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华为公司是一家位于中国广东的民营科技公司,华为公司的企业战略是什么样的呢?来看看小编为你带来的华为公司企业战略吧,欢迎阅读!
魏肖
一、 简介
华为技术有限公司成立于1988年,是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究,开发,生产和销售工作,专业从事光网络的电信运营商,并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中,华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求,坚持以客户为中心,不断创新,赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上,最终成为为世界500强企业。到2014年,年销售额达到近288.2十亿人民币。今天,华为的电信网络设备,IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。
二、华为公司swot分析
A.内部环境分析
(一)优势
1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国,德国,日本,中国等地都有研究所,大约有7万名开发人员从事产品研发工作,大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十,并坚持在预研,新技术,不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。 2013年,华为的研发费用为人民币30672万元,占收入的12.8%。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。
2.质量。华为的产品性价比高,交货快。华为先进的生产技术体系,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施,赢得快速,高质量,低成本的比较优势,华为还创造了完整的供应商认证流程。
3.价格。华为产品更具价格优势,国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。
4.企业文化。华为的核心价值观:自我批判,开放的精神,成就客户,艰苦奋斗,真诚守信,团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦,因此要大力提高管理效率,最大限度地发挥协同效应,促进华为公司良好的企业文化的发展。
5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心,积极响应客户需求,持续为客户创造长期的价值,与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心,加强城市的营销服务网络的建设,以前的销售经理转变为客户代表,维护客户的利益,监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。
(二)劣势
1. 华为的“狼性文化”违背了人性化管理要求。华为员工之间竞争残酷,这虽然践行“你行你上“,却给员工造成了过大的心理压力。不利于工作人员的身体和智力发育,这肯定会影响工作效率。
2.领导强烈的个人色彩。强权色彩蔓延,很容易造成决策上的失误。从而影响华为公司的生产效率。
3.华为在民间的呼声很大。但是相比于其他手机,宣传力度有些弱了,不利于提高企业形象 。
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B.外部环境分析
(一)机会
1.国家政策的支持。中国政府意在复制民族通信业,不仅提供了政策上的支持,还在研发资金上给予国内企业援助。
2.通信业的快速发展,成为华为的机会。
3.中国企业逐渐得到外国客户的认可。
(二)威胁
1.行业间的竞争。美国的高端智能手机,一直被苹果和三星这两款智能手机所垄断。目前还不清楚美国的运营商将在多大程度上接纳华为手机。据美国科技市场研究公司IDC的数据,目前在美国手机市场,华为的份额不到1%。
2.宏观环境—汇率波动
3.国外贸易保护政策。金融危机后,各国为促进本国经济发展,纷纷采取各种严格的保护措施,形成了如知识产权、环境标准的新的贸易保护手段,这些贸易保护政策可能对华为的出口情况产生较大的影响。
4.国内劳动力成本的提升。这将增加华为的生产成本。
三、华为战略的制定
(一)公司层战略
1.国际化战略。华为销售的主要来源已经逐步从国内市场转向国际市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务于超过十亿世界各地的用户。
2.技术的研究和开发战略。华为从事世界上最前沿的IT和通信技术的研发和销售,是由“营销团队+研发中心”组成的高科技公司。因此,核心技术和产品的开发是华为最重要的两个成功的因素。华为专注于将研究ICT技术,架构,标准作为重点领域,致力于为客户提供更广泛,更智能,更节能的零等待管道,为用户创造更好的体验。华为不断进行技术上的创新,在未来的5G通信,网络基础设施,计算和存储,取得了重要的创新,同时从行业的企业,学术界,研究机构紧密合作。华为领先运营商成立28联合创新中心,领先的技术转换为吸引客户的竞争优势和商业成功的秘诀。
3.全员持股战略。这种方法不仅可以让员工在高回报的承诺中增强对对未来的预期,也增强了员工的归属感和主人翁意识,从而鞭策和激励大家为公司的生存和发展而努力奋斗,并客服一波又一波的挑战。
(二)业务层战略
1.从产品线的组织变革开始,改变公司的管理团队和战略,实现会为主导的市场驱动型组织,加强客户对于营销系统的理解,把握战略方向和增强业务规划的决策支持能力。同时,华为通过投资审查委员会,营销管理团队,产品,系统,管理团队和与管理团队配套的交付团队的合作,加强公司的有效运作,以确保客户为导向的华为的整体战略及其实施。
2.质量控制和生产工艺。聘请德国FHG,以帮助设计和生产工艺系统,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。
四、基于swot分析对于华为战略的建议
(一)优势机会策略
1.加强国际化。只有一家公司从管理制度,流程,供应链,生产制造,研发,人力资源等方面都取得了国际化,形成相互支持,相互谦让,相互支持的国际体系,才能最终实现全面国际市场。
2.实现范围内的最佳整合和全球资源的分配。一个大公司,尤其是国际业务,有很多比小企业更多的人力和资金优势,如何利用这些优势,成长和发展服务,不会造成多余和浪费,管理者必须要考虑这些重要的问题,从而实施全球范围内的整合和配置资源,走到国际市场中去。
3.技术创新。无论市场如何变化,与设备自身的核心优势和市场领先的技术是每一家通信企业必须追求的目标。拥有更多的自主知识产权,就意味着占据在未来的竞争力,这是企业的根本宗旨,赢得更大的市场份额和利润。
(二)优势威胁策略
1.提高设备的技术内容和服务水平,以更高的服务质量吸引更多用户。
2.加强与有关政府部门的合作,充分利用政治来促进经济的手段。
(三)劣势机会策略
1.人性化管理。什么叫做人性化?人除了物质之外,还有其它层次的需要,物质是第一性,精神是第二性。除了生理需求,还有社会需求。华为公司这方面做得还不足,只是单纯的满足了员工的物质层面的需求,却忽略了人精神上的需要。
2. 培养海外销售渠道。
(四)劣势威胁策略
1.与国外的企业进行合作,合作生产合作经营双管齐下,双方共同生产产品。
2.多组织与国外机构的交流,展览,以提高品牌知名度以及双方的经贸合作。
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LOGO是徽标或者商标的外语缩写,是LOGOtype的缩写,起到对徽标拥有公司的识别和推广的作用,通过形象的徽标可以让消费者记住公司主体和品牌文化。一起来看看下面读文网小编为你带来的公司logo注册商标注册吧,这其中也许就有你需要的。
在我国获得商标专用权的唯一途径是进行商标注册。我国《商标法》第三条规定:“经商标局核准注册的商标为注册商标,包括商品商标、服务商标和集体商标、证明商标;商标注册人享有商标专用权,受法律保护。”
第四条同时规定,“自然人、法人或者其他组织对其生产、制造、加工、拣选或者经销的商品,需要取得商标专用权的,应当向商标局申请商品商标注册。自然人、法人或者其他组织对其提供的服务项目,需要取得商标专用权的,应当向商标局申请服务商标注册。”这说明我国在商标的确权方面实行的是注册原则而不是使用原则。商标仅使用而不注册不会当然产生权利,这要求商标使用人要有很强的商标意识,为尽早获得商标专用权应及时向商标局申请商标注册。
从世界范围来看,在商标权的取得上有两种不同的确权原则,一是注册产生权利原则;一是使用产生权利原则,简称注册原则和使用原则。
使用原则的优点是,任何在商业中真实使用商标的行为都可以成为商标权产生的基础,因而无需担心这种权利被他人剥夺,对商标的创始人来说比较公平。但它的缺点是,它的权利范围往往受到一定程度的限制,比如区域的限制等,此外这种商标权还有一定的不稳定性,当别人提出了更早使用该商标的证据时,商标使用人往往比较被动。而且在商标权利诉讼中,商标使用人也不一定能提出最先使用该商标的有利证据,不仅使确权机关解决商标权利纠纷困难重重,而且还容易造成事实上的不平等,由于这一缺陷,使目前世界上仅有少数几个国家采用这一原则。相对于使用原则来说,注册原则更有可取之处。它的长处是,发生权利纠纷时易于确定权利的归属,有利纠纷的及时解决;由于程序简便,而且一旦权利确定便具有很强的稳定性,因此对权利人更为有利。目前,世界上绝大多数国家都采取注册原则。
我国《商标法》规定的商标注册原则事实上是赋予了当事人各方平等的获得商标专用权的权利,关键是要求各方善于利用这一原则和制度。在这方面有一些企业走了弯路,其中的经验教训值得借鉴。如有的企业对已使用的商标不是及时地去申请商标注册,却把主要精力花在了广告宣传上,当该企业意识到应该进行商标注册时,却发现该商标早已被他人申请或注册在先,就此放弃该商标,这又意味着以前所作的广告是为他人作了嫁衣裳,而如果想继续使用该商标就可需要花大价钱买回或与他人签订商标使用许可合同。为了防止类似情况的发生,最有效也最稳妥的办法就是及时申请商标注册。
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对于创业来说,企业财务因素往往对财务战略具有关键的影响,确立正确的战略才能更长远地发展。以下是读文网小编为大家整理的内容,希望对读者有所帮助。
(一)企业初创期的财务特征分析
在企业初创期,创业者或由于有了一笔资金,或者有了一个市场机会,或者掌握了一项技术,或者只有一种创业的冲动而开始经营(周玉梅,2006)。由于企业刚刚起步,急需人力、物力和财力投入,此时,创业者满怀抱负,有活力、有创造性和冒险精神充足,凝聚力强。但此阶段,企业资本实力相对较弱,生产规模小,产品品种少,产品质量不稳定,销售渠道不完善,盈利水平低。企业形象尚未树立,顾客群不稳定,与供应商的合作关系也不稳定,市场份额不大,外部筹资能力有限。创业者创业初始的行业经验和管理经验正有待积累,企业没有建立完整的信用体系,企业总体价值较低。
在企业初创期,企业投资风险接受程度很低,抗风险能力弱,可行性投资对企业来讲很重要。企业只能用有限的资源选择所能达到的投资规模,通过资源在某一项业务中的高度集中,去营销某一市场份额,获得核心业务,赢得企业起步和生存。当然,对于企业初创期来讲,初始投资较大,现金流出量远远大于现金流入量,现金流量出现负值。经营风险较高,具体包括:新产品或新项目的大量资金投入而对应的现金流入却几乎没有;甚至新产品能否试制成功,能否被潜在的客户接受,市场能否扩大到一定规模以给予该产品充分的发展空间和补偿投入的成本,企业能否获得足够的市场份额立足于该行业等。
初创期,企业尚未建立良好的企业形象,缺乏通畅的融资渠道,资金来源需要靠权益资金,财务风险低。企业只能用高风险经营的特点吸引那些想从事高风险投资并要求获得高报酬的投资者进行权益资本投资。同时,企业尽可能在收益不稳定的情况下,实现税后利润较少作分配,而作留存来充实资本。此阶段的财务战略影响因素特征如表1所示。
(二)企业成长期的财务特征分析
在企业经历艰难的起步发展后,开始进入成长期。成长期的企业为了巩固其生存进一步扩大规模,其已拥有自己的主打产品,并迅速去营销市场,企业及产品也逐渐在目标市场上具有一定知名度,产品的销售量呈现稳步上升态势,销售利润迅速增长,经营活动现金流入量增加,使得企业有了进一步扩张的实力。在扩张过程中,企业注意重点发展有前途的产品,在稳步成长的基础上,集中资金在拳头产品上进行扩大投资,即一体化投资。这使得现金流入量扣除现金流出量后的净现金流量减少。此时,要满足一体化投资所需大量资金,企业除尽可能留存大量收益外,还积极向外部融资,充分利用债务资金获取财务杠杆效应所带来的财务杠杆收益。
在成长期,虽然企业相对初创期来讲,有了一定的市场,并且经济增长,但仍然需要积聚大量外部资金投资在拳头产品上,这使得财务风险相对于初创期时扩大,经营风险仍然较高。同时,值得注意的是由于成长期的企业有高速增长的良好预期,融资渠道变宽,外部融资相对容易,但无论从财务风险还是资金成本角度考虑,资本结构就显得尤为重要,资本结构是否合理是此阶段财务战略所关注的重点。成长期财务战略影响因素的财务特征如表2所示。
(三)企业成熟期的财务特征分析
第一,企业达到一定规模,有了资金积聚;第二,企业资源得到优化,结构合理;第三,市场中占有较大份额且相对稳定;第四,企业获利能力增强,净现金流量增加,采用积极的股利分配政策,收益分配较高;第五,销售收入缓慢增长,增长速度开始放慢,但缓慢增长的稳定市场将持续不断给企业带来净现金流入。因此,这一时期是企业的“黄金”时期。企业通过相对多元化经营、不断创新变革等,尽最大可能延长企业能够在这一阶段的停留时间,也因此把延长此阶段企业寿命的财务谋划作为财务战略的主要内容。
成熟期的企业相对拥有较充足的净现金流量,企业尽可能采用多角化投资,乃至跨行业投资。一方面,企业可以避免资源过于集中所带来的风险,即降低行业经营风险;另一方面,多角化投资可以为企业适当寻找新的投资市场,获取新的利润增长点。正是这种多角化投资使得经营风险、财务风险在成熟期来讲本来较低,但又有新的市场投资,致使经营风险、财务风险都有所提升。而且,在成熟期,尽管企业融资渠道通畅,但企业仍不愿意过多地负债,因为负债融资在企业已有充足的净现金流量情况下,只会减少净现金流量。成熟期财务战略影响因素特征如表3所示。
(四)企业衰退期的财务特征分析
尽管企业尽可能延长成熟期的时间,但企业会因为逐渐老化进入衰退阶段。进入衰退阶段后,面临着两种可能:一是死亡,退出市场。由于企业可能出现市场萎缩,原有的核心竞争力完全丧失,企业缺乏创新等,最终资不抵债,导致企业破产清算。二是蜕变,虽然出现市场萎缩,销售利润大幅下降,甚至出现财务危机等,但由于企业及时调整战略,采取有效的战略措施。通过合理的财务战略有效利用资金,开发新产品,开拓新市场,使企业起死回生,获得新一轮的利润增长,进入新的成长曲线,开始另一个新的生命周期过程。
在衰退期,企业形象差,再进行融资就比较困难,甚至原有的债权人随时可能要求提前偿付债务,使得企业由于不能融资产生的低财务风险提升,形成较大的财务风险,企业也因此只能靠留存收益积聚资金。衰退期的企业尽可能收回投资,回笼资金,不能盲目转移投资,尽可能减少现金流出,使净现金流量最大化,也为了稳定债权人,适当进行收益分配。因此,在衰退期,财务战略重点是防止资不抵债和缺少净现金流量。衰退期财务战略影响因素特征概括为如表4所示。
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对财务战略具有重要影响的企业内部财务因素有哪些值得企业人士注意呢?把握了这些相信对你有所帮助,以下是读文网小编为大家整理的内容。
财务战略是为适应企业总体竞争战略而筹集必要的资本,并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略,是企业财务管理的重要组成部分。而财务管理是企业管理的中心,重大的财务决策不仅影响到财务本身,对于企业的发展战略和经营管理亦会产生重要影响。对企业实行有效的财务战略管理,是企业组织或处理重大而复杂财务活动或财务关系的重要方法,因此有必要对企业财务战略进行分析研究。自20世纪90年代以来,财务战略管理虽已受到财务学术界和实务界的关注,但对其基础理论研究还有待进一步深化和提升。
1 财务战略的概念与特征
地板财务战略是指为实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。财务战略的发展是随着企业经营管理的目的而发展的,作为企业经营管理的一个分支,财务战略具有支持和帮助实现企业总体目标的目的。财务战略对企业经营管理和企业实现其战略目标具有十分重要的作用。笔者认为,理解财务战略的内涵,应当从两个方面进行。
首先,财务战略是企业总体战略的一个不可或缺的组成部分,属于企业战略的职能战略层次,在企业战略成功方面具有关键性作用。财务战略主要考虑资金的使用和管理的战略问题,并以此与其他性质的战略相区别。
其次,重要的财务决策总会涉及企业的全局,对企业整体战略存在重大的影响,因此财务战略是企业财务管理的一个十分重要的方面,主要涉及财务性质的战略,是属于财务管理范畴的战略。财务战略主要考虑财务领域全局的、长期发展的问题,并以此与传统的财务管理相区别。
由于财务战略既属于企业战略的一部分又属于财务管理的范畴,因此财务战略同时具有战略和财务的一些特征。
1.1 财务战略具有从属性。财务战略属于企业的职能战略,是企业战略系统中的一个子系统,从制订到实施都要为企业的整体战略和利益服务,必须服从和反映其总体要求,并为其顺利完成提供资金支持。所以采用何种财务战略是由企业的整体战略决定的,
1.2 财务战略的相对独立性。作为企业职能战略之一,财务战略的相对独立性表现在:第一,财务管理的地位逐渐独立,不再只是企业生产经营的附属;第二,财务活动在很多时候会对企业整体发展具有战略意义。
1.3 财务战略具有支持性。企业的财务活动渗透在企业的各种活动之中,无论其他什么活动都需要财务的支持。财务战略通过筹资战略和资金管理战略为企业提供长期稳定的资金支持,且含涵盖了企业的方方面面,因此财务战略是企业总体战略的一个基础,与其生产战略、研发战略、营销战略等共同支撑企业战略目标的实现。
1.4 财务战略具有协调性。从财务系统与整体和其他系统的关系来看,其广泛的应用性决定了本身协调性的重要。作为一个企业内部的支持性部门,财务系统必然要配合各部门和整体活动,为实现整体目标提供支持。
2 影响企业财务战略的因素分析
企业追求的财务战略应考虑所有相关的环境因素、利益相关者的观点以及对账户和现金流的影响,企业选择的财务战略应该是可接受的。例如企业财务管理的目标是达到股东价值最大化,因此制定财务战略的时候,管理层需要了解一些股东价值最大化的限制性因素。
2.1 经济和金融环境 影响企业财务战略的环境因素来自诸多方面,然而对企业财务战略的制定和实施起决定性作用的,还是经济环境。经济环境是影响企业生产经营活动最直接的外部因素,也是企业赖以生存和发展的基础。不同国家,即使同一国家在不同历史发展时期,其经济环境也是不尽相同的。金融环境是企业进行财务活动所面临的金融政策和金融市场,是企业财务活动的重要外部条件。在市场经济条件下,企业筹资、投资等都必须借助金融环境。金融机构的种类和数量,金融业务的范围和质量,金融市场的发展程度,有价证券的种类等都会对企业的资金流动具有重要的影响。在金融机构的市场运作过程中,所面临的经济和金融环境都在发生变化,企业财务战略必然要受到影响并做出相应的调整。企业需要考虑的经济约束通常包括通货膨胀、利率和汇率的影响。
通货膨胀。面临较高生产成本和较高利率的企业可能通过抬高售价降成本转嫁给顾客。但是,如果企业为了维持现有的需求水平,也可能削减产品或服务的价格,从而只能压缩利润空间、成本和员工薪水。因此不同的通货膨胀水平,对企业财务战略的制定和选择有重要影响。
利率。利率是经济环境中的重要因素,与财务管理息息相关。利率衡量的是借款成本,如果企业想要筹集资金,就必须为借款支付利息,当利率上升时,企业必将为其借款支付更多的利息。同时,市场利率的变动将会影响其股票价格,因此利率是企业股东对回报率预期的导向。利率在企业制定财务决定时相当重要,利率水平的高低及其升降变化,对企业融资成本具有直接影响,因此对其财务战略也有相应影响。
汇率。汇率是指一种货币在兑换成另一种货币式的比率,全球外汇市场上不同币种之间的汇率是持续变动的,且数量通常十分巨大。汇率会直接影响到企业进口货物成本、出口货物价值及国际借款和贷款的成本和效益,因此汇率对于一个企业及其财务战略的制定和选择来说十分重要。
2.2 企业内部组织结构。通常认为,对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的,但是,对战略的更大威胁往往来自于企业内部。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的,而且还决定了企业的资源配置。因此,战略指导下的企业行为演变的同时,其组织结构也应相应地发生变化,以新的组织结构实施新的战略,以使企业行为达到目标最大化。
2.3 生产经营规模。企业生产经营规模的大小也会影响到财务战略的制定,一般而言,企业经营规模越大,财务战略制定越复杂,实施也越困难。若企业经营规模小,则财务战略制定和实施也相对简单很多。企业应根据自己的实际情况制定适合自己的财务战略,保证企业目标的顺利实现。
2.4 政府的影响。政府鼓励企业扩展业务,但也会通过法规和税收来限制企业。这反映了不同的政府目标,既要鼓励企业发展以促进国家的繁荣,同时也要对市场的负面效应进行调控。政府并不直接参与企业的经营,但对企业组织事物有很强的间接影响。政府决定对企业和股东的税收,它所采用的经济政策将会影响商业活动。
2.5 法律法规的约束。企业需要了解涉及他们经营的相关法法规,包括有关企业经营、税收、员工健康、安全及消费者等方面的法规。这些法规不仅影响企业的行为,而且影响股东、债权人、管理层、员工和社会大众之间的关系。遵循法律可能引起额外的成本,包括符合安全标准的额外程序和必要投资、员工培训成本和诉讼费用。因此在企业财务战略重要充分考虑法律法规的约束条件。
3 企业财务战略的选择
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。企业财务战略的选择必须着眼于企业未来长期稳定的发展、经济周期波动情况、企业发展方向和企业增长方式等,并及时地对企业财务战略进行调整,以动态保持企业的核心竞争力。企业在选择和制定财务战略的过程中要注意以下几方面问题:
3.1 财务战略的选择要与经济周期相适应 从财务的观点看,经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段,通过制定和选择富有弹性的财务战略,以减少它对财务活动的影响,特别是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
3.2 企业财务战略选择必须与产品生命周期相适应 企业生命周期理论认为,企业发展具有一定的规律性,大多数企业的发展可分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段,企业在每个发展阶段都有自己的阶段特色,正确把握本企业的发展阶段,制定与之相适应的财务战略非常重要。
3.3 企业财务战略的选择必须与企业经济增长方式相适应 企业经济增长方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变,为适应这种转变,企业财务战略需要从两方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度。企业真正的长期增长要求提高资源配置能力和效率,而资源配置能力和效率的提高取决于基础项目的发展。
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开曼群岛注册的公司是不是外资公司?怎样注册?今天读文网小编整理了在开曼群岛注册的公司国内属于外资吗分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
开曼是一个免税天堂,很多国际性大公司都在开曼群岛注册公司。
一、开曼群岛简介
开曼群岛位于牙买加西北方268公里,迈阿密南方640公里的加勒比海中,由三个主要岛屿组成。Grand Cayman(开曼)源自于加勒比语的"鳄鱼",在西班牙人当年发现开曼群岛时,海岸上到处可见鳄鱼的踪迹。开曼群岛属热带气候,冬天气候干燥,人口约为35,000人,其中外来人口占总人口数34%。
由于开曼群岛目前仍为英国属地,当地政府首长,由英国女皇所任命。当地居民可选出12名国会议员,可自行立法及负责岛上的财经事务。
开曼群岛的政府长久以来都是非常的安定,英文是主要官方语言。交通方面,目前有开曼航空、西北、泛美及美国航空,往返迈阿密及开曼之间,航程约需1小时。
小开曼岛及大开曼群岛,对于世界性的金融服务,有举足轻重的影响,其中又以大开曼群岛的规模及普遍性远冠于中美洲加勒比海各岛屿。开曼群岛的居民,70%以上皆受雇于金融及商业有关的行业。
开曼群岛的勃兴,主要在于其政府能随时修订法律,以保持其在金融、保险、商业等方面的领导地位。目前有588家世界知名银行,皆在此设立分行,提供金融服务,共计约吸收了来自世界各地4亿1仟5百万美金的存款。另外开曼亦是全球欧币交易主要市场之一,本地货币开曼元与美金为1.2元的固定汇率。
二、注册开曼群岛的优势
1、开曼是一个免税天堂,因豁免公司不需缴付税项,只需保留资料反映经济状况即可;
2、 注册资本不需到位,并可在世界各地开立银行帐户;
3、国际法律地位高,交通和通信发达、便利,政治经济环境稳定,便于融资上市;
4、 没有附加条例限制贸易发展;
5、没有外汇管制,资金可灵活调动;
6、后续服务简单、公司形象极佳、国际地位高,法制严谨。
三、开曼群岛公司注册要求
1、标准的授权资本为50,000美元;
2、必须委任最少1名董事,拥有任何国籍和具任何居所地的自然人或法人都可同时担任董事;董事的资料必须向公司注册处披露,但这些资料不会被公开作公众查册;
3、必须委任最少1名股东,拥有任何国籍和具任何居所地的自然人或法人都可同时担任董事和股东;股东的资料只需存档于注册代理人;
4、注册地址必须在开曼群岛;
5、必须委任开曼公司或个人(有开曼居留身份)担任注册代理人。
四、开曼公司特色
1、开曼公司注册资本
开曼群岛政府对其离岸公司的注册资本并没有限制,但是一般做法是采用50,000美元作为最少的注册资本注册。资本可划分为50,000股每股1.00美元 。
2、开曼公司股东
最少一名股东,可以是自然人或法人,没有国籍上的限制。开曼群岛离岸公司可选择发行记名或不记名股票。
3、开曼公司董事
最少需有一名董事。董事可以是法人或自然人,而且没有任何国籍上的限制。
4、注册开曼注册地址
注册办事处必需位于开曼群岛。
5、开曼公司名称
对公司名称没有特殊要求,除非经过特许,否则公司名称不能出现BANK(银行) 、TRUST(信托)、MUTUAL FUND(基金)、INSURANCE(保险),或是REINSURANCE(再保险)等字眼。
6、开曼公司税务要求
不需申报或缴纳任何税项,除了年度牌照费。
7、开曼公司隐密性
在开曼群岛登记设立的境外公司,享有高度的隐密性,公司股东名册完全不对外公开。
五、开曼公司注册费用及维护费用
1、注册费用
注册资本(USD) 注册费用(RMB) 加中文名称
50000 19000 另加800RMB
5000-100000 21000 另加800RMB
100000-200000 29000 另加800RMB
2000000以上 34800 另加800RMB
2、维护费用
注册资本(USD) 每年维护费用(RMB)
50000 15800
5000-100000 17800
100000-200000 26800
2000000以上 32800
3、其它服务价格
在职证明(开户必须)—————————————1800RMB
在职证明认证(开户必须)————————————1200RMB
开户服务费(上海地区)—————————————1800RMB
开户服务费(香港地区)—————————————2800RMB
信誉良好证书——————————————————2800RMB
公司注册证书使馆公证——————————————11000RMB
六、开曼公司注册时间
20个工作日。
七、开曼注册公司证照清单
1、Subscriber's Resolutions; 开曼公司发起人决议书;
2、Resolutions of the First Director; 开曼公司首任董事决议书;
3、Resolutions of the Sole Director of the Company; 开曼公司唯一董事决议书;
4、Share Transfer; 股权转让书;
5、Original copy of Certificate of Incorporation; 开曼公司企业注册登记证原件;
6、A stamped Memorandum and Articles of Association ("M&A"); 开曼公司公司章程原件;
7、Copies of M&A ; 开曼公司公司章程复印件;
8、Register of Members, Directors, Officers, Transfers and Changes; 开曼公司公司成员/董事/职员登记册和股份转让;
9、A booklet of share certificates; 开曼公司股票册;
10、 Company seal and chop; 开曼公司公司钢印和图章。
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外资企业注册程序
拉《企业行为准则》(Law on EntrepreneuriaI Activity)制定了控制企业活动的法规,其中包括注册企业的主要原则。
按照拉脱维亚法律,外资企业可分为责任有限公司和合股公司,其中第一种是建立合资公司的最常用方式。
1.责任有限公司(简称SIA)。创办合资企业的法定最低固定资本是2000拉特。有外资投入的SIA必须向拉企业注册机构注册后方可成立, 即必须在合资各方达成协议的14天内,向企业注册机构提交注册申请,注册时必须提交以下文件:
(1)注册申请。
(2)为创办该公司,合资各方签署的文件。
(3)如果创办者采用金融投资,则必须出具银行的通知,证明其确已缴足该数额的资金。
(4)如果该公司从事受限制的经营活动,则需提交拉内阁或其授权机构所发执照。
(5)完整的注册证明。
(6)在该企业有签约权的所有人员的签名。
(7)证明已纳税的有关文件。
(8)在其本国进行注册的有关证明的复印件。
(9)该外国公司的开户行出具的证书。
(10)根据拉脱维亚企业法律的其他特定条款,应递交的其他必要文件和执照。
SIA一旦在拉脱维亚企业注册机构注册完毕,就拥有了法人权利。
2.合股公司(A/S)。在拉脱维亚居住了25年以上的拉脱维亚公民或永久居住者,在拉注册完毕的法人,外国公民及外籍法人均可在拉创办合股公司。
合股公司的注册申请必须在合资各方达成协议的30天内,向拉企业注册机构提交,对于那些在需要特殊批准(执照)地区申请注册的企业,必须在合资各方达成协议的60天之内提交其注册申请。
注册A/S需要递交以下文件:
(1)为创办该公司,合资各方达成的协议。
(2)有关创办人的情况介绍(如果是自然人,提供护照的有关情况。如果是法人,提供全称及地址)。
(3)创办者间达成的协议。
(4)公司简介。
(5)持股人名单。
(6)创办该公司的有关证书及契约。
(7)公司章程。
(8)该公司成立大会的记录。
(9)注册申请。
(10)经过授权有关人员的签名样本。
(11)银行提供的声明,证明其确已储蓄足够金额的固定资本(在合股公司成立之时,必须有1/4的固定资本到位)。
(12)已交纳注册费和通告已注册费用的证明文件。
(13)如果对该公司的经营范围有特殊规定,则需要出示执照。
(14)拉脱维亚法律要求申请人提供的其他文件。
一旦A/S在拉企业注册机构注册完毕,即告正式成立,并具备法人权利, 已注册企业将发布注册公告。
根据"企业行为准则",拉脱维亚所有企业必须在隶属司法部的注册机构注册。企业未经注册不得营业,否则视为违法。
企业注册机构将在15天内对申请进行处理,并在30天内通知结果。如申请人在30天内未收到不准注册的答复,意味着企业已获准注册。
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经济、科技的急速发展,各国间的贸易越发频繁,使得企业间的竞争愈演愈烈。为取得长期快速的发展,企业管理者和相关学者们认识到战略管理已不能仅仅关注于战略规划,战略的执行和控制也是非常重要的,下面小编给大家讲下企业战略控制的方式。
1.避免型控制。即采用适当的手段,使不适当的行为没有产生的机会,从而达到不需要控制的目的。如通过自动化使工作的稳定性得以保持,按照企业的目标正确的工作;通过与外部组织共担风险减少控制;或者转移或放弃某项活动,以此来消除有关的控制活动。
2.开关型控制。开关型控制又称为事中控制或行与不行的控制。其原理是:在战略实施的过程中,按照既定的标准检查战略行动,确定行与不行,类似于开关得开与止。
开关控制方法的具体操作方式由多种:
(1) 直接领导。管理者对展览活动进行直接领导和指挥,发现差错及时纠正,使其行为符合既定标准。
(2) 自我调节。执行者通过非正式的、平等的沟通,按照既定的标准自行调节自己的行为,以便和谐作者配合默契。
(3) 共同愿景。组织成员对目标、战略宗旨认识一致,在战略行动中表现出一定的方向性、使命感,从而达到殊途同归、和谐一致、实现目标。
开关控制法一般适用于实施过程标准化的战略实施控制,或某些过程标准化的战略项目的实施控制。
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随着当今世界经济的逐步发展,越来越多的企业认识到了内部会计控制的重要性,并在企业内部建立了内部会计控制体系。下面小编给大家介绍企业内部会计控制是什么?
我国企业数量众多,其中以中小企业数量众多,企业的内部控制也最为混乱,也最具代表性。中小企业不像大企业那样有较多的条条框框,他们更多地根据市场的需求进行生产、停产或转产,因而应变能力较强,但是中小企业中个体私营企业不少带有较强的家族式色彩,其管理人员和职工往往是企业主的亲戚或同乡,这就造成了企业业主任人唯亲,部分人员凭借特殊身份破坏制定的规章制度,管理人员也往往用 管理家庭事务那一套来管理企业,造成企业管理混乱。正因为中小企业具有以上特点,决定其不能完全按照大中型企业的方法和要求来设计内部控制,对于其他职责划分也不可能像大公司那样严格。企业内控制度的严重缺失和松弛。已经严重影响和制约了企业的发展,引起社会各界了的广泛重视,因此,有必要加强企业建立内部会计控制制度建设.
(1)激烈的市场竞争和剧烈的经营风险,迫使企业擦亮双眼,摸索内部控制建设之路内部控制建设是现代企业治理的永恒主题,不仅存在大公司,中小企业也无法回避。由于我国企业近年来持续发生一系列经营失败或舞弊事件,这就在客观上提出了对内部控制建设的基本要求。可以说,全面构建设计合理、执行有效的中国内部控制体系,既是企业精细化管理的需要,也是企业应对经营风险的需要,更是企业提升核心竞争力的需要。
(2)融资困难,再次为内控建设拉响警报资金是企业运转的血液,企业融资困难的问题制约着企业的进一步发展。当前,我国企业普遍存在着财务制度不健全,财务报告的真实性与准确性低下,银行利益难以保障的现象,而这些又大都因企业治理结构不健全所致。
(3)低成本战略低成本战略是企业开展有效市场竞争,取得市场份额,汲取市场利润的重要途径。有的企业往往因为资金有限、市场网络不够密集、广告宣传等营销手段力度不够,在通过加强企业内部控制建设,实施有效的成本费用控制,在销售终端以较低的价格吸引客户及带动企业发展上意义非常重大。内部会计控制是衡量现代企业管理的重要标志,通过实践得出的结论是:得控则强、失控则弱、无控则乱、加强和完善企业内部控制制度,已成为当前理论界和实务界最为关注的话题之一。环境的变化和管理理论的不断发展,也要求企业内部控制必须随之完善和发展。完善企业内部控制制度,保证会计信息的质量,对于完善公司治理结构和信息披露制度,保护投资者的合法权益并保证资本市场的有效运行有着非常重要的意义。
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企业战略是从全局来对企业具体生产经营过程进行科学的、合理的安排与筹划,具有长期性、整体性、时期性特征,战略环境和前提的转化会导致旧战略的消亡和新战略的产生。下面小编给大家介绍企业战略控制有哪些步骤?
战略控制的一个重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略计划。为了达到这一点,战略控制过程可以分为四个步骤:
企业经营战略的控制在战略管理中的作用主要表现在以下几个方面:
1.企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节,它能保证企业战略的有效实施。战略决策仅能决定那些事情该做,那些事情不该做,而战略实施的控制的好坏将直接影响企业战略决策实施的效果好坏与效率高低,因此企业战略实施的控制虽然处于战略决策的执行地位,但对战略管理是十分重要的,必不可少的。
2.企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素,它决定了企业战略行为能力的大小。企业战略实施的控制能力强,控制效率高,则企业高层管理者可以做出较为大胆的、风险较大的战略决策,若相反,则只能做出较为稳妥的战略决策。
3.企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈,帮组战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的、是正确的,哪些是不正确的、不符合实际的,这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。
4.企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设,为战略决策奠定良好的基础。
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科技发展和科技创业的兴起使得新创科技企业得到了蓬勃的发展,对于处于初创阶段的新创科技企业而言,战略控制关系到企业的存活和发展。下面小编给大家介绍一下企业战略控制有哪些特点?
企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。企业的整体是由局部构成的。从理论上讲,整体利益和局部利益是一致的,但在具体问题上,整体利益和局部利益可能存在着一定的不一致性。企业战略控制就是要对这些不一致性的冲突进行调节,如果把战略控制仅仅看作是一种单纯的技术、管理业务工作,就不可能取得预期的控制效果。
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导语:培养内部的反对力量还有更多的实际利益。反对现状很可能是最明显的体现自由的行为,因此鼓励年轻员工中创新型的反对思想,而不是挤压它,可以作为公司一个重要的长期战略。
我们知道,反对意见是创作过程中的重要组成部分。但有时候,反对本身也可以是一个创造性的行为。除了一些常见的策略如Com-munity Toolbox所归纳的“转移,拖延,拒绝,折扣,欺骗,分裂,让步,抹黑,破坏,承诺”,它同样可以是技艺和艺术本身——无论是 Shepard Fairey的街头涂鸦还是讽刺Mitt Romney 竞选的维恩图。
Make Shift杂志的编辑Steve Daniels在最近的文章中指出,反抗的实质正在发生变化。案例研究,不论是“占领华尔街”还是在太子港发生的社区运动都表明,社会技术和个人匠心的融合正在产生一系列的新工具、新技术、新做法和技能,迸发出自己的呐喊。而这些反过来又驱动那些反对、反抗运动维持在一个更为合理的状态中。
商业世界中,充满创造性的颠覆性行为比比皆是,从产品的独创性改造到Beck以乐谱的形式来发布新专辑,无不如此。延伸开去,所有的产品改造、公众集资,包括The Glint 、Rainbow Mansion、纪念品工厂等“创新社区”,都可以被看作是商业领域的反对型创新。
这些趋势,都让我开始关注公司内的创新型的反对力量,以及被严格控制在公司规章内的员工行为。员工帮派,违反流程,不服指令,隐蔽的破坏,公开的冲突,这些都是适当的、合法的、有效的方法吗?当反对力量威胁一个组织的核心甚至让组织不再是组织之前,一个组织能承受多大的反抗?最重要的是,为什么培养创新型的反对力量,反而是有利于公司的?
管理大师Roger Martin在The Opposable Mind 一书中认为,包容反对意见的能力是衡量商业领袖的重要标准。抑或援引 F. Scott Fitzgerald的话,“一流的大脑能够同时容纳两种相互矛盾对立的思想,而并行不悖。”如果快节奏真的是我们这个复杂社会的标志,而这个社会所需要的解决方案都是复杂而持续变化的,因此,David Brooks在其最近刊发在New York Times的一篇关于奥运会的专栏中也表达了类似的观点。公司内创新型的反对力量只不过是另一种有形的体现形式。拥有一个强大和自组织的内部反对力量,公司可以涵盖整个体现形式的纬度,并可以让公司自身意识到多样化的力量。通过这种微妙的平衡,公司能够更好地增强力量,扩充实力,并最大程度地挖掘其潜力。
同样,我们可以看到,在任何一个组织中,只基于现状思考的成员往往占据了绝大多数,他们的力量往往会导致组织陷于墨守成规的泥潭中。而那些对现状不满的人往往能容易看清未来。这一点也同样适用于招聘中。许多领导者,尤其是具备远见性的领导者,倾向于聘请“革命特工”——灵感十足,随时准备着撕破陈腐的规章加于身上的枷锁,为公司组织带来新鲜空气。
以 Ashoka Changemakers为例:这是一个全球性的社会创新网络,和其他很多机构一样,他们推崇“体制内部创业”,目的是帮助不满于现状的员工们找到最适合当前环境的方法与工具,更有效地在组织内实现自己的想法。同时,他们也希望能提高企业决策层们对体制内部创业的无穷潜力的关注。
越来越多的公司也开始认识到,反对力量与一定范围内的矛盾是合理而至关重要的。有些公司甚至还专门设定了内部的颠覆性创新部门,以推动内部的激进变革。同时,企业也可以引入第三方的新鲜血液——专业咨询机构,授权让他们去打破组织内的陈规陋习,祛除员工们盲从大流、缺乏远见的风气。但需要说明的是,外部的干预力量会带来积极的改变,但这些改变有可能难以成为长远的公司文化的一部分。
那么,公司要怎么做才能让内部的反对力量产生实际效益呢?下面是一些可行的建议:
管理者可能会倾向于认为,对多元思想的包容性,会消除至少减少来自内部的反抗阻力。这在新政策的初始展开阶段当然是有帮助的,但这样很容易让公司员工在政策的推行后产生“耐药性”,反而破坏了最初他们获得的支持。认同是一个始终在变化中的目标,面向反对意见的窗口应始终打开。
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下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后,在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位,而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考量的。那么子公司如何进行战略优先?
母公司总部管控体系建设过程中,总部的角色定位也会渐渐清晰,并侧重总部高层次能力建设。这个时候,总部的能力资源是比较丰富的,转型过程逼迫总部要快速扮演正确的角色定位,这过程会出现很多资源和意愿服务。分子公司要主动申请总部资源和服务的分配,不要只顾埋头做,及时沟通协调,这个时候的资源是最廉价的,等总部建设完善后,资源最不容易获取,因为总部已经有确切的优先等级了,边际代价会大大的提升。
分子公司在母公司整体框架下定位,每个分子公司都会逐步形成自己的运营轨道,就像卫星上天,要改变轨道就需要再次点燃多级推进器,而这些能量更多的来自本身的努力和母公司总部的支持,所以,每家分子公司无论你的权限是多是少,协同总部资源是你获取战略优先的必备条件之一。
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在对内部会计控制制度进行研究中,特别是建立内部会计控制制度实施标准,对帮助企业建立和完善其内部会计控制制度、提高企业会计信息质量、保护投资人利益、提高企业整体的效率和效果有重要意义。那么企业内部会计控制设计原则是什么?
这里提出领导重视,决不是空谈,因为内部控制的成败很大程度上决定于领导或企业主的重视和执行程度。从某种程度上来说,加强内部控制,实际上是加强对企业实际经营管理者的控制。但有些管理者对内部控制很不重视,不领导组织建立企业内部控制制度,导致企业缺乏明确的内部控制程序和标准;有的虽然建立了内部控制制度,但内容上很不健全,较重视供产销环节的控制而忽视内部控制结构的整体协调,较重视对实物的控制而忽视对人员的控制;经济往来疏于管理,造成资产不清、债权债务不实。
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导语:越来越多的公司也开始认识到,反对力量与一定范围内的矛盾是合理而至关重要的。
我们知道,反对意见是创作过程中的重要组成部分。但有时候,反对本身也可以是一个创造性的行为。除了一些常见的策略如Com-munity Toolbox所归纳的“转移,拖延,拒绝,折扣,欺骗,分裂,让步,抹黑,破坏,承诺”,它同样可以是技艺和艺术本身——无论是 Shepard Fairey的街头涂鸦还是讽刺Mitt Romney 竞选的维恩图。
Make Shift杂志的编辑Steve Daniels在最近的文章中指出,反抗的实质正在发生变化。案例研究,不论是“占领华尔街”还是在太子港发生的社区运动都表明,社会技术和个人匠心的融合正在产生一系列的新工具、新技术、新做法和技能,迸发出自己的呐喊。而这些反过来又驱动那些反对、反抗运动维持在一个更为合理的状态中。
商业世界中,充满创造性的颠覆性行为比比皆是,从产品的独创性改造到Beck以乐谱的形式来发布新专辑,无不如此。延伸开去,所有的产品改造、公众集资,包括The Glint 、Rainbow Mansion、纪念品工厂等“创新社区”,都可以被看作是商业领域的反对型创新。
这些趋势,都让我开始关注公司内的创新型的反对力量,以及被严格控制在公司规章内的员工行为。员工帮派,违反流程,不服指令,隐蔽的破坏,公开的冲突,这些都是适当的、合法的、有效的方法吗?当反对力量威胁一个组织的核心甚至让组织不再是组织之前,一个组织能承受多大的反抗?最重要的是,为什么培养创新型的反对力量,反而是有利于公司的?
管理大师Roger Martin在The Opposable Mind 一书中认为,包容反对意见的能力是衡量商业领袖的重要标准。抑或援引 F. Scott Fitzgerald的话,“一流的大脑能够同时容纳两种相互矛盾对立的思想,而并行不悖。”如果快节奏真的是我们这个复杂社会的标志,而这个社会所需要的解决方案都是复杂而持续变化的,因此,David Brooks在其最近刊发在New York Times的一篇关于奥运会的专栏中也表达了类似的观点。公司内创新型的反对力量只不过是另一种有形的体现形式。拥有一个强大和自组织的内部反对力量,公司可以涵盖整个体现形式的纬度,并可以让公司自身意识到多样化的力量。通过这种微妙的平衡,公司能够更好地增强力量,扩充实力,并最大程度地挖掘其潜力。
同样,我们可以看到,在任何一个组织中,只基于现状思考的成员往往占据了绝大多数,他们的力量往往会导致组织陷于墨守成规的泥潭中。而那些对现状不满的人往往能容易看清未来。这一点也同样适用于招聘中。许多领导者,尤其是具备远见性的领导者,倾向于聘请“革命特工”——灵感十足,随时准备着撕破陈腐的规章加于身上的枷锁,为公司组织带来新鲜空气。
以 Ashoka Changemakers为例:这是一个全球性的社会创新网络,和其他很多机构一样,他们推崇“体制内部创业”,目的是帮助不满于现状的员工们找到最适合当前环境的方法与工具,更有效地在组织内实现自己的想法。同时,他们也希望能提高企业决策层们对体制内部创业的无穷潜力的关注。
越来越多的公司也开始认识到,反对力量与一定范围内的矛盾是合理而至关重要的。有些公司甚至还专门设定了内部的颠覆性创新部门,以推动内部的激进变革。同时,企业也可以引入第三方的新鲜血液——专业咨询机构,授权让他们去打破组织内的陈规陋习,祛除员工们盲从大流、缺乏远见的风气。但需要说明的是,外部的干预力量会带来积极的改变,但这些改变有可能难以成为长远的公司文化的一部分。
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今天要说的问题,覆盖面可能有些大,当然啦,市面上有无数相关的参考书籍和顾问资料,因此,让我们把问题再缩小一点儿,那就是如何防止公司内部员工欺诈,或者说的通俗一点,如何防止公司内鬼。除了一些常规防范手段,比如定期检查库存,预约审计,每日现金结算,每月核查个人财务账单,等等,其实还有一些方法手段可以用来保护你自己和你的公司免受欺诈损失。在此,不妨就让我们来看看有哪些方法吧。
除了公司会计之外,公司里有些员工应该每个月定期处理好自己的银行和信用卡账单------凡是无法解决自己银行账单问题的人,是没有能力处理好公司内部会计事物的。
为了解释这一点,在此举个例子:笔者有一位合伙人,他与一个新客户合作,开始例行公事地看了看他们的信用卡账单。其中有一张卡,没有匹配手续费用的购物记录。一份调查披露,他这个客户前财务主管曾经和他一起拿过公司卡消费,并且开支超过20万美元。
约束欺诈还有其他方法,那就是在资金被发送给收款方之前,需要由会计录入,并且由人力资源拟定、授权,再经管理人员复核。
另外,凡是要上锁的地方必须要及时上锁,严格强制执行钥匙管理和计算机系统访问权限,尤其是要格外重视那些即将离职的员工。如果有员工要离开公司,那么你可能需要更换公司门锁,或进门密码。值得一提的是,当你解雇公司员工之后,需要更加注意,因为你很可能会遭到报复,而尽快换锁可能是个明智之举。
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有位看过笔者工作经历的网友,说我每去一家公司都会折腾一个新项目出来,其实不是我想折腾,而是公司业务发展确实出问题了。虽然我不是救世主,但是看到公司业务停滞不前或开始衰退,我都会忍不住想一些方法出来,希望能帮公司解决困难。为什么会这样,其实很简单,万一有一天我自己开公司,遇到同样困难我要学会如何去处理。所以今天突发奇想,想跟大家聊聊小公司内部创业的话题。
之前去了几家朋友的公司,公司有十来人,从成立至今最少的那家都有6-7年,一直都是服务老客户,想发展新客户,但由于缺乏竞争力,并且团队处于半退休状态,所以很多想法都只是空谈,虽然团队里都是年轻人。根据他们的员工说,如果没有老客户的支持,可能公司早就倒闭了。
他们的公司虽然已经成立比较长的一段时间,但是员工流失率十分高,基本上都没有在公司里工作超过两年以上的老员工,很多员工都是刚毕业的大学生,一般工作几个月或一年左右就走了,都是来骑驴找马的。而且公司已经很长一段时间都没有发展到可以长期合作的客户了,很多都是进1-2次小额的货就不再合作了。
是什么导致他们的公司会这样呢?刘子骏分别跟他们的老板和员工聊过,老板其实也很迷茫,想改革也不知道从哪改起,所以什么都试试,听了一些朋友说这样这样做推广有效,自己又去尝试,那样那样做有效又去尝试,最后试了很多方法效果都不明显,越做越怕亏,越做越不敢投钱。他们公司的员工说老板很不给力,对很多方法给予的支持太少甚至直接忽略,在推广费用方面特抠,而且感觉公司没有什么前途。
虽然他们公司的员工有很多抱怨,但也提出不少有价值的建议和想法,比如有一家是做手机保护壳的公司,他们主要做批发还有做网店零售,网店每天生意也不多,但是每出10件货就有3-4个差评,客服在一线收到很多客户的反馈和产品问题,但是多次跟老板交流后无果,所以最后就变成得过且过了。可能他们老板一直做传统生意,对网店差评的影响有多大毫无意识,员工们提出应该改进产品质量,还有要自己品牌,在产品上和包装上都打LOGO,增加热销款式等等,这些都是不错的建议。
为什么员工的建议老板都听不进去呢?根据我接触过的小公司老板们,他们都觉得员工年纪尚轻,没什么经验,而且提出来的建议都是要花钱的,万一亏了谁负责?谁承担这个风险?亏了员工会赔这个钱吗?或者说花钱不要紧但是没有任何东西或数据支撑这个建议,无法说服老板去实施。
可能员工在行业经验没有老板多,但是他们接触客户的时间都比老板多,在这个信息万变的时代,客户的需求也是在不断变化的,他们可以在客户的口中获取最新的需求,了解行业的变化,还有产品的问题等等。这些信息可能在老板的脑子里早就已经不同步了,如果老板获知的信息相对落后,会导致公司发展缓慢甚至停滞不前,造成想改革也无从入手的困境。不过我们除了重视员工提供的信息之外,还需要给予他们发挥的机会和权力,这样才能更有效的解决问题和提升公司业务发展能力。
当你遇到发展困惑或瓶颈的时候,不妨尝试鼓励内部创业,这个其实已经超出了什么提供建议奖励之类的机制,尝试在公司现有主力产品下,可以让他们独立负责管理支线产品或配套产品,这个对于公司来说风险较小,当然如果员工能力足够强大也靠谱的话,也可以尝试给他独立发展全新的产品线。
可能有人说这样不靠谱,很多员工从不关心公司死活,更不要说什么内部创业呢。其实是否关心公司死活,主要看老板有没有真正关心他的员工,我也在一些小公司工作过,基本上再小的公司也有希望公司发展起来的员工,也有努力把工作做好的员工。这个很神奇的,我接触的小公司至少会有一个这样的人存在。而且现在不少出来工作的大学生那个没有理想,那个没有创业梦呢,连我们公司的客服小女孩都想开个服装店,经营一个服装品牌出来,还有一个美工说想开个咖啡厅之类的,还有很多很多。可能有些公司担心,这样的员工做不长,很不稳定。其实作为一家公司,如果能请到有这样创业欲望的员工,应该感到幸运,这样的员工只要给予机会和适当的引导,他们的工作动力是很强的,最好就是能把公司的业务变成他们的事业,那最终一定会是双赢的结果。所以公司需要给予他们一个发挥的平台,内部创业机制就是一个很好的舞台。
海底捞有一个经营理念,我印象很深刻,他们需要的是员工的大脑,而不是员工的一双手,花钱请一双手回来对于企业来说是亏钱的,只有把员工的大脑用起来即使是花了再多的薪水也是值得的,所以海底捞给予最底层的服务员拥有最高全桌免单的权限,服务员完全可以根据自己的判断来给予客人免单,这是一种信任也是给予员工发挥的机会,让他们成为企业的主人。所以适当地鼓励内部创业,也是更好地把大家的大脑给用起来,当然开放不等于放开,我们也需要一些机制来管理。
如果真的要做内部创业机制,应该如何开始呢?我给一些游戏规则大家参考,当然每家公司情况不一样,所以这个只是参考。
1、要求提出者把自己的想法整理一份简单的操作方案,方案包括几方面,为什么要做这个产品?如何经营?如何推广?需要公司提供什么支持?启动的预算是多少?等等,不要求字数和格式,把事情说清楚就可以了。通常在方案上就已经知道他的想法是否靠谱了。之前我有朋友的公司试过,通常随便说说的人,在这一步就已经放弃了,这样也可以更好地帮助老板筛选。
2、如果方案靠谱,人也靠谱,应给与全力支持,并且除提成外给与额外奖励或股份(这个股份可以是公司股份,也可以是独立项目的股份,如果是独立项目或产品的股份,这个可以适当给高些都不怕),最重要是让他觉得自己是这个项目的老板。
3、完全给与独立管理和独立发展的权限,只要建立定期汇报制度即可,除了向老板汇报,最好能每月做一次全公司汇报,让大家都知道项目情况,也有利于互相配合。
4、如果他们经营的时候遇到问题要适当的给予引导和帮助,不能完全当甩手掌柜。
5、每个项目要有项目沟通制度,否则有多个这样的独立项目出来,可能会让大家争抢资源甚至不必要的冲突。
6、要控制项目数量,达到一定数量一定要暂停,而且不能盲目开设。
7、要有一个退出机制,如果经营不好或未达预期甚至亏损严重等情况就要停止,然后让出机会给其他人。
现在内部创业不再是大公司独享的产物,小公司也可以实施,小有小做嘛,甚至项目小到只有一个人都可以尝试,例如之前说的做手机壳的公司的网店,他们的员工想发展做手机绳的产品线出来,或者想做某个细分品牌手机壳产品,例如只做三星品牌某畅销型号的手机壳等,这些小产品线完全一个人可以搞定的。所以小公司可以从小处着手,重新激发团队的创造力。
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资金投放战略是指在企业管理战略的指导下,依据企业的内外环境状况及其变化趋势而对资金投放所进行的整体性和长期性的谋划。从范围上来看,它涉及了企业全部的经济活动;从时间上来看,它既着眼于眼前资金的运用,更强调未来资金的合理配置。那么资金投放战略怎么控制?
所谓程序性控制是指企业应该通过合理、有效的资金投放程序而对资金的投放或配置进行调控。广义而言,企业目前的资金投放程序主要有两种:自下而上和自上而下。
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