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创业时需要考虑是个人投资还是和别人合作、企业规模的大小、经营风险的大小以及创业者承受风险的能力、企业管理与控制的差异。中小企业的创业有什么模式?那么就来看看下面读文网小编为你带来的中小企业创业模式,这其中也许就有你需要的。
【摘要】中小企业发挥着促进就业、推动创新与经济增长的重要作用,现代生产体系呈现供应链系统特征以及产业集聚化的发展趋势,通过打造区域产业集群将产业链上的中小企业整合进大型产业集群中,形成区域产业特色化发展,凝聚区域产业核心竞争力,依托产业集群构筑中小企业供应链融资平台,缓解中小企业融资难问题。
【关键词】供应链生产 区域产业集聚 中小企业 供应链融资
【中图分类号】F275 【文献标识码】A
中小企业发展中融资难问题的新特征
中小企业发展已经成为推动经济发展的主要力量,然而,中小企业融资难是国内甚至世界范围金融领域的一项难题,近年来出现了一些新的特征。
第一,中小企业以内源性融资为主。目前中小企业尤其是私营企业的主要资金来源为自有积累资金、亲友借款等内源性筹集方式。随着中小企业的进一步发展,生产规模需要继续扩张,并且需要通过持续性技术创新获得企业发展的核心竞争力,这些都需要有更大规模和更长期限的资金支持。但是,内源性融资渠道资金支持力度有限,很难满足企业资金需求,中小企业普遍面临着进一步扩张的资金障碍,从而影响其可持续发展和竞争力的提升。
第二,商业银行贷款支持面与支持力度有限。目前商业银行贷款仍然是中小企业获得外源性资金的主要方式,但是,商业银行贷款对中小企业的支持范围和力度都较为有限,商业银行针对中小企业的融资方式创新仍较为滞后。
第三,政府科技创新基金、中小企业发展基金以及社会风险投资的资金支持有较大的选择性。各级政府设立了各级各类型科技创新基金、中小企业发展基金等为中小企业提供资金支持,但是这类资金数量有限,只能有选择性地给予重点支持,不可能对中小企业的发展产生普遍影响;另外,各地近年成立了一些国有资本和民间资本的风险投资公司,但是数量也非常有限,且对项目的选择也较为严格,看重企业的技术优势等条件,对一般生产性、服务性中小企业也不会投入。
第四,跨越资本市场的门槛难度大。随着国内资本市场上中小板市场和创业板市场的开通,加上原有的主板市场,为企业直接融资提供了更多的机会。尽管企业上市融资的门槛越来越低,但是仍然有大量中小企业达不到最低标准,从而没有获得更多的直接融资机会。
第五,担保业务的开展面临诸多难题。近年各地成立了扶持中小企业发展的政府背景和民间背景的担保公司,但这些担保公司在为中小企业开展融资担保业务过程中遇到了和商业银行同样的问题。使得一些担保公司的业务难以为继,转而从事车贷担保等其他非中小企业贷款担保类业务,现实中正常开展中小企业融资担保的机构所占比例不如预期。
根据目前国内经济发展模式的新特点,笔者认为供应链和产业集聚生产模式是未来规模化产业发展的主导方向,适应这种新趋势并依托供应链与产业集聚新模式,可以有效发挥整体合力,为解决中小企业融资难、提升供应链与产业集聚竞争力探索新的途径。为此,文章提出基于产业集聚发展、产业链发展等新的产业发展模式,构建供应链金融条件下中小企业融资新平台的设想。
基于产业集聚的供应链金融与中小企业融资体系
供应链系统与产业集聚。现代生产正逐步由企业模式转向供应链模式,并由于成本竞争而不断出现产业集聚的趋势,同时,企业间竞争也逐步转向供应链间竞争。市场规模的扩大、竞争的日益加剧都促使企业不断进行技术创新、抢占市场份额以降低生产成本,从而使得生产体系的专业化和分工程度不断深化,在此基础上,生产体系的供应链条在不断延长。伴随这一过程,具备竞争力的企业逐步积累和扩大其竞争优势,成为核心企业,原先的企业化生产也开始转向供应链生产,生产体系围绕不同的核心企业重组成为各个供应链体系,市场竞争由原来的企业个体竞争转变为供应链生产体系间的竞争①。
供应链金融与中小企业融资。借助于供应链的整体合力以及供应链核心企业的信用关系,通过动产抵押等具体方式,基于供应链管理体系的供应链金融对于解决中小企业融资难问题具有特殊优势。
传统生产方式向供应链和产业集聚模式的转变促使我们重新认识企业的资金流特征以及信用模式,并借此认识企业的融资模式。在供应链体系中,单个企业对供应链整体的依存度较高。具备竞争力的供应链体系能够带动系统内部的企业共同发展,供应链体系中的各个企业之间存在协同发展的效应。处于“核心企业+协作配套中小企业”供应链体系中的中小企业可能不具备商业银行贷款所要求的信用或担保条件,但借助于供应链及其核心企业的稳定上下游供应体系,具有较为稳定的收入来源和现金流量。因此,从供应链整体分析,企业仍然具备还款的信用保证。另外,在产业集聚环境中,企业的生存发展具有较强的外部信用约束环境,迫使企业从利益最大化角度,能够具有较强的自觉履约意愿。这种从供应链整体开展信用分析的新视角,使得单个企业不再是孤立的信用个体,金融机构将更多关注现金流动的上下游关系,通过建立系统的信息平台,对现金流进行整体把握,同时,充分利用产业集聚的信息共享环境,建立更加和谐的共生金融生态②。
另外,对于供应链体系的创新活动,贴近供应链体系的金融机构能够在把握创新活动的市场需求、收益预期和潜在风险方面具有特殊优势,因而,能够通过开展供应链创新金融业务拓展利润空间,并通过融资分散化的方式控制风险。
模式选择与实施步骤
产业集聚规划与产业供应链体系构建。产业集聚与供应链体系的引导构建是供应链金融体系形成的基础条件。根据自身优势条件构建特定产业集聚和供应链体系是产业发展的一种主要方向。
产业集聚或集群是高关联性产业在相对集中的空间区域内汇聚,包括同一供应链上下游企业的集聚,可以是具有竞争性的供应链体系的集聚。产业集聚或集群发展能够通过降低物流、信息流、人员流、资金流等要素流动成本提高生产效率;也可以通过供应链之间的竞争提高生产体系的效率、激励创新活动;同时,也能够通过增加需求方的选择,降低需求方的选择和采购成本而凝聚产业集聚区的市场吸引力,构建区域化的专业市场。因此,产业集聚或集群成为现代产业发展的基本模式,也成为区域经济发展和竞争的主要领域。 产业集群发展规划一方面需要遵循市场化原则,以企业自主选择为基础,按照市场导向、需求导向、客户导向、成本导向、利润导向规律,实现产业供应链、产业竞争融合的区域集聚化发展;另一方面,各区域地方政府也要充分发挥引导、扶持、配套、服务的功能,为产业集聚、集群化发展发挥推动作用,在规划启动期、平稳运行期、转型升级期等产业集聚发展各个关键时期和节点有所作为,从外引内联、行政服务、政策优惠、资金支持等方面为产业集聚化发展创造条件③。
产业集聚与供应链体系构建中核心企业与中小企业的资源整合。利用产业集聚和供应链体系构建的契机,将现有核心企业与中小企业的优势资源进行整合,提高产业发展效率。
稳定的供应链体系与产业集聚均能提高区域产业竞争力,其形成需要核心大企业与中小企业之间的协同配合,在物流、生产、营销、金融等领域里相互协作,形成有效的资源整合体系,充分发挥体系供应链与产业集聚的功能和优势。作为龙头的核心大企业的成长为供应链体系的发展提供了基本平台,也为相关、配套中小企业的发展提供了机会,同时,供应链体系以及核心大企业的发展也离不开中小企业的协作。因而,整合供应链核心大企业与中小企业资源,构建顺畅的协作机制是提高供应链系统竞争力的关键。
在产业集聚和供应链形成的启动阶段,政府可以为供应链的完善和缺乏资源的小企业提供各方面的扶持,在供应链体系逐步完善、中小企业逐步成长的过程中,逐渐退出供应链运转的具体环节,更多发挥市场主体的作用。在信息协作方面,政府可以为大企业寻找合适的产业相关协作、配套中小企业信息,包括通过对外招商活动推动产业集聚区对外宣传,扩大区域产业集聚的外部影响力、知名度,吸引更多相关企业的建立和进入。在供应链运行管理领域,配合大企业的物流、信息流、资金流、人员流管理机制,保障供应链体系的顺畅运行及竞争力提升。在人力资源支持领域,政府可以推动建立各级、各类专业学校为供应链体系培养各方面人才,通过建立各级、各类人才市场为供应链体系和产业集聚区企业提供人力资源供给与选择机会。在基础设施和生活设施配套方面,政府可以为根据产业集聚区的产业特征为其提供基础设施服务,为产业集聚区各类工作人员提供配套生活设施规划、引导建设和运营管理服务。
基于产业集聚与供应链体系的中小企业融资体系构建。在产业集聚与供应链体系基础上,构建围绕供应链及其核心企业的中小企业融资平台。
第一,基于供应链体系的中小企业供应链金融平台体系构建。在产业集聚和供应链体系基础上,引导商业银行及其他金融机构以供应链为背景开展创新性的中小企业融资业务,并由此构筑基于供应链和产业集聚的中小企业融资平台。产业集聚与供应链体系条件下供应链金融是解决中小企业融资难的可行性市场化方式。
产业集聚为供应链体系的发展提供了有利的基础条件,同时,产业集聚下供应链体系竞争力的提升也需要多方面发挥供应链整体合力。供应链金融即是借助于供应链整体和核心企业信用实力,解决供应链上中小企业融资问题的一种较为有效的金融安排。供应链金融也通过提供供应链融资能力而提高了整个供应链体系的竞争能力,同时,供应链金融也成为构建供应链和产业集聚的配套吸引力条件。产业集聚也为供应链金融业务活动的开展提供了成本降低的便利条件。
供应链金融体系主要由商业银行、供应链核心企业、供应链协作配套中小企业等成员构成。三方主要成员共同协作、相互认可,形成融资链条。商业银行提供融资支持;供应链核心企业提供信用支撑;供应链中小企业承担还款责任以及物流动产抵押。
在各级政府统一协调下,由商业银行等金融机构、供应链核心企业、协作配套中小企业共同参与构建供应链金融平台,为供应链整体提供系统的金融解决方案,中小企业成为这种解决方案的主要受益者。商业银行在对供应链体系中的中小企业开展融资信用分析的过程中,不再对申请融资的中小企业个体信用状况进行独立分析,而是将其放入整个供应链体系中,首先考察该供应链整体的运行状况、运行效率和竞争力水平;在认可供应链信用实力的基础上再考察申请贷款的中小企业供应链上下游关系,尤其注重其资金流与回款环节中核心企业的实力和信誉;同时,需要关注和设计好物流与资金流的监控与把握。在对这些供应链物流、资金流、信息流都有充分把握的基础上,商业银行可以基于对供应链和核心企业的信任对中小企业发放信用贷款或动产抵押贷款,改变传统上只能对中小企业发放不动产抵押贷款、有价证券质押贷款和保证贷款的业务模式,为中小企业开辟新的融资渠道。并且这种对供应链中小企业提供的融资注入供应链体系以后,能够成为供应链资金流网络中的新鲜血液,能够使得整体供应链体系更加具有活力,特别是在供应链体系因资金问题而陷入困境和运转不畅的情况下仍能发挥关键性作用。另外,产业集聚的环境中,信息交流非常充分和及时,这就对企业的信用行为形成较强的外部无形约束力,因此,产业集聚中信用环境软约束也对供应链金融业务的开展发挥着关键作用。
在供应链融资业务操作过程中,商业银行等金融机构特别看重供应链整体和核心企业的竞争实力,因此,对供应链整体竞争力和供应链体系中核心企业竞争力的塑造极为关键。这就对区域地方政府引导壮大产业集聚区供应链核心企业、塑造区域品牌企业提出了较高的要求。
第二,基于产业集聚和供应链创新建立中小企业供应链创新金融平台。供应链创新金融体系的构建过程中,对于供应链体系中的中小企业的创新活动,可以通过商业银行供应链创新金融和创新投资基金的金融形式共同支持,并为产业集聚和供应链的可持续发展提供支撑。支持供应链体系创新发展的商业银行供应链创新金融和供应链创新投资基金将为产业集聚与供应链创新可持续发展提供金融支持。
供应链体系之间以及供应链体系内部的各种类型竞争活动迫使供应链上的各企业必须不断进行创新活动,使得供应链创新成为一种常态;同时,产业集聚业务供应链为企业创新提供了信息交流的便利条件。因此,供应链系统中除了一般性生产循环资金需求外,竞争压力下的创新活动对资金供给有着较为特殊的需求,这种资金需求不同于一般性资金需求。但是,由于商业银行等介入供应链金融系统的金融机构对于供应链企业的信用链状况已经有了较为全面和深入的把握,具有信息优势,因此,可以在信息和信用把握的基础上开展常态化金融支持,只是需要对具体的融资模式做一调整,通过建立创新基金的形式进行风险独立控制和隔离,等待创新项目步入成熟阶段再转入一般性供应链融资业务。
供应链创新金融仍然需要基于供应链体系的信用关系,以及对于产业集聚环境对创新活动的激励和支持。商业银行可以根据自身对于供应链体系的成长性制定其对特定供应链创新活动的支持政策,同时,基于对创新应用成功概率的认识确定创新金融规模及其收益预期,从而管理和统一把握创新金融活动收益与风险④。
根据供应链系统化生产模式的资金流特征,在产业集聚背景下构造供应链金融平台,能够为体系中的中小企业开辟一个全新的融资平台,对于缓解中小企业融资难能够发挥一定程度的作用,为供应链上中小企业提供信用或动产抵押融资等新形式的融资服务。同时,基于供应链信用关系以及产业集聚环境,为供应链体系中的各类创新活动提供供应链创新金融支持。
(作者为湖北经济学院金融学院副教授;本文系2013年度教育部人文社会科学研究规划基金项目“金融舆情演化机理与监测管理机制研究”的阶段性成果,项目编号:13YJA630130)
【注释】
①刘克,王岚:“产业集群中中小企业外部融资效率研究:制度理论的视角”,《当代经济科学》,2010年第2期。
②苟文峰,王金凤,刘杰:“产业集群视角下的中小企业供应链融资探讨”,《发展研究》,2009年第10期。
③肖奎喜,徐世长,熊剑:“群态融资机理与路径演绎―基于博弈分析的中小企业融资决策与理性突围”,《财经科学》,2009年第5期。
④宋华,于亢亢:“集群环境下影响中小企业银行融资质量的因素研究”,《财贸经济》,2008年第10期。
看了“中小企业创业模式”
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目前,我国的市场受经济全球化的影响变得越来越开放,更多的新兴企业尤其是正在发展的那些中小型企业在市场中的竞争地位变得更加重要。那么就来看看下面读文网小编为你带来的创业型中小企业战略,这其中也许就有你需要的。
[引言] 目前,我国的中小企业数量已占企业数的90%以上,在我国社会主义市场经济中发挥着重要作用。中小企业的特点是小而灵活,但由于实力有限,人力资源跟不上,管理水平不高,可以说,在某种程度上营销工作成为广大中小企业的发展瓶颈。如何在市场中找到适合自己企业的营销策略,是中小企业遇到的普遍问题。
一.中小型企业营销战略的制定 (1)分析市场机会 在竞争激烈的买方市场,有利可图的营销机会并不多。企业必须对市场结构、消费者、竞争者行为进行调查研究,识别、评价和选择市场机会,企业应该善于通过发现消费者现实的和潜在的需求,寻找各种“环境机会”,即市场机会。而且应当通过对各种“环境机会”的评估,确定本企业最适当的“企业机会”的能力。
(2)选择目标市场
对市场机会进行评估后,对企业要进入的哪个市场或者某个市场的哪个部分,要研究和选择企业目标市场。目标市场的选择是企业营销战略性的策略,是市场营销研究的重要内容。企业首先应该对进入的市场进行细分,分析每个细分市场的特点、需求趋势和竞争状况,并根据本公司优势,选择自己的目标市场。
(3)确定市场营销策略
企业营销管理过程中,制定企业营销策略是关键环节。企业营销策略的制定体现在市场营销组合的设计上。为了满足目标市场的需要,企业对自身可以控制的各种营销要素如质量、包装、价格、广告、销售渠道等进行优化组合。重点应该考虑产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略,即“4Ps”营销组合。
二.中小型企业营销战略的制定需要注意的问题
(1)产品没有能适销对路,目标市场不明确
许多中小型企业由于产品结构单一,科技含量不高,性能差,不能适应市场的需要,少数中小型企业虽有一流产品,但没有一流的服务与之相配,无法抓住顾客,有的中小型企业则片面追求产品成本的高、新,而不重视用户的需要,颠倒了用户和企业的关系,中小企业的产品开发不是根据用户的需求进行的,而是从自己的技术力量出发的,这就导致另一种奇怪的现象,有些质量很好,技术含量高地产品无人问津,有的中小企业一种产品贯穿整个发展过程,成也“萧何”败也“萧何”,有的中小企业则盲目多元化,力量分散,无法集中资源发展自己的优势项目,产品做不好,就失去了细分市场,目标市场也就无法谈起了。我国中小企业大多忽视消费者对产品和营销组合的不同需求,殊不知,随着世界政治经济形势发生了重大的改变,极大地改变了人们的消费观念和购买行为,消费者更多地通过分析比较选择真正适合自己的商品,消费者越来越成熟,也越来越具有个性,这就是要求中小企业必须把客户的需求和创造顾客放在第一位,使产品真正适销对路,而市场细分正是企业打开市场的重要手段。
(2)盲目的定位,达不到刺激消费需求的目的
许多中小企业在给产品定价时,只注重眼前的利益而很少去作战略性考虑,使得一些产品的价格伸缩性很大,被消费者视为价格“注水”,一旦产品销售受阻或销售上不去时,降价视乎就成了他们的唯一选择。这样做不仅自己很被动,有时连经销商也不叫好,而且也使前期购买的消费者产生一种上当受骗的感觉,从而使品牌美誉受到损害,低价竞销是一种低级的竞争方式,一般认为是一种短期行为。因为市场购买力就那么大,大幅的降价只能造成购买力的提前实现,同时造成了众多的中小企业在保本或亏本的边缘上经营,无法生存和发展,另一方面给消费者带来错觉,认为降价前的产品利润高,进而影响正常的消费心理和消
费行为,长此以往,通过削价而获得的市场份额,必将对利润带来负面影响,更为严重的是,中小企业经营规模小,成本费用高,缺乏资金实力,于是,只好降低成本,采用廉价的等外品或低劣的原材料替代正品,甚至以假冒伪劣坑害消费者,使上市产品良莠不齐,导致企业的无序竞争,阻碍市场经济的健康发展。
(3)营销定义认识不清,广告达不到销售的目的
关于营销的定义,有很多种,可以这样看:中小企业的命运系关于“销”,而“销”之绩效来源于“营”,只有“营”字领先,“销”字当头,营销一体,这样的中小企业才会如鱼得水于市场,“营”即包括策划,创意,运筹和研究,现代的营销人员,第一要务就是如何动脑筋的问题,以策略来带动“销”,市场营销的实质,是建立在市场基础上的整体营销,它是观念营销,是动态营销,是战略营销,在市场竞争中,之采用摊销,就不能达成市场营售和市场份额,却不能保证企业确立长久的市场地位,如果只采用营销,有可能导致注重企业战略却无法获得市场竞争的现实业绩于市场占有率,从商战的角度讲,摊销是战术行为,促销是战术的支援,营销则为战略规则,企业要获得市场竞争的胜利,必须将这三种手段组合运用,这就是现代的营销“SPM”策略,许多中小企业不明白促销只能是暂时性营销活动的道理,经常是一种产品这个月打折,下个月买一送一,让消费者觉得这个产品,这个品牌不值钱,最后适得其反,影响销量,二是在促销的过程中,只注重自己产品的销量情况,而忽视促销行为中应承担的社会道德与法律责任,忽视促销行为,为塑造和改变企业公众形象的作用,破坏了企业的公众形象,从长远的角度讲,阻碍了中小型企业的发展,更有可能使老牌企业品牌产品走向没落。
三.中小型企业营销战略的选择
(1)持续地实施差异化策略,满足消费者的多重需要。
差异化战略,就是企业在生产经营过程中,将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直到全部不同于其他企业的产品或服务的优势,作为指导企业持续稳定发展的方向。根据目前的市场供求状况和发展趋势分析,商品生产重合度过高导致商品市场供过于求是制约中小企业发展的最主要因素,所以,采取差异
化战略是中小企业必须的、首要的发展战略。当一个企业向其客户提供某种独特的有价值的产品而不仅仅是价格低廉时,他就把自己与其竞争对手区别开来了。差异化可以使企业获得溢价,即使在周期性或季节性经济萧条时,也会有大量忠诚的客户。如果实现的溢价超出了为使产品独特而追加的成本,则差异化就会带来更高的效益。而且由于中小企业一般投入产出规模较小,资本和技术构成一般较低,从而导致竞争能力、抗风险能力低下。
(2)巧妙地运用逆向思维,不断创造市场。
消费者的需求是多方面、多层次和不断发展的,任何一个公司不可能完全占有市场,而仅仅只能选择自身最大的优势最大限度地去满足市场需求。这就为中小企业留下了生存与发展的空间。面对一些较小需求或是特殊需求构成的小型市场,或是大公司遗漏和不屑一顾的市场,中小企业便可以以多品种、小批量和具有目标性针对性的服务对这些市场空白进行战略补缺。这些市场对大公司来说也许是不经济的,但对于中小企业却可以说是关乎其生死存亡的。
(3)立足实际打好“小”字牌规模小,有规模小的优势。
中小企业应在“小”字上下功夫,打好“小王”牌。中小企业势单力薄,受市场和外部冲击的影响较大,要想在开发同一种产品方面战胜大企业,即使倾其全力也难以取胜,不如使个巧劲,在大企业不屑的小商品、小生意上做文章,努力在一个充分小的细分市场上形成一定的优势,使自己成为这一细分市场的领袖。有人形象地把这一策略称为:“要做小池塘里的大鱼,不做大池塘里的小鱼。”新加坡虎豹兄弟有限公司,专营万金油,年销售量达200亿瓶,为全世界1/3的人口所认识和使用,可谓一业虽小,天地甚大。
结语:星星之火,可以燎原,任何强大的品牌,都经历过弱小到强大,进而称雄天下的过程,而所有的小品牌,都可能在市场战争中崛起为领袖群伦的品牌,关键就在于采取怎样的策略,对于中小企业来说,集中宣传推广资源和局部优势,才有机会取得局部市场的成功并获得持续的发展,以致在某一天喷发而出,成为俯瞰天下的王者。
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中小企业八种创业赢利模式
究竟什么是赢利模式?
有一个故事可以给大家启发:一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说,岩石那边的果实是它渴求的利润,猴子会怎么做呢?它选择的是意志坚定地一直使劲钻,身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿,猴子瘦了。就这样,在第3天时,它竟然很轻松地钻了过去,并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后,猴子准备继续寻找食物,这时他才发现,因为太饱了,它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式,结局一定是很悲惨的。因为,当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后,它甚至已经无力再去寻找新的食物了。其实它可以选择这样的赢利模式:在自己辛苦钻过去后,把果子先搬到岩石的那一边,然后再钻出来,边吃边寻找下一棵果树;他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙,把果子运出来一起分享。显然,寻找到了赢利模式,结果就会天壤之别。
企业赢利模式或曰商业模式,就像人体的血管。血管有毛病,血液通行就不可能顺畅,一个人就不可能活得健康、舒适。企业也一样,没有一个合理的赢利模式或曰商业模式,不管你这个企业名气有多大,多么能折腾,你所能做的,也只是苟延残喘。对于企业经营者来说,这是一件多么痛苦的事!
企业赢利有没有规律?有!《科学投资》经过对大量案例和对众多成功创业者的走访,发现在企业战略与企业运营之间存在一个容易被人忽视的规律。这个规律就是企业的赢利模式。寻找到这个模式,并根据企业自身的情况进行改造,企业就可以找到自己的赢利点,摆脱不死不活的局面。
企业赢利模式是近年来企业界和学术界经常谈到的一个话题。所谓赢利模式,说白了就是企业赚钱的方法,而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击,更不是抖机灵。它是这样一种东西:能够在一段较长时间内稳定维持,并为企业带来源源不断的利润。
有多少企业就有多少赚钱方法,但只有最优秀的(而不一定是最大的)企业才谈得上模式。模式因为它的规律性,所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品,你可以根据自己的情况,加以改造。《科学投资》通过大量研究,为创业者提炼出创业企业最常见的8种赢利模式。认真学习研究,或许可以帮助一些创业者走出困境。
中小企业八种创业赢利模式
创业赢利模式之一:鱼模式
关键提醒:找到与大行业或者大企业的共同利益,主动结盟,将强大竞争对手转化为依存伙伴,借船出海,借梯登高,以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
温州临海,据说温州人对鱼类的生长极为熟悉。在大海之中,鲨鱼是一个十分凶狠的家伙,非常不好相处,许多鱼类都是它们的攻击目标,但有一种小鱼却能与鲨鱼共游,鲨鱼非但不吃它,相反倒为它供食,这种鱼就是鱼。鱼的生存方式,就是依附于鲨鱼,鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时,它就跟着吃一些残羹冷炙,同时,因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫,所以鲨鱼不但不反感它,反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护,所以鱼的处境十分安全,没有鱼类敢攻击它,能够攻击它。这种生存方法和生存哲学,说起来让人十分泄气,但却十分有效。
正是基于这种“适者生存”的自然启示,聪明的温州人从中悟出许多道理,这就是:弱者借助强者生存,不但是智(续致信网上一页内容)慧的,而且是有效的。
温州立峰摩托车集团的前身只是一个生产摩托车车把闸座的小厂。但这家企业最初开发的产品具有独特性,其表面防腐性能超过了日本企业标准,填补了国内空白,从而成为摩托车生产企业用来替代日本进口原件的替代品。企业最初通过推销争取到中国一家著名摩托车企业的产品配套,之后又与这家大型企业进一步合作。1992年,双方共同出资在瑞安建立了一家摩托车配件有限公司,注册资金600万元,立峰占股70%,这家企业占股30%。立峰专为这家企业生产摩托车把闸等零配件。由此立峰成为依附于“大鲨鱼”的“鱼”,几年时间产值就翻了三番,规模与效益较之与该企业合作前扩大了10多倍。
随后,立峰利用赚到的钱,不断进行外延扩张,产品由把闸而轮毂、而油箱……最后发展为整车生产。开始为贴牌,后来发展到独立运作,并获得了国家颁发的摩托车生产许可证。时机成熟后,立峰脱离了与大企业的合作关系,成为一个独立的摩托车整车生产企业,“鱼战术”大告成功。
这种模式在加工企业集中的长三角、珠三角一带十分流行,在广东东莞、江苏昆山,类似小企业随处可见。实践证明,这是初创小企业走向成功的一条捷径,风险小而成功概率高。类似立峰这样最后发展到“全面”生产的企业较少,更多则走向了专业化,走“专、精”的路子,如江苏江阴的曹明芳为上海一汽专业化生产汽车保险杠,甚至成为了《福布斯》中国富豪。
“鱼”这种模式的本质在于,大企业有通畅的产品流通渠道,有广大的客户群体,就象一条庞大凶猛的鲨鱼,而中小企业无论在资金、技术,还是在人才等方面,都存在着诸多先天不足。如果中小企业能找到与大企业的利益结合点,与大企业结成联盟,就可以有效弥补自身的短板,自然也就可以分享大企业的利润大餐。
“鱼战术”对中小企业来说,可借鉴程度较高,是一种有效的赢利模式。而其方法可以多种多样,例如:
配套与贴牌生产
全球经济一体化时代,社会分工会越来越细,一件商品的生产和营销往往被细分为众多的环节,由此给配套生产者提供了机会。大的、复杂的整机——汽车、摩托车、家用电器固然有众多的配套厂家,就连小型的商品如桌椅、香烟、白酒、望远镜等,也有许多是分工合作的产物,如山东的白酒很多就是采用四川的原浆,当年的秦池为此还掀起了一场偌大的风波。这些配套厂家就像众星捧月般地拱卫着上游厂家。不要小瞧配套这一角色,它的起点虽然低,利润虽然薄,但投资也少(很多项目往往只需要数十万元投资即能操作),因此恰恰适合了资金不足、经验缺乏的创业者。只要你和上游厂家搞好关系,勤恳工作,保证质量,那么你就可以借助这个平台,在不太长的时间内完成你的创业过渡期和危险期。
替品牌厂家贴牌加工生产,是一种较为新型的合作关系。品牌厂商为了降低生产成本,或者为了腾出手来开辟新的经营领域,往往会将热销中的商品托付给信得过的加工厂商生产。贴牌生产目前不仅在跨国公司之间流行,一些国内驰名品牌或是区域性品牌也提供贴牌生产。
这就是那句话:一流的企业卖品牌,二流的企业卖技术,三流的企业卖产品,当然,还有超一流的企业,他们卖的是标准。在这样一个品牌争先的时代,一个品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立,即可以产生所谓的品牌效应,品牌本身就可以用来赚钱。加工商进行贴牌生产,要的就是品牌的声誉和消费者的认同。贴牌也分两种,一种是贴牌后自产自销,这叫借牌,需要交付贴牌费,一般只在区域市场销售;另一种就是产品生产出来后,交给原品牌所有者销售,也叫做代工。前者风险大于后者,投入也大于后者,但贴牌资格比较容易取得,一般仅限于国内品牌,国际性大品牌甚少采用此方式,创业者可酌情选择。
代理
代理商是生产商的经营延伸,举凡影响大一点的商品都有它的代理商。做代理商虽然是为他人做嫁衣裳,但与此同时也是在为自己积累经验。做代理商可以借助厂家有形的商品,为自己完成资本原始积累。与此同时,还能学习营销知识,建立渠道网络,可谓一举两得。寻找那些品牌信誉好或者发展潜力大的产品做其代理,是一桩本小利大、事半功倍的买卖。初始创业者在规模上可考虑只开一家门店,从一个县或者一个地级市做起。
不过,傍大腕却不能过分依赖大腕。做代理最大的危险是被厂家卸磨杀驴。《科学投资》对此多有报道,并有专业性的分析,一些案例发人深省,读者可以参考。不仅是中小企业,就是一些已经颇具规模的企业,一旦深陷到只有靠“傍”过日子,亦是十分危险。像深圳华为,名列“巨大中华”之一,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一。而中国电信凭借垄断优势,成为大腕中的大腕,随着电信事业的发展壮大,华为销售额猛增,早在2001年销售额就达到了225亿元。华为并没有很先进的管理手段和技术,但它站在中国电信这个巨人的肩膀上,着实大赚了一笔。而近年来,中国电信受分拆影响,投资萎缩得厉害,华为跟着它日子也越来越不好过了。任正非为此写作《华为的冬天》,对华为员工提出警戒。大树底下好乘凉,是说艳阳高照的时候,一旦刮风闪电,站在大树底下就十分危险,随时可能遭电击,或者大风吹折了树将你压死。所以说,小企业之于大企业、代理商之于生产商,只能依附,而不能依靠。依附是庇荫,借着大树遮风挡雨,健康成长;依靠则是藤缠于树,离开了树木,自身便立足不稳。创业者开始创业的时候,难免有一段时间要将自己托付于人,但要尽快度过这一时期,不能沉迷其中,将自己的命运始终交给别人掌握。
小企业之于大企业、创业企业之于成熟企业,最理想的状态是既有经营上的联系,又有资本纽带关系,但不是被人控股,不是挂靠或下属关系。小企业在托庇大企业的时候,它仍旧保持独立,需要拥有较大的经营自主权,有可能的话,尽量同时托庇于多家大企业或成熟企业,则可以收到“东方不亮西方亮”之效果,大大提高企业的生命值。
中小企业八种创业赢利模式
创业赢利模式之二:专业化模式
关键提醒:专业化的意思就是专精一门,也就是俗话说的“一招鲜,吃遍天”。在这样一个诱惑多多的年代,要静下心来,专精一门是不容易的,要不然就不会有几年来“多元化”在国内企业界的甚嚣尘上了。
也许你认为指甲钳太“小器”了吧,指甲钳是很小,但你想过没有,只要有1/5的中国人使用你生产的指甲钳,你的利润会有多大?要是全世界1/5的人都用你生产的指甲钳呢?如果这样的利润空间还不算大的话,你不妨再想想,普通档次的指甲钳利润空间的确有限,但是如果是高档产品呢?如果是专业化生产的全套指甲修护工具呢?
梁伯强就是紧紧抓住指甲钳这个主业不放,在指甲钳上做精做强,所以他顺利进入了利润区。借助“非常小器”的指甲钳,使得圣雅伦牌成了中国第一、世界第三的指甲钳品牌,梁伯强也成为了亿万富翁。
1998年4月,梁伯强从茶几上用来包东西的旧报纸上读到一则名为《话说指甲钳》的文章,文中提到朱基以指甲钳为例,要求轻工企业努力提高产品质量开发新产品的讲话。他便产生了一个念头:做一个响当当的中国品牌指甲钳。
很快他便赶去广州“555”国营指甲钳厂,但该厂已经停产。后来他又去了天津、北京、上海和苏州的4家具有代表性的国营指甲钳厂,这些工厂全都已经关门大吉。国企不行固然可惜,但也给民营企业腾出了市场。于是,梁伯强开始学技术,把目标锁定在韩国著名的“777”牌指甲钳上。
梁伯强从韩国订了30万元货,然后组织人员研究“777”的技术,再把买来的指甲钳卖出去,研究人员一遇到什么不懂的地方,梁伯强就飞去韩国。由于梁伯强是以中国经销商的身份前去考察的,韩国人不仅详细解释了梁伯强提出的问题,还亲自带他去厂区参观。这样梁伯强仔细了解了他们的自动化生产技术和设备。
一年里,梁伯强飞了20多次韩国,买进了1000多万元的货。这段时间,他的研究人员基本上把“777”的技术学到了,通过做“777”经销商,他也逐渐铺开了自己的销售网络,不久,他的第一批名为“圣雅伦”牌的指甲钳新鲜出炉。
梁伯强不惜重金请来各方专家,数次拿着精心改良的样品飞赴沈阳五金制品检测中心接受检测。2000年6月,“圣雅伦”得到了全国五金制品协会有史以来颁发的第一张“指甲钳质量检测合格证书”。
当然,真正成就了“非常小器”在中国指甲钳制造业专家地位的,并非是这一纸证书。做品牌必须增加产品的附加值,梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫,强调产品的个性化和环保概念。仅仅一个小小指甲钳,就开发出了200多个品种。这奠定了“圣雅伦”在指甲钳的专业地位。梁伯强始终循着专业化模式发展,不但让“圣雅伦”成为全世界的名牌,最关键的是让小器终成大器,凭借小小指甲钳获得了巨大的财富。
专业化为什么可以成为你的赢利模式?一个最简单的解释是,因为它精,所以它深,深就提高了门槛,别人不容易进来竞争,而专业化的生产,其组织形式比复合式生产要简单的多,管理也相对容易。在市场营销方式上,一旦市场打开,后期几乎不需要有更多的投入。成本降低的另一面,就是利润的大幅度提高。而在通常情况下,专业化生产一般最后都会形成独占性生产,至多是几个行业寡头同台竞争,行业间比较容易协调,从业者较易形成相互保护默契,有利于保持较高的行业平均利润。这是一个封闭或半封闭式市场,不像开放市场上的产品,一旦见到有利可图,大家便蜂拥而入,利润迅速摊薄,成本迅速攀升,本来有利可图的产品很快变成鸡肋,人人都觉得食之无味,同时又觉得弃之可惜。
经测算,普通产品的生产者,如果其利润是15%,那么,一个专业化生产的产品,它的边际利润通常可以达到60-70%。当一个企业进行专业化生产时,其多数成本都用在解决方案的开发和创意阶段,一旦方案成立,就可不断复制,并依照自己的意愿,确定一个较高的市场价格,因为你是惟一的或少数能提供该解决方案(或产品)的人,所以,市场对你的高定价根本无力反对。专业化生产的另一个方式是,以简单化带动大规模,迅速降低行业平均利润,使小规模生产者根本无利可图,从而不敢也不愿与你进行同台竞争。格兰仕用的就是这种办法。
梁伯强采用的方法则是使产品个性化。在德国的来根州,梁伯强见过世界上最好的指甲钳,就是德国“双立人”指甲钳,但就是这样一家企业也只把指甲钳当作一个附属产品生产。“双立人”的主业是做厨房用品。日本的绿钟、玉立等品牌,也是依附在卡通产品上,进行代理生产。这几个著名指甲钳品牌的利润率都远超过梁伯强的“非常小器”,但它们所赚取的是依附性利润,即依附于其他产品,借助其他产品而产生的利润,而并非指甲钳本身所产生的利润。这是一种很好的生产形式,也是一种有效的利润生产方式,但它们都称不上是专业化生产。
梁伯强是专业化生产,因为他只生产指甲钳一项,所有利润都来源于指甲钳。所以他有兴趣研究男人的指甲是什么样,女人的指甲又是什么样,小孩的指甲是什么,老人的指甲又是什么样,脚指甲和手指甲有什么不同,并针对不同人群设计专门性产品。比如专门针对婴儿的指甲钳,指甲钳面是平的,比成人的要短一半,这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点,避免因器具原因对婴儿造成伤害。产品一经推出就成为妈妈们的爱物。从产品研发到生产组织,再到市场营销,因为面对的都是同一产品,只是外形的变化,实质完全一样,所以,同一过程可以反复重现,不断复制,基本不会增加什么新的成本。相反,随着各个环节熟练程度的加深,成本反而会悄悄下降。这就是专业化生产的优势,简单而优雅。
专业化利润的另一个来源是专家,不但有研发方面的专家,还有生产和组织管理方面的专家、市场营销方面的专家。专业化生产,反复重复的过程,有利于迅速培养专精于一个环节的专业人员。这里所说的专家与人们通常意义上所理解的专家有所不同,但这是一种更能产生和带来利润的专家。一般来说,这种专家型员工会比普通员工给企业多带来10-15%的利润,这是专业化生产独有的好处。
中小企业八种创业赢利模式
创业赢利模式之三:包装生产模式
关键提醒:借助已经广为市场认同的形象或概念进行包装生产,可以产生良好的效益,这种方式类似于做乘法。利润乘数模式是一种强有力的赢利机器。关键是你如何对你所选择的形象或概念的商业价值进行正确的判断。你需要寻找的是这样一种东西,它的商业价值是个正数,而且大于1,否则,这种东西就不但对你毫无意义,反而会对你造成伤害。
几年前,几个中国人倒腾出了网上即时交流平台ICQ的中国版——OICQ(也称QQ)。随后QQ以迅猛的速度得到发展,目前注册用户已超过1亿人,每天独立上线人数达到1200多万,独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额,几乎覆盖所有中国网民。而且QQ的卡通形象——一只憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所熟知和喜爱。
此时,以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司,看准了QQ小企鹅形象在商业领域拓展的前景,在2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。
一个企鹅的形象能够带来多大的利润空间?这对一直经营礼品进出口的东利行来说再清楚不过。所以从一开始,他们就已经有了一个清晰的赢利设想。这个赢利设想或曰赢利模式的“专利”并非属于东利行。他们的思路来源于运用卡通形象获得最大利润的迪斯尼公司,他们需要做的只是将模式移植,这样可以更好地保证他们的成功。
美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来,米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影、电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒上,以及主题公园和专卖店里。每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
在签署协议前,东利行对QQ用户进行了深入调查,发现乐意通过QQ聊天的用户以年轻人为主,而他们对时尚产品的购买能力极强。于是,东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念,把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。
随后,东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列,约1000种带QQ标志的产品。
如果你以为东利行会拿自己的钱进行投资,生产这些产品,那你就错了。多年从事进口业务的经历,使他们很清楚在国外十分流行的一种创造利润的手法:形象授权。实际上,东利行正是凭借这个授权而掘到了他们在QQ上的第一桶金。所谓的授权生产,就是将某一形象或品牌的使用权通过收取一定的使用费授予生产厂家。厂家得到的好处是,可以通过已经为人们所熟知的形象或品牌迅速打开市场。
东利行在QQ上的获得是累加式的,先通过授权获得一笔收入,当授权产品种类达到一定数量后,2001年,东利行的第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业。专卖店甫一开张就受到Q迷们的大力追捧,日营业额已逾10万元,超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。
东利行还有第三步,即广招加盟。开专卖店并不是东利行获取利润的最终方式。在他们的计划中,最大的利润将来源于加盟商店。说白了,广州北京路上的专卖店不过是东利行的一个样板店,它的用处是向潜在的加盟者展示可观的商业效益。换句话说,广州北京路上的专卖店不过是东行利抛出的一个饵,他们的目的是钓后面更多的鱼。短短数月,“Q-Gen”已经拥有了100多家加盟商,遍布全国各大城市。
一个小小的卡通形象,就让东利行在极短的时间内尝尽了甜头,由于QQ的知名度,部分QQ商品的毛利率达到50%以上。
实际上,这种做法在出版界更为盛行,如随着成君忆《水煮三国》的走红而出现的“水煮”系列,随着《把信送给加西亚》,出现的“加西亚”系列,还有以前随着《谁动了我的奶酪》出现的“谁动了我的……”系列,所卖的都是一种已为人们所熟知的概念,甚至为人们已经习惯认知的几个简单文字。这种模式的风险来自于形象或概念拥有者不加区别的广泛授权,对于一些难定归属的形象或概念,如上述的“水煮”之类,则风险更大,其利润乘数很可能小于1,甚至为负值。也就是说,对于这类形象或概念,你不用比用更好。你不用,还有可能赚到钱,你用了,就只能干等着赔钱。
利润乘数模式的利润来源十分广泛,可以是一个卡通形象,可以是一个伟大的故事,也可以是一个有价值的信息,或者是一种技巧,甚至是其他任何一种资产,而利润化的方式,则是不断地重复叙述它们,使用它们,同时还可以赋予它们种种不同的外部形象,如世界上最昂贵的一只猫——HelloKitty(凯蒂猫)、世界上最著名的一只狗——SNOOPY(史努比)、世界上最受欢迎的一只熊——WinniePooh(维尼熊)等卡通形象,都是利润乘数模式最经典的案例。
凯蒂猫、史努比狗、维尼熊之类卡通形象是如何使企业实现利润的呢?仔细研究不难看出,对人们所熟知的卡通形象的使用,使企业得以降低产品研发或开发成本,缩短研发或开发的时间。最关键的一点是,通常大多数研发都生产不出任何有价值的适应市场的终端产品,而使用这些形象则不存在这个问题。借助为人们所广泛熟知的形象,可以使产品更迅速地深入市场,降低了企业风险,提高了企业的成功率。东利行正是运用了这种利润乘数模式,得以迅速的发展。
这是创业成功的一条捷径,但也存在种种问题。正如我们前面所言,此类形象或概念授权一般范围都比较广,产品线往往拉得很长,这需要注意以下几点:第一,要清楚容易接受该形象或概念的人群集中在哪些地方,并关注这些人的喜好。如果当初东利行把QQ产品定位于中年消费者,或是做成一个实用而非时尚产品,肯定是死路一条。第二,由于同质产品的泛滥或将来可能的泛滥,你需要将你的产品极度个性化,并保持这种个性化。要不你就要有能力创造出一种别具一格、别人难以模仿的经营方式。此外,你还可以有一个选择,就是将产品迅速铺满某一个细分化的市场,不给后来者提供机会,但前提是需要有相当大的投入。第三,借助于某一流行形象或概念进行产品生产和市场营销,在国外已经十分成熟,但对于国内的企业经营者还是一个十分陌生的领域。它需要有一些很专门的人才,同时还要有一些专门的或独属的手法。如果你打算在这方面发展,那么,最好寻找到这样一些专门人才来帮助你。第四,流行形象或概念大多属于易碎品,你需要对它们精心呵护,尽量避免将其应用到可能威胁其形象或概念的产品中去。
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创业赢利模式之四:独创产品模式
关键提醒:这里的独创产品是指具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术,又有长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则,掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。
一个偶然的机会,胥定国遇到了一位因吃了有毒蔬菜而中毒晕倒的老人。晚上,胥定国回到家中和房东老伯说起白天碰到的事情,老伯告诉他说,他的一个亲戚,也曾因吃了有农药的蔬菜中毒,抢救不及而死亡。老伯的话再一次触动了他的神经,当天晚上,胥定国在网上泡了一个通宵,搜索有关“农药蔬菜”的信息。结果他发现,“农药蔬菜”除了可能造成人们急性中毒或死亡外,更为可怕的是一些“农药蔬菜”所造成的慢性中毒,具有致癌、致畸、致突变的“三致”作用,甚至通过遗传危害后代(已得到科学公认)。通过检索相关资料他还发现,国家质检总局对全国23个大中城市的蔬菜抽查结果表明:市场上农药残留量超标的“问题菜”高达47.5%,全国有将近一半的蔬菜属于不能食用的“农药蔬菜”……
面对令人生畏的“农药蔬菜”,市民通常采取方法是“一洗二浸三烫”,但专家认为这种方法作用不大。也有人采用洗洁净洗涤,但洗洁精本身就是一种化学物质,用多了对人体一样有影响。胥定国由此想到,能不能研制出一种可以除掉蔬菜中残留农药的机器呢?他觉得这是一个机会。
胥定国第二天就专程到厦门大学请教了有关的专家教授,得知利用臭氧技术可以脱掉蔬菜中的残留农药,不过因为技术原因当时还没有企业将之运用到民用仪器上。得知此信息,胥定国兴奋不已。
胥定国很快就完成了“果蔬脱毒机”的方案,经深圳的一位朋友引见,他找到了目前中国最具权威的臭氧专家李忠汉教授,并和李结成了生意上的合作伙伴,两人分工合作:李负责产品研发,并在胥拥有的品牌下组织生产,而胥则负责销售和推广。
2002年4月,在与李教授商谈合作的同时,胥定国通过朋友帮忙,筹借资金50万元,在厦门注册成立了“厦门百事特科技发展有限公司”。一个月后,李教授在多年积累的臭氧应用技术基础上,很快研制了“果蔬脱毒机”,并顺利通过了由国家质检总局组织的产品质量鉴定。“果蔬脱毒机”采取纯物理原理,不添加任何药物,在20分钟内就能强力除掉残留农药、化肥,无毒副作用,无二次污染,无营养损失。通过农药残留检测仪器检测,其蔬菜残留农药去除率达93-99.23%,是一种真正能为消费者提供干净卫生“无公害”蔬菜的机器。
拥有独创产品并不意味着就自然可以拥有市场。胥定国开拓市场的第一步是打广告。广告刊登后,来了很多人要求做产品代理。为了尽快回收资金,胥来者不拒。可是很快他就发现这样做弊端丛生。一些没有实力的代理商,在分销了少部分产品后,便减少进货数量或干脆停止了进货。表面看起来这虽然对双方都没有损失,但实际上胥却丧失了不少有潜力的市场,因为他在一个地区指定了一个代理商,就不能再发展别的代理商,而如果这个代理商不得力,那么这个地方市场也就丧失了。面对这种局面,胥很快调整了销售策略,只选择有实力和开拓能力的商家作一级代理,实力较弱的则发展成为分销中心,由总部派人协助开拓市场;对一些小本经营者,推出“百事特蔬菜脱毒配送中心”,提供加盟。这些方法有效满足了不同层面的投资者需求,也使胥定国很快就掘到了第一桶金。
在胥定国开发“果蔬脱毒机”的时候,臭氧技术的应用还是一个很独特的概念,所以他的产品也称得上是高科技产品,具有很强的独创性。目前随着科学技术的迅猛发展,一些具有独创性的科技产品的寿命正在迅速变短。两年前还很新鲜的臭氧脱毒技术,两年后就已经失去了新鲜感。随着后来者的不断进入,这个市场的竞争日趋激烈。
胥定国的精明之处在于,他利用不同手段迅速拓展市场,在跟进者到来之前,就赚取了大量利润,落袋为安。从目前状况看,大家都在寻找赚钱机会,一种有利可图的产品,很难长期保持它的“独特”性。每个人都在寻找它的弱点,或克隆,或改造,所以,高效率地利用市场空白期迅速赚取利润是这种模式成功的关键。
独创产品模式,实际上也是很多创业企业在创业之初可以大力借助的模式,“独创”的魅力所能带来的高额利润早已不是什么秘密。但是独创产品模式并不是进入利润区的“万能钥匙”,它也有很多局限性:
第一、因为独创,即意味着“前无古人”,所以往往需要很大的研发费用和很长的研发时间。
第二、因为独创,即意味着市场认知度不高,也即意味着打开市场,获取市场认同需要花更多的钱。
第三、尽管你事前可能做过很细致的调查,但一个独创产品在真正进入市场之前,是很难测度市场是否最终会接纳它的。常常发生的一种情况是:你花了很多钱,花费了很大的力气拿出了产品,结果却不获市场认同。这样,你所有的投入就都打了水漂。所以说,依靠独创产品打市场具有很大的风险性。
第四、由于对产品缺乏细致的了解和认知,国家有关部门很难对某一种独创性产品提供完善的保护,生产者将面临着诸多带有恶意的市场竞争,这种竞争经常会使始创者陷入困境。
保护和延长独创性产品的生命周期,延长利润产出周期的办法:
第一、提高专利意识,积极寻求国家有关部门的保护。
第二、增强保密意识,使竞争者无隙可乘。
第三、进行周期性的产品更新,提高技术门槛,使后来者难以进入。
第四、使企业和产品更加人性化,增强消费者的忠诚度。
第五、有饭大家吃,在产能或投入不足的情况下,积极进行授权生产或技术转让,让产品迅速铺满市场,不给后来者以机会。这一点,一般不为经营者所注意,但却是一种十分有效的办法。
中小企业八种创业赢利模式
创业赢利模式之五:策略跟进模式
关键提醒:策略跟进即强者跟随,与“跟风”的盲目性、哪里热闹就往哪里钻不同。策略跟进需要经营者对自己做出正确评估,并分析清楚自己的优势、劣势之后,对未来走向做出判断。
1995年,山东某市的姜贵琴到城里的亲戚家小住几日。看到副食店中卖酱鸭翅的柜台前竟然排着长长的队伍。亲戚说,这个副食店中的酱鸭翅就是姜贵琴所在的郊区县里一个小工厂生产的。因为酱烧得十分入味,所以在城里特别受欢迎。一连几天,姜贵琴每每路过这家副食店,就会看到那条排队的长龙,而且经常是晚到的人买不到。
姜贵琴看着别人像开着印钞机一样赚钱,很羡慕。她也想照着做。但是,她很清楚虽然自己能吃苦、肯学习,可最大的弱点是对市场一窍不通,而且市场敏感度差,又没有过丁点经营管理的体验。这些都是做生意忌讳的事。该怎么做呢?她希望在动手之前先搞明白,怎么做才能让自己获取利润。
于是,她就找到了这个小厂子,软磨硬泡、托人送礼进了厂子,当了一个车间工人。姜贵琴一共工作了2个月,白天将小厂的货源、制作工艺、酱料的调配、送货渠道摸了一清二楚后,晚上再回家偷偷试着制作。终于等她将自己的酱鸭翅调弄得差不多了,请来品尝的人都说好后,她马上辞职回家,开始着手准备自己生产。
这家厂子不是做得很好吗?不是已经在城里打出了名气吗?不是已经有了现成的模式了吗?干脆在创业时全部向小厂看齐。小厂从哪里进鸭翅,她就去哪里进,这样可以保证原料品质与小厂一致;小厂生产的酱鸭翅味道是什么样,她也向着靠拢,这样可以缩短消费者认知的过程;小厂在城里的哪个街道铺货,她就尽量选同一街道的另一家副食店,这样可以省下了自己开拓市场的成本;惟一不同的是她总比这个小厂晚一个小时送货,这么做的目的,是为了告诉这个小厂,自己仅仅是一个无关紧要的尾随者,不会因此而对她加以防范,甚至采取破坏性举动。跟进的结果使她的创业过程特别省心、顺利。由于那家小厂的酱鸭翅在城里早就出了名,每天很多人想买而买不到,所以姜贵琴这种跟着铺货的方式正好让她捡了一个漏,省下了她开拓市场的成本。最关键的是,那家小厂的厂长知道后,根本没放到心上,还和姜贵琴开玩笑说:“您就跟着吧,我们吃肉,当然也不能拦着你喝碗汤呀。”
看到对方根本没把自己的小作坊放在眼里,姜贵琴心里踏实了。开始时,她每天只送一家,后来慢慢发展到5家、10家,不到1年的时间,只要是这个小厂在城里选的销售点,走不出二三百米就一定可以找到姜贵琴的酱翅售卖点。仅仅1年时间,姜贵琴靠跟在人家后面卖酱鸭翅赚了17万元。
后来,那家小厂又开始增加一些类似酱烧鸭掌、酱烧鸭头等其他产品。姜贵琴并没有马上跟进。她知道跟在后面的人的最大优势就是在后(续致信网上一页内容)面能清楚看到前面所发生的事情,以及这些事情所带来的后果。而且既然是跟,那就不能心急,等等看,人家什么好卖,再决定跟什么。所以,她交待送货的伙计,让他们每天送完货后不要马上返回,一定要等到小厂的售卖点商品卖完后才许回来,晚上再统一向她汇报“侦察”的结果。比如,哪些售卖点是最先上新产品的、哪些新产品畅销、哪些新产品不太受欢迎。姜贵琴将伙计们的反馈一一记在小本子上。等到小厂的新产品销售半个月之后,姜贵琴才考虑是否要增加新品种,先增加哪些品种,增加的品种先送到哪个售卖点。就这样,不紧不慢地跟在小厂的后面,姜贵琴轻轻松松地发着自己的财。
到1997年时,姜贵琴最初依靠一口锅开出的酱食小作坊规模已经发展得与那家小厂不相上下。她开始小规模地着手拓展那家小厂以前没有铺货的街道和社区。此时她也已经琢磨出了一种新的酱料,生产的鸭翅味道更香浓。但是,她并不急于将这种鸭翅推向市场。她一边等待时机,一边继续研制着新品种。
1998年春节前,姜贵琴的资金积累已经达到了将近50万元,新厂房也已经竣工,而姜贵琴对市场销售渠道、销售环境等更是烂熟于心。她准备发力,一举超过那家小厂。
农村很多小厂在春节期间都给工人放假,停止生产。姜贵琴则将厂里的工人组织到一起让他们加班,每天多付3倍的工资,当天的加班费当天就结清,年三十加班每人再另发500元奖金。同时,姜贵琴又将那家小厂放假回家的工人招来了15个,承诺在放假的这段时间里,每天的工资是那家小厂的2倍。从阴历腊月二十到正月十八,姜贵琴将产量提高到平日的5倍,产品品种由5种增加到了11种,其中不但有老品种,还新增了她自己研制的新品种。同时将送货的时间进行了调整,不单每天下午的送货时间提前了整整2个小时,而且还专门增加了一次上午的送货。
春节期间是副食消费的旺季,大家无事在家,亲朋好友相聚总难免要喝点酒助兴,而姜贵琴生产的酱货成了最好的下酒菜。春节前后短短一个月,姜贵琴工厂的利润相当于平时的6倍还多。
春节过后,市场依然红火。姜贵琴工厂每天保持的送货品种至少在11种以上,并且不断有新的品种推出。每天上、下午各送一次货的制度也得以保留,从此,消费者随时都可以享受到姜贵琴厂生产的新鲜食品。那家小厂等春节后再恢复生产时,发现顾客都跑到姜贵琴那边去了。
如今,姜贵琴当初紧跟的那家小厂,早已不是姜贵琴的对手。现在姜贵琴盯上了城里的一家酱食连锁店。她悄悄地跟到后面,慢慢地积蓄力量,等待时机成熟时一举超越。
在马拉松比赛中,经常可以看到运动员会形成“第一方阵”和“第二方阵”。一个有趣的现象是:最后取得冠军的往往是开始位居“第二方阵”的运动员。因为“第二方阵”的运动员在大部分赛程中都处于“跟跑”的位置。所以可以清楚地看见“第一方阵”运动员的一举一动,并根据其变化很好地把握赛程,调整自己的节奏。另一方面,作为“第二方阵”的成员,他们所承受的心理压力也相对较小,又因为一直处于引弓待射、蓄而不发的状态,积蓄的体能有利于在最后冲刺阶段爆发。所以,“第二方阵”中的运动员获得冠军并非偶然。
姜贵琴在创业的过程中重复了马拉松比赛中经常发生的这一幕:在成长的道路上,瞄准一个目标,紧跟其后,时刻关注对方的一举一动,学习他的长处,寻找其弱点,等待时机成熟一举超越。
甘居人后是大赢家的制胜谋略。前面的最怕有人超过他,因此也最痛恨紧随其后的人,甚至会不惜一切手段打压后者。这时,如果你懂得“示弱”,表现出不能也不想和前面对手竞争的态势,对手就可能放过你,而且可能反过来帮助你。姜贵琴总是比对手晚1个小时送货,希望传达的也就是这样一个信息,即:我所追求的仅仅是你们剩余的空间,根本无心也无能力与你们抗争。因此从一开始对手就没将她放在眼里。这给了姜贵琴成长的空间和时间,使她能够在对手的眼皮底下悄悄地壮大。
从策略上讲,“跟跑”实际上是压缩投入成本的最好方法。姜贵琴可谓是将“跟跑”策略发挥得淋漓尽致。第一,她不用费心去考虑市场环境,消费者爱好什么,厌弃什么,因为对手已经为她做了这一切。初出道者因为经验不足,对于市场的需求往往把握不住,采取观望态度,审慎地注视对手的一举一动,进行跟随,是一种明智的策略。像姜贵琴,她只需要跟在对手身后,对手在哪里卖得火,她就在哪里卖,卖的同时,讲究策略,丝毫不引起对手的注意。姜贵琴巧妙利用了前者开拓的市场,一步就跨越了新产品上市消费者所需的认知过程,将风险降到了最低,节省了大量市场开拓的成本,同时也减去了产品反复实验所带来的损耗,相应提高了利润。第二,在实力逐渐累积以后,如何策略地攻占对方市场也大有讲究。这表现出了姜贵琴的富于心计的另一面。在与对手发展得旗鼓相当时,她先采用侧面迂回的方法,在对手尚未来得及涉足的市场试水,利用开拓新市场空间的办法,在实力不济或尚未有完全把握争胜之时,避免与对方在有限市场空间里正面交锋。等到时机成熟,再进行强力反扑。因为蓄势而来,待机而动,对手根本无还手之力。
从利润角度讲,“跟跑”者向来比跑在前面的要省力,因此利润率也相对要高。在商业活动中,每一个商业行为都有成本的代价,拣取胜利果实等于将成本最小化了,从而也就等于获得了最大化的利润。
“跟进”哲学是一种应变哲学,绝不是懦夫哲学,甘当“第二方阵”目的在于在次位上充分谋求利益,避免自身劣势,充分发挥优势。
中小企业八种创业赢利模式
创业赢利模式之六:配电盘模式
关键提醒:配电盘模式说白了就是吸引供应商和消费群两方面的关注目光,而为供货商和消费者两方面提供沟通渠道或交易平台的中介企业从中获取不断升值的利润。但这个模式对于操作者来说要求很高,而且前期的投入成本很大,风险也很高。
方轶酷爱时尚,而且是那种喜欢将自己从头到脚的每一个细节都带上精致女人标签的女孩。大学毕业后在上海的一家外企公司工作了3年后,因为母亲身体不好,她这个独生女不得不放弃在上海大都市的时尚生活,回到了广西老家。
不久母亲去世,留给她两处房产和20万元的积蓄。方轶也想过再次回到上海,可是就在她准备回上海前,她参加了一次中学同学的聚会。聚会上,方轶的荣光焕发让在场的女性都十分眼红,她们纷纷问方轶,怎么让皮肤这么细腻?为什么你的头发看上去这么好?同样的衣服怎么你就可以配出不同的感觉?你的指甲怎么做得这么漂亮?怎么让自己的举止也可以如此得体?当方轶一一做答后,她看到的竟然都是失望的表情。方轶所提到的为大都市女性熟知的SPA、香浴、发膜、形体培训等词汇,对这个小城市中的女性来说却都是闻所未闻的东西。这次聚会让方轶在家乡发现了一个庞大的市场。
回家后,方轶将自己这几年在上海每月最主要的美容消费一一罗列出来。突然眼前一亮,对呀,何不将这些项目都集中在一起,开一家专门打造美女的店呢。而且这个店的名字也马上就脱口而出:气质美人店。
可是怎么运作这家店呢?仅仅是从各地进货然后销售吗?这不是方轶所擅长的,她甚至厌烦每天盘货、记账、计算库存这样琐碎的工作。
但是如果做零售业,这些工作不到位就根本不可能赚到钱。她想,气质美人店应该是可以满足女性装扮最全面的店铺,是一个女性主题的小百货商场。只要是想将自己装扮得更加漂亮的女人,都会到这家店得到专业指导,选购商品。这样的话,就可以吸引各类女性商品的品牌代理到这个店租专柜。方轶要做的只是在收取各品牌代理的租金外,利用她的专长让更多女性关注这个店,并且到这里购物就可以了。于是,一个配电器模式的雏形在她脑中形成了。
她很快在最繁华的市中心花20多万元买下了一个500平米的底商。然后就赶赴上海、广州、北京、深圳,寻找各种适合气质美人店的商品。方轶意识到,这种做法前期的风险很大,第一,她所在的是一个极小的城市,很多大品牌还没有进入这个市场;第二,她必须要做到确保店铺的流量和消费量后才能吸引这些品牌的加入。而要做到这些,仅仅凭她向品牌代理们描述是不成的。她必须先做出一个规模。所以,她决定第一步自己先进一两批货,将店面推广开。
在方轶的概念中,气质美人店,不是简单的美容店、饰品店、或者是服装鞋帽店,它是可以寻找到哪怕细微到一个发夹的整体装扮店铺。它是一个让平凡的女孩进入后,经过精心装扮而成为一个真正气质美女的店面。这就要求方轶必须要进大量的商品。整整5个月的时间,方轶寻遍了各大城市美仑美奂的女性商品,其间因为资金不够,她甚至将母亲留下的两处房子都卖掉了,自己搬到店里去住。她又花了将近20万元,才勉强让这个500多平米的店铺不再显得空旷。之后,她从广州、深圳高薪聘请了3个高级形象设计师,气质美人店终于开张了。
为了显示与其他女性商品店的截然不同,方轶让高级形象设计师手把手地培训售货员,并且严格考核,不合格的一律不录用。
但是,刚刚开张的气质美人店因为商品、装潢都极显高档,每天路过观望的女性很多,却少有进入者。方铁意识到,即使在上海这样的大都市里,她的这种店铺都可算是独一无二的新形式,更何况是这么个小地方呢。于是,方轶拿出了最后的6万元积蓄,一部分印制了极为精美的宣传册,内容是以方轶为模特,展示其进入店铺后,形象设计师对她的每一个环节的设计和改造,并且在宣传册上面印上了每一笔的费用,大到服装、鞋帽、背包的价格,小到一个指环、修眉的开销。并且,专门罗列了气质美人服务系列,如脸部化妆指导系列、服装搭配系列、肌肤保护个性服务化指导系列等,方轶带着员工每天到各写字楼分发宣传资料。另一部分资金则选择当地一家报纸,包下了几块版面,介绍了不同服务的类型、内容、费用等。终于,在春节即将到来时,店中生意渐渐有了转机。
随后,方轶又有针对性地举办了很多培训班,如气质美女的服装搭配、气质美女的肌肤保养、气质美女形体训练等。经过1年多的努力,气质美人店终于迎来生意火爆的场面。
方轶终于可以开始着手她的下一步计划,吸引品牌代理们到她的店中租设专柜。为了保证店面的定位,方轶只是有选择的与各著名品牌的代理商接触。终于一家意大利的仿真首饰品牌答应进入气质美人店,成为了方轶的第一个商户。慢慢的很多商家看到这个小城市的市场空间,并在考察了气质美人店后也陆续进入。
品牌逐渐增多,气质美人店的顾客也越来越多;同时店铺销售业绩越好,也吸引更多的品牌加入。方轶的整体运作也圆满地获得成功。
由于参加的品牌越来越多,方轶已经考虑在邻近的一个城市开设一个更大的分店。她甚至希望在不久之后,自己的气质美人店能从现在的中小城市,杀入到像上海、广州这样的大都市去。
实际上方轶的赢利模式仅仅体现了配电盘模式的一个部分。
究竟什么是配电盘模式呢?准确的说,配电盘模式是在某些市场,许多供应商与许多客户发生交易,双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘,其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台,从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业、以及身在配电盘中的供应商都可以获得较高的回报。这种方式在北方也有一些叫“拼缝”,就是弥补供需双方的缝隙,撮合双方交易,从而作为中介的企业也可以从中获得不菲的利润。前不久出事的前《福布斯》中国富豪袁宝,就是靠这种方式掘到第一桶金的。
方轶属于搭建配电盘的中介,她所获取的利润来源于几个方面,首先租赁柜台让她可以每年获得一定的利润率。500平米店铺每年的维护费用5万元左右,人员开支每年约20万元;而一个标准柜台的租费平均每月3000元,一年3.6万元。商户在租下柜台后,每个标准柜台配备两个售货员,售货员的工资和奖金由租户承担。所以她只要租出6个标准柜台就足以支付全年的费用支出。500平米一般可以分出30-40个柜台出租。另一方面,开设各种女性感兴趣的培训课程,通过这种方式,除了可以达到宣传目的,每年培训费利润亦可达到10余万元。通过做配电盘,方轶每年获取的利润是比较高的。但需要说明的是,这种模式的投入比较大,并不适合资金量小的创业者。方轶为做这家气质美人店,前期投入将近60余万元,风险较大。
但是,之所以说配电盘模式对创业企业来说是值得借鉴的模式,是因为它有很大的市场空间和强烈的市场需求。绝大多数初创企业在市场开拓上都会存在困难。一些创业者有好的产品却找不到合适的消费者,而一些消费者有消费需求又找不到合适的产品。通过配电盘模式,可以将供需双方连结在一起,让初创企业直接面对他们的客户,做成生意的可能性大大提高。以北京为例,目前北京设立了很多专题性购物街区,如东直门的餐馆一条街簋街、三里屯酒吧一条街、马连道茶叶一条街等,以及各种专业批发市场,如天意小商品批发市场、西直门服装批发街等,实际上这些专题街区、市场的建立,就等于是为创业者提供了一个配电盘。由于专题购买使得这些街道人气鼎盛,生意火爆。选择这样的市场,自然会大大缩短创业者开拓市场的周期。
老话讲,货卖扎堆,说的就是这种情况。当一个“场”形成了规模,自然带动人气的直线上升,身处这个环境的商家也就省掉了宣传、推广费用,并且大大缩短了客户对其的认知周期,从而提高进入利润区的速度。
据统计,运用配电盘模式在单位时间内,可能做成的生意数量会达到传统运作模式的2倍或3倍。而由于配电盘模式的运用,等于集合了供应商与客户之间的力量,因而宣传成本、运作成本都得到很大幅度下降,因此在单位时间和单位努力程度所带来的利润也是传统模式的7-10倍。
除了像方轶一样自己做配电盘,创业者不妨来一个反向思维,寻找一个适合自己的配电盘加入进去。
对普通创业者来说,这是对配电盘这种赢利模式更为有效的运用,可以降低初创企业的成长风险,加速成长过程。
中小企业八种创业赢利模式
创业赢利模式之七:产品金字塔模式
关键提醒:为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好,以及个人收入上的差异化因素,从而达到客户群和市场拥有量的最大化,一些企业不断推出高、中、低各个档次的产品,从而形成产品金字塔,在塔的底部,是低价位、大批量的产品,靠薄利多销赚取利润;在塔的顶部,是高价位、小批量的产品,靠精益求精获取超额利润。
在南京的一条街上,曾在一年间冒出了多个泰迪熊专卖店。对于泰迪熊这一比较单一的商品,中国市场的容量虽然很大,但对于一个城市市场容量却是有限的,于是,这几家店的竞争很快就进入了白热化。
一下子出现如此多的泰迪熊专卖店有它的原因,从上世纪90年代开始,港台地区迅速席卷一股来自欧美的收藏泰迪熊的热潮。很快,日本、韩国等地陆续建立了泰迪熊主题公园和泰迪熊博物馆,也让这种对泰迪熊的喜爱迅速升温。而随着泰迪熊的制作订单被大量地送到劳动力便宜的中国生产,也同时带动了中国消费者对泰迪熊的关注。
泰迪熊是一种很特殊的商品,它象芭比娃娃一样,可以被设计成不同的造型。并且不同厂家、不同品牌设计的款式,市场价格差距也很大。加之每年3个专门为最新设计的泰迪熊而设置的国际大奖,催生了很多经典收藏的款式,激发了全球更多人的收藏,因此泰迪熊的价格一路攀升。在中国生产的出厂价不过30元的商品,在国际市场上竟然可以销售到60美元甚至更多。如此大的利润空间当然不会被中国的商人们忽视。
然而,当多家泰迪熊专卖店聚集在一起时,中国刚刚发展起来的泰迪熊收藏市场由于空间还很有限,市场一下子就饱和了,几家店的日子都越来越难过。其中拥有泰迪熊数量最多、库存量最大的一家店的店主,开始寻找新的赢利模式,以摆脱目前的现状。经过长时间调查他发现,大多数购买泰迪熊的消费者都是20岁以上的高薪收入阶层,主要盯紧中高档泰迪熊,每次新款一出来,连价都不问就会买下来。这个群体也会偶尔购买中低档次的泰迪熊,不过绝大多数是为了买给孩子,或者用作馈赠普通朋友的小礼物。所以对中低档次的泰迪熊,他们反而会讨价还价。与此同时,很多购买低档泰迪熊的人随着拥有泰迪熊数量的增多,就会开始希望选择更好的更有特色的产品。
发现了这一特点后,这个店主决定改变一下销售方式。由于中国市场销售的泰迪熊绝大多数都是加工厂家在完成出口订单后,剩余的小批量尾货,所以虽然款式繁多,但是数量都很有限。通常是这家包下来几十个,其他人就无法拥有相同的商品。所以这个店主将店中的泰迪熊重新选择了一番,选出尾货数量比较多、别家店铺也有的中低档款式直接以进价大批量销售,以吸引人气和有效销售,同时使店中的资金流动起来。而那些只有他才能提供的泰迪熊则相应提高了价格。除此之外,以前他每月到江浙、广州一带寻找新货源,现在改为了几乎每周一次,以确保第一时间获得厂家新推出的款式。没到1个月,店铺的生意就开始好转起来。
他的这一举动让其他几家经营同类产品的店顿时乱了手脚,相互之间不得不开始比拼价格。而由于这家店主每周都有新款式的泰迪熊上架,吸引了大量的泰迪熊收藏爱好者,也使得很多厂家主动与他联系,提供给他独家的货源。为了更广泛地推广他的产品,他找人专门制作了一个网站,随时更新新款泰迪熊,让更多人开始关注他的店铺。
随着生意的逐渐好转,店主手头的资金也开始充裕起来。于是,他再次采取了一个大胆的举动,专门选购了一批价位在150元以上的中档泰迪熊;另外与外贸公司联系,花重金进了一批单价在千元以上的泰迪熊。
这样一来,他的店就开始形成了产品的梯次架构,形成了一个产品金字塔。中高档次泰迪熊的品质和收藏价值,低档泰迪熊的物美价廉,都让不同层次的泰迪熊好爱者开始关注这个小店。甚至有人每天下班路过时,都要进来看看。很快其他店铺就纷纷败下阵来,转租的转组,关门的关门。
这位店主没有想到,他的这一举措在击败了对手的同时,又使他获得了更多的利润。
实际上,这家店主并没有意识到他所运用的是在面对充分竞争时,一些商家最经常采取的战略——构建产品金字塔。之所以他可以在几家的竞争中胜出,正是因为他利用低档的泰迪熊的有效销售建立了一个防火墙,使其他店主在价格上无力与之竞争。但是在产品金字塔模式中,利润的最大来源却是中、高档产品。也就是说,靠低档产品低价产品占领市场,吸引人气,而靠中档产品、高档产品赚取利润。如果仅仅是在低层设置防火墙,而没有在上层构筑的利润来源,企业的竞争将很难持续。
将产品金字塔模式演绎得最为完美、经典的是美国的马特尔公司。现在中国也有很多芭比娃娃的购买者会抱怨,仅仅购买一个芭比娃娃并花不了多少钱,但是如果要按照包装上提示的,将芭比娃娃的各种小佩饰购买全,就不得不花费比买一个芭比娃娃多出几倍的钱。甚至芭比娃娃的一个小小化妆盒都比芭比娃娃本身价格高。马特尔公司就是著名的芭比娃娃的生产商。在该公司推出芭比娃娃后的几十年时间里,他们都要面对各种各样的模仿者,面对一波又一波低价产品的冲击。经常遇到一个尴尬的局面,刚刚推出一个20-30美元的芭比娃娃,模仿者马上就制造出15美元的仿制品。马特尔公司的芭比娃娃的市场一度面临危机。为了彻底扭转这种被动的局面,马特尔公司研究了一个方案,即建立一道产品防火墙。该公司史无前例地推出了一个价格仅10美元的芭比娃娃。这样的价格几乎无利可图。但是这款10美元的芭比娃娃进入市场后,立即吸引了全美国女孩子的目光,让她们纷纷走进马特尔公司设立的各个芭比娃娃专柜。这一招对于模仿者显然是致命的,市场上的仿造品很快就消失了。与此同时,马特尔也陆续收到来自全国各地专柜的捷报,那些一开始仅仅购买10美元芭比娃娃的女孩子们,会继续购买其他辅助性的玩具设备以及其他类型的玩具,使马特尔公司从这些辅助设备和玩具中大获其利。
不过,这还不是马特尔公司运用产品金字塔模式最经典的地方。在捷报频传的同时,马特尔公司也开始重新寻找其他获利的商品。经过努力,看准了价值100-200美元一个的芭比娃娃的市场机会。价格高昂的芭比娃娃的目标客户不再是那些小女孩们,而是小女孩的妈妈。这些妈妈们在20或30年前就是玩着芭比娃娃长大的,她们会怀着无比愉悦的心情记住这些芭比娃娃,而现在她们都拥有了自己可以支配的金钱。这些妈妈会给自己买上一个精心设计的芭比娃娃——精良的工艺和独特的设计,唤起自己对过去美好年华的回忆。这种芭比娃娃已经不单纯是玩具,而是一件收藏品,就像瓷器茶壶或珍贵的邮票一样,爱好者情愿花大价钱购买。这既给客户带来了极大的满足感,又给马特尔公司带来了丰厚的利润。
如果循着这个思路想下去,你会发现,产品金字塔模式不仅仅是玩具公司的一个伟大创意,它甚至可以成为很多想从恶性价格竞争中摆脱困境的创业者的一个经典模式。
但是,这个模式的运用必须有一个前提条件,就是在一个成系统的产品或者领域中运用,而且必须要与客户的市场定位紧密联系,并且高中低档商品的客户群之间都必须拥有一定的联系因素。比如,购买中高档泰迪熊的用户一般同时会选择购买一些低档产品,作为朋友之间馈赠礼物;又比如,给女儿购买10美元芭比娃娃的母亲,一般也会同时给自己购买一个价值100-200美元的芭比娃娃,作为对自己的奖励一样。
关键是构建的金字塔不仅仅是不同价位产品的简单罗列。一个真正的金字塔是一个系统,其中较低价位的产品的生产和销售,将为你赢得市场和消费者的注意力。对于拥有完善产品线的企业来说,你的竞争对手根本不必指望可以依靠比你更低的价格抢走你的市场份额。
中小企业八种创业赢利模式
创业赢利模式之八:战略领先模式
关键提醒:起步领先不代表永远领先,不能确保你永远赢利。因为马上就会有后来者参与激烈的竞争。所以适时改变你的竞争策略,由一个静态到一个动态的飞跃,可以确保你从起步时的飞跃领先到战略上的始终领跑,使你的利润源源不断。
俗话说:创业不易守业更难。在商场中滚打过的生意人对这点都深有体会。
1997年,李守亮凭着自己的专利技术产品“多功能服装垫肩机”,创办了合肥奇正实用技术研究所,开始了自己的创业。一年后,凭借产品的推广,他在市场占住了脚。随后又开发了“纸杆铅笔机”等几项专利产品。这些产品实用性强,市场前景广阔,产品一上市后,理所当然成为后来者觊觎的目标。一时间,武汉、郑州、北京、石家庄、广州、合肥等地,不断有企业纷纷瞄准奇正的产品和市场,服装垫肩机和纸杆铅笔机的招商广告铺天盖地而来。对于后来者来说,由于不需要投资任何前期开发费用,只要购买一台样机回去测试一下,就可以大批量生产,成本之低廉可想而知,奇正的市场一下被蚕食鲸吞。
面对市场的冲击,李守亮突然明白,他必须避开这种恶性竞争,迂回出击,迅速转入新产品的研制开发,用更快的速度甩开侵袭者,赢得更大空间的新市场。
2000年,李守亮研制开发的空调专用清洗剂出世并投入生产。这是一种精细化工产品,它由特种去污剂、特种缓蚀剂、特种发泡剂、整合剂、抗菌剂及多种助剂组成,经过5道工序,通过专业设备生产复配而成,适合家庭、办公室、公共场所等各种空调的清洗。这一专用产品在清洗空调时只需喷入空调室内机蒸发器和室外机散热器内,不用高空作业,不用拆卸空调,短短20分钟就可以洗净污垢、净化空气、恢复空调制冷制热功能。
新产品问世后,很快得到了广大消费者的认可。这一次,在经营战略上,李守亮进行了一次大规模的调整,开始从单一的生产销售转为生产、销售、培训、保洁清洗等“一条龙”服务。为了让更多的消费者通过这一产品提高生活质量,也为了拥有更大更久的市场空间,李守亮推出了自己的营销策略:在全国范围内发展下岗失业人员加盟,并且不收任何代理费和加盟费,免费培训清洗技术、赠送操作光碟、提供市场推广策划等。一时间,“市场你来做,质量我来包”的理念深入人心,很快就在全国发展了200多家代理商和加盟店。而当后来者也开始进入空调专用清洗剂的市场竞争时,李守亮已经形成了稳定的销售渠道。他又开始琢磨下一个项目的研究了。
如果你跑到了最前面,大大拉开了与后来者的距离,你就会有知名度,会有追星族。如果你跑得比别人更快,你就能得到领先奖赏,赚得更多。所谓早起的鸟儿有虫吃,说的就是这个道理。
有一个故事:一个小伙子有一天坐火车去另一个城市。当火车要绕过一座大山的时候,车速慢慢地减了下来。这时候他看见了一栋光亮亮的水泥平房,就把它记在了心里。在办完事回来的路上,他中途下了火车,走了一段山路,找到了那座位于高山上的房子。他向房主提出想买下这栋房子。房子主人很痛快地答应下来并以2万元成交。小伙子回到家后,很快写好了一个方案,复印了很多份,递交给许多知名的大公司。3天后,可口可乐公司迅速与他取得联系,并专程派代表开车驶往房子所在地,经过一天周密的考察和分析,当场和他签订了一年18万元的广告合同。为什么2万元的投入可以换来18万元的收入?原来房子有一整面墙正对着铁路,每天都会有数十趟火车经过这里,而因为是上坡,每当火车经过这里时总要减速,这时就会引起许多好奇或无聊的眼光向窗外张望,而在这个前不着村后不着店的荒凉地方,惟一能长时间吸引他们目光的就是那幅可口可乐的巨型广告。
不过这已经是很多年前的事情了,现在,你再坐火车经过这个地方时,就会发现山坡上的农舍已经被各种各样的广告遮满了。这也证明了一点,只要有人做出了第一,就会有蜂拥而至的追随者去争抢剩下的空间。
这个故事告诉我们,对于创业者来说,开创第一虽然是件好事,但领先永远只是暂时的。如果你在领先的时候不抓紧时间赚到钱,就像上述故事中的小伙子,在他还是第一的时候就抓紧时间将广告卖出去,他就有可能赚不到钱,或者即使赚到钱,也会比他应该赚到的少得多。
李守亮的第一个项目夭折在利润区外就是因为这个原因。所以在进行第二个项目的操作时,他就变得聪明了。他知道自己必须要抢时间,因此一改传统的生产销售模式,并且用最短的时间找准市场定位,利用下岗失业人员资金少、技能差、需要短时间见效益的心理,推广产品。免费加盟、免费培训,对于他的产品使用者来说是低门槛,使得产品推广速度迅猛增长,并且迅速抢占了市场。对于紧随而来的跟风者意味着进入门槛的提高。虽然前期李守亮收到的回报并不高,但是他的利润却是持续的,因为每个加盟者都在使用他提供的产品。
目前,创业者要做到战略领先已经越来越不容易了,这种时间战的竞争对创业者的要求也越来越高。如果你准备运用这种模式,不妨从下面三个方面动动脑筋。
第一是主业领先。创业者在决定企业核心主业时,千万不要贪慕虚荣,非选风华正茂的“绝代”佳人不可,不妨寻求暂时市场竞争和挑战不大、但有发展前途的领域,抢在他人前面,摘个大苹果。
第二是技术领先。有新鲜的技术,企业才会有生命力。李守亮凭借空调专用清洗剂,在绕开一直困扰他的恶性市场竞争同时,还抢占了一个新领域的利润。
第三是人才领先。同样是做服装行业,别人请国内知名设计师,我请国际知名设计师,哪一个更胜一筹呢?湖南圣得西开始时只不过是个小型的个体服装加工企业,后来一步步壮大,成为了全国有名的服装品牌,它的成功经验就是其决策者懂得运用人才领先的战略领跑赢利模式。他们请来了意大利著名设计师,有了世界一流的设计师,当然就会有一流的品质,一流的品牌。圣得西顺利进入利润区也就成了顺理成章的事情。
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企业专利战略是时下知识产权学术研究领域的热点。企业实施专利战略能有效地提高企业原始创新能力,掌握具有自主知识产权的核心技术和关键技术,迅速提高申请专利的数量、质量,对实施国家知识产权战略,增强我国的科技、经济竞争力具有重要意义。那么企业专利战略有哪些模式?
时刻关注研究开发技术领域的新发展,注意对该技术领域的新信息,尤其是专利信息的收集与分析,这在专利战略实施过程中是至关重要的。
一是有助于研究者获取最新的专利技术信息,调整研究方向,避免重复研究;
二是有利于启发研究者的创新思路,缩短研究开发时间;
三是有利于掌握竞争对手的技术发展状况,及时采取相应对策,避免侵犯他人专利权。
通过跟踪调查技术发展动向,并根据出现的新情况不断调整其专利战略实施方案,使专利战略的实施更为有效,以实现专利战略的目标。专利文献是体现专利制度根本目的的媒介,它传播专利信息,促进科技进步,为经济、贸易活动提供参考信息,是对专利实施法律保护的依据和专利机构审批专利的基础。可以说专利文献是人类的知识宝库,是最新颖、最系统、最完整、最规范的技术信息源。有人将专利文献比喻为世界科学技术的备忘录、技术的大百科全书。与其它科技文献相比,专利文献具有以下特点:
1.内容广泛,专利文献说记载的技术内容和技术范围极其广泛,集技术、法律、经济信息于一体,是数量巨大、内容广博的战略性信息资源。全世界发明成果的70%~90%仅仅出现在专利文献中,而不会出现在杂志、论文、会议报告等媒体上。由于专利有地域性,而且全世界绝大部分专利文献可以免费使用,例如,日本的专利申请中,申请人请求公开的仅有60%,被授权的仅有50%,完成保护期限的仅有2/3左右。日本权利人来中国申请专利的比例也很低,远远少于10%。因此,在日本受专利保护的技术大部分可以在中国免费使用。善用专利文献,人们可以节约研发时间60%,节约研发经费40%。
2.报道速度快,专利文献传播最新技术信息。世界上绝大多数国家实行的是先申请原则,对内容相同的发明,专利权授予最先申请的人。因此,发明人通常力求抢先提出专利申请。在如英国、德国、日本、中国等实行早期公开的国家,自申请之日起18个月,专利局就公开出版发明说明书,大大加快了技术交流过程。同一发明成果出现在专利文献中的时间比出现在其他媒体上的时间平均早1~2年。
3.系统详尽,实用性强。专利文献格式统一规范,高度标准化,具有统一的分类体系,便于检索、阅读和实现信息化。
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中小企业融资难,已成为企业发展的瓶颈,进而成为影响我国经济发展的因素之一,这已是国人共识。中小企业融资难,首先表现在中小企业贷款难,占据我国企业总量90%以上的小型企业,贷款余额却不足20%。中小企业贷款难,难在中小企业经营规模小、经营信息收集难、抗风险能力差;难在中小企业贷款金额小、用款急、信用低、风险高;难在商业化的银行追求经营稳健与规模效益,不愿承担中小企业贷款较高的交易成本和违约风险。青年创办的企业(含青年个人和青年个体工商户)尤其是处在初创期和发展期的企业,从银行融资更是难上加难。
共青团河南省委(以下简称“团河南省委”)积极响应国家及省委、省政府支持中小企业发展、支持青年就业创业的号召,国家开发银行河南省分行(以下简称“国开行河南省分行”)努力践行增强国力、改善民生、先义后利的社会责任,双方密切合作,通过机制和模式创新,支持河南青年就业、创业事业的发展。
自2010年3月双方联合实施“”以来,取得了良好成效。2010年度“河南省青年助业贷款工程”已在全省17个地市开展业务,累计已向229家企业发放贷款累计达7.381亿元,带动就业41300余人;得到贷款229家企业全部建立了团组织,覆盖青年2万余名;担保增信联盟成员达12家(注册资本合计11.2931亿元)。
该工程较好的解决了中小企业贷款信用低、单笔金额小、用款需求急、循环频度高、抵押担保难、贷款成本高等问题,在一定程度上破解了中小企业的贷款难题。主要表现在:
整合团的组织协调优势、国开行的规划与机制建设优势、专业担保公司的增信优势,对中小企业进行信用增级。贷款时信用不足的企业首先进入团属信用协会进行信用培育。一是按照“地域集中、行业集中、业务关联”的原则对会员企业分类,充分运用同行业、同区域企业“抱团”产生的平辈压力;二是建立贷款信用等级评定、贷款发放与还本付息、团组织表彰与批评等公示制度,提高企业信用水平;三是邀请专家或组织交流,对会员提供技术、信息、管理、财务等方面的服务,提升企业经营管理水平,加强企业信用能力建设。对经过培育符合银行信用要求的企业,由担保公司提供统一担保。“团、银、保、企”有效沟通紧密结合,为中小企业融资所遇到的信用难题找到了组织支点和实践突破口。
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商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具,用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。那么商业模式与企业战略有什么区别?
商业模式高于并指导于“企业战略”,相比之下,“企业战略”更为短期、显性,“商业模式”更为长期与隐性。企业战略重目标,商业模式重路径、重布局!企业战略是个长期的过程,但是战略相比商业模式来讲,是短期的、显性的,而商业模式是一个更加长期的、隐性的内容。
比如麦当劳公司2009年在中国的企业战略是门店数要达到1500家,要进入更多的三线城市,同时要推出咖啡这个新的产品挑战星巴克。这就是它的企业战略,放到哪里,它都愿意去宣传推广。
麦当劳的商业模式,在过去的20年,或在未来的20年,基本保持稳定不动,变化很小。如果不是花很多的时间、精力去研究,是无法洞悉麦当劳的商业模式的,至少它不希望别人彻底把它的商业模式看透。
企业战略重的是目标,更加显性、短期,而商业模式重的是路径,重在怎么去达到这个目标,重的是布局,更加长期,所以企业家在关注战略的同时,要更加关注商业模式,因为它是战略的战略。
一个优秀的商业模式,才能带领企业制定出优秀的年度战略。很多人往往给战略卡个时间点,比如年度战略、三年战略、五年战略,能够超过这个时间去制定战略的,基本凤毛麟角,但是商业模式往往能够管控企业未来5年、10年甚至更长的时间。从这个角度来讲,商业模式的重要性不言而喻,我们应该首先去解决商业模式的设计问题,再去制定企业的战略方向和目标。
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对于绝大多数企业家而言,创建一家电子商务公司,并且能有1000万到2000万美元的收入并不是一件很难的事情。但令人诧异的是,许多人却认为电子商务公司根本不值那个价钱。作为对比,如果你创建了一家软件即服务(SaaS)公司,虽然盈利水平很难达到几千万美元那个水平,但是人们却会觉得你的公司却值那个价。
在本周的董事会会议上,小编看到了一家我们的投资组合公司 JustFab,这家公司的存在甚至让我感到有些矛盾,而且还有些迷惑,其中一个原因,就是他们所谓的杠杆倍增行销。绝大多数的零售公司(不管是传统的还是在线的)必须在市场投入大量资金才能获得一定数量的消费者。小型电子商务公司可以不必在市场营销里面投入大量的资金,不过前提是,你必须要有以下表现,比如,你的公司产品填补了一项市场空白,或者你的产品拥有独一无二的特定消费人群市场,只有这样,你才能够以较低的销售价格打开市场,获得病毒式扩张。不过,随着公司的发展壮大,你就不能坐等通过消费者告知他们的朋友,这种口碑营销来宣传你们的产品,你要做的,就是进行多渠道宣传,赢得更多的消费者。
对于创建一家杀手级企业来说,拥有一款用户喜欢、而且满意度较高(这样用户会更容易推荐给他人)的产品是非常重要的。在规模上,一家伟大的公司和一家还凑合的公司也是非常不同的,在前几年,那些优秀的公司甚至不需要在媒体宣传自己的产品,就能让企业得到飞速的发展。这的确听起来是件不错的事情,然而,在今天这种方法显然不适用了。当企业在有机增长转型时发生增长停滞,或是增加付费媒体作为发展过程中的主要增长矢量,往往需要更进一步的审视。
顾客获取需要成本投入,这也就是为什么零售行业越来越难做的原因之一。对于一个零售客户来说,他们的终身价值又是什么呢?这个问题非常有价值。举例来说,比如软件即服务行业,采用订购模式就是非常有前景的。
在这里,小编还是举一个具体例子的来讲好了,比如上面表格所示的JustFab公司在北美地区的业务。(我修订了准确的数字,但是它的规模的确很大。)就像你所看到的那样,公司年收入的增长幅度接近2倍,但是如果垂直比较公司的广告投入,会发现基本与上一年持平,事实上,该公司在广告上的投入在近三年内都没有大幅度增长。对于采用大规模的病毒宣传方式,这也不是什么不可思议的结果。实际上,JustFab虽然在市场营销方面做得不错,但其实公司的增长只是因为消费者喜欢他们的产品和运营模式,JustFab公司的商业模式,可以让他们的客户变成回头客,基本上,消费者一年之内在JustFab的网站上的登陆次数为平均30次,这样就增加了消费者购物的几率。消费者在开始的几个月使用的产品很可能会持续使用几年,这也大大增加了商品销售的机会。
如果不考虑结构性的重新参与机制的话,你就得寄希望于能有一款令人惊叹的好产品,或是能为消费者提供价值,这样消费者才会一次又一次的访问你的电子商务网站。这也是一个不错的方法,比如你可以看看法国酩悦·轩尼诗-路易·威登集团,他们的线下活动就搞得如火如荼,但是小编必须要所,这种情况不是经常发生,特别地,如果你是一家科技初创公司,那么就能不可能了。和成为一个附庸趋势的商人相比,小编宁愿去经营一家手中握有增长杠杆的企业,不过,如果能都体验一下这两个角色,那就更好了。
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2015年一季度战略性新兴产业实现稳定增长,产业发展趋势较为乐观,下一步发展后劲较足,但体制机制束缚、融资难等问题仍然较为突出。下一步支持战略性新兴产业企业通过上市、发债、众筹等方式融资。
国家发改委发布的最新数据显示,全行业营业收入实现逆势上涨。今年第一季度战略性新兴产业27个重点行业累计实现营业收入39643.7亿元,同比增长11.1%。其中,工业部分营业收入增长10.1%,增速是工业总体增速的5倍,并比去年同期增速高0.4个百分点。新型计算机产品、电子器件产品、视听设备、光纤光缆制造、生物化学农药及微生物农药制造、航空航天器及设备制造、新型铁路运输设备制造、光伏设备及元器件制造、风能原动设备制造等9个行业逆势加速增长。航空航天器及设备制造和风能原动设备制造两个行业增长迅猛,一季度主营业务收入分别增长34%和47.3%,比去年同期增速提高了19.6个百分点和27个百分点。战略性新兴产业服务业部分,软件和信息技术服务业收入增长17.5%,比去年同期增速低3.5个百分点。
统计显示,在今年第一季度工业总体利润增速出现负增长的背景下,战略性新兴产业工业部分实现利润1631.7亿元,同比增长17.7%。软件和信息技术服务业实现利润926亿元,同比增长9.1%。但战略性新兴产业利润增速比去年同期降低。
据记者了解,针对融资难等问题,围绕加快形成新增长点,加大发挥战略性新兴产业对稳增长、调结构支撑作用,结合战略性新兴产业发展全年工作安排,国家发改委将积极推动创新财税金融支持方式,引导社会资本更多投入新兴产业。加快设立国家新兴产业创投引导基金,进一步完善政府绿色采购政策,落实和完善研发费用加计扣除及高新技术企业认定政策,研究提出引导银行业金融机构加大支持力度的政策措施,支持战略性新兴产业企业通过上市、发债、众筹等方式融资。
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当创业商业环境发生变化时,企业创业商业模式中客户、产品(服务)、资源及能力四个要素中每一个都可能成为推动创业商业模式创新的主导因素,而一旦其中一个要素发生了变化,其他的因素即应该进行相应的调整与之匹配。因而,从创新的来源看,企业创业商业模式的创新通常有四种类型:基于客户的创业商业模式创新、基于产品和服务的创业商业模式创新、基于关键资源的创业商业模式创新和基于关键能力的创业商业模式创新。
客户要素可以进一步包括目标客户群的规模和其需求。创业商业环境的变化经常带来基于客户的创业商业模式创新。比如,消费需求的变化就常会导致新的市场机遇。如果能在一种新的消费需求出现的早期就发现,并搭建其他各要素来满足消费需求就可以创建新的创业商业模式。
在十多年前,中国三、四线城市居民可支配收入增加,形成了一个对品牌运动服(鞋)的巨大消费市场。然而,由于其收入能力有限,无法购买价格相对较贵的国际品牌,这就为国内品牌运动鞋制造商提供了绝佳的市场机遇。这时,部分本土制造商(许多在福建晋江地区)就基于这样的客户机遇,放弃海外市场,转攻国内市场。他们一方面通过在央视大做广告,在三、四线城市市场建立品牌形象来拉动市场,另一方面通过代理商制度快速建设分销渠道。结果是他们中有多家在过去十年中获得了每年40%以上的增长并且盈利能力颇为可观。而大批主攻出口市场的企业则在遭遇经济危机后遇到了需求下滑,陷入了难以为继的困境。
在这类案例中,企业的创业商业模式是以瞄准新的客户群体(即三四线城市消费群体)为出发点,通过构建相应的关键资源(即三四线城市消费者能够接受的品牌),以及开拓相应的核心能力(即三四线城市分销能力)来形成一个可持续盈利的创业商业模式。在提供客户价值的同时,企业也创造了自身价值。
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究竟什么是赢利模式?
有一个故事可以给大家启发:一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说,岩石那边的果实是它渴求的利润,猴子会怎么做呢?它选择的是意志坚定地一直使劲钻,身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿,猴子瘦了。就这样,在第3天时,它竟然很轻松地钻了过去,并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后,猴子准备继续寻找食物,这时他才发现,因为太饱了,它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式,结局一定是很悲惨的。因为,当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后,它甚至已经无力再去寻找新的食物了。其实它可以选择这样的赢利模式:在自己辛苦钻过去后,把果子先搬到岩石的那一边,然后再钻出来,边吃边寻找下一棵果树;他也可以叫一个小一点的猴子钻过间隙,把果子运出来一起分享。显然,寻找到了赢利模式,结果就会天壤之别。
企业赢利模式或曰商业模式,就像人体的血管。血管有毛病,血液通行就不可能顺畅,一个人就不可能活得健康、舒适。企业也一样,没有一个合理的赢利模式或曰商业模式,不管你这个企业名气有多大,多么能折腾,你所能做的,也只是苟延残喘。对于企业经营者来说,这是一件多么痛苦的事!
企业赢利有没有规律?有!《科学投资》经过对大量案例和对众多成功创业者的走访,发现在企业战略与企业运营之间存在一个容易被人忽视的规律。这个规律就是企业的赢利模式。寻找到这个模式,并根据企业自身的情况进行改造,企业就可以找到自己的赢利点,摆脱不死不活的局面。
企业赢利模式是近年来企业界和学术界经常谈到的一个话题。所谓赢利模式,说白了就是企业赚钱的方法,而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击,更不是抖机灵。它是这样一种东西:能够在一段较长时间内稳定维持,并为企业带来源源不断的利润。
有多少企业就有多少赚钱方法,但只有最优秀的(而不一定是最大的)企业才谈得上模式。模式因为它的规律性,所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品,你可以根据自己的情况,加以改造。《科学投资》通过大量研究,为创业者提炼出创业企业最常见的8种赢利模式。认真学习研究,或许可以帮助一些创业者走出困境。
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创业赢利模式之一:鱼模式
关键提醒:找到与大行业或者大企业的共同利益,主动结盟,将强大竞争对手转化为依存伙伴,借船出海,借梯登高,以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。
温州临海,据说温州人对鱼类的生长极为熟悉。在大海之中,鲨鱼是一个十分凶狠的家伙,非常不好相处,许多鱼类都是它们的攻击目标,但有一种小鱼却能与鲨鱼共游,鲨鱼非但不吃它,相反倒为它供食,这种鱼就是鱼。鱼的生存方式,就是依附于鲨鱼,鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时,它就跟着吃一些残羹冷炙,同时,因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫,所以鲨鱼不但不反感它,反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护,所以鱼的处境十分安全,没有鱼类敢攻击它,能够攻击它。这种生存方法和生存哲学,说起来让人十分泄气,但却十分有效。
正是基于这种“适者生存”的自然启示,聪明的温州人从中悟出许多道理,这就是:弱者借助强者生存,不但是智(续致信网上一页内容)慧的,而且是有效的。
温州立峰摩托车集团的前身只是一个生产摩托车车把闸座的小厂。但这家企业最初开发的产品具有独特性,其表面防腐性能超过了日本企业标准,填补了国内空白,从而成为摩托车生产企业用来替代日本进口原件的替代品。企业最初通过推销争取到中国一家著名摩托车企业的产品配套,之后又与这家大型企业进一步合作。1992年,双方共同出资在瑞安建立了一家摩托车配件有限公司,注册资金600万元,立峰占股70%,这家企业占股30%。立峰专为这家企业生产摩托车把闸等零配件。由此立峰成为依附于“大鲨鱼”的“鱼”,几年时间产值就翻了三番,规模与效益较之与该企业合作前扩大了10多倍。
随后,立峰利用赚到的钱,不断进行外延扩张,产品由把闸而轮毂、而油箱……最后发展为整车生产。开始为贴牌,后来发展到独立运作,并获得了国家颁发的摩托车生产许可证。时机成熟后,立峰脱离了与大企业的合作关系,成为一个独立的摩托车整车生产企业,“鱼战术”大告成功。
这种模式在加工企业集中的长三角、珠三角一带十分流行,在广东东莞、江苏昆山,类似小企业随处可见。实践证明,这是初创小企业走向成功的一条捷径,风险小而成功概率高。类似立峰这样最后发展到“全面”生产的企业较少,更多则走向了专业化,走“专、精”的路子,如江苏江阴的曹明芳为上海一汽专业化生产汽车保险杠,甚至成为了《福布斯》中国富豪。
“鱼”这种模式的本质在于,大企业有通畅的产品流通渠道,有广大的客户群体,就象一条庞大凶猛的鲨鱼,而中小企业无论在资金、技术,还是在人才等方面,都存在着诸多先天不足。如果中小企业能找到与大企业的利益结合点,与大企业结成联盟,就可以有效弥补自身的短板,自然也就可以分享大企业的利润大餐。
“鱼战术”对中小企业来说,可借鉴程度较高,是一种有效的赢利模式。而其方法可以多种多样,例如:
配套与贴牌生产
全球经济一体化时代,社会分工会越来越细,一件商品的生产和营销往往被细分为众多的环节,由此给配套生产者提供了机会。大的、复杂的整机——汽车、摩托车、家用电器固然有众多的配套厂家,就连小型的商品如桌椅、香烟、白酒、望远镜等,也有许多是分工合作的产物,如山东的白酒很多就是采用四川的原浆,当年的秦池为此还掀起了一场偌大的风波。这些配套厂家就像众星捧月般地拱卫着上游厂家。不要小瞧配套这一角色,它的起点虽然低,利润虽然薄,但投资也少(很多项目往往只需要数十万元投资即能操作),因此恰恰适合了资金不足、经验缺乏的创业者。只要你和上游厂家搞好关系,勤恳工作,保证质量,那么你就可以借助这个平台,在不太长的时间内完成你的创业过渡期和危险期。
替品牌厂家贴牌加工生产,是一种较为新型的合作关系。品牌厂商为了降低生产成本,或者为了腾出手来开辟新的经营领域,往往会将热销中的商品托付给信得过的加工厂商生产。贴牌生产目前不仅在跨国公司之间流行,一些国内驰名品牌或是区域性品牌也提供贴牌生产。
这就是那句话:一流的企业卖品牌,二流的企业卖技术,三流的企业卖产品,当然,还有超一流的企业,他们卖的是标准。在这样一个品牌争先的时代,一个品牌的建立需要大量人力、物力的投入。但品牌一旦建立,即可以产生所谓的品牌效应,品牌本身就可以用来赚钱。加工商进行贴牌生产,要的就是品牌的声誉和消费者的认同。贴牌也分两种,一种是贴牌后自产自销,这叫借牌,需要交付贴牌费,一般只在区域市场销售;另一种就是产品生产出来后,交给原品牌所有者销售,也叫做代工。前者风险大于后者,投入也大于后者,但贴牌资格比较容易取得,一般仅限于国内品牌,国际性大品牌甚少采用此方式,创业者可酌情选择。
代理
代理商是生产商的经营延伸,举凡影响大一点的商品都有它的代理商。做代理商虽然是为他人做嫁衣裳,但与此同时也是在为自己积累经验。做代理商可以借助厂家有形的商品,为自己完成资本原始积累。与此同时,还能学习营销知识,建立渠道网络,可谓一举两得。寻找那些品牌信誉好或者发展潜力大的产品做其代理,是一桩本小利大、事半功倍的买卖。初始创业者在规模上可考虑只开一家门店,从一个县或者一个地级市做起。
不过,傍大腕却不能过分依赖大腕。做代理最大的危险是被厂家卸磨杀驴。《科学投资》对此多有报道,并有专业性的分析,一些案例发人深省,读者可以参考。不仅是中小企业,就是一些已经颇具规模的企业,一旦深陷到只有靠“傍”过日子,亦是十分危险。像深圳华为,名列“巨大中华”之一,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一。而中国电信凭借垄断优势,成为大腕中的大腕,随着电信事业的发展壮大,华为销售额猛增,早在2001年销售额就达到了225亿元。华为并没有很先进的管理手段和技术,但它站在中国电信这个巨人的肩膀上,着实大赚了一笔。而近年来,中国电信受分拆影响,投资萎缩得厉害,华为跟着它日子也越来越不好过了。任正非为此写作《华为的冬天》,对华为员工提出警戒。大树底下好乘凉,是说艳阳高照的时候,一旦刮风闪电,站在大树底下就十分危险,随时可能遭电击,或者大风吹折了树将你压死。所以说,小企业之于大企业、代理商之于生产商,只能依附,而不能依靠。依附是庇荫,借着大树遮风挡雨,健康成长;依靠则是藤缠于树,离开了树木,自身便立足不稳。创业者开始创业的时候,难免有一段时间要将自己托付于人,但要尽快度过这一时期,不能沉迷其中,将自己的命运始终交给别人掌握。
小企业之于大企业、创业企业之于成熟企业,最理想的状态是既有经营上的联系,又有资本纽带关系,但不是被人控股,不是挂靠或下属关系。小企业在托庇大企业的时候,它仍旧保持独立,需要拥有较大的经营自主权,有可能的话,尽量同时托庇于多家大企业或成熟企业,则可以收到“东方不亮西方亮”之效果,大大提高企业的生命值。
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创业赢利模式之二:专业化模式
关键提醒:专业化的意思就是专精一门,也就是俗话说的“一招鲜,吃遍天”。在这样一个诱惑多多的年代,要静下心来,专精一门是不容易的,要不然就不会有几年来“多元化”在国内企业界的甚嚣尘上了。
也许你认为指甲钳太“小器”了吧,指甲钳是很小,但你想过没有,只要有1/5的中国人使用你生产的指甲钳,你的利润会有多大?要是全世界1/5的人都用你生产的指甲钳呢?如果这样的利润空间还不算大的话,你不妨再想想,普通档次的指甲钳利润空间的确有限,但是如果是高档产品呢?如果是专业化生产的全套指甲修护工具呢?
梁伯强就是紧紧抓住指甲钳这个主业不放,在指甲钳上做精做强,所以他顺利进入了利润区。借助“非常小器”的指甲钳,使得圣雅伦牌成了中国第一、世界第三的指甲钳品牌,梁伯强也成为了亿万富翁。
1998年4月,梁伯强从茶几上用来包东西的旧报纸上读到一则名为《话说指甲钳》的文章,文中提到朱基以指甲钳为例,要求轻工企业努力提高产品质量开发新产品的讲话。他便产生了一个念头:做一个响当当的中国品牌指甲钳。
很快他便赶去广州“555”国营指甲钳厂,但该厂已经停产。后来他又去了天津、北京、上海和苏州的4家具有代表性的国营指甲钳厂,这些工厂全都已经关门大吉。国企不行固然可惜,但也给民营企业腾出了市场。于是,梁伯强开始学技术,把目标锁定在韩国著名的“777”牌指甲钳上。
梁伯强从韩国订了30万元货,然后组织人员研究“777”的技术,再把买来的指甲钳卖出去,研究人员一遇到什么不懂的地方,梁伯强就飞去韩国。由于梁伯强是以中国经销商的身份前去考察的,韩国人不仅详细解释了梁伯强提出的问题,还亲自带他去厂区参观。这样梁伯强仔细了解了他们的自动化生产技术和设备。
一年里,梁伯强飞了20多次韩国,买进了1000多万元的货。这段时间,他的研究人员基本上把“777”的技术学到了,通过做“777”经销商,他也逐渐铺开了自己的销售网络,不久,他的第一批名为“圣雅伦”牌的指甲钳新鲜出炉。
梁伯强不惜重金请来各方专家,数次拿着精心改良的样品飞赴沈阳五金制品检测中心接受检测。2000年6月,“圣雅伦”得到了全国五金制品协会有史以来颁发的第一张“指甲钳质量检测合格证书”。
当然,真正成就了“非常小器”在中国指甲钳制造业专家地位的,并非是这一纸证书。做品牌必须增加产品的附加值,梁伯强就在产品的细节和文化含量上下功夫,强调产品的个性化和环保概念。仅仅一个小小指甲钳,就开发出了200多个品种。这奠定了“圣雅伦”在指甲钳的专业地位。梁伯强始终循着专业化模式发展,不但让“圣雅伦”成为全世界的名牌,最关键的是让小器终成大器,凭借小小指甲钳获得了巨大的财富。
专业化为什么可以成为你的赢利模式?一个最简单的解释是,因为它精,所以它深,深就提高了门槛,别人不容易进来竞争,而专业化的生产,其组织形式比复合式生产要简单的多,管理也相对容易。在市场营销方式上,一旦市场打开,后期几乎不需要有更多的投入。成本降低的另一面,就是利润的大幅度提高。而在通常情况下,专业化生产一般最后都会形成独占性生产,至多是几个行业寡头同台竞争,行业间比较容易协调,从业者较易形成相互保护默契,有利于保持较高的行业平均利润。这是一个封闭或半封闭式市场,不像开放市场上的产品,一旦见到有利可图,大家便蜂拥而入,利润迅速摊薄,成本迅速攀升,本来有利可图的产品很快变成鸡肋,人人都觉得食之无味,同时又觉得弃之可惜。
经测算,普通产品的生产者,如果其利润是15%,那么,一个专业化生产的产品,它的边际利润通常可以达到60-70%。当一个企业进行专业化生产时,其多数成本都用在解决方案的开发和创意阶段,一旦方案成立,就可不断复制,并依照自己的意愿,确定一个较高的市场价格,因为你是惟一的或少数能提供该解决方案(或产品)的人,所以,市场对你的高定价根本无力反对。专业化生产的另一个方式是,以简单化带动大规模,迅速降低行业平均利润,使小规模生产者根本无利可图,从而不敢也不愿与你进行同台竞争。格兰仕用的就是这种办法。
梁伯强采用的方法则是使产品个性化。在德国的来根州,梁伯强见过世界上最好的指甲钳,就是德国“双立人”指甲钳,但就是这样一家企业也只把指甲钳当作一个附属产品生产。“双立人”的主业是做厨房用品。日本的绿钟、玉立等品牌,也是依附在卡通产品上,进行代理生产。这几个著名指甲钳品牌的利润率都远超过梁伯强的“非常小器”,但它们所赚取的是依附性利润,即依附于其他产品,借助其他产品而产生的利润,而并非指甲钳本身所产生的利润。这是一种很好的生产形式,也是一种有效的利润生产方式,但它们都称不上是专业化生产。
梁伯强是专业化生产,因为他只生产指甲钳一项,所有利润都来源于指甲钳。所以他有兴趣研究男人的指甲是什么样,女人的指甲又是什么样,小孩的指甲是什么,老人的指甲又是什么样,脚指甲和手指甲有什么不同,并针对不同人群设计专门性产品。比如专门针对婴儿的指甲钳,指甲钳面是平的,比成人的要短一半,这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点,避免因器具原因对婴儿造成伤害。产品一经推出就成为妈妈们的爱物。从产品研发到生产组织,再到市场营销,因为面对的都是同一产品,只是外形的变化,实质完全一样,所以,同一过程可以反复重现,不断复制,基本不会增加什么新的成本。相反,随着各个环节熟练程度的加深,成本反而会悄悄下降。这就是专业化生产的优势,简单而优雅。
专业化利润的另一个来源是专家,不但有研发方面的专家,还有生产和组织管理方面的专家、市场营销方面的专家。专业化生产,反复重复的过程,有利于迅速培养专精于一个环节的专业人员。这里所说的专家与人们通常意义上所理解的专家有所不同,但这是一种更能产生和带来利润的专家。一般来说,这种专家型员工会比普通员工给企业多带来10-15%的利润,这是专业化生产独有的好处。
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创业赢利模式之三:包装生产模式
关键提醒:借助已经广为市场认同的形象或概念进行包装生产,可以产生良好的效益,这种方式类似于做乘法。利润乘数模式是一种强有力的赢利机器。关键是你如何对你所选择的形象或概念的商业价值进行正确的判断。你需要寻找的是这样一种东西,它的商业价值是个正数,而且大于1,否则,这种东西就不但对你毫无意义,反而会对你造成伤害。
几年前,几个中国人倒腾出了网上即时交流平台ICQ的中国版——OICQ(也称QQ)。随后QQ以迅猛的速度得到发展,目前注册用户已超过1亿人,每天独立上线人数达到1200多万,独占中国在线即时通讯软件市场95%以上的份额,几乎覆盖所有中国网民。而且QQ的卡通形象——一只憨态可掬的小企鹅也渐渐被数以千万计的网民所熟知和喜爱。
此时,以经营礼品进出口业务起家的广州东利行公司,看准了QQ小企鹅形象在商业领域拓展的前景,在2000年12月与QQ的所有者腾讯公司签署了为期7年的QQ形象有偿使用协议。
一个企鹅的形象能够带来多大的利润空间?这对一直经营礼品进出口的东利行来说再清楚不过。所以从一开始,他们就已经有了一个清晰的赢利设想。这个赢利设想或曰赢利模式的“专利”并非属于东利行。他们的思路来源于运用卡通形象获得最大利润的迪斯尼公司,他们需要做的只是将模式移植,这样可以更好地保证他们的成功。
美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来,米老鼠、美妮、小美人鱼等卡通形象出现在电影、电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒上,以及主题公园和专卖店里。每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
在签署协议前,东利行对QQ用户进行了深入调查,发现乐意通过QQ聊天的用户以年轻人为主,而他们对时尚产品的购买能力极强。于是,东利行提出“Q人类Q生活”的卡通时尚生活概念,把衍生产品消费群定位在14-26岁青少年。
随后,东利行相继开发出精品玩具系列、手表系列、服饰系列、包袋系列等10大类106个系列,约1000种带QQ标志的产品。
如果你以为东利行会拿自己的钱进行投资,生产这些产品,那你就错了。多年从事进口业务的经历,使他们很清楚在国外十分流行的一种创造利润的手法:形象授权。实际上,东利行正是凭借这个授权而掘到了他们在QQ上的第一桶金。所谓的授权生产,就是将某一形象或品牌的使用权通过收取一定的使用费授予生产厂家。厂家得到的好处是,可以通过已经为人们所熟知的形象或品牌迅速打开市场。
东利行在QQ上的获得是累加式的,先通过授权获得一笔收入,当授权产品种类达到一定数量后,2001年,东利行的第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业。专卖店甫一开张就受到Q迷们的大力追捧,日营业额已逾10万元,超过了同一条街的原有“铺王”佐丹奴专卖店。
东利行还有第三步,即广招加盟。开专卖店并不是东利行获取利润的最终方式。在他们的计划中,最大的利润将来源于加盟商店。说白了,广州北京路上的专卖店不过是东利行的一个样板店,它的用处是向潜在的加盟者展示可观的商业效益。换句话说,广州北京路上的专卖店不过是东行利抛出的一个饵,他们的目的是钓后面更多的鱼。短短数月,“Q-Gen”已经拥有了100多家加盟商,遍布全国各大城市。
一个小小的卡通形象,就让东利行在极短的时间内尝尽了甜头,由于QQ的知名度,部分QQ商品的毛利率达到50%以上。
实际上,这种做法在出版界更为盛行,如随着成君忆《水煮三国》的走红而出现的“水煮”系列,随着《把信送给加西亚》,出现的“加西亚”系列,还有以前随着《谁动了我的奶酪》出现的“谁动了我的……”系列,所卖的都是一种已为人们所熟知的概念,甚至为人们已经习惯认知的几个简单文字。这种模式的风险来自于形象或概念拥有者不加区别的广泛授权,对于一些难定归属的形象或概念,如上述的“水煮”之类,则风险更大,其利润乘数很可能小于1,甚至为负值。也就是说,对于这类形象或概念,你不用比用更好。你不用,还有可能赚到钱,你用了,就只能干等着赔钱。
利润乘数模式的利润来源十分广泛,可以是一个卡通形象,可以是一个伟大的故事,也可以是一个有价值的信息,或者是一种技巧,甚至是其他任何一种资产,而利润化的方式,则是不断地重复叙述它们,使用它们,同时还可以赋予它们种种不同的外部形象,如世界上最昂贵的一只猫——HelloKitty(凯蒂猫)、世界上最著名的一只狗——SNOOPY(史努比)、世界上最受欢迎的一只熊——WinniePooh(维尼熊)等卡通形象,都是利润乘数模式最经典的案例。
凯蒂猫、史努比狗、维尼熊之类卡通形象是如何使企业实现利润的呢?仔细研究不难看出,对人们所熟知的卡通形象的使用,使企业得以降低产品研发或开发成本,缩短研发或开发的时间。最关键的一点是,通常大多数研发都生产不出任何有价值的适应市场的终端产品,而使用这些形象则不存在这个问题。借助为人们所广泛熟知的形象,可以使产品更迅速地深入市场,降低了企业风险,提高了企业的成功率。东利行正是运用了这种利润乘数模式,得以迅速的发展。
这是创业成功的一条捷径,但也存在种种问题。正如我们前面所言,此类形象或概念授权一般范围都比较广,产品线往往拉得很长,这需要注意以下几点:第一,要清楚容易接受该形象或概念的人群集中在哪些地方,并关注这些人的喜好。如果当初东利行把QQ产品定位于中年消费者,或是做成一个实用而非时尚产品,肯定是死路一条。第二,由于同质产品的泛滥或将来可能的泛滥,你需要将你的产品极度个性化,并保持这种个性化。要不你就要有能力创造出一种别具一格、别人难以模仿的经营方式。此外,你还可以有一个选择,就是将产品迅速铺满某一个细分化的市场,不给后来者提供机会,但前提是需要有相当大的投入。第三,借助于某一流行形象或概念进行产品生产和市场营销,在国外已经十分成熟,但对于国内的企业经营者还是一个十分陌生的领域。它需要有一些很专门的人才,同时还要有一些专门的或独属的手法。如果你打算在这方面发展,那么,最好寻找到这样一些专门人才来帮助你。第四,流行形象或概念大多属于易碎品,你需要对它们精心呵护,尽量避免将其应用到可能威胁其形象或概念的产品中去。
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创业赢利模式之四:独创产品模式
关键提醒:这里的独创产品是指具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术,又有长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则,掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。
一个偶然的机会,胥定国遇到了一位因吃了有毒蔬菜而中毒晕倒的老人。晚上,胥定国回到家中和房东老伯说起白天碰到的事情,老伯告诉他说,他的一个亲戚,也曾因吃了有农药的蔬菜中毒,抢救不及而死亡。老伯的话再一次触动了他的神经,当天晚上,胥定国在网上泡了一个通宵,搜索有关“农药蔬菜”的信息。结果他发现,“农药蔬菜”除了可能造成人们急性中毒或死亡外,更为可怕的是一些“农药蔬菜”所造成的慢性中毒,具有致癌、致畸、致突变的“三致”作用,甚至通过遗传危害后代(已得到科学公认)。通过检索相关资料他还发现,国家质检总局对全国23个大中城市的蔬菜抽查结果表明:市场上农药残留量超标的“问题菜”高达47.5%,全国有将近一半的蔬菜属于不能食用的“农药蔬菜”……
面对令人生畏的“农药蔬菜”,市民通常采取方法是“一洗二浸三烫”,但专家认为这种方法作用不大。也有人采用洗洁净洗涤,但洗洁精本身就是一种化学物质,用多了对人体一样有影响。胥定国由此想到,能不能研制出一种可以除掉蔬菜中残留农药的机器呢?他觉得这是一个机会。
胥定国第二天就专程到厦门大学请教了有关的专家教授,得知利用臭氧技术可以脱掉蔬菜中的残留农药,不过因为技术原因当时还没有企业将之运用到民用仪器上。得知此信息,胥定国兴奋不已。
胥定国很快就完成了“果蔬脱毒机”的方案,经深圳的一位朋友引见,他找到了目前中国最具权威的臭氧专家李忠汉教授,并和李结成了生意上的合作伙伴,两人分工合作:李负责产品研发,并在胥拥有的品牌下组织生产,而胥则负责销售和推广。
2002年4月,在与李教授商谈合作的同时,胥定国通过朋友帮忙,筹借资金50万元,在厦门注册成立了“厦门百事特科技发展有限公司”。一个月后,李教授在多年积累的臭氧应用技术基础上,很快研制了“果蔬脱毒机”,并顺利通过了由国家质检总局组织的产品质量鉴定。“果蔬脱毒机”采取纯物理原理,不添加任何药物,在20分钟内就能强力除掉残留农药、化肥,无毒副作用,无二次污染,无营养损失。通过农药残留检测仪器检测,其蔬菜残留农药去除率达93-99.23%,是一种真正能为消费者提供干净卫生“无公害”蔬菜的机器。
拥有独创产品并不意味着就自然可以拥有市场。胥定国开拓市场的第一步是打广告。广告刊登后,来了很多人要求做产品代理。为了尽快回收资金,胥来者不拒。可是很快他就发现这样做弊端丛生。一些没有实力的代理商,在分销了少部分产品后,便减少进货数量或干脆停止了进货。表面看起来这虽然对双方都没有损失,但实际上胥却丧失了不少有潜力的市场,因为他在一个地区指定了一个代理商,就不能再发展别的代理商,而如果这个代理商不得力,那么这个地方市场也就丧失了。面对这种局面,胥很快调整了销售策略,只选择有实力和开拓能力的商家作一级代理,实力较弱的则发展成为分销中心,由总部派人协助开拓市场;对一些小本经营者,推出“百事特蔬菜脱毒配送中心”,提供加盟。这些方法有效满足了不同层面的投资者需求,也使胥定国很快就掘到了第一桶金。
在胥定国开发“果蔬脱毒机”的时候,臭氧技术的应用还是一个很独特的概念,所以他的产品也称得上是高科技产品,具有很强的独创性。目前随着科学技术的迅猛发展,一些具有独创性的科技产品的寿命正在迅速变短。两年前还很新鲜的臭氧脱毒技术,两年后就已经失去了新鲜感。随着后来者的不断进入,这个市场的竞争日趋激烈。
胥定国的精明之处在于,他利用不同手段迅速拓展市场,在跟进者到来之前,就赚取了大量利润,落袋为安。从目前状况看,大家都在寻找赚钱机会,一种有利可图的产品,很难长期保持它的“独特”性。每个人都在寻找它的弱点,或克隆,或改造,所以,高效率地利用市场空白期迅速赚取利润是这种模式成功的关键。
独创产品模式,实际上也是很多创业企业在创业之初可以大力借助的模式,“独创”的魅力所能带来的高额利润早已不是什么秘密。但是独创产品模式并不是进入利润区的“万能钥匙”,它也有很多局限性:
第一、因为独创,即意味着“前无古人”,所以往往需要很大的研发费用和很长的研发时间。
第二、因为独创,即意味着市场认知度不高,也即意味着打开市场,获取市场认同需要花更多的钱。
第三、尽管你事前可能做过很细致的调查,但一个独创产品在真正进入市场之前,是很难测度市场是否最终会接纳它的。常常发生的一种情况是:你花了很多钱,花费了很大的力气拿出了产品,结果却不获市场认同。这样,你所有的投入就都打了水漂。所以说,依靠独创产品打市场具有很大的风险性。
第四、由于对产品缺乏细致的了解和认知,国家有关部门很难对某一种独创性产品提供完善的保护,生产者将面临着诸多带有恶意的市场竞争,这种竞争经常会使始创者陷入困境。
保护和延长独创性产品的生命周期,延长利润产出周期的办法:
第一、提高专利意识,积极寻求国家有关部门的保护。
第二、增强保密意识,使竞争者无隙可乘。
第三、进行周期性的产品更新,提高技术门槛,使后来者难以进入。
第四、使企业和产品更加人性化,增强消费者的忠诚度。
第五、有饭大家吃,在产能或投入不足的情况下,积极进行授权生产或技术转让,让产品迅速铺满市场,不给后来者以机会。这一点,一般不为经营者所注意,但却是一种十分有效的办法。
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创业赢利模式之五:策略跟进模式
关键提醒:策略跟进即强者跟随,与“跟风”的盲目性、哪里热闹就往哪里钻不同。策略跟进需要经营者对自己做出正确评估,并分析清楚自己的优势、劣势之后,对未来走向做出判断。
1995年,山东某市的姜贵琴到城里的亲戚家小住几日。看到副食店中卖酱鸭翅的柜台前竟然排着长长的队伍。亲戚说,这个副食店中的酱鸭翅就是姜贵琴所在的郊区县里一个小工厂生产的。因为酱烧得十分入味,所以在城里特别受欢迎。一连几天,姜贵琴每每路过这家副食店,就会看到那条排队的长龙,而且经常是晚到的人买不到。
姜贵琴看着别人像开着印钞机一样赚钱,很羡慕。她也想照着做。但是,她很清楚虽然自己能吃苦、肯学习,可最大的弱点是对市场一窍不通,而且市场敏感度差,又没有过丁点经营管理的体验。这些都是做生意忌讳的事。该怎么做呢?她希望在动手之前先搞明白,怎么做才能让自己获取利润。
于是,她就找到了这个小厂子,软磨硬泡、托人送礼进了厂子,当了一个车间工人。姜贵琴一共工作了2个月,白天将小厂的货源、制作工艺、酱料的调配、送货渠道摸了一清二楚后,晚上再回家偷偷试着制作。终于等她将自己的酱鸭翅调弄得差不多了,请来品尝的人都说好后,她马上辞职回家,开始着手准备自己生产。
这家厂子不是做得很好吗?不是已经在城里打出了名气吗?不是已经有了现成的模式了吗?干脆在创业时全部向小厂看齐。小厂从哪里进鸭翅,她就去哪里进,这样可以保证原料品质与小厂一致;小厂生产的酱鸭翅味道是什么样,她也向着靠拢,这样可以缩短消费者认知的过程;小厂在城里的哪个街道铺货,她就尽量选同一街道的另一家副食店,这样可以省下了自己开拓市场的成本;惟一不同的是她总比这个小厂晚一个小时送货,这么做的目的,是为了告诉这个小厂,自己仅仅是一个无关紧要的尾随者,不会因此而对她加以防范,甚至采取破坏性举动。跟进的结果使她的创业过程特别省心、顺利。由于那家小厂的酱鸭翅在城里早就出了名,每天很多人想买而买不到,所以姜贵琴这种跟着铺货的方式正好让她捡了一个漏,省下了她开拓市场的成本。最关键的是,那家小厂的厂长知道后,根本没放到心上,还和姜贵琴开玩笑说:“您就跟着吧,我们吃肉,当然也不能拦着你喝碗汤呀。”
看到对方根本没把自己的小作坊放在眼里,姜贵琴心里踏实了。开始时,她每天只送一家,后来慢慢发展到5家、10家,不到1年的时间,只要是这个小厂在城里选的销售点,走不出二三百米就一定可以找到姜贵琴的酱翅售卖点。仅仅1年时间,姜贵琴靠跟在人家后面卖酱鸭翅赚了17万元。
后来,那家小厂又开始增加一些类似酱烧鸭掌、酱烧鸭头等其他产品。姜贵琴并没有马上跟进。她知道跟在后面的人的最大优势就是在后(续致信网上一页内容)面能清楚看到前面所发生的事情,以及这些事情所带来的后果。而且既然是跟,那就不能心急,等等看,人家什么好卖,再决定跟什么。所以,她交待送货的伙计,让他们每天送完货后不要马上返回,一定要等到小厂的售卖点商品卖完后才许回来,晚上再统一向她汇报“侦察”的结果。比如,哪些售卖点是最先上新产品的、哪些新产品畅销、哪些新产品不太受欢迎。姜贵琴将伙计们的反馈一一记在小本子上。等到小厂的新产品销售半个月之后,姜贵琴才考虑是否要增加新品种,先增加哪些品种,增加的品种先送到哪个售卖点。就这样,不紧不慢地跟在小厂的后面,姜贵琴轻轻松松地发着自己的财。
到1997年时,姜贵琴最初依靠一口锅开出的酱食小作坊规模已经发展得与那家小厂不相上下。她开始小规模地着手拓展那家小厂以前没有铺货的街道和社区。此时她也已经琢磨出了一种新的酱料,生产的鸭翅味道更香浓。但是,她并不急于将这种鸭翅推向市场。她一边等待时机,一边继续研制着新品种。
1998年春节前,姜贵琴的资金积累已经达到了将近50万元,新厂房也已经竣工,而姜贵琴对市场销售渠道、销售环境等更是烂熟于心。她准备发力,一举超过那家小厂。
农村很多小厂在春节期间都给工人放假,停止生产。姜贵琴则将厂里的工人组织到一起让他们加班,每天多付3倍的工资,当天的加班费当天就结清,年三十加班每人再另发500元奖金。同时,姜贵琴又将那家小厂放假回家的工人招来了15个,承诺在放假的这段时间里,每天的工资是那家小厂的2倍。从阴历腊月二十到正月十八,姜贵琴将产量提高到平日的5倍,产品品种由5种增加到了11种,其中不但有老品种,还新增了她自己研制的新品种。同时将送货的时间进行了调整,不单每天下午的送货时间提前了整整2个小时,而且还专门增加了一次上午的送货。
春节期间是副食消费的旺季,大家无事在家,亲朋好友相聚总难免要喝点酒助兴,而姜贵琴生产的酱货成了最好的下酒菜。春节前后短短一个月,姜贵琴工厂的利润相当于平时的6倍还多。
春节过后,市场依然红火。姜贵琴工厂每天保持的送货品种至少在11种以上,并且不断有新的品种推出。每天上、下午各送一次货的制度也得以保留,从此,消费者随时都可以享受到姜贵琴厂生产的新鲜食品。那家小厂等春节后再恢复生产时,发现顾客都跑到姜贵琴那边去了。
如今,姜贵琴当初紧跟的那家小厂,早已不是姜贵琴的对手。现在姜贵琴盯上了城里的一家酱食连锁店。她悄悄地跟到后面,慢慢地积蓄力量,等待时机成熟时一举超越。
在马拉松比赛中,经常可以看到运动员会形成“第一方阵”和“第二方阵”。一个有趣的现象是:最后取得冠军的往往是开始位居“第二方阵”的运动员。因为“第二方阵”的运动员在大部分赛程中都处于“跟跑”的位置。所以可以清楚地看见“第一方阵”运动员的一举一动,并根据其变化很好地把握赛程,调整自己的节奏。另一方面,作为“第二方阵”的成员,他们所承受的心理压力也相对较小,又因为一直处于引弓待射、蓄而不发的状态,积蓄的体能有利于在最后冲刺阶段爆发。所以,“第二方阵”中的运动员获得冠军并非偶然。
姜贵琴在创业的过程中重复了马拉松比赛中经常发生的这一幕:在成长的道路上,瞄准一个目标,紧跟其后,时刻关注对方的一举一动,学习他的长处,寻找其弱点,等待时机成熟一举超越。
甘居人后是大赢家的制胜谋略。前面的最怕有人超过他,因此也最痛恨紧随其后的人,甚至会不惜一切手段打压后者。这时,如果你懂得“示弱”,表现出不能也不想和前面对手竞争的态势,对手就可能放过你,而且可能反过来帮助你。姜贵琴总是比对手晚1个小时送货,希望传达的也就是这样一个信息,即:我所追求的仅仅是你们剩余的空间,根本无心也无能力与你们抗争。因此从一开始对手就没将她放在眼里。这给了姜贵琴成长的空间和时间,使她能够在对手的眼皮底下悄悄地壮大。
从策略上讲,“跟跑”实际上是压缩投入成本的最好方法。姜贵琴可谓是将“跟跑”策略发挥得淋漓尽致。第一,她不用费心去考虑市场环境,消费者爱好什么,厌弃什么,因为对手已经为她做了这一切。初出道者因为经验不足,对于市场的需求往往把握不住,采取观望态度,审慎地注视对手的一举一动,进行跟随,是一种明智的策略。像姜贵琴,她只需要跟在对手身后,对手在哪里卖得火,她就在哪里卖,卖的同时,讲究策略,丝毫不引起对手的注意。姜贵琴巧妙利用了前者开拓的市场,一步就跨越了新产品上市消费者所需的认知过程,将风险降到了最低,节省了大量市场开拓的成本,同时也减去了产品反复实验所带来的损耗,相应提高了利润。第二,在实力逐渐累积以后,如何策略地攻占对方市场也大有讲究。这表现出了姜贵琴的富于心计的另一面。在与对手发展得旗鼓相当时,她先采用侧面迂回的方法,在对手尚未来得及涉足的市场试水,利用开拓新市场空间的办法,在实力不济或尚未有完全把握争胜之时,避免与对方在有限市场空间里正面交锋。等到时机成熟,再进行强力反扑。因为蓄势而来,待机而动,对手根本无还手之力。
从利润角度讲,“跟跑”者向来比跑在前面的要省力,因此利润率也相对要高。在商业活动中,每一个商业行为都有成本的代价,拣取胜利果实等于将成本最小化了,从而也就等于获得了最大化的利润。
“跟进”哲学是一种应变哲学,绝不是懦夫哲学,甘当“第二方阵”目的在于在次位上充分谋求利益,避免自身劣势,充分发挥优势。
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创业赢利模式之六:配电盘模式
关键提醒:配电盘模式说白了就是吸引供应商和消费群两方面的关注目光,而为供货商和消费者两方面提供沟通渠道或交易平台的中介企业从中获取不断升值的利润。但这个模式对于操作者来说要求很高,而且前期的投入成本很大,风险也很高。
方轶酷爱时尚,而且是那种喜欢将自己从头到脚的每一个细节都带上精致女人标签的女孩。大学毕业后在上海的一家外企公司工作了3年后,因为母亲身体不好,她这个独生女不得不放弃在上海大都市的时尚生活,回到了广西老家。
不久母亲去世,留给她两处房产和20万元的积蓄。方轶也想过再次回到上海,可是就在她准备回上海前,她参加了一次中学同学的聚会。聚会上,方轶的荣光焕发让在场的女性都十分眼红,她们纷纷问方轶,怎么让皮肤这么细腻?为什么你的头发看上去这么好?同样的衣服怎么你就可以配出不同的感觉?你的指甲怎么做得这么漂亮?怎么让自己的举止也可以如此得体?当方轶一一做答后,她看到的竟然都是失望的表情。方轶所提到的为大都市女性熟知的SPA、香浴、发膜、形体培训等词汇,对这个小城市中的女性来说却都是闻所未闻的东西。这次聚会让方轶在家乡发现了一个庞大的市场。
回家后,方轶将自己这几年在上海每月最主要的美容消费一一罗列出来。突然眼前一亮,对呀,何不将这些项目都集中在一起,开一家专门打造美女的店呢。而且这个店的名字也马上就脱口而出:气质美人店。
可是怎么运作这家店呢?仅仅是从各地进货然后销售吗?这不是方轶所擅长的,她甚至厌烦每天盘货、记账、计算库存这样琐碎的工作。
但是如果做零售业,这些工作不到位就根本不可能赚到钱。她想,气质美人店应该是可以满足女性装扮最全面的店铺,是一个女性主题的小百货商场。只要是想将自己装扮得更加漂亮的女人,都会到这家店得到专业指导,选购商品。这样的话,就可以吸引各类女性商品的品牌代理到这个店租专柜。方轶要做的只是在收取各品牌代理的租金外,利用她的专长让更多女性关注这个店,并且到这里购物就可以了。于是,一个配电器模式的雏形在她脑中形成了。
她很快在最繁华的市中心花20多万元买下了一个500平米的底商。然后就赶赴上海、广州、北京、深圳,寻找各种适合气质美人店的商品。方轶意识到,这种做法前期的风险很大,第一,她所在的是一个极小的城市,很多大品牌还没有进入这个市场;第二,她必须要做到确保店铺的流量和消费量后才能吸引这些品牌的加入。而要做到这些,仅仅凭她向品牌代理们描述是不成的。她必须先做出一个规模。所以,她决定第一步自己先进一两批货,将店面推广开。
在方轶的概念中,气质美人店,不是简单的美容店、饰品店、或者是服装鞋帽店,它是可以寻找到哪怕细微到一个发夹的整体装扮店铺。它是一个让平凡的女孩进入后,经过精心装扮而成为一个真正气质美女的店面。这就要求方轶必须要进大量的商品。整整5个月的时间,方轶寻遍了各大城市美仑美奂的女性商品,其间因为资金不够,她甚至将母亲留下的两处房子都卖掉了,自己搬到店里去住。她又花了将近20万元,才勉强让这个500多平米的店铺不再显得空旷。之后,她从广州、深圳高薪聘请了3个高级形象设计师,气质美人店终于开张了。
为了显示与其他女性商品店的截然不同,方轶让高级形象设计师手把手地培训售货员,并且严格考核,不合格的一律不录用。
但是,刚刚开张的气质美人店因为商品、装潢都极显高档,每天路过观望的女性很多,却少有进入者。方铁意识到,即使在上海这样的大都市里,她的这种店铺都可算是独一无二的新形式,更何况是这么个小地方呢。于是,方轶拿出了最后的6万元积蓄,一部分印制了极为精美的宣传册,内容是以方轶为模特,展示其进入店铺后,形象设计师对她的每一个环节的设计和改造,并且在宣传册上面印上了每一笔的费用,大到服装、鞋帽、背包的价格,小到一个指环、修眉的开销。并且,专门罗列了气质美人服务系列,如脸部化妆指导系列、服装搭配系列、肌肤保护个性服务化指导系列等,方轶带着员工每天到各写字楼分发宣传资料。另一部分资金则选择当地一家报纸,包下了几块版面,介绍了不同服务的类型、内容、费用等。终于,在春节即将到来时,店中生意渐渐有了转机。
随后,方轶又有针对性地举办了很多培训班,如气质美女的服装搭配、气质美女的肌肤保养、气质美女形体训练等。经过1年多的努力,气质美人店终于迎来生意火爆的场面。
方轶终于可以开始着手她的下一步计划,吸引品牌代理们到她的店中租设专柜。为了保证店面的定位,方轶只是有选择的与各著名品牌的代理商接触。终于一家意大利的仿真首饰品牌答应进入气质美人店,成为了方轶的第一个商户。慢慢的很多商家看到这个小城市的市场空间,并在考察了气质美人店后也陆续进入。
品牌逐渐增多,气质美人店的顾客也越来越多;同时店铺销售业绩越好,也吸引更多的品牌加入。方轶的整体运作也圆满地获得成功。
由于参加的品牌越来越多,方轶已经考虑在邻近的一个城市开设一个更大的分店。她甚至希望在不久之后,自己的气质美人店能从现在的中小城市,杀入到像上海、广州这样的大都市去。
实际上方轶的赢利模式仅仅体现了配电盘模式的一个部分。
究竟什么是配电盘模式呢?准确的说,配电盘模式是在某些市场,许多供应商与许多客户发生交易,双方的交易成本很高。这就会导致出现一种高价值的中介业务。这种业务的作用类似于配电盘,其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或是交易的平台,从而降低了买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业、以及身在配电盘中的供应商都可以获得较高的回报。这种方式在北方也有一些叫“拼缝”,就是弥补供需双方的缝隙,撮合双方交易,从而作为中介的企业也可以从中获得不菲的利润。前不久出事的前《福布斯》中国富豪袁宝,就是靠这种方式掘到第一桶金的。
方轶属于搭建配电盘的中介,她所获取的利润来源于几个方面,首先租赁柜台让她可以每年获得一定的利润率。500平米店铺每年的维护费用5万元左右,人员开支每年约20万元;而一个标准柜台的租费平均每月3000元,一年3.6万元。商户在租下柜台后,每个标准柜台配备两个售货员,售货员的工资和奖金由租户承担。所以她只要租出6个标准柜台就足以支付全年的费用支出。500平米一般可以分出30-40个柜台出租。另一方面,开设各种女性感兴趣的培训课程,通过这种方式,除了可以达到宣传目的,每年培训费利润亦可达到10余万元。通过做配电盘,方轶每年获取的利润是比较高的。但需要说明的是,这种模式的投入比较大,并不适合资金量小的创业者。方轶为做这家气质美人店,前期投入将近60余万元,风险较大。
但是,之所以说配电盘模式对创业企业来说是值得借鉴的模式,是因为它有很大的市场空间和强烈的市场需求。绝大多数初创企业在市场开拓上都会存在困难。一些创业者有好的产品却找不到合适的消费者,而一些消费者有消费需求又找不到合适的产品。通过配电盘模式,可以将供需双方连结在一起,让初创企业直接面对他们的客户,做成生意的可能性大大提高。以北京为例,目前北京设立了很多专题性购物街区,如东直门的餐馆一条街簋街、三里屯酒吧一条街、马连道茶叶一条街等,以及各种专业批发市场,如天意小商品批发市场、西直门服装批发街等,实际上这些专题街区、市场的建立,就等于是为创业者提供了一个配电盘。由于专题购买使得这些街道人气鼎盛,生意火爆。选择这样的市场,自然会大大缩短创业者开拓市场的周期。
老话讲,货卖扎堆,说的就是这种情况。当一个“场”形成了规模,自然带动人气的直线上升,身处这个环境的商家也就省掉了宣传、推广费用,并且大大缩短了客户对其的认知周期,从而提高进入利润区的速度。
据统计,运用配电盘模式在单位时间内,可能做成的生意数量会达到传统运作模式的2倍或3倍。而由于配电盘模式的运用,等于集合了供应商与客户之间的力量,因而宣传成本、运作成本都得到很大幅度下降,因此在单位时间和单位努力程度所带来的利润也是传统模式的7-10倍。
除了像方轶一样自己做配电盘,创业者不妨来一个反向思维,寻找一个适合自己的配电盘加入进去。
对普通创业者来说,这是对配电盘这种赢利模式更为有效的运用,可以降低初创企业的成长风险,加速成长过程。
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创业赢利模式之七:产品金字塔模式
关键提醒:为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好,以及个人收入上的差异化因素,从而达到客户群和市场拥有量的最大化,一些企业不断推出高、中、低各个档次的产品,从而形成产品金字塔,在塔的底部,是低价位、大批量的产品,靠薄利多销赚取利润;在塔的顶部,是高价位、小批量的产品,靠精益求精获取超额利润。
在南京的一条街上,曾在一年间冒出了多个泰迪熊专卖店。对于泰迪熊这一比较单一的商品,中国市场的容量虽然很大,但对于一个城市市场容量却是有限的,于是,这几家店的竞争很快就进入了白热化。
一下子出现如此多的泰迪熊专卖店有它的原因,从上世纪90年代开始,港台地区迅速席卷一股来自欧美的收藏泰迪熊的热潮。很快,日本、韩国等地陆续建立了泰迪熊主题公园和泰迪熊博物馆,也让这种对泰迪熊的喜爱迅速升温。而随着泰迪熊的制作订单被大量地送到劳动力便宜的中国生产,也同时带动了中国消费者对泰迪熊的关注。
泰迪熊是一种很特殊的商品,它象芭比娃娃一样,可以被设计成不同的造型。并且不同厂家、不同品牌设计的款式,市场价格差距也很大。加之每年3个专门为最新设计的泰迪熊而设置的国际大奖,催生了很多经典收藏的款式,激发了全球更多人的收藏,因此泰迪熊的价格一路攀升。在中国生产的出厂价不过30元的商品,在国际市场上竟然可以销售到60美元甚至更多。如此大的利润空间当然不会被中国的商人们忽视。
然而,当多家泰迪熊专卖店聚集在一起时,中国刚刚发展起来的泰迪熊收藏市场由于空间还很有限,市场一下子就饱和了,几家店的日子都越来越难过。其中拥有泰迪熊数量最多、库存量最大的一家店的店主,开始寻找新的赢利模式,以摆脱目前的现状。经过长时间调查他发现,大多数购买泰迪熊的消费者都是20岁以上的高薪收入阶层,主要盯紧中高档泰迪熊,每次新款一出来,连价都不问就会买下来。这个群体也会偶尔购买中低档次的泰迪熊,不过绝大多数是为了买给孩子,或者用作馈赠普通朋友的小礼物。所以对中低档次的泰迪熊,他们反而会讨价还价。与此同时,很多购买低档泰迪熊的人随着拥有泰迪熊数量的增多,就会开始希望选择更好的更有特色的产品。
发现了这一特点后,这个店主决定改变一下销售方式。由于中国市场销售的泰迪熊绝大多数都是加工厂家在完成出口订单后,剩余的小批量尾货,所以虽然款式繁多,但是数量都很有限。通常是这家包下来几十个,其他人就无法拥有相同的商品。所以这个店主将店中的泰迪熊重新选择了一番,选出尾货数量比较多、别家店铺也有的中低档款式直接以进价大批量销售,以吸引人气和有效销售,同时使店中的资金流动起来。而那些只有他才能提供的泰迪熊则相应提高了价格。除此之外,以前他每月到江浙、广州一带寻找新货源,现在改为了几乎每周一次,以确保第一时间获得厂家新推出的款式。没到1个月,店铺的生意就开始好转起来。
他的这一举动让其他几家经营同类产品的店顿时乱了手脚,相互之间不得不开始比拼价格。而由于这家店主每周都有新款式的泰迪熊上架,吸引了大量的泰迪熊收藏爱好者,也使得很多厂家主动与他联系,提供给他独家的货源。为了更广泛地推广他的产品,他找人专门制作了一个网站,随时更新新款泰迪熊,让更多人开始关注他的店铺。
随着生意的逐渐好转,店主手头的资金也开始充裕起来。于是,他再次采取了一个大胆的举动,专门选购了一批价位在150元以上的中档泰迪熊;另外与外贸公司联系,花重金进了一批单价在千元以上的泰迪熊。
这样一来,他的店就开始形成了产品的梯次架构,形成了一个产品金字塔。中高档次泰迪熊的品质和收藏价值,低档泰迪熊的物美价廉,都让不同层次的泰迪熊好爱者开始关注这个小店。甚至有人每天下班路过时,都要进来看看。很快其他店铺就纷纷败下阵来,转租的转组,关门的关门。
这位店主没有想到,他的这一举措在击败了对手的同时,又使他获得了更多的利润。
实际上,这家店主并没有意识到他所运用的是在面对充分竞争时,一些商家最经常采取的战略——构建产品金字塔。之所以他可以在几家的竞争中胜出,正是因为他利用低档的泰迪熊的有效销售建立了一个防火墙,使其他店主在价格上无力与之竞争。但是在产品金字塔模式中,利润的最大来源却是中、高档产品。也就是说,靠低档产品低价产品占领市场,吸引人气,而靠中档产品、高档产品赚取利润。如果仅仅是在低层设置防火墙,而没有在上层构筑的利润来源,企业的竞争将很难持续。
将产品金字塔模式演绎得最为完美、经典的是美国的马特尔公司。现在中国也有很多芭比娃娃的购买者会抱怨,仅仅购买一个芭比娃娃并花不了多少钱,但是如果要按照包装上提示的,将芭比娃娃的各种小佩饰购买全,就不得不花费比买一个芭比娃娃多出几倍的钱。甚至芭比娃娃的一个小小化妆盒都比芭比娃娃本身价格高。马特尔公司就是著名的芭比娃娃的生产商。在该公司推出芭比娃娃后的几十年时间里,他们都要面对各种各样的模仿者,面对一波又一波低价产品的冲击。经常遇到一个尴尬的局面,刚刚推出一个20-30美元的芭比娃娃,模仿者马上就制造出15美元的仿制品。马特尔公司的芭比娃娃的市场一度面临危机。为了彻底扭转这种被动的局面,马特尔公司研究了一个方案,即建立一道产品防火墙。该公司史无前例地推出了一个价格仅10美元的芭比娃娃。这样的价格几乎无利可图。但是这款10美元的芭比娃娃进入市场后,立即吸引了全美国女孩子的目光,让她们纷纷走进马特尔公司设立的各个芭比娃娃专柜。这一招对于模仿者显然是致命的,市场上的仿造品很快就消失了。与此同时,马特尔也陆续收到来自全国各地专柜的捷报,那些一开始仅仅购买10美元芭比娃娃的女孩子们,会继续购买其他辅助性的玩具设备以及其他类型的玩具,使马特尔公司从这些辅助设备和玩具中大获其利。
不过,这还不是马特尔公司运用产品金字塔模式最经典的地方。在捷报频传的同时,马特尔公司也开始重新寻找其他获利的商品。经过努力,看准了价值100-200美元一个的芭比娃娃的市场机会。价格高昂的芭比娃娃的目标客户不再是那些小女孩们,而是小女孩的妈妈。这些妈妈们在20或30年前就是玩着芭比娃娃长大的,她们会怀着无比愉悦的心情记住这些芭比娃娃,而现在她们都拥有了自己可以支配的金钱。这些妈妈会给自己买上一个精心设计的芭比娃娃——精良的工艺和独特的设计,唤起自己对过去美好年华的回忆。这种芭比娃娃已经不单纯是玩具,而是一件收藏品,就像瓷器茶壶或珍贵的邮票一样,爱好者情愿花大价钱购买。这既给客户带来了极大的满足感,又给马特尔公司带来了丰厚的利润。
如果循着这个思路想下去,你会发现,产品金字塔模式不仅仅是玩具公司的一个伟大创意,它甚至可以成为很多想从恶性价格竞争中摆脱困境的创业者的一个经典模式。
但是,这个模式的运用必须有一个前提条件,就是在一个成系统的产品或者领域中运用,而且必须要与客户的市场定位紧密联系,并且高中低档商品的客户群之间都必须拥有一定的联系因素。比如,购买中高档泰迪熊的用户一般同时会选择购买一些低档产品,作为朋友之间馈赠礼物;又比如,给女儿购买10美元芭比娃娃的母亲,一般也会同时给自己购买一个价值100-200美元的芭比娃娃,作为对自己的奖励一样。
关键是构建的金字塔不仅仅是不同价位产品的简单罗列。一个真正的金字塔是一个系统,其中较低价位的产品的生产和销售,将为你赢得市场和消费者的注意力。对于拥有完善产品线的企业来说,你的竞争对手根本不必指望可以依靠比你更低的价格抢走你的市场份额。
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创业赢利模式之八:战略领先模式
关键提醒:起步领先不代表永远领先,不能确保你永远赢利。因为马上就会有后来者参与激烈的竞争。所以适时改变你的竞争策略,由一个静态到一个动态的飞跃,可以确保你从起步时的飞跃领先到战略上的始终领跑,使你的利润源源不断。
俗话说:创业不易守业更难。在商场中滚打过的生意人对这点都深有体会。
1997年,李守亮凭着自己的专利技术产品“多功能服装垫肩机”,创办了合肥奇正实用技术研究所,开始了自己的创业。一年后,凭借产品的推广,他在市场占住了脚。随后又开发了“纸杆铅笔机”等几项专利产品。这些产品实用性强,市场前景广阔,产品一上市后,理所当然成为后来者觊觎的目标。一时间,武汉、郑州、北京、石家庄、广州、合肥等地,不断有企业纷纷瞄准奇正的产品和市场,服装垫肩机和纸杆铅笔机的招商广告铺天盖地而来。对于后来者来说,由于不需要投资任何前期开发费用,只要购买一台样机回去测试一下,就可以大批量生产,成本之低廉可想而知,奇正的市场一下被蚕食鲸吞。
面对市场的冲击,李守亮突然明白,他必须避开这种恶性竞争,迂回出击,迅速转入新产品的研制开发,用更快的速度甩开侵袭者,赢得更大空间的新市场。
2000年,李守亮研制开发的空调专用清洗剂出世并投入生产。这是一种精细化工产品,它由特种去污剂、特种缓蚀剂、特种发泡剂、整合剂、抗菌剂及多种助剂组成,经过5道工序,通过专业设备生产复配而成,适合家庭、办公室、公共场所等各种空调的清洗。这一专用产品在清洗空调时只需喷入空调室内机蒸发器和室外机散热器内,不用高空作业,不用拆卸空调,短短20分钟就可以洗净污垢、净化空气、恢复空调制冷制热功能。
新产品问世后,很快得到了广大消费者的认可。这一次,在经营战略上,李守亮进行了一次大规模的调整,开始从单一的生产销售转为生产、销售、培训、保洁清洗等“一条龙”服务。为了让更多的消费者通过这一产品提高生活质量,也为了拥有更大更久的市场空间,李守亮推出了自己的营销策略:在全国范围内发展下岗失业人员加盟,并且不收任何代理费和加盟费,免费培训清洗技术、赠送操作光碟、提供市场推广策划等。一时间,“市场你来做,质量我来包”的理念深入人心,很快就在全国发展了200多家代理商和加盟店。而当后来者也开始进入空调专用清洗剂的市场竞争时,李守亮已经形成了稳定的销售渠道。他又开始琢磨下一个项目的研究了。
如果你跑到了最前面,大大拉开了与后来者的距离,你就会有知名度,会有追星族。如果你跑得比别人更快,你就能得到领先奖赏,赚得更多。所谓早起的鸟儿有虫吃,说的就是这个道理。
有一个故事:一个小伙子有一天坐火车去另一个城市。当火车要绕过一座大山的时候,车速慢慢地减了下来。这时候他看见了一栋光亮亮的水泥平房,就把它记在了心里。在办完事回来的路上,他中途下了火车,走了一段山路,找到了那座位于高山上的房子。他向房主提出想买下这栋房子。房子主人很痛快地答应下来并以2万元成交。小伙子回到家后,很快写好了一个方案,复印了很多份,递交给许多知名的大公司。3天后,可口可乐公司迅速与他取得联系,并专程派代表开车驶往房子所在地,经过一天周密的考察和分析,当场和他签订了一年18万元的广告合同。为什么2万元的投入可以换来18万元的收入?原来房子有一整面墙正对着铁路,每天都会有数十趟火车经过这里,而因为是上坡,每当火车经过这里时总要减速,这时就会引起许多好奇或无聊的眼光向窗外张望,而在这个前不着村后不着店的荒凉地方,惟一能长时间吸引他们目光的就是那幅可口可乐的巨型广告。
不过这已经是很多年前的事情了,现在,你再坐火车经过这个地方时,就会发现山坡上的农舍已经被各种各样的广告遮满了。这也证明了一点,只要有人做出了第一,就会有蜂拥而至的追随者去争抢剩下的空间。
这个故事告诉我们,对于创业者来说,开创第一虽然是件好事,但领先永远只是暂时的。如果你在领先的时候不抓紧时间赚到钱,就像上述故事中的小伙子,在他还是第一的时候就抓紧时间将广告卖出去,他就有可能赚不到钱,或者即使赚到钱,也会比他应该赚到的少得多。
李守亮的第一个项目夭折在利润区外就是因为这个原因。所以在进行第二个项目的操作时,他就变得聪明了。他知道自己必须要抢时间,因此一改传统的生产销售模式,并且用最短的时间找准市场定位,利用下岗失业人员资金少、技能差、需要短时间见效益的心理,推广产品。免费加盟、免费培训,对于他的产品使用者来说是低门槛,使得产品推广速度迅猛增长,并且迅速抢占了市场。对于紧随而来的跟风者意味着进入门槛的提高。虽然前期李守亮收到的回报并不高,但是他的利润却是持续的,因为每个加盟者都在使用他提供的产品。
目前,创业者要做到战略领先已经越来越不容易了,这种时间战的竞争对创业者的要求也越来越高。如果你准备运用这种模式,不妨从下面三个方面动动脑筋。
第一是主业领先。创业者在决定企业核心主业时,千万不要贪慕虚荣,非选风华正茂的“绝代”佳人不可,不妨寻求暂时市场竞争和挑战不大、但有发展前途的领域,抢在他人前面,摘个大苹果。
第二是技术领先。有新鲜的技术,企业才会有生命力。李守亮凭借空调专用清洗剂,在绕开一直困扰他的恶性市场竞争同时,还抢占了一个新领域的利润。
第三是人才领先。同样是做服装行业,别人请国内知名设计师,我请国际知名设计师,哪一个更胜一筹呢?湖南圣得西开始时只不过是个小型的个体服装加工企业,后来一步步壮大,成为了全国有名的服装品牌,它的成功经验就是其决策者懂得运用人才领先的战略领跑赢利模式。他们请来了意大利著名设计师,有了世界一流的设计师,当然就会有一流的品质,一流的品牌。圣得西顺利进入利润区也就成了顺理成章的事情。
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Fred Wilson已有 27 年的风险投资经验,是当今风投领域的领头人物。目前是两家风险投资公司 Flatiron Partners and Union Square Ventures 的管理合伙人,负责帮助创业者开创科技公司。主要关注领域是科技和互联网。近日,他从自己多年的积累出发,发文指导创业者,强调产品大于战略大于商业模式,从他多年的从业经验来说,文章写得平实忠恳,相信会对有梦想的人有启发。
全文翻译如下:
我发现创业者们常犯的一个错误是他们在确定战略之前就已经转向商业模式。而我认为,把产品做好是第一位的,然后是确定业务战略,最后才是商业模式。
做好产品意味着让产品适应市场,而不只是发布产品。市场要接受你的产品,并且还有更多期望。在消费品、软件服务、基础设施硬件等方面,做好产品的要求是很不一样的,但你都必须在做好产品之后才考虑其他事情。并且我认为,在做好产品之前转向商业模式是创业中最糟糕的的事情了。
当你的产品已经能够适应市场,你开始考虑商业模式的时候,我建议你退一步和你的团队(或者投资者)一起研究一个清晰且精心设计的商业模式。投资人在这个阶段会很有帮助,尤其是优秀的投资人。如果你看了我昨天发布的 JohnDoerr 采访,你会听到他谈了很多关于战略的问题(英特尔、亚马逊、谷歌等等)。最好的风险投资机构是非常具有战略眼光的,他们能辨别出可行的战略和不可行的,是研究战略阶段非常有帮助的合作伙伴。而这也是我和创业者们一起时喜欢做的事情。
我记得 2009 年时的 Twitter。当时已经几乎可以确信产品是适应市场的。团队开始把注意力转向商业模式。有很多观点,比如付费账户,订阅服务,数据服务等等。与此同时,EvWilliams 宣布 Twitter 将“成为一个信息网络,人们可以用以发现他们关心的信息。”这一战略要求获取尽可能多的信息资源放到 Twitter 上面,并且有尽可能多的用户能接触到这些信息,这使得网络规模大大增加。该战略需要免费且开放的商业模式与之对应。最后开发出了广告产品 promotedsuite 这样的商业模式。
我们有很多项目公司没有遵循这个战略方向来制定盈利模式。某些时候甚至没有清晰的战略方向。这导致组建团队和争取用户方面浪费了很多精力。我们看到有的团队不得不因此而放弃部分业务。
这种失误并不致命,找不到适合市场的产品才是致命的。偏离产品>战略>商业模式的轨道是可以纠正好的,但是这个过程会有痛苦,代价高昂,分散精力,有时候还会导致管理层的更迭。
所以我的建议是在做好产品、确定清晰明智的战略之后再去考虑商业模式。这会让你的商业模式水到渠成,你的创业就会成功。
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创业中小企业有什么优惠的政策吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“中小企业创业优惠政策”,这其中也许就有你需要的。
由大连市政府牵头、多家企业共同出资设立的大连育龙中小企业发展基金今天设立。该基金是东北地区首只为中小企业解决融资问题的基金。基金总规模为50亿元,其中计划安排30亿元实施倒贷业务,降低企业融资成本;安排20亿元用于债权投资或股权投资,其中特设4000万元天使基金,重点支持科技型中小企业创业。
据介绍,育龙基金将采取市场化运作的模式,面向工业类中小企业提供资金支持,同时将结合实施大连“育龙计划”,对入围的1000户“成长型”、“初创型”企业进行重点扶持。
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在互联网思维被赋予多重定义的时代,商业模式和传统的商业模式最大的区别在于,重新定义了客户价值。管读文网小编把整理好的企业商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
设计和完善商业模式是企业经营过程中的必修课,那么,企业如何设计商业模式呢
第一步:界定和把握利润源——顾客
企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群,他们是企业利润的唯一源泉。企业利润源及其需求界定,决定了企业为谁创造价值,企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群,
一是要有清晰的界定,没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的;
二是要有足够的规模,没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限;
三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候,首先需要分析顾客需求,目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说,企业赢利的难度并非在技术与产品端,而主要还是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求,也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业,施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司,因此他看不到个人客户对于影印便利的需求,所以失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争,因此采取异化策略,重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究,根据个人客户的价值需求,发掘尚未被满足的特殊顾客群,最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想,佳能在1976年推出简便型桌上复印机,这项新产品的技术创新程度较为落后,不但影印速度慢,影印品质不佳,提供的影印功能也极为有限,不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品,因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便,这些顾客不需要为影印一页文件,专程跑到影印中心,只需要简单的操作,在家中或个人办公室即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求,那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。例如,JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发,事先也无法掌握潜在的顾客需求,因此只得不断推出新产品到市场上进行测试,直到70年代,在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后,才成功开发出VHS与BETA规格的产品。
利润源不清晰,也就是企业顾客和顾客需求不明确,是导致企业商业模式不健全的首要原因。比如前几年的新兴科技领域(例如2000年前的internet、e-commerce、无限上网等新产业),由于市场尚未成形,顾客需求还不明确,很嫩发掘新技术的价值将如何在新市场中具体呈现,因此许多网络公司的商业模式,大都欠缺具体的顾客需求信息,只能以网际网络科技的发展趋势,来描绘未来市场的美景,但这正是一些企业投入新兴科技市场所遭遇的主要风险,新技术具有创造价值的高度潜力,但新事业却持续大幅亏损,大量经营实践表明,设计和完善商业模式时,分析和把握顾客需求,并寻求产品在市场中的最佳定位,是设计商业模式的一项首要工作。
第二步:不断完善企业利润点——产品
利润点是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务,利润点决定了企业为顾客创造的价值是什么?以及企业的主要收入及其结构,好的利润点是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点,它要求一要针对目标顾客的清晰的需求偏好,二要为目标顾客创造价值,三要为企业创造价值。有些企业的产品和服务或者缺乏顾客的针对性,或者根本不创造利润,就不是好的利润点。
微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式,但回顾微软不断完善企业利润点的历史,就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的长品的。看一看微软开发图形操作系统就会发现,根据顾客的需求对产品持续改进是微软商业模式的竞争力之所在,当微软推出windows1.0时,这个产品比数字研究公司的GEM图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐PARC所开发产品的苍白模仿,只有在1990年windows3.0发布时,微软才拿出了内存管理方面的改进成果,从而可以让用户利用286和386微处理器的能力。1993年微软又用了另外三年时间改进了与windows95界面类似的NT,新产品强大的管理控制功能使得windowsNT在IT社区中流行起来,在网络浏览器业务上,微软又用了三次长期的努力才赶上网景,微软建立了伟大的商业模式,原因是微软倾听客户反映,修复了产品中的不足,微软成就的原因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术,微软完善了一个整合客户反馈和改进企业利润点的系统,这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。
第三步:打造强有力的利润杠杆,构筑商业模式内部运作价值链
打造利润杠杆—规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容,它决定了产品或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少,企业利润杠杆主要包括以下几种:组织与机制杠杆、技术与装备杠杆、生产运作杠杆、资本运作杠杆、供应与物流杠杆、信息杠杆、人力资源杠杆等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构以及计划实现的利润目标。
设计良好的利润杠杆可以使商业模式极具竞争力,美国西南航空公司却创下了连续29年赢利的业界奇迹,上季度继续赢利102亿美元,能取得这样的成功,在于西南航空始终坚持“低成本营运和低票价竞争”的策略,在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下工夫,找到了属于自己的财富增长点,西南航空主营国内短途业务,由于每个航班的平均航程仅为一个半小时,因此西南航空只提供饮料和花生米,这样既可以将非常昂贵的配餐服务费用“还之于民”又能让每架飞机净增7到9个座位,每班少配备2名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上,它的票价甚至比城市之间的长途汽车票价还要便宜,一些“巨人级”航空公司称西南航空是“地板缝里到处蔓延的蟑螂”可以感觉到,但就是无法消灭掉。
将没有竞争有时的企业内部价值链外包,是打造利润杠杆的一条有效途径,很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上,他们也许只能在价值链的3至4个环节具有高度竞争力,但要想在所有的环节上都具有竞争力是不太可能的,而一旦认识到企业内部价值中的优势环节,就应该把公司定位在哪个位置,将其他部分以签约方式外包给别的公司,从而使利润杠杆更加有力。
十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位,对于耐克而言,营销和新颖的设计是其专长,而对于制造,耐克则采取外包策略,耐克还外包部分财务运作,劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上,而对于车身等部分则完全外购,从而取得价值最大化。宝马公司控制着与其核心竞争力密切相关的关键部件,如发动机、车辆平台的设计、其它非关键零部件则外包出去。同样的产品,由于利润杠杆不同,或者说由于企业内部运作价值链的差异,导致了产品的成本迥异,一个企业可能赚钱,另一个企业可能亏损。这足以说明,利润赶感决定了企业利润的多寡。
第四步:疏通括宽利润渠,构筑商业模式外部运作价值链
利润渠——即企业向顾客供应产品和传递产品信息的渠道,是商业模式得以正常运作必不可少的外部价值链。产品或服务的价值是传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播活动,目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。
戴尔是成功的商业模式,它的利润渠本身就为戴尔创造了巨大的价值,首先,直销模式大幅降低成本,戴尔的“直销模式”实质上就是简化、消灭中间商,这样避免庞大的渠道成本,戴尔因直销而减少了20%左右的渠道成本。其次,直销模式加快了戴尔的资金周转速度,利用代销商销售电脑的各大电脑公司从制造到销售一般需要6-8周,而戴尔从定单到送货到客户手中的时间为5天,从发货到客户电子付款在24小时以内,戴尔的资金周转天数已降到11天。
1963年家乐福在巴黎效区创办第一家超级市场。在30年内,家乐福发展成为一个年销售额290亿美元,市值200亿美元的国际连锁超市集团,其成功的关键是为客户提供了优异的渠道,在家乐福产生前,法国拥有高度分散的小商店系统,他们对客户和供应商来说是一个十分低销的渠道,客户需要花数小时采购,而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店,这一渠道的多重失效和低效,激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这以机会从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产企业构筑了高效的流通渠道,而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。
第五步:建立有效保护利润的利润屏障
利润屏障是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户,保护利润不流失而采取的战略控制手段,利润公干是撬动“奶酪”为我所有,利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动,比较有效的利润屏障主要有建立行业标准、控制价值链、领导地位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。
利润屏障对商业模式的价值从BETA与VHS对行业标准的争夺战可见一斑。二十世纪七十年代中期,索尼发明了BETA摄像制式,技术领先,先期进入市场,还拥有强大品牌支撑,但索尼坚持“不让其他厂商作OEM”埋头单干,结果最终成了市场上的孤家寡人,1985年索尼不得不退出家用摄像市场。JVC在索尼之后创建了VHS摄像标准制式,在性能及价格上当时都不具备竞争优势,但JVC信奉“优秀技术大家共享”在摄象机产业的上链与彩电行业强强联盟,在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作,JVC的VHS最终被市场逻辑性地选定为行业标准。另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑,在20世纪80年代的大部分时间和90年代早期,苹果拥有一个图形界面的使用系统,比微软先进得多,然而竞争的结果是:1000亿美元的股东价值从[苹果转移到微软,因为微软全力以赴使自己的操作系统成为了行业的标准。
以上就是读文网小编为大家提供的企业商业模式创新,希望能对大家有所帮助
看了“企业商业模式创新”
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价值整合,使客户价值增值,是商业模式创新的核心!读文网小编把整理好的商业模式创新战略转型分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
没有什么比战略和商业模式更重要,也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是企业运营的逻辑,也就是企业如何在市场竞争中运作,并为股东创造和获取价值。战略指的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位,包括一系列差异化的行动。两个概念相互关联,但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关,但各有侧重点。
对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为,商业模式包括四个要素:客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用,其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化,都会对其他部分和整体产生影响。
对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为,战略就是创造一种独特、有利的定位,涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性,即有目的地选择一整套不同的运营活动,以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个原点:基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。
厘清了概念的差异之后,再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某些共同特点:与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重要的是,成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面,同时也是最易被忽视的一个方面。
因此,要设计商业模式,必须要基于企业现有的资源,以及市场竞争的现实。企业通过商业模式开展竞争的方式有三种:一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿名相互下注。
当商业模式过时时,如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式过时怎么办》中建议,要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式,而忽视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上,尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了,企业可能要面临的是巨大的不确定性。
也就是说,在设计商业模式和制定战略时,不仅仅要考虑企业自身,更要考虑周围的环境。商业网络就像一个自然生态系统,企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛,而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发,而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。
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看了“商业模式创新战略转型”
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在我国,随着就业压力的日益增加,不少年轻人走上了创业之路,引起了社会的广泛关注。那么下面是读文网小编整理的创业大赛企业策划书,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
公司概况
(一) 公司介绍
详细介绍公司背景、规模、团队、资本构成
1. 主要股东
股东名称 出资额 出资形式 股份比例 联系人 联系电话
2. 团队介绍
对每个核心团队成员在技术、运营或管理方面的经验和成功经历进行介绍
3. 组织结构
4. 员工情况
(二) 经营财务历史
(三) 外部公共关系
战略支持、合作伙伴等
(四) 公司经营战略
近期及未来3-5年的发展方向、发展战略和要实现的目标
产品及服务
(一) 防卤漆产品、服务介绍
(二) 防卤漆核心竞争力或技术优势
(三) 防卤漆产品专利和注册商标
行业及市场
(一) 行业情况
防卤漆行业发展历史及趋势,进入该行业的技术壁垒、贸易壁垒、政策限制
(二) 市场潜力
对防卤漆市场容量、市场发展前景、消费者接受程度和消费行为进行分析
(三) 行业竞争分析
主要竞争对手及其优劣势进行对比分析,包括性能、价格、服务等方面
(四) 收入(盈利)模式
业务收费、收入模式,从哪些业务环节、哪些客户群体获取收入和利润
(五) 市场规划
公司未来3-5年的销售收入预测(融资不成功情况下)
营销策略
(一) 防卤漆目标市场分析
(二) 防卤漆客户行为分析
(三) 防卤漆营销业务计划
(1)建立销售网络、销售渠道、设立代理商、分销商方面的策略
(2)广告、促销方面的策略
(3)产品/服务的定价策略
(4)对销售队伍采取的激励机制
(四) 防卤漆服务质量控制
财务计划
请提供如下财务预测,并说明预测依据:
未来3-5年防卤漆项目资产负债表
未来3-5年防卤漆项目现金流量表
未来3-5年损益表
融资计划
(一) 融资方式
详细说明未来阶段性的发展需要投入多少资金,公司能提供多少,需要投资多少。融资金额、参股比例、融资期限
(二) 资金用途
(三) 退出方式
第七部分 风险控制
说明该防卤漆项目实施过程中可能遇到的风险,及其应对措施。包括:技术风险、市场风险、管理风险、政策风险等。#p#副标题#e#
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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