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“过去两年,我受理的有关千禧一代管理问题的咨询工作比前五六年多得多。”Orrell说。思科公司、eBay、强生和蓝十字蓝盾医保组织都是Orrell的客户。在1980年代初期到2000年初期出生的千禧一代又被称为“Y世代”。在美国,这一代人的人口基数为8000万。从将近15年前开始,这群年轻人陆续走上了工作岗位。而现在,他们正逐渐成为职场的主导者。有专家认为,到2020年,千禧一代将占到美国雇员总数的一半。
今天那些成功的领导者能在一定程度上认识到不同年代的人之间的差异性,也知道针对不同年龄段的员工应该采取不同的管理方法。具体到招揽、管理并留住千禧一代时,这种认知尤为重要。
位于纽约的ReSource Pro是一家为保险行业提供外包服务的公司,据其CEO Dan Epstein所说,该公司90%的员工都属于千禧一代。
“我确实能看到在部分管理者和年轻员工之间会产生冲突。”他说,“在自上而下的管理模式中,管理者总是说‘照我说的做’,这就是冲突的原因。”
Tammy Erickson是伦敦商学院的首席研究员,她曾经出版专著《Y世代如何取得职场成功》(Plugged In: The Generation Y Guide to Thriving at Work),并且正在参与一个提升企业高层管理人员领导力的指导计划。她说:“我得说我接触过的90%的X世代(译者注:指出生于1950年代后期至1960年代之间的人)管理者都曾被千禧一代激怒过。这些管理者会说,‘我们得照章办事。我得守规矩,你也不例外。而你提出的这种要求不在我的许可范围之内。’”
Erickson说这种回应方式“很有人情味,很正常”,但她对此并不满意:“我告诉他们,这么回答对你一点好处都没有。如果你想留住这些年轻人,就要尽可能地激励他们,让他们的工作更有意义、更有挑战性。不要用婴儿潮一代的管理者对待你的方式对待千禧一代,那已经成为历史了。”
身为管理者的Epstein则试图去满足这些职场新生代的期望——他们渴望创新,希望自己能担任重要而有趣的职务,并且能在公司活动中拥有发言权。“我们对工作流程进行了认真的思考,力求能让员工更好地适应并投入工作。”
为了达到这个目的,Epstein在员工中做了一次问卷调查,结果给公司带来了巨大的变化。比如说,近几年他专门拨出预算供员工进行集体活动。“员工可以自己决定怎么花这笔钱,”他说,“有些人会一起去旅行。我们想创造一种氛围,让每个员工都能感觉到自己的价值得到了尊重。”
他还调整了公司的薪酬计划,为那些想快速往上爬的千禧一代提供升职空间。Epstein指出:“他们想看到自己的晋升前景如何。所以我们很少让员工等待很久才给他们一个幅度很大的升职机会,而是小幅度但频繁地提升他们的职位。这会让他们觉得自己一直在进步。”
事实也证明,和前辈们相比,千禧一代对短期晋升的需求很大。“与婴儿潮世代和X世代的管理者相比,千禧一代最明显最重要的不同点就是对自己当下的状态格外重视。”Erickson总结道。
原因何在?美国的千禧一代在成长过程中深受恐怖主义和校园暴力的影响,Erickson认为这让他们觉得自己“随时都有可能发生不测”:“他们之所以会在办公室反复询问‘你是想让我在今天做点有意义有挑战而且很重要的事吗?’原因就在于此。”紧接着她又补充说,最适合引领千禧一代的领导者“会把自己当成在设计教学计划的老师”,他们会详细安排好这周应该完成哪些工作,以及应该让团队学习什么技能,并将所有计划合二为一,形成一份完整的可执行方案。
事实上,和前人相比,千禧一代成长的环境更富包容性和参与性。要想成功驾驭他们,管理者应该更加关注工作成果而非员工的个人表现。
“千禧一代的学业多是围绕团队合作进行的,”Erickson说,“他们参加过大量的集体活动,也很适应这种活动方式。”
这一点导致他们与注重个人评估的传统企业文化格格不入。Erickson的解释是:“我们过于看重员工的个体表现,忽视了通过协作往往能更好更高效地完成任务。”
接下来再让我们谈谈成果反馈。《哈佛商业评论》和普华永道事务所联合进行的员工调查显示,千禧一代希望通过频繁的工作评定持续得到认可。
Erickson指出,调查结果显示了不同世代的差异所在:“我是在一个信奉‘没有消息就是好消息’的环境中长大的。反馈意味着我将要接受别人的评判,而通常收到的都是负面评价。”但对千禧一代来说,“反馈证明他们得到了关注,而且对他们有指导意义,最好一天内能收到多次反馈”。
确实,长期以来,年终考评一直都是主流企业文化的一部分,因此请继续保留。但千禧一代更希望能够随时了解公司对自己的认可度,合格的领导者应该设法通过社交媒体更新、同行评议或导师计划等途径满足他们的需求。
“我听过的千禧一代对管理者最大的不满就是,‘我老板总是取消我的一对一指导时间。’”Orrell说,“然后他们会说,‘算了,反正他也不尊重我的时间。’而导致千禧一代离职的最重要的原因就是觉得自己没有受到尊重。”
千禧一代的流失率充分证明那些无法改变传统领导方针的管理者已经为公司带来了困扰。Orrell和她的公司常被问到该如何帮助这种管理者与千禧一代和谐相处。“他们问我,‘我们的管理人员往往会因此与员工产生矛盾,而且会有种挫败感。我们怎么做才能减少类似矛盾的出现呢?怎么才能让所有人达成共识?’”
Orrell直言:“员工不是要离开公司,而是要摆脱某位管理者。他们不是对办公楼有意见,而是对那个每天都要共事的人颇有怨言。我们这一代人或许能忍耐5~10年,但千禧一代只能忍耐5~10个月。”
“很多人都以为这种现象常出现在50多岁的老领导身上,因为他们理解不了年轻员工的思维模式。但事实并非如此。”她补充道,“最容易出问题的是30多岁的X世代中层管理者。他们对需要手把手指导但又爱发牢骚的千禧一代极为不满。”
很多企业都因此做出了极大的调整,那些精明的企业领袖正致力于改变长期停滞的管理现状。“聪明的公司越来越重视这个问题,他们会加快管理水平的提速,最终将会通过解雇那些不合格的管理人员来避免摩擦。”Orrell说道,“因为如果员工对上司全无好感,就会扬长而去。其他事情都不重要。”
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问:我是一家创业公司的创始人之一,现在董事会希望我担任CEO。我在人员管理上没有什么经验。我过去的任务就是在一线打打杀杀,现在要管理几位一起创业的人,还有新招来的技术天才(他们也有股份),说实话有点担心。有什么好建议?
答:杰克逊成就了乔丹、科比,缔造了公牛和湖人两代王朝,可见其领导力之强。他的一些经验对你可能有借鉴,比如如何管理大牌球员。
简而言之,他的管理理念是崇尚简单。他认为最佳领导方式往往是最简单的方式。
有的时候,什么都不做效果更好,让时间来解决问题,尤其似乎复杂的问题。因为盲目决策的效果更糟,不如尽观其变,期待灵感。
杰克逊的总结是:领导力不仅要有对比赛的深刻理解,还需要一颗包容的心,一个清醒的头脑,以及对人类精神运作方式有强烈的好奇心。
当教练如此,做CEO恐怕也是一样。
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创业投资基金(VentureCapitalFund)是指由一群具有科技或财务专业知识和经验的人士操作,并且专门投资在具有发展潜力以及快速成长公司的基金。
申请创业基金支持的大学生,应提交以下材料:
(1)《大学生创业基金项目申请书》
《大学生创业基金项目申请书》在《大学生创业基金申请材料汇总》中提供。申请人按填写说明规定录入相关内容,并打印出完整的《大学生创业基金项目申请书》。
(2)《大学生创业基金项目可行性研究报告》
《大学生创业基金项目可行性研究报告》须按通用项目报告的要求及格式进行编制。该报告可以由申请人自行编制,也可以委托有关中介机构编制,报告中所涉及的有关数据须与《大学生创业基金项目申请书》一致。
(3)申请材料附件
申请材料主要附件包括:
①申请人身份证及学生证或法人营业执照(复印件)。
②已经经营一定时间的企业,需提交经会计师事务所(或审计师事务所)审计的企业上两年度的会计报表(复印件)和相应的审计报告(复印件),以及本年度最近一个月的企业会计报表(复印件);会计报表包括资产负债表、损益表、现金流量表以及报表附注等。经过审计的财务报表应加盖审计单位印章。
当年注册的新办企业,须报送企业注册时的验资报告(复印件)和本年度最近一个月的企业会计报表(复印件)。
拟新设立企业的个人需提交在校期间学费已缴清的相关证明文件。
③可以说明项目情况的证明文件(如技术报告、查新报告、鉴定证书、检测报告、用户使用报告等的复印件)。
④能说明项目知识产权归属及授权使用的证明文件(如:专利证书,产权使用授权书,产权使用认可书、技术合同等的复印件)。
⑤与项目和企业有关的其它参考材料 (如奖励证明、用户定单等的复印件及产品照片)。
⑥个人的品行证明及所在院系的推荐意见书
企业提供的材料必须真实可靠。如发现弄虚作假,投资公司将不再受理该大学生的申请。
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北大招商创业投资管理有限公司,现在叫中科招商创业投资管理有限公司。是我国第一家由政府批准成立的以受托管理创业资本为主营业务,按照基金管理公司模式运作创业资本的规范化、专业化创业投资管理公司。2000年12月,北大招商创业投资管理有限公司在深圳正式成立。公司由北京大学光华管理学院、招商局蛇口工业区、21世纪科技投资有限责任公司联合发起组建。公司股东还有唐钢股份、北京城建。公司持有锌业股份的法人股,为第二大股东。
八年来,中科招商结合中国国情,积极探索投资基金的专业化管理之路,形成了一整套行之有效的投资理念、投资策略和著名的“中科招商模式”。良好的股东背景、优秀的经营团队、先进的管理体制、积极进取的开拓意识、稳健的经营作风,构成了中科招商的独特优势和稳固的发展基础。
本着“人才推动发展”的指导思想,中科招商以“一流的待遇、一流的机制、一流的平台和一流的品牌”广聚投资业精英,形成了一支“诚信、专业、开拓、创新、进取”的投资专家团队。目前,中科招商汇集了数十位海内外行业专家、金融专家和企业高管。依托团队优势和行业资源,中科招商在资源类、快速消费品、高科技、教育、医疗、金融等行业均有大量投资,通过不断输入管理经验、行业经验、金融经验,帮助企业做强做大,实现跨越式发展。
作为本土领先的直接投资基金专业管理机构之一,中科招商始终走在行业发展的前列,“集合资金、专家理财、组合投资、分散风险”,以专业和卓越的投资管理,为股东创造价值,为社会创造财富。截至目前,中科招商管理三类基金,包括创投基金、产业基金、并购基金,总规模超过100亿元。
中科招商率先在业内提出“主业+基金”模式,帮助国有企业、民营企业、金融企业在做好主业的同时,分享全国各区域、各行业高成长收益。目前,中科招商管理数十支创投基金,股东包括中国长城资产管理公司、中远集团、中国乐凯集团、中国华录集团、北京城建集团、深圳市中科智科技产业投资有限公司、鄂尔多斯集团、江苏远东集团等百余家机构。过去八年来,中科招商采取专业稳健的投资策略,结合自身团队资源、行业资源和市场资源,主要投资高成长未上市公司股权,通过优化企业治理结构,鼓励创新,提升企业竞争力,为股东带来丰厚收益。
作为中国产业基金50人论坛秘书长单位,中科招商是国内最早参与产业基金研究与实践的投资(基金)管理公司之一,在产业基金领域做了大量的研究与实践。2004年,中科招商与有关政府部门沟通,提出设立山西能源产业基金的构想。2007年底,山西能源基金正式获国家发改委批复筹建,规模达100亿元,由中科招商和山西省有关机构组建朝晖基金管理公司进行管理。产业基金的股东将面向工商企业、投资机构、银行、社保基金、保险公司等机构投资者。产业基金将立足产业整合,掌握产业链条中的重要价值环节,促进产业高速发展与结构性转化,同时对相关国家利益的战略性企业进行支持。
中科招商在业内率先提出了投资的五阶段理论,即发现价值、持有价值、提升价值、放大价值和兑现价值,把投资的价值创造活动从理论上做出重大创新。在发现价值阶段,中科招商着力于产品和市场、团队、治理结构和组织结构、财务状况和商业模式五方面的考察;在持有价值阶段,中科招商着力于成本、股权份额的控制及各类风险的防范;在提升价值阶段,中科招商则提供大量的增值服务,帮助企业改制、上市,完善企业管理机制,为企业提供所需的资源,帮助企业走向国际化,作企业的“保安、保姆、保健医生”。在放大价值阶段,中科招商借力资本市场,帮助项目公司进一步做大做强;在兑现价值阶段,中科招商始终把“为股东创造价值”作为使命和落脚点,通过合理、有效的退出渠道,为股东带来丰厚回报。长期以来,中科招商团队成功投资了数十个项目,很多企业先后在国内外资本市场成功上市。
单祥双,中科招商创始人,董事长、总裁。中国产业基金50人论坛秘书长,厦门大学兼职教授,美国德州大学客座教授,北大创业投资研究中心常务副主任,中国成长企业CEO理事会理事长。
作为中国本土杰出的直接投资基金管理专家,单祥双在直接投资领域有着深厚的理论造诣和成功实践,为投资者获取了丰厚的回报,探索出了一条具有中国特色的直接投资基金产业发展之路,总结出了一整套符合中国国情、行之有效的直接投资理论。
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北京德翰创业管理咨询有限公司(简称德翰咨询)成立于2001年,依托清华大学智力资源,德翰咨询汇聚了一批具有现代管理智慧和高度敬业精神的优秀管理咨询人才,秉承“专业、创新、务实”的核心价值观服务客户,帮助客户善用人才,激活人力资源,提高组织创新力并实现持续增长。
德翰咨询业务涵盖人力资源管理、组织管理、企业战略、营销管理等诸多方面。尤其在人力资源方面,为客户提供“管理咨询”+“数据服务”+“培训辅导”一站式服务,我们的各项业务的客户逐年递增,服务客户遍布大江南北,获得了客户的推崇与赞誉。
德翰咨询核心服务:咨询;数据服务;培训
★人力资源规划、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计等;
★薪酬福利调研与分析(始于2001年,国内最早);
★实战式案例教学,切实解决企业问题。
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北京和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力,为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案,推动中国企业的战略转型和管理升级。
公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势,为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务,创造出众多堪称经典的杰出案例。
和君创业管理咨询师和投资银行家队伍日益壮大,每年执行各类项目几十个,在数十个行业里积累有丰富的案例样本和实战经验,有“企业难题一线杀手”之誉,被公认为是中国咨询理念、思想及方法的领导者。
和君创业的发展史上,曾创造过无数多个中国的“第一”
第一家在本土创办并持续服务至今的管理咨询公司(1986年创办)
第一家将理论研究、媒体公关与咨询服务相结合的管理咨询公司(1987年)
第一家研究企业集团问题的咨询公司(1987年)
第一家参与国家经济政策制定并产生诸多影响的咨询公司(1987年至1989年的承包制、股份制、价格改革等等)
第一家介入上市公司服务的咨询公司(1988年的大小飞乐公司项目)
第一家研究省级区域经济的咨询公司(1988年的海南建省)
第一家研究民营企业的咨询公司(1989年的温州民企研讨会)
第一家在美国巡回讲演的咨询公司(1992年开展的“展望计划”)
第一家将投资银行加管理咨询融为一体服务的咨询公司(1993年的海南机场公司项目)
第一家与中国农业部、农业银行、50家著名乡镇企业共同创办总额达8亿人民币准产业基金的咨询公司(1993年)
第一家以投资者身份分别在深圳、昆山、无锡等地,按照有效区域布局的方式进行乡镇企业外向型工业区建设的管理服务公司(1993年)
第一家提供风险投资咨询服务的咨询公司(1994年与国家信息中心、国家科委火炬办共同推出的“紧密合作创业投资”)
第一家在美国参院发表演讲的中国咨询公司(1994年)
第一家联合国内顶级律师事务所与顶级证券公司,为企业提供全方位综合服务的咨询公司(1994年至1997年间无锡灵山大佛、武钢、北汽福田等项目)
第一家聘请高端海归人才出任总裁的咨询公司(1995年)
第一家单笔咨询收入超过120万美金的咨询公司(1995年)
第一家为多个省委中心学习组做专题报告的咨询公司(1997年—2007年)
第一家强强联合进行多家咨询公司合并重组的咨询公司(1998年)
第一家将教育培训业、出版发行业融入咨询业的咨询公司(1999年)
第一家开始全面探索组织化管理并按照大公司模式运营的管理咨询公司(1999年)
第一家人数超过150人的本土咨询公司(1999年)
第一家全面开发投资银行与管理咨询相结合的系列产品的咨询公司(1990-2000年)
荣获首届“中国咨询业第一品牌”称号的咨询公司(2000年)
第一家为国际顶级产业基金做投资顾问的本土咨询公司
第一家年收入超过5000万元的本土咨询公司(2000年)
第一家受到法国总统希拉克、美国总统布什、朝鲜领导人金正日与金永南、日本首相桥本龙太郎、马来西亚马哈蒂尔、新加坡李光耀、巴基斯坦总统穆沙拉夫、尼日利亚总统奥巴桑乔 、德国科尔、蒙古总统恩赫巴亚尔等政要接见,并参与过大量民间外交活动的咨询公司(1995年——2007年)
第一家应邀列席EDS董事会,研讨科尔尼中国区战略的咨询公司
第一家代表小股东利益发动股东革命的投资银行(2002年)
第一家为民营企业家维权,呼吁停止惩治企业家“原罪”的咨询公司(2006年)
第一家介入反敌意收购,参与维护国家经济安全的投资银行(2007年“达娃之争”)
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金沙江寻求投资的项目应具有庞大的市场机会,优秀的团队,核心的自主知识产权和技术,明确的市场定位或创新的业务模式等竞争优势。我们愿意与企业家一起共担风险,鼎力支持早期创新企业在中国乃至全球市场取得巨大的成功。下面一起看下北京金沙江创业投资管理有限公司是怎样的?
金沙江创业投资 基金专注于投资立足中国,面向全球市场的早期高新技术初创企业。
金沙江的团队成员都拥有高科技公司的管理经验,并都亲身经历过创业的甜酸苦辣,能为创业团队提供实实在在的帮助。无论在中国还是在美国硅谷,我们都建立了广泛的关系,拥有众多的资源,并可籍此为所投资企业提供强有力的支持。我们的投资涵盖半导体器件和新材料、互联网和无线通信技术及其应用、新媒体以及其他高增长的新兴领域。
金沙江创业投资目前旗下管理计3亿美元的基金,并且和美国硅谷“最老牌”的创业投资基金MayfieldFund(成立于1969年)建立有长期的战略合作关系,并共同管理MayfieldChina的业务。金沙江创业投资在中国北京和美国硅谷设有办事处。
导电性介于良导电体与绝缘体之间,利用半导体材料特殊电特性来完成特定功能的电子器件。半导体器件(semiconductor device)通常,这些半导体材料是硅、锗或砷化镓,可用作整流器、振荡器、发光器、放大器、测光器等器材。为了与集成电路相区另,有时也称为分立器件。
无线通信是利用电波信号可以在 自由空间中传播的特性进行 信息交换的一种通信方式,近些年信息通信领域中,发展最快、应用最广的就是无线通信技术。在移动中实现的无线通信又通称为移动通信,人们把二者合称为无线移动通信。 从最初的 电报开始经过150多年的现代电信的发展是来自各界的成千上万 科学家、工程师和研究人员的辛勤劳动的结果。他们当中只有少数独立负责 发明的人成了名,而大多数达到顶点的发明是许多个人的成果。这里汇集了部分对于无线电通信发展中起到重要作用的历史人物。
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经中国证监会批准,中邮创业基金管理有限公司于2006年5月8日在北京正式成立。中邮创业基金主要从事于证券投资基金的发起、发行、设立与管理业务。注册资本1亿元人民币,注册地为北京。核心股东为:首创证券有限责任公司、中国邮政集团公司。
为保证公司规范化运作,有效防范和化解经营风险,促进公司诚信、合法、有效经营,保护 基金份额持有人和股 东的合法权益,中邮创业基金建立了科学、严密、高效的内部控制体系,风险管理涵盖公司各部门、各岗位和各项业务流程。公司基金资产、自有资产与其他资产运作分离,在敏感岗位从物理上和制度上设置严格的 防火墙隔离。督察长和监察稽核部对公司内部控制和风险 管理制度的执行情况进行检查和监督。
针对基金管理业务的特点,中邮创业基金设立顺序递进、权责分明、严密有效的三道监控防线,防范化解基金募集和运作过程中的风险,充分保护基金份额持有人的合法权益:
1、建立以各岗位目标责任制为基础的第一道监控防线。
2、建立相关部门、相关岗位之间相互监督的第二道监控防线。
3、建立以督察长、监察稽核部对各岗位、各部门、各机构、各项业务全面实施监督反馈的第三道监控防线。
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北京知本创业管理咨询有限公司是一家提供管理智慧、管理方法和信息服务,帮助优秀企业实现基业长青的咨询机构。其核心团队均拥有十年以上的企业管理实战经验,并以国内一流商学院管理智慧为理论后盾。
知本创业认为,企业组织、制度和流程管理必须是基于企业战略发展需要而进行优化调整的。旨在解决企业的执行力、风险控制、运营效率,以及内部协同等方面存在的问题。
知本创业提出系统性实施如下步骤可以帮助企业完善成长组织制度问题:
(一)以企业战略为基础,全面诊断分析企业现有业务管理各环节和职能管理各方面对企业战略的支撑性和保障性。
(二)基于行业对标研究,结合企业管理现状,明确功能划分和定位,形成精简高效的组织架构。在此基础上配套完整的部门职责,并完成定量、定岗、定编、定员工作。
(三)兼顾效率提高和风险控制,形成标准化的流程制度体系,保障组织安全高效运行。
1、流程体系建设模型:按功能逐层分解,并将流程各个节点落实到部门或岗位
2、制度体系建设模型:以部门、岗位职责和流程体系为基础,形成与之配套的制度体系。
(四)组织制度信息化管理,实现动态调整优化。
当企业组织现状与发展目标难以匹配,制约了事业的发展,或是组织发展出现惰性,领导人管理思想难以落实,或者集团化组织出现僵化、失控、难以协同、执行力下降等问题而必须改进,甚至是您的企业顺利完成创业,在继续发展过程中迫切需要制度化和标准化管理的时候,都可以运用知本创业的这套研究成果来试着解决问题。
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制定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务,通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量,以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现,是为实现招聘计划而采取的具体策略。那么创业公司如何招聘管理岗位?
管理岗位的面试不仅仅对求职者而言具有挑战性,对于招聘公司的决策者也是如此。参与招聘过程的人力资源经理和部门主管需要仔细挑选出最适合的应征者,以确保此人能够给公司的投资带来高额回报。
为了做出最终决定,公司将会安排与热门人选进行一对一的面试,这或许是整个招聘环节中最重要的一部分,因为在这个环节中求职者与今后的老板、招聘经理进行了近距离的接触。尽管招聘经理并非心理学家或者行为学家,或许也没接受过面试技巧训练,但是他们却比公司的其他人更清楚招聘岗位的挑战所在。他们熟悉团队、市场并且对于出色的求职者在面试中该有的表现有着清晰的想法。
eBay的产品管理总监高拉夫·雷西负责为自己的团队寻找适合的新成员,并且身为招聘经理的他在招聘过程中会格外关注一些具体的个性品质,他将它们视为领导力和高效工作的信号。“我希望招到那些能解决问题的人”,他们“能够胜任不同的角色、富有激情,并且展露出信心”。简而言之,他认为能够“对他人产生影响的人”是最佳人选。
雷西表示,求职者在面试中要表现出色,其中一个法宝是,就某个具体问题给出解决的例子、想法或是建议,例如一份战略计划。
招聘经理想要看到的就是一份证明,表明求职者不仅具备能胜任这份工作的良好背景和经验,并且他还有将以往经验与未来工作相结合的能力。
所以,求职者最好能够对公司所处的行业、竞争对手、潜力和市场趋势进行研究,以便向用人单位展示自己解决问题的能力,有份计划就再好不过了。在某些情况下,公司希望管理角色的最终入围者能够提供一份具体说明,阐述自己的战略计划将如何使公司应对目前的挑战。
乔安娜·魏德米勒,是人力资源技术公司1-Page的CEO,1-Page的主要职责是对招聘过程(以及雇主)进行安排,它与大型企业的人力资源部门和招聘经理紧密合作,在招聘经理对求职者进行最后一轮的面试之前,决定应聘者需要面临的测试。“要以最恰当的方式应对公司所面临的挑战,并且在面试中表现优秀,这就要求应聘者必须对这个岗位的职责和要求有足够的了解,做了功课,并且拿得出一份关于如何解决问题的战略计划。”她说,“归根结底,招聘经理希望应聘者能够准备好应答‘如何将以往的经验运用到现在的岗位和公司中去’,而不仅仅是描述自己以前是怎样工作的。”
求职业应该做好回答以下问题的准备:将如何应对具体的市场威胁,公司的发展方向是什么,将怎样为公司赚钱或是省钱以及提出战略方向,这些是招聘经理在简历中无法找到的。
帮助在线客户与公司建立联系的点评社区TrustPilot的招聘主管西德妮·佛莱明对此有着类似的建议。她倾向于选择那些表现出积极态度并且为了面试做过准备,而不是全部回答都是来自于谷歌搜索结果的人。在面试过程中,佛莱明真正看重的是“求职者对我的公司、以及公司所处的行业市场有着深入了解,”“能够就我的公司教会我一些事情”。
每位招聘经理或是机构并没有什么固定套路,但是这些步骤都是可以助你一臂之力的。所有的建议都与公司的预期投资相关,因为没有任何人愿意见到一次失败的雇佣所带来的灾难性后果:生产力的损失,再加上招聘及后期培训所造成的时间、金钱的浪费。描述性的数据(指你的简历)不会让你得到一个管理岗位。与之相反,应聘者应该向用人单位展示的是自己的预测性数据,比如对战略计划和解决问题能力的说明。
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管理风格指在管理过程中所一贯坚持的原则、目标及方式等方面的总称。管理风格并非一成不变,因人而异,每个人都有自己独特的性格与工作态度,做人处事,固然未必有尽一标准。那么创业公司适合什么管理风格?
答1:创业公司最容易犯的错误是认为激情和冲动是成就一切的必要和充分条件
白云杰——北京活动邦科技有限公司 技术总监
我的经验是:打卡。当然前提是:一视同仁。
创业公司最容易犯的错误是认为激情和冲动是成就一切的必要和充分条件,其实,有规律的紧密耦合才是能将事业做成的基础。举个例子,你公司有2个部门,每部门4人,一切人性化管理,时间自由自定,马上就会有一个问题:早上9点-10点,有3个人的不愿意来,因为他们习惯晚睡晚起,这样,那些习惯早睡早起的人也无法工作,因为企业是一个整体,一个部门的工作需要另外一个部门支持。
好了,现在把你的公司扩大到10个部门,每个部门10人,你会发现什么事情都推不动了。总有一部分人没有到,另外一部分人在等。也许你会说,靠我的激情洗脑,可以让大家从9点工作到晚上10点,而且其乐融融,激情澎湃。要长期做到这一点,是费劲的,你可能要每天拿出时间来准备素材。
你要不停的画饼,做激动人心的承诺,描绘己都脸红的未来,掌握各种洗脑技巧,随时要调动团队荷尔蒙,而能达到同样效果的,只需要买一个打卡机。去买一个打卡机吧,要把时间花在最值当的地方。
答2:如果沉迷于建立各种制度,小公司很难生存
吴京川 —— 黑马会员,客户通创始人
首先要弄清打卡的目的,如果没有打卡目的也能实现,就没必要打卡,所以是否打卡要根据你团队本身的情况来决定。公司制度的建立,小型创业公司的第一需求是生存,如果沉迷于建立各种制度,那么公司恐怕更难生存了,制度也应该为生存而服务,按照这个标准来建立制度,而不是生硬的去搬其他家的制度。我记得曾经参加过一个培训的老师说过,正常情况下,公司的每个制度的背后都是一个事故,都是先出事故,再出避免事故的制度。
答3:过于懒散的管理方式在企业遇到困难时往往更难度过难关
杨业擘
我觉得初期企业就要建立规范化运作,给员工一种使命感。过于懒散的管理方式在企业遇到困难时往往更难度过难关。关于创业公司一定要建立制度执行,马云曾经说过一个例子。马云在创立阿里巴巴前曾经开过一个礼品店,98年的时候曾经日进千元,很赚钱。一次一个节日,马云觉得当日营业额应该有2千多元。但是后来结算,发现营业额没有过千。后来马云审查了账本,发现前台收银员每天都要私自拿走几百元,再伪造销售额。所以马云总结任何一个小公司都要建立完善制度。
但很多企业文化更多地被困于文本规章之中,长期束之高阁,如何使其成为行之有效的管理工具?企业在超常规的高速膨胀过程中,如何保证企业文化的向心力?文化管理需要企业哪些制度和体制上的匹配?下面是摘录《i黑马》文章,阿里内部人的观点。
文化为王:主张开放与分享
阿里巴巴的文化很简单,与互联网的基因一致,就是开放、分享,这种企业文化不仅能够应对由于业务持续庞杂所可能引发的“大组织病”,而且能够保证一些有利于公司发展的先进制度得以真正实施。
为了激发员工工作的自主性,优化体系内的人力资源流转,阿里巴巴对转岗制度做了调整:以前都是部门主管点头之后员工才可以转换工作,如今只要接收方同意,原部门主管就要无条件放行。
在阿里的另外一个安排中,项目推进以“共创会”的形式进行,“可能老板本身就有想法了,但还是要先把问题抛出来,让大家共同参与,经过几轮之后形成的结论,有可能跟老板最初设想相同,也有可能优于最初的想法。”上述员工介绍说,“这样带来的好处就是,由于是大家共同参与得出的结果,因此员工的理解对项目的理解,包括项目未来的执行上都会更顺利。
也正是这些做法使得阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收,有效地激发了员工的创新能力。“这些设置在其他公司也可能存在,是不是能够做实才是关键。”卢洋说。
收放自如:管理不是一种控制
在当前的产业环境下,人力管理应该彻底地转换思路,这样才能形成全体员工的集思广益,避免单纯“顶层智慧”所带来的创新瓶颈。阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动,“赛马”就是很好的一个例子,员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会,经过审批之后,员工就可以放手去做,集团会为其配备人手、资金,甚至还有期权,阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的;在阿里的历史上,就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出,之后扩容成五六十人的团队,闯入该领域内全国第一梯队。
不仅鼓励员工的自由创作,而且阿里对此给予极大的耐心和包容,这样的政策并没有职位大小高低,在整个晋升体制上,阿里也同样奉行“自由”原则,比如阿里员工的晋升并不是由主管决定,而是结合一年的工作情况自己来判断决定,如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请,由各个部门的资深同事来进行考核,员工做述职报告,评委来投票决定。
HR坐镇:2/3出自业务部门
而在阿里,HR属于一个战略性的部门,其角色定位简单地概括为四点,就是HR跟业务在一起,能够成为业务的伙伴,伴成长,能够推文化,能够促沟通。
除了大部分公司HR的常规动作,阿里的HR责任更重,首先要在面试中对员工的价值取向进行严格审核,避免发生“用人部门急于开展工作而忽略价值观考察”的情况;而在日常业务开展过程中,阿里的HR也有一个特殊的设计,会给各个业务部门配置专人,进行现场督导巡视:跟员工谈心交流,看是不是存在文化上的问题,使组织符合阿里的方向发展。正如前述员工所比喻的,阿里的HR就像一个毛细血管一样,深入到每一个业务。“即便部门业务发展良好,但是可能违背了阿里的价值观,那么HR也会跳出来提出质疑。”
答4:你招聘来的员工,没几个会把自己当创业者
舒杰
我自己也正在经营一个创业公司,对楼主此问题,有些共同感触吧,说出来,以供分享。
我公司上下班不用打卡,员工上班时间,基本上全自由,不干涉,中途甚至可以出去会见朋友,为了表示信任员工,无论事假病假,请假都不扣工资,并且。目的,跟楼主一样,也想创造一个自由的环境,让同事一心做事。但说实在的,效果真的不好,绝大部分同事都很矛盾,一方面,事实上愿意享受这样的待遇与环境,但另一方面,他们在私下里聊天,都表示“公司管理太松了”。有一次,让他们提匿名意见,10个人,有6个人提出“加强公司管理”,后来,应他们所要求,加强管理了,但没多少时间,都表示,非常不适应现在的管理方式,没办法,开了几个,重新组建团队。当然,我这边个情况,或许还有其它原因,但对于创业公司,适当的管理还是需要的,太松,适得其反。因为,你是创业者,你招聘来的员工,没几个把自己当创业者,对他们来说,就是工作,打工,仅此而已。
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命运的因素有很多,但排名第一的命运关键是什么?你可能猜不出来。答案是:配偶,你经常睡一起的人。
大部分人命运不好,就是因为找了一个能摧毁他的人。武大郎没能把烧饼店开到全大宋连锁,一个很重要的原因是潘金莲给他带来了毁灭。
同样,那些命运好的人,也有一半是因为找到了一个会激励他的枕边人。
你的枕边人,对你命运的影响太关键了,因为你50%以上的成就掌握在睡在你身边人的手里,即使他(她)什么事都不做,他(她)却可以“催眠”你。
睡在你身边的人,要么是来摧毁你的,要么是你的激励师。
从白天到夜晚,从夜晚到白天,日复一日,年复一年,他(她)对你的期望,跟你说的话,深深地印在你的潜意识中,最后决定了你人生的成败!
别人的看法会影响我们对自己的认知。对我们影响力最大的人,前半辈子是父母,后半辈子就是枕边人。枕边人会决定我们的命运,但是枕边人是我们自己选的。
你的命运要靠睡在你身边的人,他(她)要么帮你建立更好的人际关系,要么摧毁你的人际关系;不是告诉你:“你是最棒的,你一定能完成梦想。”就是告诉你:“你根本不配拥有这样的梦想。”
“我已经结婚生子了,可是我的另一半还是毁人孜孜不倦,我该怎么办?难不成,离了再找一个?”
请明白,当初你的配偶选择与你结婚,偕老此生,一定是因为在他(她)的心目中你是优秀的。不然,如果他(她)明知道你不好,怎么会决定跟你过一辈子?
同样,在你决定跟他(她)结婚的时候,也一定是觉得他(她)是很优秀的,是可以让你发挥自己的能力,是可以助你成功的。
不然,你怎么会决定与他(她)过一辈子?这么看来,当初,你们能相互激励,现在为什么变了呢?首先是因为你变了,所以他(她)也变了!
怎么办?
先改变自己,让自己成为一个积极的懂得欣赏和感恩配偶的人,你的宽容与感恩会让你的配偶也会变成跟你一样的人。
总之,睡在你身边的人,是决定你命运的第一大关健所在。你必须让他(她)变成你的助力而不是阻力。请记住:她(他)不是帮助你一飞冲天,就是把你打落地下。而决定你配偶如何做的人,是你!
我们一生会遇到三个能够改变命运的人:
第一个人是老师。一个人多优秀,他的导师很重要;
第二个人是同伴。一个人走什么样的路,能走多远,与谁同行很重要;
第三个人是自己。一个人是什么命运根本是自己,子曰:和善待人,必有福报。就是多做善事,譬如:帮助人、鼓励人、赞美人、保护动植物,义务献血、宣传善道、帮助穷人、救助失学人员等等。只要你持续去做,你的福报会越来越大。命运也会越来越好。
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你问我,人有怎样的素质才可能成功。看来,你终于不再是那个无忧无虑的小孩了。你开始明白这个社会对于个人,有一种叫做“成功”的要求。而且,你想要它。
告诉我,你心中的成功是怎样的。做商人,腰缠万贯,不求做比尔·盖茨,但求刷卡时不皱眉;或者如明星,踩上红地毯时全世界都在关注你;或者简单些,你希望你喜欢的人喜欢你,而你希望得到的东西都可以得到——些许的名声,优裕的生活,开心的朋友,美好的爱情,足够的时间环游世界。
有梦想总是好的。不管你想要怎样的成功,可你该如何去得到那些你要的东西?我没有标准答案,可普遍意义上的成功人士都具有两种素质:学习能力和平衡能力。他们太擅长学习和琢磨事情,无论是否有课堂,他们都可以从周遭发生的一切中获得养分。
具有学习能力的人,必须敏感,对一切和自己专业相关的事物有持续关注的热情。学习能力还包括给自己创造学习的机会,让别人给自己学习的机会。
关于平衡能力,其实是更重要的。我也是后来才明白。平衡能力,就是生活的能力。你或许要到工作时才能发现这能力的重要。因为做工作狂是相对容易的,而在工作和生活之间游刃有余反而是难的。可是你现在连学习狂都是做不到的。你会觉得那样没有趣味。可主要的原因是你觉得自己够聪明,你相信自己的才华。
每个人年轻的时候,都相信自己的才华。可是人所有的成就,都要抵抗懦弱和懒惰的侵蚀。很多事情能不能做好,和天赋无关,只看是否诚心诚意。也就是,心灵的纯度。你想要那些亮闪闪的东西,你不能不付出。别敷衍自己,别自欺欺人。
你是否觉得自己足够好,所以所有的机会应该主动来找你?那么我问你,你有没有为你自己喜欢的东西真的付出些什么?真正的喜欢,就是你每时每刻都会去做而且不想回报,但你自己还是觉得愉悦。如果你没有这种感觉,或许你只是在玩票。
世界上有两种道理,一种是物的道理,一种是人的道理。我们从小的学习,多偏重在物的道理上,拥有成功相对容易一些。因为那些规律和标准,从不因为人而改变,资本如何运作,市场如何反应,都是八九不离十的东西。你懂得学习,就会拥有。
人的道理就是你内在的标准:在给蜷在墙角的乞丐钱的时候,你会蹲下来轻轻放下硬币;你理解为何母亲会生气,而你可以拥抱她宽慰她说服她;你被人算计后你知道如何正当巧妙地讨回公正。
在人的道理上,你学会了平衡,才可能成功。一个成功的商人,可能是一个失败的父亲。在这个领域,没有绝对的标准,很难说什么是成功。这才诞生了所谓的“围城”。追求梦想是好的,但是要做好付出代价的准备。有得有失才是正常的。可是成功的人是否幸福,那就看你的平衡能力是否高超。
世界上有个叫做“成功俱乐部”的地方,里面的人都不愤怒。因为成功之前没有资格愤怒,成功之后没有理由愤怒。
所以,你别抱怨了。能够全力去做一件自己喜欢的事情,本身就是幸福的。
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现在的创业公司很多,但是一家创业型的公司应该要如何做管理呢?今天读文网小编整理了创业型公司管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么是创业型企业
创业型企业是指处于创业阶段,高成长性与高风险性并存的创新开拓型企业。
科技型、创业型企业的要素、领域和结构性特点
从目前的众多案例上看,现在有能力最后走到上市阶段的公司,大都是从科技型企业或知识、信息密集的创业型公司群体中成长起来的有实力的公司,这类公司一般有这样一些特点:
要素结构:从事技术和产品开发、设计的科技人员、专业人员占总员工人数的比例较高;R&D经费占销售收入的比例较高。高新技术企业将R&D支出计入企业成本已是惯例,美国、印度等软件企业开发人员的现金工资也计入R&D支出也成为企业惯例。客户信息和供应链管理的创业型企业,它们相应的专业人才占企业员工的比例也是相当高的。
主营方向:一般是业界认可的或有关部门以产品目录形式规定的高新技术领域或方向。如我国《国家高新技术产业开发区内高新技术企业认定办法》根据当前世界科技发展趋势和我国的科技、经济、社会发展战略,划定高新技术范围如下:电子与信息、生物工程与新医药、新材料及应用、先进制造、航空航天、现代农业、新能源与高效节能、环境保护、海洋工程、核应用及其它在传统产业改造中应用的新工艺、新技术。那些以客户信息和供应链管理、特许经营模式的创业型公司多是利用新的经营手段开辟新的市场,目前还看不出这类公司在领域上的共性,但在时尚用品、服务、商贸领域我们也看到一些成功的案例。
组织特征:航空航天、核能开发这类高技术大企业除外,大多数科技型企业、创业型公司都表现为扁平化组织、亚铃型结构。原因是这类企业核心业务是研究开发、营销运作或客户关系管理、技术或产品的集成;大多采取OEM产销模式,加工、仓储、运输,甚至部分管理业务(如人事、公关、品管、杂务等等)大部分外包,从而压缩了内部科层机构。
创新管理:由于技术创新、市场创新、管理创新的核心是脑力劳动密集型的研发活动和信息加工业务,其产出和创新过程有相当不确定性,所以,科技型企业的内部管理弹性很大,其绩效评价与传统的生产或销售活动的评价非常不同。
高成长性:产品或服务一旦在市场上获得成功,由于技术诀窍、技术领先、知识产权保护、特许经营等因素,将使企业获得暂时的市场垄断地位,产品附加值较高,企业可获得超常成长速度。
高风险性:由于技术创新的不确定性和市场竞争非常激烈,是使科技型企业面临较大风险。美国高技术公司10年的存活率在5~10%之间,新创企业意欲上市并最后成功上市的概率为6/1,000,000,计划上市并最后上市的概率为6/1,000。我国改革开放以来涌现出的一批民营科技企业,现在只有20~30%的企业还在发展着。高收益、高成长、高风险是科技型企业并行的特点。
在分析科技型、创业型之所以能够在强手林立的竞争对手面前脱颖而出的研究中,人们普遍注意到这些新公司除稳定员工的工资待遇外,还广泛实行了全员持股计划,以及以企业高级管理人员、骨干科技人员和管理人员为重点的股票期权激励制度。有资料显示,美国的高技术公司几乎100%地实行了股票期权激励机制;象日本的企业,实施长期股权激励的只占所有企业数量(受统计数)的2%,但在高技术公司中,实施长期股票期权激励的企业却达到了15%。创业型企业、特别是科技型企业,实施以股权为核心的长期激励是由这类企业本身的特点所决定的。
创业型公司如何管理员工
在近期举办的一次中小型企业管理研讨会上,几个民营企业的老板聚在一起谈起了人的问题:X老板说自己最近招的几个大学生都“飞”了,他也不理解个中缘由。Y 老板说现在的90后员工管理起来太麻烦了,动不动就“闪人”。Z老板更是感同身受:公司前段时间辛辛苦苦招来了十几个人,并且经过了五天的系统培训,谁知不到一个月的工作时间,却走80%......
在笔者的详细了解下,发现这三家公司都是成立不足三年的创业型公司。依笔者看来:创业型公司的员工管理处在人才的积累和沉淀期,这个阶段公司的主要精力基本上都是以业务为重心,由于公司各方面的制度和体系都在健全中,新招人员如果公司前期没有让其摆正和公司共同成长的价值观或者我们在面试时如果盲目夸大企业现状的话,员工入职后两个月内频繁离职便不足为奇。
无论个人的发展还是企业的成长也好,笔者个人觉得都是一个从量变到质变的过程。俗语说的好:十年寒窗无人问,一举成名天下知。从客观规律上讲,人的一生一般分为五个阶段,第一阶段是萌芽期(0-20岁),这个阶段是人的价值观、世界观意识初步形成的阶段;第二阶段是探索期(20-30岁),探索期按人的意识行为的转变有这样一个顺序行为:试探-尝试-转变-初步承诺。第三阶段是成长期(30-40岁),也是人在职场中的各种意识的稳定期和建立期,第四阶段是成熟期(40-50),是人在职场价值最大化的阶段;第五阶段是秋暮期(50-60岁),落叶知秋的年龄,属于职业生涯退出阶段。我想这也是对个人发展中个人能力的沉淀和爆发最好的诠释。具体的创业型公司来说,我们的新招人员,如果是没有工作经验或工作经验较少的应聘者来说,他们多处在职业的探索期,我们前期对其个人的价值观、世界观一定要有个初步的判断,其次才是看其现在的经验、学力、技能和我们所期待岗位的匹配性,另外要通过各种方式让其明白“欲速则不达”的真正含义。
对于一个企业的成长,据笔者的亲身经历及对多家企业长年的跟踪走访中了解到;企业发展过程中15人是个坎,50人是个坎,200人又是个坎,管理方法不改进,一般无法进一步发展。笔者发现公司只要一过十个人,老板一人根本看不过来,整个公司就像个筛子一样,到处都是洞,盈利能力就可想而知了。
另外,一个老板事事亲力亲为的公司,很难过15人。一个人能力强,可直接管理七八个人,能力一般,则只能直接领导四五个人。各个国家效率最高的部门就是军队,看看军队的组织结构:一个班十一二个人,除班长外还有一个副班长,三个班一个排,三个排一个连,以此类推。团长管一千多人,可能只认识其中百十来人。团长看见某个士兵有问题,绝对不会骂士兵,他只会骂士兵所在营的营长,营长则再骂连长,一级管理一级,最后班长把该士兵剥皮了事。所以军队尽管有千军万马,依然能做到令行禁止。这就是我们倡导层级管理的原因。
在以往的培训课程上也不断有企业老板提出:怎样可以加快企业发展的步伐?我告诉他们做企业好比建房,创业期好比打地基,只有地基打的结实,房子才稳固,才能为基业长青提供前提条件,如果创业期公司的营业额增长太快,而核心层的管理能力没有跟上,那内部暴动就会时有发生了。具体来说,我觉得创业期核心人员的选拔应聚焦在“能力”,因为这个阶段一定是因人成事;成长期企业核心人员选拔应聚焦在“学历”,知识结构决定了细化管理过程的进展速度;成熟期企业核心人员选拔应聚焦在“品德”,这时侯更强调人员对各度制度的执行力度;衰退期核心人员的选拔应聚焦在“创新”,敢于向企业中的“老化”现象提出变革与创新。
虽然说企业的发展是一个从量变到质变的过程。但是对于一个有长远目光的企业负责人来说,首当其冲要做的就是人才的量身定制工作。整个过程按照其企业的发展阶段可以分为:孵化-复制-裂变-重组四部曲。只有建立起适合企业自身生长环境的人才梯队,才能真正解决各阶段人才流失严重的现状。
“人心不同,各如其面”。人才梯队的形成一定和人才激励机制的建设密不可分。而企业的人才激励机制决不能长期采用“样板戏”的方式,这就需要企业管理者要善于从员工的角度来换位思考,多花些时间和精力去了解手下的员工,充分掌握他的所好、所忧、所需。 然后根据企业自身的特点制定出多元的个性化激励方案,并在施行中不断加以改进、推陈出新。
不少管理者都在问、都在想,怎样才是最好的激励方式呢?这个问题很大,在不同的企业、拥有不同文化背景的人会有不同的答案。因此思考时,我们必须先予定义。我认为:最佳激励就是在一个组织范围内,激励时间长、激励效果好,而且投入的成本公司可以承担,采取的方式是公司文化可以接受的方式。
对于一个企业而言,最佳激励绝对是一个系统,而非单纯的一种方式。要想实施这个系统,有3个步骤不可不做:
首先,分析与确定激励的中心——满足员工的需求。明晰组织内绝大部分员工的需求关键点及明晰组织内部不可或缺的关键员工的需求点。了解企业绝大部分员工的需求是为了制定与之相符合的激励政策,但为了加强企业的竞争力,更好地发挥管理、技术、营销骨干的才能,我们不能忽视他们的特性需求。
其次,确定与之相适应的激励方式——注意“硬激励”的公开性和“软激励”的持续性。在激励方式的选择上一定要考虑组合及平衡原则。即充分考虑物质与精神、长期与短期、团队加个人、正向与负向的各种激励方式,并形成具有特色的组合。例如对于基层员工,与业绩(硬激励)直接挂钩的明确奖励方案当然是最实际的。另外,激励方式不能只着眼于外因,利用“软激励”来培养员工动机意识也是非常有必要的。例如开展一些有益身心的文体及劳动竞赛活动等,亦能丰富生活、有助于提升员工的荣誉感;对于关键员工,深入研究他们的工作、生活及性格特点,“投其所好”,甚至有必要时,还要针对他们设计专门的激励方案。
最后,也是最重要的一步,即从投入预算及激励效果的预测方面权衡设定方案的可行性。企业的终极目标就是获取利润,从而方可回报股东、员工及社会。因此作为管理人员,制定每一项管理方案前,必须考虑动用了多少资源,这种资源的投入在企业内部的可能性及必要性。
对于创业初期的小公司,正处于资金与资源的投入期,物质上的激励对公司肯定有一定难度,而且也无法与大公司竞争,但如果团队氛围好,能够给员工一张白纸,发挥潜能描绘自己的未来蓝图,在共同承担创业艰难的同时,也能在未来共同收获,这也能激励员工。
当然,我们还必须注意组织的文化特点,韦尔奇经常给员工写封信的举动被世界管理界盛传,但如果刚洗脚上田的乡镇企业主亦采取这种行动,肯定是写信的人不自然,收信的人亦紧张。
俗语说:“适合的就是最好的”。企业给予人才恰到好处的激励,终极目的在于不断构建融洽和谐的工作氛围,从而实现员工个人愿景和企业长足发展的共赢。
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公司管理制度是公司为了员工规范自身的建设,加强考勤管理,维护工作秩序,提高工作效率,一家创业型的公司应该做什么管理制度会比较好?有没有创业公司管理制度的范本可以参考?一起来看看吧!
管理大纲
为了加强管理,完善各项工作制度,促进公司发展壮大,提高经济效益,根据国家有关法律、法规及公司章程的规定,特制订本管理细则。
第一条 公司全体员工必须遵守公司章程,遵守公司的各项规章制度和决定。
第二条 公司禁止任何部门、个人做有损公司利益、形象、声誉或破坏公司发展的事情。
第三条 公司通过发挥全体员工的积极性、创造性和提高全体员工的技术、管理、经营水平,不断完善公司的经营、管理体系,实行多种形式的责任制,不断壮大公司实力和提高经济效益。
第四条 公司提倡全体员工努力学习产品知识和各种常识,努力提高员工的整体素质和水平,造就一支思想新、作风硬、业务强、技术精的员工队伍。
第五条 公司鼓励员工积极参与公司的决策和管理,鼓励员工发挥才智,提出合理化建议。
第六条 公司为员工提供平等的竞争环境和晋升机会;公司推行岗位责任制,实行考勤、考核制度,评先树优,对做出贡献者予以表彰、奖励。
第七条 公司提倡求真务实的工作作风,提高工作效率;提倡厉行节约,反对铺张浪费;倡导员工团结互助,同舟共济,发扬集体合作和集体创造精神,增强团体的凝聚力和向心力。
第八条 员工必须维护公司纪律,对任何违反公司章程和各项规章制度的行为,都要予以追究。
员工守则
一、 遵纪守法,忠于职守,爱岗敬业。
二、 维护公司声誉,保护公司利益。
三、 服从领导,关心下属,团结互助。
四、 爱护公物,勤俭节约,杜绝浪费。
五、 不断学习,提高水平,精通业务。
六、 积极进取,勇于开拓,求实创新。
行政管理
为完善公司的行政管理机制,建立规范化的行政管理,提高行政管理水平和工作效率,使公司各项行政工作有章可循,照章办事,制定制度。 文印管理规定
一、工作人员按公司需求打印公司相关文件。
二、公司禁止私自打印个人资料以及一切与公司无关的资料。如有违反,依据情节轻重给予罚款处理。
三、文印人员应爱护各种设备,节约用纸,降低消耗、费用。对种设备应按规范要求操作、保养,发现故障,应及时报请维修,以免影响工作。 电脑管理规定
一、办公室人员遵守公司的保密规定,输入电脑的信息属公司机密,未经批准不准向任何人提供、泄露。违者视情节轻重给予处理。
二、办公室人员必须按照要求和规定采集、输入、输出信息,为领导和有关部门决策提供信息资料。( 采集、输入信息以及时、准确、全面为原则。)
三、办公室人员应爱护各种设备,降低消耗、费用。对各种设备应按规范要求操作、保养。发现故障,应及时报请维修,以免影响工作。
四、严禁工作期间上网聊天、看电影、玩游戏等做各种与工作无关事。如有违犯,发现一次按迟到一次处理,执行迟到相关的罚款制度。
五、电脑室设备应由专业人员操作、使用。禁止非专业人员操作、使用,否则,造成设备损坏的应照价赔偿。
电话使用规定
一、公司电话为办公配备,原则上只得用于办公。
二、禁止员工为私事打电话。违者除补交电话费外,给予罚款处理。确有急事者,应先请示部门领导同意,并按规定交相应电话费。
考勤制度
1.出勤
1.1工作时间:上班时间9:00—18:00,因季节变化需调整工作时间的,由公司另行通知。员工每天正常工作时间为8个小时。其中:
周一至周五:上午:9:00-12:00,下午:13:00-18:00;午餐时间:12:00-13:00。
1.2外出:员工外出必须在“外出登记表”上登记,未登记的视为旷工一天处理。严禁代登记,如若发现,双方均按旷工违纪处理。
1.3迟到: 9:00以后算迟到,30分钟后(不包括30分钟)到公司的列为旷工半天,过半天未到的为旷工一天。特殊时间以公司通知为准。
1.4早退:每天下午18:00下班后离开,18:00前无故离岗者或未签退者均视为早退,特殊原因需提前向部门经理说明。
2.请假、休假:
2.1 员工若早上有事不能直接到公司,应在前一日向部门经理请假或在当日上午8:30前用适当方法向部门经理请假,否则视为旷工处理。
2.2员工当日上午请假的,需在8:30前向部门负责人批准并进行请假登记,未在8:30前登记者请假无效,拒绝电话请假,特殊原因需出示证明。
2.3上班时间外出办事须填写“外出登记表”。超过规定上班时间到岗被视为迟到。
2.4任何类别的请假都需填写“请假条”。如有紧急情况,不能事先请假的,应在两小时以内电话通知部门经理,在上班当日补办手续,否则以旷工计。
2.5每位员工均享受国家法定节假日。
3.请假、迟到、早退和旷工的处理
3.1请假:未满一天者,以工作时间计算,请假时间在半天内的(包括半天)视为请假半天,超过半天的视为请假一天,按个人工资标准由财务核扣。
3.2迟到:上班开始至30分钟之内未到者视为迟到;30分钟后(不包括30分钟)视为旷工处理。(由于公司考虑到可能有些员工住宿比较远,可能会出现偶尔堵车,因此每月允许迟到2次,但时间不能超过30分钟,超出2次视为迟到处理) 迟到考核50元/次。
3.3早退:提前30分钟之内下班视为早退,提前30分钟以上下班视为旷工,按旷工一天处理。 早退考核50元/次。
3.4旷工:按正常工资的两倍核算扣旷工工资。
有未尽事宜,由办公室根据实际情况做出处理。
本规定自发布之日起生效。
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企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称,它是一种很重要的资源。看完读文网小编整理的创业公司人力资源后就会明白!
人力资源管理办法
第一章 总则
第一条:为使公司人力资源管理规范化、制度化和统一化,使公司员工的管理有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,依据《劳动合同法》和国家相关法律法规,特制定本制度。
第二条:适用范围。
一、本公司员工的管理,除遵照国家和地方有关法令外,都应依据本制度办理。
二、本制度所称员工,系指本公司聘用的全体从业人员。
三、本公司如有临时性、短期性、季节性或特定性工作,可聘用临时员工,临时员工的管理依照合同或其它相应规定,或参照本规定办理。
四、关于试用、实习人员,新进员工的管理参照本规定办理。
第三条:公司主管人力资源部门负责公司所有人事管理方面的具体工作。员工档案应包括员工在本公司所有人事经历事项。员工档案不得随意对外泄露。
第二章 聘用
第三条:本公司全部从业人员均采用聘用制。各部门如因工作需要,必须增加人员时,应先依据人员甄选流程提出申请,经本公司总经理批准后,由行政部门统一纳入招聘计划并办理甄选事宜。
第四条:本公司员工的甄选,以学识、能力、品德、体格及适合工作所需要条件为准。采用考试和面试两种,依实际需要任择其中一种实施或两种并用。
第五条:新进人员经考试或面试合格和审查批准后,由行政部门办理试用手续。原则上员工试用期三个月,期满合格后,方得正式聘用;但成绩优秀者,可适当缩短其试用时间。
第六条:试用人员报到时,应向行政部送交以下证件:
一、毕业证书、学位证书原件及复印件。
二、身份证原件及复印件。
三、其它必要的证件。
第七条:凡有下列情形者,不予聘用。
一、剥夺政治权利尚未恢复者。
二、被判有期徒刑或被通缉,尚未结案者。
三、吸食毒品或有其它严重不良嗜好者。
四、贪污、拖欠公款,有记录在案者。
五、患有精神病或传染病者。
六、因品行恶劣,曾被政府行政机关惩罚者。
七、体格检查不合格者。经总裁特许者不在此列。
八、其它经本公司认定不适合者。
第八条:员工如系临时性、短期性、季节性或特定性工作,视情况与本公司签订“定期工作协议书”,双方共同遵守。
第九条:试用人员如因品行不良,工作欠佳或无故旷职者,可随时停止试用,予以辞退。
第三章 工作
第十一条:员工应遵守本公司一切规章、通告及公告。
第十二条:员工应遵守下列事项:
一、忠于职守,服从领导,不得有敷衍塞责的行为。
二、不得经营与本公司类似或职务上有关的业务,不得兼任其它公司的职务。
三、全体员工必须不断提高自己的工作技能,强化品质意识,圆满完成各级领导交付的工作任务。
四、不得携带违禁品、危险品或公司规定其它不得带入生产、工作场所的物品进入公司工作场所。
五、爱护公物,未经许可不得私自将公司财物携出公司。
六、工作时间不得中途任意离开岗位、如需离开应向主管人员请准后方可离开。
七、员工应随时注意保持公司所有场所的环境卫生。
八、员工在工作时不得怠慢拖延,不得干与本职工作无关的事情。
九、员工应团结协作,同舟共济,不得有吵闹、斗殴、搭讪攀谈、搬弄是非或其它扰乱公共秩序的行为。
十、不得假借职权贪污舞弊,收受贿赂,或以公司名义在外招摇撞骗。 十一、员工对外接洽业务,应坚持有理、有利、有节的原则,不得有损害本公司名誉的行为。
十二、各级主管应加强自身修养,领导所属员工,同舟共济,提高工作情绪和满意程度,加强员工安全感和归属感。
十三、按规定时间上下班,不得无故迟到早退。
第十三条:公司实行每日八小时工作制?上班时间为:上午:8:30—12:00?下午:13:00—17:30?以后如有调整,以新公布的工作时间为准。
第十四条:实行弹性工作制的,采取由各部门主管记录工作人员的工作时间(含加班时间),本人确认,部门备案的考勤方法。
第十五条:员工如有迟到、早退、或旷工等情形,依《考勤制度》和《考核奖惩办法》规定处理。
第四章 薪酬及福利
第十六条:本公司依照兼顾企业的维持与发展和工作人员生活安定及逐步改善的原则,以国家和地方法律法规为准绳,以贡献定报酬、凭责任定待遇,给予员工合理的报酬和待遇。
公司薪酬和福利以激励员工发挥积极作用为出发点,对员工的奖励包括货币和实物,也包括其它方式,如带薪休假、旅游、出境考察、家属福利等等。
第十七条:员工的基本待遇有基本工资、绩效、奖金和补贴等。公司给予员工一定的交通、话费等补贴,并根据员工业绩情况发放奖金。
试用人员试用期间不享受医疗保险养老保险,由其自理。
本公司依据有关劳动法的规定,发给员工年终奖金,年终奖金的评定方法及额度由公司根据经营情况确定。
第十八条:员工薪酬福利的考核管理依照公司制定的“薪酬管理实施细则”执行。
第五章 考勤及出差
第十九条:员工各项考勤的管理按《考勤制度》有关规定执行。
第二十条:公司要根据需要安排员工出差,受派遣的员工,无特殊理由应服从安排。
第二十一条:员工出差在外,应注意人身及财物安全,遵章守法,按公司规定的标准和使用交通工作,合理降低出差费用。
第二十二条:公司对出差的员工按规定标准给报销停费用和交通费用。并给予一定的生活补贴,具体标准依公司单项规定办理。
第二十三条:出差人员返回公司后,应及时向主管叙职,并按《费用报销制度》的有关规定报销或核销相关费用。?
第六章 培训
第二十四条:为提高公司员工的知识技能及发挥其潜在智能,使公司人力资源能适应本公司日益迅速发展的需要,公司将举行各种教育培训活动,被指定员工,不得无故缺席,确有特殊原因,应按有关请假制度执行。
第二十五条:新员工进入公司后,须接受公司概况与发展的培训以及不同层次、不同类别的岗前专业培训,培训时间应不少于20小时,合格者方可上岗。新员工培训由公司根据人员聘用的情况安排,在新进公司的前三个月内进行,培训不合格者不再继续留用。
第二十六条:员工调职前,必须接受将要调往岗位的岗前专业性培训,直到能满足该岗位的上岗要求。特殊情况经将调往部门的经理同意,可在适当的时间另行安排培训。
第二十七条:对于培训中成绩优秀者,除通报表彰外,可根据情况给予适当物质奖励,未能达到者,可适当延长其培训期。
第二十八条:公司所有员工的培训情况均应登记在相应的《员工培训登记卡》上,《员工培训登记卡》由人力资源管理部门保存在员工档案内。
第二十九条:公司对员工在业余时间(不影响本职工作和任务的完成)内,在公司外接受教育和培训予以鼓励,并视不同情况给予全额报销学杂费、部分报销学杂费、承认其教育和培训后的学历等支持。?
第七章 岗位调整
第三十条:公司基于业务上的需要,可随时调动员工的职务或工作地点,被调员工不得借故拖延或拒不到职。
第三十一条:各部门主管在调动员工时,应充分考虑其个性、学识、能力,务使“人尽其才,才尽其用,才职相称”。
第三十二条:对关键岗位员工,按照特殊岗位管理的要求,应当定期进行岗位轮换。
第三十三条:员工接到调动通知书后,限在一月内办妥移交手续,前往新职单位报到。
第八章 考核
第三十四条:员工考核分为:
一、试用考核:员工试用期间(三个月)由试用部门主管负责考核,期满考核合格者,经总经理批准后正式聘用。
二、平时考核:由各部门依照通用的考核标准和具体的工作指标考核标准进行,通用的考核标准和考核表由行政部协助总经理拟制及修订,具体的工作指标考核标准由部门经理负责拟制及修订。部门经理及其以上人员每6个月考核一次,其他人员每三个月考核一次,特殊人员可由总经理决定其考核的密度。
三、考试:对技能要求较高的岗位员工实行考试考评,考试考评结果做为对员工晋级、奖励的依据之一。
第三十五条:所有员工的考核结果由行政部保存,作为确定薪酬、培养晋
升的重要依据。
第三十六条:考核人员,应严格遵守公司考核办法的规定,严守秘密,不得有营私舞弊或贻误行为。
第九章 解除劳动合同
第三十七条:按照劳动合同法的规定,若有下列情形之一,公司可对员工予以解除劳动合同:
(一)在试用期间被证明不符合录用条件的;
(二)严重违反用人单位的规章制度的;
(三)严重失职,营私舞弊,给用人单位造成重大损害的;
(四)劳动者同时与其他单位建立劳动关系,经公司提出,拒不改正的;
(五)因劳动者违反诚信原则致使劳动合同无效的;
(六)被依法追究刑事责任的。
第三十八条:有下列情形之一的,公司提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后,可以解除劳动合同:
(一)劳动者患病或者非因工负伤,在规定的医疗期满后不能从事原工作,也不能从事由公司另行安排的工作的;
(二)劳动者不能胜任工作,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的;
(三)劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经用人单位与劳动者协商,未能就变更劳动合同内容达成协议的。
第三十九条 有下列情形之一,公司需要裁减人员,经履行相关程序后,公司按照裁减人员的规定对员工解除劳动合同:
(一)依照企业破产法规定进行重整的;
(二)公司经营发生严重困难的;
(三)公司经营方式发生重大变化调整,经变更劳动合同后,仍需裁减人员的;
(四)其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行的。
第四十条:解除劳动合同的员工的待遇按照国家法律法规规定执行。员工自行辞职或受处罚被除名者,不按公司主动辞退处理。
第十章 辞职
第四十一条:员工因故不能继续工作时,应填具“辞职申请”经主管报公司批准后,办理手续。
第四十二条:员工辞职,需提前一月提出申请。试用期间辞职,提前三天提出。
第四十三条:辞职的手续和费用结算,按《劳动合同法》有关规定办理。
第十一章 附则
第四十四条:公司人力资源主管部门为行政综合部。公司员工有权对本制度提出意见和建议,以使本制度不断完善。凡是合理的建议经公司相关部门研究并报总经理批准后,可由公司对本制度予以修订,修订后的制度由总经理公布实施。
第四十五条:员工与公司签订《劳动合同》之后,应仔细阅读本制度,并严格执行本制度有关规定。
第五十条:本制度的规定与有关法规不一致时,以有关法规的规定为准。
第五十二条:本制度修订及解释权属于公司。
第五十三条:本制度自颁布之日起生效。
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有限公司如何做好薪酬管理?薪酬管理有什么方法吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“有限公司薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
同样的薪酬系统,在不同的企业文化中配合不同的语言艺术、环境艺术、差异化艺术等使薪酬支付的艺术像一只“看不见的手”,指挥着你的员工唱出和谐的团队之歌。
员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的,薪酬与感知及价值观联系紧密,很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过程中产生了无数种薪酬支付方案,正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样,薪酬支付永远也没有标准答案,是不是最好要看是否适合企业而定。
发给员工妻子的“太座”奖金
“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女人。”日本麦当劳汉堡店总裁藤田田就懂得如何帮助员工塑造“伟大”的女人,从而使自己的员工成为成功的男人。
每一位员工的太太过生日时,一定会收到总裁藤田田让礼仪小姐从花店送来的鲜花。事实上,这束鲜花的价钱并不昂贵,然而太太们心里却很高兴,“连我先生都忘了我的生日,想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”总裁藤田田经常都会收到类似的感谢函及电话。
日本的麦当劳除了6月底和年底发放奖金外,每年4月,再加发一次奖金。这个月的奖金并不交给员工,而是发给员工们的太太。先生们不能经手。员工们把这奖金戏称为“太座奖金”。
除此之外,日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会,所有己婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间,除了表彰优秀的员工外,总裁藤田田还郑重其事地对太太们说:
“各位太太们,你们的先生为公司做了很大的贡献,我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙,那就是好好照顾先生的健康。”
“我希望把你们的先生培养成为一流的人才,帮助他们实现人生的梦想,从而发展你们家庭的和睦,可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康,因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。”
听了这番话,哪一位太太内心不存感激呢?而这种感激对一个家庭又意味着什么呢?显然,儒家文化中的“家”的概念在薪酬支付的艺术中发挥了激励员工、凝聚员工的作用。
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联想公司如何进行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“联想公司薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平,计算公式为:薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系,也可称为外部公平性,在实践中可以 表述为:设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见,薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平,更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈,有竞争力的薪酬水平不是最高的,而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工,特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性,可以通过以下三种途径。
第一,进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料,包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测,并估计增长率。
第二,对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究,一般情况 下,核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重,也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三,以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,不断提供晋升机会,打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面:职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性,是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说,是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平,它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例,特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在,不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一,总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说,要想做到合理必须:将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职 位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时,还要注意各岗位工作价值的体现程度,如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素,其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二,事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前,将薪酬看作投资而非成本,以维持、利用和开发现有知识技能为基础,同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后,是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三,固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中,固定部分是保险性的,一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的,通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重,特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四,是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构,使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五,薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样,可以随着工作岗位等的不同而变化,不断对员工的薪酬结构进行调整,可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩,是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明:将薪酬与绩效相关,员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查,发现:绩效奖金规模每增加10%,资 产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变,在激励员工提高绩效的同时,也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是,在当前瞬息万变的环境中,绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为,绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革:必须提高绩效评价的准确性,要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资,并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。
No总结有效绩效工资激励计划的原则:
第一,绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人,员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上,忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二,员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用,员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三,员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的,但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励,那么员工就会认为绩效工资是公平的。
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