大学教授Clayton Christensen长期以来都谈到,目前“破坏性创新”的步伐已经走的越来越快了。过去需要几十年才能发生的变化,如今只需很短时间就可能发生。比如,移动电话的创新发展已经彻底的改变了如今人们的工作习惯以及日常联系方式。特别是在发展中国家,移动电话对那里的人们有着较大的影响,这些国家通常有数百万的农民工进城务工,而手机成为他们和家庭沟通的最佳工具。在过去的十年间,手机用户数量从几百万增加到近60亿,几乎占到全世界87%的人口。
技术的创新甚至可以击倒行业巨头。读者不妨看看数码相机的先驱------柯达公司。这家公司从一家无比强大的摄影行业集团公司,如今却变成了行业落后者。早在1975年,一名柯达公司的工程就发明了数码相机,但是柯达并没有对其商业模式进行优化,导致其无法从这项技术中获利。最终,柯达公司在 2012年1月申请了破产。这个案例给那些大企业敲响了警钟,因为,如果这些企业无法利用先进的科技,并优化企业商业模式,他们的命运将会和柯达公司一样。
对企业家而言,时间可能比他们想象的还要紧迫。
针对通用公司此次研究报告,笔者和通用市场部主管Beth Comstock进行了电话沟通,并讨论了为什么企业对摆在他们面前的问题(不创新,就倒闭)没有一个清楚的认识呢?Comstock认同这样的一个观点,即技术更新的确应该是企业真正关心的,她说:“科技发展的速度远超过了我们可以理解的范畴,可能企业高管们意识到了这一点,因此才会感到忧虑。”她注意到一些国家,比如沙特阿拉伯,他们意识到自己国家的石油资源有一天可能会耗尽,因此在其他领域的创新上投入的更多精力。还有以色列,这个国家准备以一个全新的角色运转,那就是把自己看做是一个“初创型国家”。
Comstock的观点是,如果在未来十年大型企业仍想得以生存,那么他们必须要进行“自我转型”。不仅如此,这些企业需要走在一些初创公司前面,实施所谓的破坏性创新。除了要打破自我保护主义的壁垒,这些大型企业更需要像初创公司一样,创造出创新性的产品和服务。
作者Vivek Wadhwa任职于斯坦福大学洛克公司治理中心(Rock Center for Corporate Governance at Stanford University),他同时也是一名企业家。
(via VB)
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企业形象是指人们通过企业的各种标志,而建立起来的对企业的总体印 象,是企业文化建设的核心。企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式,它是社会公众与企业接触交往过程中所感受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。那么创业者如何树立企业形象?
树立企业形象有如打江山,而维护好企业形象,就如同做江山了。
企业形象既然是企业的资产,就非常有必要管理好。管理好企业形象既是责任问题,也是方法问题。关于三层企业形象的管理需要如下认真思考。
第一,企业有形资产形象的管理。首先是原有企业有形资产的管理。企业已经拥有的,可以与同行业的优秀标志性企业进行比较,该改进的改进,该优化的优化,但切忌不要削足适履,揠苗助长,也要扬长避短,量力而行。其次是关于新增有形资产的管理,俗话说,凡事预则立,不预则废。作为管理者,在任何新增有形资产未到位之前,就应该考虑到一旦到位,如何处置的问题。比如上世纪九十年代,我国南方某企业为了树立企业高大形象和扩张,最初的计划是造18层公司自用的楼,但后来从18层到38层,接着又分别经历54层、64层、70层的的摩天大楼,投资从2亿增加到12亿,结果导致资金链断裂,企业很快萎缩倒闭。
第二,企业无形资产形象的管理。这一层的管理,中国许多企业在改革开放初期,重视程度不够,也包括缺乏必要的常识,尤其是一些商标被注册,一些专利被侵犯,给企业带来极大损失。还有些企业,合作伊始,由于没有注意使用权的法律界定,导致最后为他人做嫁衣裳,造成直接损失之外,还搭上无法弥补的无形资产损失。
第三,企业人群形象的管理。企业人群,首要是高层领导,关键是中层管理,重点是数量占绝对优势的企业员工。企业人群如何能够上下同欲,共同秉承统一的价值观、是非标准和思维模式,其解决之道,就是开展不同形式的企业培训,包括了开会,上下沟通,组织内训,内用技术骨干培训和外请专家上课,都是培养员工塑造企业形象的方法,企业可以根据情况有组织有计划有目的的实施。
如日本的松下,认为企业第一是制造人才的,第二才是兼做电器生意的,这种以人为本的基本思维,就是注重了企业人群形象的管理。
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孵化器有原始意义上的层面,也有引申意义上的层面。本义上是指孵化禽蛋的专门设备,引申意义用于企业当中。今天读文网小编整理了创业企业孵化器的相关资料分享给大家,欢迎阅读!
我国中小企业在国民经济中占有很大比重。据统计,目前我国中小企业占企业总数的99%,提供了60%的出口额,中小工业企业总产值占全部工业产量的60%,中小流通企业占全国零售网点的90%以上。利税的40%、出口额的60%、就业机会的75%。如此高的比例数据充分显示出中小企业在我国国民经济和社会生活中处于相当重要的地位。如果没有大量的中小企业的支持,那么我国的国内生产总值(GDP)的增长就难以保持年增长在7%~8%的水平,由此提高税收和解决失业问题以及稳定社会更加困难。
实际上中小企业已成为拉动我国经济发展的新增长点的重要力量,也是缓解我国目前就业压力和保持社会稳定的基本力量。而科技型中小企业的蓬勃发展,已成为新时期经济群体中最活跃的创新主体,这些中小企业具有面广量多、规模较小、机制灵活、容易适应市场需求变化、发展前景宽阔等显著特点,他们已经成为我国未来的经济发展中不可缺少的力量。
中小企业又是市场经济体制的基础,面对我国体制改革的进一步加深,中小企业已成为深化改革和经济发展的主要推动力量。以维护中小企业权益,扶持其发展等为主要目的《中小企业促进法》的实施,为我国中小企业发展创造了良好的法律基础环境,对中小企业快速发展,企业孵化器都起到了积极的促进作用。
2001年我国加入了世贸组织(WTO)之后,我国已进入经济全球化和科技全球化发展的新时期,根据WTO的“信息技术产品协议”、“与贸易有关的知识产权保护协议”、“与贸易有关的投资措施协议”、“补贴和反补贴措施协议”等有关协议,我国中小企业将直接面对着世界各国激烈竞争的市场环境。
然而,我国中小企业还面临如下的一些亟待解决的问题:第一,从中小企业自身来看,普遍存在着资金不足、人才匮乏、管理水平落后等障碍。中小企业生存率低、资信度差、抵押资产少、信贷风险大,融资渠道少、融资难度大。第二,从社会环境来看,在信息沟通、服务质量、系统安全等方面存在问题。第三,从信息系统来看,存在着不符合中小企业的个性需求、实施过程过于繁杂等问题。
面对我国中小科技企业发展的机遇与挑战,我们要不失时机地积极创造条件,为科技型中小企业充分利用现有资源快速发展提供支持,就显得越来越重要。
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这是智能硬件开发门槛被降得最低的一次——如果“智键”、“米键”和“快按钮”算智能硬件的话。这三个与耳机接头外形相似的“按钮”,通过插入智能手机,搭配专用的App之后,即可绑定按钮短按、长按、连续按的快捷键功能,实现拍照、手电、录音、Home键等功能。
在Apple、三星们想方设法将手机按钮减到极致的时候,反过来给手机加载新按钮的做法的真实目的,用一个老掉牙的话题来总结,可以说是要抓住智能手机的一个入口,进而形成自己的应用生态。智能手环新我创始人Gao对“按钮”的评价更直接:巨头们的入口思维,使得它们想要插入一切可以插入的地方。
按钮们并不能算严格意义上的智能硬件。它们即不需要具备计算能力,更无须专有的操作系统,只能算智能手机的外设。它们的重点软件问题,依然是互联网思路,即通过开放接口,其他的App或者设备可以支持按钮操作,进而接入按钮们的平台。这些App可以是游戏,还可以是智能家居这样的硬件产品。
互联网企业则可以让按钮与自己的服务紧密搭配,让用户使用自己的服务体验更好,同时有更多的机会被启动,被应用。360智键已将自己的手机安全服务与智键结合。米键则声称其操控能力可以更强,因为可以与MIUI深度配合。
很多人疑惑,智键是不是用户真的需要的?用户可以通过Home键、音量键或者开关键来定义快捷功能,操作App、智能家居可以通过触屏,为什么还需要多一个智键?况且耳机孔是属于耳机的位置,很多时候都被占用了。看一下随身WIFI类产品的销量和它们在学生群体中的受欢迎程度,智键们能获得一个可观的群体并不值得怀疑。智能手机用户基数5亿多,他们的需求和习惯是多元的。
360在智键这个事情上赌了一把。雷科技得到的消息是,360智能硬件事业群正在独立,而智键被排在了比随身WIFI优先级还高的位置。360按照业务重要性安排工位,智键团队拥有更重要的工位。
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当前,在中国企业战略转型重的第三次浪潮中,企业更多的是通过横向兼并,以图占领更多的市场份额,但并购之于企业绝非易事,稍有不慎即有可能堕入财务黑洞。很显然,企业控制好现金流至关重要。而李嘉诚与郭广昌的投资战略,正是基于要保证良好的现金流。
现金管理的目的就是在保证企业生产经营活动所需现金的同时,尽可能节约现金,减少现金持有量,而将闲置的现金用于投资,以获取更多的投资收益。换言之,企业应该在降低风险与增加收益之间如何寻求一个平衡点,以确定最佳现金流量。
那么,如何才能掌控企业的现金流?基本原则之一就是首先要有稳定的收入。如果没有稳定的收入,管理现金将无从谈起。那如何才能获得稳定的收入? 稳定收入的取得是从降低风险开始的,在这一点上李嘉诚的投资战略堪称楷模。
投资回报期不同的业务
李嘉诚的思路是:不同的业务有着不同的回报期,对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务,对当前经济状况较为敏感,这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润,而现金流量也比较连续,例如:零售和酒店。通常回报期长的业务,受当前经济状况影响较低,这些业务的好处是收入稳定,但资本投资较为巨大,例如:基建和电力。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务,盈利波动就会非常大。如果公司的业务大部分是回报期长的业务,资金回流会比较慢,而且因为资本投资较为巨大,容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是将不同回报期的业务进行组合,以实现回报期上的风险分散。“长和系”的不同业务有着不同的回报期,确保了每段时间都有足够的资金回流,以资助长回报期业务。
透过收购稳定回报业务,也能将盈利波动幅度降低,从而达到平滑盈利的效果。除此之外,稳定回报项目还有其策略性的一面,例如:它能提供稳定现金流,有助于集团内其它业务的发展,再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。
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投资不同地域的业务
而且,为了获得稳定的投资收入,在李嘉诚的投资战略安排中,他采取了分别投资于不同地域同一业务的方式。比如“和记黄埔”的货柜码头业务:“和黄”1977年成立后,一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始,此项业务便开始不断向海外扩展。集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港,迈出了全球化拓展的第一步。
之后的数年里,“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置,包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。目前,“和黄”经营着全球30个港口,共169个泊位。根据“和黄”1995-2001年年报资料显示,货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长。
货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长,主要原因在于其港口业务分散在不同地区,无论集团面临什么样的经济大环境,各港口受影响程度都不尽相同。所以,在不同的时期,表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢甚至呈负增长的地区,使码头业务的整体盈利始终保持正增长。
采用增资方式投资
李嘉诚的投资堪称楷模,而一些国内企业的做法也值得借鉴,复星集团就是一例。近年来,郭广昌和他的“复星系”展露了最具想象力的运作模式:投身行业整合,公司投资收购范围涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、汽车等领域,直接和间接控股参股的公司超过了100家。而复星投资的核心,就是现金流的平衡。
复星如何掌控现金流?“我们主张以增资为主,不主张转让,因为增资的现金流就在我们的体系里面。”复星实业总经理汪群斌说。
2003年,复星巨资要约收购“南钢股份”(600282),则体现了其操控现金流的高超技艺。这次收购简单来讲,就是复星出现金,南钢集团出资产,双方成立合资公司,由复星控股。然后通过增资,合资公司收购“南钢股份”。经过这样安排,收购资金仍掌握在复星手中。
为缓解出资压力,复星分两步走:“先设立、后增资”。第一步,复星三家关联公司以现金出资6亿元,南钢集团以一些经营性资产出资4亿元,成立合资公司“南钢联合”。而第二步双方同比例增资,复星仍以现金增资,南钢集团则以“南钢股份”股权增资。
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采用控股方式投资
除了主张用增资方式收购以外,复星还有一个主张,就是控股。还以收购南钢为例:南钢集团以“南钢股份”股权增资,需经政府批准。而审批需要时间,况且先期成立的合资公司已由复星控制,所以复星第二步增资所需的现金就可通过各种融资安排来实现。另外,根据合资协议,为了“南钢联合”的增资收购,复星需要先期缴付2.1亿元。加上事先设立合资公司的6亿元资金,复星共出资8.1亿元就达到收购的目的,而且作为控股股东,这8.1亿元还在复星控制之中。
合资公司的最终注册资本27.5亿元,27.5亿元的60%是16.5亿元。这样,一个需出资16.5亿元的合资计划,在精巧安排下,只需要 8.1亿元的初期出资即可实现。
如果按照常规思路,往往是直接收购60%的“南钢股份”股权,而如果按照“南钢股份”2002年年底的净资产数据174253万元计算,那就意味着即刻有超过约10亿元的现金要流出复星集团。而且“南钢股份”2002年年底的货币资金余额高达9亿元。这大大减少了复星的筹资压力,因为复星集团 2002年年底的货币资金余额只有12亿元。
现金流的行业战略
前文中提到,零售和酒店等行业的现金流比较连续,也是一种投资的好选择,具体说来,这就是掌控现金流的行业战略。近年来一些有实力的大企业投资流通业,就是冲着现金流去的。新希望集团总裁刘永好就坦言:新希望进军流通业的原因之一,就是零售业具有连续的现金流。而且在复星实业的战略版图中,商业流通领域对于复星也具有很重要的战略意义,复星旗下的联华超市、豫园商城,有遍布全国的连锁药店,有200亿的零售额,按照国内的惯例,起码有3到4个月的时间,大约有60亿的供货商的资金可以延期支付。
除此之外,还有一些特殊的行业,也有充沛的现金流量,比如旅游业。德隆就把旅游业作为了自己的主导产业来发展,除了因为新疆丰富的旅游资源优势外,就是看好了旅游业的运营模式。正如德隆的一位负责人所说的那样:“德隆进入旅行社业最大原因是,这个行业的赢利模式有别于其它任何行业。其它行业是先投入再收钱,而旅行社组织的国内外旅游业务都是先收钱再做事。”这种资金停留的时间差,可以为企业运作提供广阔的空间。
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引言:当然,文化的作用最终是为企业服务、为员工服务的,他创造了共赢,所以不局限于什么理论,更重要的是产生价值。
企业文化是一种以人为本的文化,最本质的内容,就是强调人的理想、道德、价值观、行为规范在企业管理中的核心作用,强调在企业管理中要理解人,尊重人,关心人。注重的全面发展,用愿景鼓舞人,用精神凝聚人,用机制激励人,用环境培育人。
企业文化一个有机的统一整体,人的发展和企业的发展密不可分,引导企业职工把个人奋斗目标融于企业整体目标之中,追求企业的整体优势和整体意志的实现。
企业文化
创新既是时代的呼唤,又是企业文化自身的内在要求。优秀的企业文化往往在继承中创新,随着企业环境和国内外市场的变化而改革发展,引导大家追求卓越,追求成效,追求创新。
那么问题来了,怎么样才能做好企业文化
是的,某公司多年一直重视企业文化的培育与建设,目前已经取得了初步的成果,但是不能说做得不错。虽然公司的核心价值观、企业使命、基本管理理念已经初步确定,但是没有进一步地分解细化为可以指导企业制度体系建设、形成员工行为规范的子理念,缺乏这一基础,各级管理人员及员工对这些理念的理解就容易产生偏差,就很难将理念与自己的实际工作结合起来。
另一方面,企业理念变成了相对抽象的概念,在消费者、合作伙伴等各利益相关方心目中难留下深刻印象,很难形成鲜明的企业形象,企业文化整体的建设推广缺乏系统规划,实施方法也单一。
因此需要以明确的核心价值观、企业使命、企业愿景为指导依据,对企业管理运营中涉及到的各项子理念(如企业管控、集团化管理等)进行明确与细化,便理念体系更加丰满,有血有肉。
人的思想观念的形成要受到多方面因素的影响,企业文化理念的推广实施也要充分考虑这些影响,使理念更具适应性,使实施方案更具针对性。
当然,文化的作用最终是为企业服务、为员工服务的,他创造了共赢,所以不局限于什么理论,更重要的是产生价值。
一个优秀的企业,不仅仅是在做产品,她给这些人提供了一“乐业”的事情。在家是安居,到公司是乐业。她是一个平台,在这个平台上,员工们实现梦想,体验价值,收获幸福。有文化的企业让人活得更精彩。
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如果你对你在厨房里的表现很自信的话,你不妨在闹市区开办一家有特色的小吃部。在家也能赚钱?只雇用一名服务员,加上房租、置办炊具,所需流动资金和其他费用,投资可以控制在万元以下。
你的小吃部以经营家常饭菜为主,你身兼二职,既是老板又是厨师,以薄利多销为经营宗旨,服务对象以职工、学生和流动人口为主,经营方式为早餐、快餐,经营品种以地方特色饭菜为主,注重粗粮细作。如此,你的日均营业收入将在150元以上,除去各种费用,每天纯收入也在40- 50元之间。
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在这里给那些选择加盟方式创业的朋友提个建议,一定要对加盟的意义与精神要有所了解,然后才能够依照这个精神与意义作为准则,用以筛选出最终的项目 代理的合作伙伴,而加盟品牌对代理商有哪些制约性呢。
一个想要创业的人,投入资金与心力之后,却不能拥有100%的独立自主权,招牌 要挂着不是自己的招牌、机器设备及装潢要按照总部要求的标准来采购与施工、作业的程序 要按照制式的规范、营业行为要受到总部的约束、贩售的商及商品的采购要受到总部的限制、甚至利润还得要与总部分配,为什么?
理论上的答案很简单,当然是因为加盟创业要比起自行独立创业要来得有利!
而加盟创业比起独立创业,有利的因素有哪些呢?28商机网现在就来告诉你;
1、加盟创业赚钱的机会比较高; 2、加盟创业的投资金额比较低。
相信有许多读者都曾经听过一个说法加盟创业的成功机率比独立创业要高!事实上,这是一个经过简化的答案。
成功,是一个含糊笼统的名词,但相信大多数的人都会认为,创业开店成功的最基本标准、最简单的定义,就是赚钱!
而难道仅仅只有赚钱就足够了吗?还有!成功的中标准是赚多一点的钱,又赚得很愉快;高标准则是赚很多的钱,而且赚得又轻松又愉快,更棒的是,还受到许多人的尊重!并且品牌代理商也会给我们提供有利的信息,使我们创业过程更加顺利。
创业成功赚钱获利是最低标准
归纳起来看,赚钱是最重要的!
而为什么会赚钱?
可能的原因有三:
1.来客数多收入高、2.商品采购的成本低、3.商品的售价高利润好。
首先,因为连锁加盟项目品牌知名度比较高,所以消费大众 认识它、信任它、接受它。因此开出这样的一家店,来客数必须要比自己独立开店要来的多。来客数多,自然营业额会比较高,收入也会比较多。
其次,既然是加盟店,所以各家店贩售的商品是一致的。所以加盟代理商集合大家的力量,统一采购,必须要能够将采购的成本降下来。而这个降下成本而产生的利润,不能够被项目代理商中饱私囊,必须回馈到加盟店的身上。28商机网举个例子;加入一个服装加盟品牌,整个品牌服装 代理商会统一提供货源,使我们的创业更加轻松化。选择项目时要选择比较知名的品牌,那么我们作为这个品牌的服装代理,不但可以减少风险性,也可以使创业更稳定更容易赚钱。
第三,因为连锁店的品牌知名度、信誉佳、售后保障好,再加上连锁加盟项目的产品有一点点独特性或者品质更好,所以商品的售价可能可以比起其它同业略为高一些,至少售价也可以与同业一般高。
针对社会上越来越多的创业群体,读文网网为广大的创业者提供一个专属的创业平台,引导更多的创业者通过创业实现自己的价值,让更多的朋友在这里收获让人艳羡财富和事业。
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没有人会说,做一个创业者很容易。每一天都似乎有一百万个障碍摆在路上。仅仅反对意见和预算问题就足以使普通人打出白旗投降。
但你不是一个普通的人:你是一个创业者。这意味着即使是艰难的时候,你还是照样要前进。
然而,当整个事情变得不可逆转时,你需要休息一下,寻找一些你迫切需要的动力。既然如此,还有什么比看电影更好的寻找灵感的方式呢?
无论它是一个感人的冒险故事,是玩世不恭的喜剧,还是发人深省的纪录片,电影都可以鼓舞和激励一个疲惫的创业者。
出于这样的考虑,本文为你提供了每一位创业者都需要看的10部电影:
1987年,导演奥利弗·斯通(Oliver Stone)凭借戈登·盖戈(Gordon Gekko)(迈克尔?道格拉斯饰)的座右铭“贪婪是个好东西”,使他成为了电影史上最臭名昭著的人物之一。这部电影将目光聚焦在巴德·福克斯(查理·辛饰)为了像戈登·盖戈一样有钱,而做的那些非法且不道德的决定上。
为什么要看这部电影?因为它提示你不要只是为了钱就出卖自己。记住,做一个企业家不仅仅只是为了变得富有而且出名。
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创业初期,最难取得的是客户的订单与营收,因此,多数创业者会养成一种习惯,把他们的注意力都放在 Top Line (Top Line 即“营业额”,相对的,Bottom Line 即“净利”) 的成长上。这不是一件坏事,毕竟订单是新产品符合客户需求最有力的证明,而营收则会带入一家公司存活所需的现金流。
但走过了创业初期的0到1阶段,开始进入1到100的规模化世界,我看到太多创业CEO 因为没有改掉偏废营收的习惯,为自己与公司带来了不必要的风险,严重者甚至会把好不容易起飞的班机,整个开到坠毁地面。
因此,进入1到100阶段的公司,除了追求营业额的成长外,还得要加入另一个指标,去追踪成长的健康。而要追踪这件事情,创业CEO 第一个要注意的,就是公司的“运营杠杆”。
相对于研发费用,管理费用是一家网络公司最应该有运营杠杆的地方。如果你能精准的投资研发人力,去开发各式优异的内部流程自动化软件,则管理杠杆应该很快会显现在你的财务报表上。
当然,以上只是运营杠杆的简单通论,每家公司随着商业模式不同,还有许多更细的逻辑需要注意。但无论如何,随着公司规模化,优秀的创业 CEO 会去找出杠杆来源,并且盯住它来产生健康的成长,与各位共勉之。
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企业理念是企业在持续经营和长期发展过程中,继承企业优良传统,适应时代要求,由企业家积极倡导,全体员工自觉实践,从而形成的代表企业信念、激发企业活力、推动企业生产经营的团体精神和行为规范。那么企业理念如何才能贴近现实?
西方管理学中的企业文化理论认为:人的行为取决于价值观,应该通过塑造统一的群体价值观和企业精神来调动全体职工的劳动积极性。这无疑是正确的。但是,具体怎样塑造呢?遍览图书馆中一排排企业文化著作,无非都是把一些动听的口号称作企业愿景(或理念、使命)、企业价值观或企业精神,通过宣传、培训、表扬、批评来影响职工心理,以此塑造统一的价值观和企业精神,让职工为之努力奋斗。如美国电话电报公司的“万能的服务”,日本本田汽车公司的“用汽车创造一个富裕的社会”,以及国内某些国企的“国内站排头,国际创一流”、“视质量为生命”、“无私奉献,爱厂如家”等。
但是,对于职工为什么因此就能形成统一的价值观和企业精神并为之努力实践,管理学者们却语焉不详,就连这些口号的提出者似乎也没有研究职工为什么一定会这样做,这样做能够满足职工什么样的需要,给职工带来多大的利益。而人们一切行为的内在动力恰恰来自人的需要,缺乏这一环节就难以使职工产生强烈的内驱力。其缺陷之处,正如马克思和恩格斯在《神圣家族》一书中分析革命不成功时所说:“对不同于资产阶级的绝大多数群众来说,革命的原则并不代表他们的实际利益,不是他们自己的革命原则,而仅仅是一种‘观念’,因而也仅仅是暂时的热情和表面的热潮之类的东西。”因此,企业文化建设应该把研究和满足职工各层次的需要与设计企业使命、企业精神、企业价值观结合起来,才能使这些高尚的价值取向或宏伟的远景更好地发挥作用,思想政治工作才能更好地展开,才能转化为现实的生产效率。
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导语:简历是求职的一块敲门砖,这块“砖”需要优化,但更重要的是内涵,在投递简历前一定要有明确的职业方向,这才是应聘成功与否的关键。
个人的未来职业生涯规划与企业未来的发展趋势是否相符,这是企业在招聘时非常关心和重视的部分。越来越多的企业不仅重视求职者本身的经历,更注重求职者是否对自己有一个明确的职业规划和定位。
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