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科技初创企业正在被传统企业重金收购
网景浏览器之父、知名风险投资人马克·安德森(Marc Andreessen)曾在2011年写道“软件正在逐步吞噬整个世界,并颠覆着诸如音乐、零售等各大产业”。但现在,我们发现了另外一个奇特的现象,那就是曾经的非科技领域的传统企业正在逐步吞噬科技领域中的创业公司。
·跨国农业生物技术公司Monsanto在今年早些时候就斥资11亿美元收购了大数据天气保险公司Climate Corporation;
·保险公司联合健康集团(Insurer UnitedHealth Group)以数百万美元的价格收购了健康医疗数据分析公司Humedica;
·仅仅几周前,美国体育运动装备品牌Under Armour以1.5亿美元收购了健身追踪应用开发公司MapMyFitness;
·福特在年内以不到1000万美元的价格收购了车载移动应用软件开发公司Livio 等等。
Exitround是一个在今年早些时候成立的主要帮助科技初创企业匿名寻找潜在收购者的网站,而他们所促成大多数交易的收购方都来自科技领域之外。
Exitround创始人雅各布-穆林斯(Jacob Mullins)表示:“以上这些企业斥重金收购科技初创企业的背后动机主要是因为他们相信‘软件正在逐步吞噬整个世界’这一理论,因此他们必须为自己的产品增添一些科技元素。目前,在公司促成交易的收购方中有10%来自全球500强企业,20%的企业经历过上市分拆,另有相当一部分比例的企业来自非科技领域。”
对于这部分非科技企业,Exitround则主要会他们提供一些尚处于发展早期的初创企业供他们审查。穆林斯表示,现在有越来越多的企业发展部门高管希望通过这一模式找到市场中的“千里马”。但此前,大多数企业的并购交易都是在投资银行的牵头下完成的。
需要指出的是,许多非科技企业的高管现在都会定期前往硅谷,并和风险投资公司一起同部分初创企业建立联系。
“沃尔玛是非科技企业中启用这一收购模式的最早企业。”风险投资公司NEA合伙人乔恩-萨克达(Jon Sakoda)说道。
萨克达所指的是沃尔玛在2011年收购软件初创企业Kosmix,并随后将其并入公司电子商务业务部门@WlamartLabs的案例。在此之后,沃尔玛又陆续收购了多家科技初创企业(今年内就收购了4家初创企业),希望以此抗衡来自亚马逊的强大竞争压力。
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企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。那么企业战略转会有什么挑战?
这一迅速涌动的信息化潮流将逐渐改变公司的业务与管理模式,订单处理的电子化,能够使订单处理完全可以脱离电话联络与纸制票据,“虚拟财务决算”系统可使公司主管,借助语音命令通过计算机或移动电话实际了解公司的销售与利润指标。网络化的潜力在传统经济领域普遍存在,它渗透于每一个行业内、每一个生产流程中。一家公司的规模越大、开销越大、由此带来的效益也就越明显。未来数年中,网络给传统公司带来的效益将尤为显著。在有着创新意识的公司主管手中,即便是那些最古老的行业也同样能够通过全新的管理模式获得显著的效率提高。
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传统行业也称为传统产业,较明显的非传统行业如IT、生技等,但电子行业、制鞋、制衣服、光学、机械,制造业等应可归到传统行业,但若它们加上高新技术之后又是另一种局面,而且是未来的明星产业。 传统行业主要指劳动力密集型的、以制造加工为主的行业。今天读文网小编要与大家分享的是:中国传统企业有哪一些。具体内容如下。欢迎参考与阅读!
互联网向传统行业渗透,实质是传统行业需要互联网。互联网是技术平台、底层架构,它源于安全需求,却在经济领域大放异彩。传统经济正向网络经济转轨,这一有机联系的经济使各行各业均需连接,因此以互联网为代表的联接型技术逐渐渗透入各行业,引发了以融合为特征的信息革命。互联网是渗透性因素,虽非直接生产力,但经与各行业融合,加速了传统产业的转型升级。广电、银行、电信、家居、教育、彩票、汽车、房产、零售业等正加速转型触网,以战略融合、模式创新为重点,呈生产方式驱动特点,并以核心业务为线上线下结合的切入点。[1]
2014年3月6日,全国政协委员、全国工商联副主席、百度公司董事长兼首席执行官、中国互联网协会副理事长李彦宏在回答记者提问中表示,互联网会对传统产业产生越来越明显的影响,互联网在加速淘汰传统产业。
看过“传统企业有哪些”
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编者按:一个企业从现在到未来,条条大路通罗马,不优秀的企业,看不到几条路,先走过去再说,而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易,但是要按计划取得成功,要每年增长30%,资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理,而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来,怎样找到自己走向“罗马”的路,这是战略转型的最根本的价值。
管理只有永恒的问题,没有终极的答案。管理有100年的历史,任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了,管理总是存在着各种各样的问题。100年前,泰勒面临的是机器,人要围绕机器转。随着社会的发展,需要面对外界供应商、客户等众多的资源,这时候组织模式才能解决企业的问题,组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在,“人”成为了企业解决问题最重要的资源,各种各样与人相关的,调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。
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时近年底,眼看着很多O2O企业纷纷登上财经版头条,许许多多传统行业的老板再也坐不住了,纷纷以喝茶、吃饭、叙旧的名义找我聊天取经,咨询传统企业如何做O2O进化。
我不是一个理论派,在做验光车上门配眼镜之前,我开过饭店,卖过酒,搞过美容院,也参与过民营医疗。但是历时最久的就是传统的不能再传统的眼镜设计、制造与贸易行业。作为一个80后,真真切切的经历和体验了传统行业人对互联网从不屑,到恐惧,再到积极参与的全过程。
占了年轻的便宜,思维还算跟得上时代的变迁,我勉强踩准了O2O的台风口,用了近5年的时间,虽然没有像美甲和鸭子那样看起来飞得很高,但是也着实积累了不少用户。在被风投追捧的O2O创业群中,也算为数不多的已经赚钱的公司之一吧。所以,借着年底各大媒体盘点的时机,也把这五年来的遭遇和摸索到的道道与大家做一个分享与盘点,尤其是过程中我所走过的那些死胡同。
传统企业往往会过分迷信网站,尤其是有电商功能的网站。觉得一旦拥有,别无所求。仿佛整个O2O的online战略就在这个网站上了。大多数传统企业的习惯做法是上来就自建一个高大上的电商平台,然后把自己的货放上去销售。坚信,只要网站做的好,产品拍照上传就会有订单。同时,依仗自己成熟的线下渠道,就可以牛B闪闪的O2O了。什么线上下单,线下取货,甚至还上门服务,统统不在话下。但是坦白说,这正式传统企业“互联网小白”的一种表现。
当然,也有一些比较高级的传统企业,不仅仅只做一个网站那么简单,要做全平台,什么天猫、京东、一号店,统统上线。然后呢?就没有然后了。
我的第一学历是计算机,所以当然不会是纯“互联网小白”,但是其实也好不到哪里去。刚开始做验光车上门配眼镜时,除了自己设计和编程做了一个所谓眼镜电子商务网站外,也上了一号店。一时觉得自己相当了不起,俨然就是一个即将成为首富的电商大佬。但是,一段时间下来才猛然发现:原来网站是要推广的,推广费用不比砸传统广告便宜多少啊?百度人家是旱涝保丰收的有木有啊?原来一号店要刷单的,自己下单的数量不比自然下单量少啊?一号店不管你真单假单都是要扣点的有木有啊?在这个时候,问题就来了,是要坚持摸索下去还是乘着船小,赶紧掉头呢?
网站推广不是搞传统广告的人就可以玩的,需要相当专业的团队,对互联网消费心理和习惯有深度理解。而一号店不是光靠自己刷刷假单,提高宝贝排名就可以有大量转化的,同样需要一群深谙“淘便宜货心理”的人才队伍才能搞的定。而这些都要钱。且即便有了钱,老板自己是门外汉,也是容易拖垮整个团队的......所以思来想去还是掉头离开这个死胡同。
现如今我回过头去看当初的决定,实际是非常庆幸的。因为所谓互联网企业,并非做个网站,上个平台,或者在网上做做广告那么简单。而是要理解“互联网思维”,站在用户的互联网心理和习惯的基础上去开展商业行为。只要吻合这个原则,那么即便你是一个纯线下的小饭店、理发店、便利店......也都可以成功的O2O。
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企业重点要处理的两块业务是产品和用户。随着用户消费习惯的转移,企业的运营重心也需要有所变化,因此传统企业电商化成为一种不可逆转的趋势。然而很多传统企业对了解不深,不知如何下手,本文作者将从布局、破局、融合3点切入,为大家详细解读:
近期,与一些传统企业老板及电商负责人沟通,听到比较多的是,2013年又亏了不少钱,电商不知道如何布局及突破,线上线下的结合难度非常大。在做咨询的同时也发现,这些企业做电商的渠道相对单一,缺少战略及整体设计,对电商的理解及思维也比较局限,电商的定位不是很清晰,重要性的凸显也没有得到体现。也有很多传统企业做电商的朋友咨询我类似问题,我想有必要对这些问题做一些简单的阐述。
1、每个企业做电商,每个阶段所要实现的目标是不一样的,每个企业的实际情况也不一样,如产品类别、团队能力、企业规模、文化和战略有很大差异,可能有些企业在某个阶段需要做品牌推广,有些要做大销售规模、有些是要打通O2O为线下输血服务、有些是要提升售后服务水平及体验黏性、有些是线下网点布局优化被迫布局电商。而更多的小商家是要首先利用电商考虑解决生存的问题。
因此,做电商,别人的经验、模式和做法可以借鉴参考,但不能照搬照套,别人做成功的未必适合你,只有根据自身企业的实际情况出发,在别人好的经验、模式和做法的基础上,不断摸索完善,找出一条适合自己的电商发展模式和道路,适合的才是最好的。
2、比如家居电商,线上线下渠道的利益分配问题要解决,单纯流量引导没有太大实际意义,转化才是关键,因此必须O2O各个环节衔接要顺畅,需要建立一套标准的服务体系、支付体系、会员积分体系、营销体系等。家居电商难度也在于线上线下协同和资源的最大化整合,大而全及快速铺开的方式不可取,迭代式小范围快速试错后,再稳步推进,才能避免烧钱和控制风险!
3、很多大企业说的战略性亏损或微利不是一般小企业能玩,不足以支撑小企业电商的激烈竞争和快速发展。电商做的好的企业,不是靠人数多,销售额大才叫做的好。那种人数不多,但是销售额大,利润高的才更靠谱。开源节流,团队精简、高单人产出和符合预期利润才是王道,才能实现更高品牌附加值和品牌溢价。
因此,传统企业做电商需要依据企业自身实际出发,以系统性思维来规划及看待电商所能发挥的作用,注重企业电商的的生态建设,大企业做整合布局,小企业瞄准细分市场,精耕细作,精细化运营,苦练基本功才行,切勿冒进浮躁,想一蹴而就。
而传统企业要做好电商,必然面对的问题是O2O的打通及线上线下渠道矛盾和冲突的解决,我在之前文章《传统品牌企业电商化如何有效弱化和规避渠道冲突?》已经做了深入分析,这边不再展开。
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如今,网络已经无处不在,特别是手机互联网普及之后,人们可以随时随地上网,而随之而来的网络消费力与日俱增。很多走传统渠道销售的老板感受到亚历山大,很多消费者都去网上买了,线下的店铺租金高、销售难,企业本身和经销商的盈利能力都在下降,传统企业也在寻求如何开拓网上渠道的捷径。
传统企业在开拓网销渠道最直接方便的办法就是开设网络直营店,其实在2008年的时候笔者已经提过网络经销商的提议给企业,当时企业怕影响传统渠道销售,迟疑不定。如今,网络已成大势所趋,不上网就会被别人灭掉,或者损失庞大的市场份额,现在也只能被动上网。
有的企业可能会说,我们也知道这个途径,但是企业现在没有这方面的人才,也没有网络营销团队,开直营店心有力不足啊。其实,很多企业面临这样的问题,不过没有关系,像小马识途这样的整合营销服务机构都会有网店代运营这样的服务,企业挑选一家靠谱的服务商,自己提供产品资料就可以了。
在此,小马识途的顾问也提到了,随着网络市场的扩大,网络卖场的服务费也水涨船高,企业如果外包网店运营又是一笔费用,可能会跟想象中的网上开店费用有些不同,眼下开个店就卖货可以捡白食吃的时代已经一去不复返啦,网上开店也有风险,经营的不好也可能亏本。不过这整体算起来还是比线下成本低的多,风险整体可控性也比较强。
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找对问题是成功的开始,面对转型当中的困惑,企业应当带着谦卑的心态去寻求解决之道。
最近这两年,企业转型成为热门话题,但是转到哪里去?如何转型?却很少有人探讨,我们不妨从企业转型过程中普遍存在的8个困惑谈起,希望给大家一些启发。
老方法失灵,二次创业遇瓶颈。企业在过去做得很成功,但是随着市场的演变,竞争对手的增加,过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵,企业不知道从哪里突围,去解决制约企业发展的瓶颈问题,实现二次创业。
老板与高管团队想法脱节。企业家都是绝顶聪明的社会精英,他们对行业的发展趋势有着深刻的洞察,但是老板与高管团队在思想意识和前瞻性预判方面往往存在巨大的差距,有时候老板的想法得不到大家的理解,也不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法。
战略清晰,执行不力。公司的战略思路是清晰的,但是却难以执行到位,眼睁睁地看着机会流失,令最高决策层很纠结。很多人把这种现象归结为员工素质不高,执行力不强,其实背后的真正原因是员工对公司战略的认知有限,员工激励措施和沟通措施跟不上,结果才出现了断层,上下衔接不起来。
说得好却做不好。企业的市场促销与策划水平很高,但是产品创新能力却跟不上。虽然品牌知名度很高,但是美誉度和忠诚度却有限。导致消费者感觉企业说得好,却做不好。企业不得不靠持续的市场促销活动来推动市场,一方面不断开发新客户,另一方面不断失去老客户,影响了企业的利润率。
大局意识缺失,各自为战。大家都习惯了站在自己职能的立场上看问题,只要确保自己部门不出事就可以了。由于缺乏有效的机制来形成团队合作,互相补位,所以大局意识缺失,各自为战。
组织架构脱离客户价值链,内耗严重。很多公司的组织架构并没有基于客户价值链来进行设计,更没有建立内部客户制度,不同的职能部门之间不清楚谁是自己的内部客户,相互之间的关系没有理顺,结果导致内耗严重,办事难,办事烦,管理者的精力不是花在满足市场需求上,而是花在内斗上。
经营超前,管理滞后。很多公司经营业绩很漂亮,在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业,但是内部管理却严重滞后,内部管控跟不上。由于公司高速发展,经营业绩好掩盖了很多深层次的问题,萝卜快了不洗泥,结果经常出现“掉链子”的问题。这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出,一旦环境恶化,麻烦就来了。
企业文化建设误入歧途。把很多响亮的口号挂在墙上,写在公司的宣传手册里,目的是让客户、供应商和官员看,让别人觉得自己的企业有文化。这种喜欢做表面文章的风气到头来真正形成的企业文化就是说一套,做一套,墙上贴的都是冠冕堂皇的口号,而员工做事的时候却是另一套,企业文化形同虚设。
如果企业存在上述问题当中的一个或多个,就要静下心来去分析,带着谦卑的心态去学习,去寻找根本解决之道。
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如今,网络已经无处不在,特别是手机互联网普及之后,人们可以随时随地上网,而随之而来的网络消费力与日俱增。很多走传统渠道销售的老板感受到亚历山大,很多消费者都去网上买了,线下的店铺租金高、销售难,企业本身和经销商的盈利能力都在下降,传统企业也在寻求如何开拓网上渠道的捷径。
实在没有能力网上开店的,也可以考虑只做网上供货,但是产品要真的好,像京东商城、一号店、当当网这样的B2C商城才会上架你的货。大家知道,京东出货量也是相当高的,一号店也可以,还有一些专业领域有不少强势的B2C,如乐蜂网、钻石小鸟,这个合作谈好了,就在家坐等数钱吧,当然这个售价肯定要让利给平台一部分了,具体的就看怎么谈的了。
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企业战略转型是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。下面小编给大家讲下企业战略转型的常见问题。
对于处于战略转型期的企业来讲,建立与转型战略、经营理念、业务模式、核心观念和行为战略要求协同一致的人力资源管理体系,并让其发挥落实转型体系、管理转型举措的作用,是转型期战略HR体系的一个重要任务,也是多数转型企业面对的一个难题。
对于传统HR管理者来讲,我们很少能够真正从企业发展战略、业务战略的角度理解企业对HR的要求,更缺乏一个有效的管理模型、方法体系帮助企业建立战略导向的HR管理体系。行为战略和业务战略协同互动的“双战略体系”,从转型期企业双战略模式、关键成功要去对员工行为能力要求的界面入手,将业务战略、行为战略、战略举措的要求转化为对人力资源战略和管理举措的要求,为战略人力资源体系的建立提供了一个明确的蓝图。同时,战略HR体系的建设和举措的落实,也为业务转型、行为转变提供了一个日常管理的基础平台,将战略转型要求有效地转化为各级管理者和员工的日常行动,融入“选、用、育、留”各个环节的基础流程和日常管理活动。
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不同于服务行业从线上引流消费者到线下去消费的O2O模式,对于实物销售的传统企业来说,它们线上之路相对来说更加困难。快消品大多都是消费者日常生活中必备的用品,消费频次非常高,但是每次消费金额可能并不是很高,这是典型的低频低额消费。这段时间我考察了一家拥有十多年历史从事纸类快消品的传统企业(下文用A公司代称),这里想说说关于快消品企业走向线上可能会面临的问题。
传统企业走向线上最大的困难就在于企业家思维的转变,这直接会影响企业对线上业务的支持力度,这隐藏在背后至关重要的因素其实就是消费者线上需求有没有想象中的那么大。像现在被炒得比较热的生鲜电商概念,民以食为天,生鲜市场也非常大,但是消费者是否有线上消费的需求这却是一个非常值得重视的问题。举个例子,可能我妈妈每个月在生鲜上的花费可能会有500元,但是她却永远不会成为在线上消费的那部分人……对于一个传统企业来说,必须要事先调查好线上的市场,然后再投入相应的资源,如果一味的进入这个市场吗,在消费者用户习惯还没有被培养成的当下,很可能会赔的血本无归。
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中国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。“转型”大师拉里·博西迪和拉姆·查兰曾言,“到了彻底改变企业思维的时候了,要么转型,要么破产”。那么企业战略转型有什么风险?
转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,把握好这个“度”非常重要。
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2014年被称作传统媒体转型新媒体的元年,在这一年里全国的各大传统媒体都进行了大规模的转型试验,主要使用的手段包括在资本层面的对外投资并购模式、业务层面的与互联网公司的合资合作模式以及人员层面的内部孵化模式。其中,在人员层面的内部孵化模式作为最重要的融合转型的方式被各个传统媒体所倚重,毕竟人的转型升级才是最重要的转型升级。
2015年初,部分传统媒体在转型升级上均取得一定成效,一众新媒体项目已经取得了较好的用户基数及市场认可,一些通过內孵业务产生的新媒体项目已经重新抢夺回了本地化垂直行业的话语权,人员层面的转型升级同样取得了阶段性实质成功。
技术支撑部门在传统媒体部门是最弱势的部门,其长期承担的是技术支撑和服务保障工作,即使在互联网企业大行其道、心怀改变世界的极客们满世界做梦的时代在传统媒体体系内,技术部门的地位和定位事实上并没有发生过根本性变化,并且由于工程师程序员们天然的理性及逻辑性驱动以及马马虎虎的薪酬待遇和偶尔的接点私活,他们更加倾向于低调的保持秩序与合理分工,当然部分理工男们并不擅长也不喜欢线下社交也是造成这种情况的原因之一。
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我国传统产业量大面广,传统企业数占企业总数的2/3,并创造了国内生产值的87%和国家财政税收的70%。但由于种种原因,部份传统产业技术落后、资源消耗高,缺乏可持续发展力,接下来我们一起看下互联网时代下的传统企业。
中国传统企业老板平均年龄在40岁以上,高管年龄在35岁以上,这些人在传统营销领域经验丰富,但随之而来的问题是对互联网不精通。企业改革的最大障碍就在这两个人身上,底层员工都是年轻人,不存在问题。
40岁以上的,在传统企业打工的高管,未来3年有可能面临着失业的风险,而且是大概率事件。一个企业,或者一个人,往往因为什么成功,就往往因为什么失败。让老板换掉一批高管,然后引进一批年轻人,这种风险谁能扛住?咨询公司不能,企业自己更是发抖。所以,这就是企业转型的矛盾和痛苦。
对于新崛起的互联网企业,他们没有历史包袱,他们可以轻装上阵,而传统企业不能,他们的肩上扛着全国数百家渠道经销商,怎么办?这是最痛苦的地方。
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企业战略转型是对复杂的、动态的、不可预知的外部环境变化的一种企业应激反应,这会促使企业重新审视内部结构与战略部署等一系列资源和环境的再次匹配,而这对企业的持续发展起着重要的作用。下面小编给大家介绍房地产企业的战略转型。
从今年三月五日国务院温家宝在十届全国人大五次会议上作的政府工作报告中可以看出,政府今年将继续加强对房地产业的调控。全国商品住房价格涨幅虽然总体趋缓,但部分大城市房屋价格上涨仍然过快。稳定房价、完善住房保障体系将成为今后的工作重点,其中土地增值税的清算是房地产调控的重要手段。
从2月1日起在新项目中执行土地增值清算,根据有关方面透露,虽然各大上市公司在公告中明确表示影响不大,但对地产商的利润冲击至少在10%以上,清算土地增值税等一系列调控政策体现了今年调控的新思路。
首先土地增值税清算起到了利益再分配的作用;其次在构建和谐社会的同时缩减贫富差距。面对政策从调整市场转向调整开发企业的利润,房地产开发企业应该如何应对呢?笔者认为战略转型就是一种积极的应对方法。
房地产企业战略转型是一项涉及到众多要素的系统工程,其中管理体系的构建是支撑房地产企业战略转型运作的基础平台,以产业链为纽带进行投资资本优化组合,这是一条可行之路。综合我国房地产企业发展特点,以及现阶段的实际情况,提出战略转型的五个对策。
(一)以战略预警机制为先导,建立战略转型的控制体系
众所周知,科学有效的制度、程序和系统可以引导决策和实践沿着有利于战略实施的方向进行,因此,当务之急就是尽快改变我国房地产公司落后的管理模式,进而建立起一套新的符合房地产市场规律的现代企业制度,努力促使房地产企业管理水平的跨越。从房地产企业的运营现状来看,战略转型管理体系构建的重点就是要加强合作伙伴关系的管理、客户关系管理、风险管理和资金管理,同时这些也是企业运营的关键所在。
(二)以核心竞争力为根本,完成企业战略的选择与调整
1990年,美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出了核心竞争力的概念。认为,核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
首先,它能很好地实现顾客所看重的价值,如能显著地降低成本,提高产品质量,提高服务效率,增加顾客的效用,从而给企业带来竞争优势。在国内房地产界,“北有万达,南有万科”这句话充分表明了万科在房地产界的地位,万科的动向也一直牵绕着业内人士的目光。万科之所以如此受注目,是因为它有独特的一面,这应该就是核心竞争力的迷人之处。万科的核心能力体现在以下两点:一是始终坚持客户导向的经营体系及产品策略。万科将注意力放在思考并改善其产品质量和客户服务上,主张唯产品和唯客户主义,提供业主终生满意的住宅和优秀的服务是万科永远的追求。二是始终坚持住宅产业化之路。只要万科需要有更大规模的发展,就必然会更加强调产业化,而且其比例会不断提高。这种核心竞争力是万科一直处于“马首”的重要原因。其次,核心竞争力还必须是企业所特有的,并且是竞争对手难以模仿的,这种难以模仿的能力能为企业带来超过平均水平的利润。最后,核心竞争力还具有延展性,能够同时应用于多个不同的任务,使企业能在较大范围内满足顾客的需要。
面对政策的调整和复杂多变的市场环境,房地产企业必须对自身的资源能力进行客观的分析,强化自己的核心竞争力,增强企业的竞争优势,增大企业战略转换能力。按照核心竞争力机制建构的内在逻辑,培育和提高房地产企业的核心竞争力。在房地产企业战略转型过程中应该注重以下一些要点:首先在本质内涵上,重在服务,向广大业主提供优质产品和服务;其次在关键能力上,重在建立房地产企业畅通、有效的营销渠道和良好的商业资信;再次在构成要素上,重点培育房地产公司营销体制、市场网络等各相关环节的能力,以及用人制度、分配机制、资产质量等的优劣状况。
(三)以提高运营效率为目的,调整企业组织结构
从组织的角度来看,未来的房地产企业必须善于寻找和管理联盟伙伴,改变“小而全、大而全”的传统模式,建筑设计公司、地产营销机构、建筑施工单位都有可能成为重要的伙伴,共同结成战略联盟,提高运营效率和抵御市场风险。
今年对于房地产企业的一条爆炸性新闻,就是万科两部门的外迁。据报道,迁移部门只是一个开始,万科今年的大动作在于内部部门的精简,万科将从一个五脏俱全的开发型企业转变为一个资源整合型的企业。首先试点将部分部门的业务外包,如设计部门、工程部门还有采购部门。万科设计部门目前规模庞大,大约有员工八百多名,负责万科在各地的楼盘的规划设计。近年来,引入专业设计部门已经成为行业惯例,但这个庞大的部门仍然负责外包业务的审核。而作为工程部门,专业的建筑公司与开发商的合作已经“历史悠久”。事实上已经不需要这么多人层层审核,专业部门和机构已经相当成熟。今年的调整只是第一梯队,以后调整将涉及各个部门,包括营销部门等,这样万科将成为一个资源整合中心,在产业链的上游打开融资渠道,下游将业务分包,同时增加客户服务的队伍,扩大品牌的影响力,提高运营效率。
转贴 资源整合类型的开发商来源于欧美模式。目前国内的开发企业大多引用的生产模式是香港模式,是房地产开发的全部流程,从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成,是一种全程开发模式。欧美模式则代表了一种高度细分的专业化分工。从资金到开发、规划、设计、建设以及销售,各个环节均由高度专业化的公司分别完成。两者最重要的区别在于,香港模式中的房地产开发商更多地依赖于银行提供资金,而美国模式中的房地产资金,更多地来源于社会大众的资金,只有15%左右是银行资金。
此外,在美国模式中,开发商更类似于专业化房地产开发项目管理公司,与国内目前的开发商定位截然不同。如何解决资金问题,是完成房地产开发模式转变的决定性因素。尽管很多业内的专家学者都曾以各种方式来论证美国模式实际上更适合中国内地,但内地缺乏灵活的融资渠道以及对房地产业严格的融资政策,都使美国模式在内地难以得到有效的推广。万科尝试过多种的融资渠道,包括与德国HI的曲线贷款融资,与新加坡RZP的合作,以及与中信成立的基金等等,融资能力在国内开发商中已经走在前列。充足的资金、能够以输出优势管理进行合作开发、万科的品牌能力已经使万科具有转型的可能。
(四)以建设适合的企业文化为基础,营造良好的企业发展氛围
在战略转型过程中,通过建设适合的企业文化,给企业发展营造良好的氛围。房地产企业文化建设必须以企业的经营活动为中心,为企业的经营活动服务,不能割裂企业经营与文化建设之间的关系。因此,房地产公司要从精神层次上培育核心价值观;从制度和行为层次上建立完善科学的管理制度、完善员工的行为规范;从物质层次上形成企业形象的视觉识别系统,摈弃严重影响企业发展不良思想。
房地产企业应该将以战略调整和业务重组为契机,通过核心价值观的有效培植,形成具有时代特点、品牌意识、创新精神和强大内部凝聚力的企业文化。具有强大内部凝聚力的企业文化是形成企业核心竞争力、实现发展战略目标的重要保障,是房地产企业持久发展的基础。
(五)以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间
房地产企业必须加强自身创造附加值的能力和专业化能力,包括各个细分功能的能力,比如产品设计、工程进度、质量控制、成本管控和营销策划等诸多方面。与其它产业链相比,房地产行业的产业链前端有较多的环节。而在行业利润分配上,几乎是越靠近前端,越有强大的市场权力。为了实现在房地产市场的扩张,提高品牌价值和企业影响,房地产公司需要实施积极的产品战略与服务战略。即以名牌产品为载体,拓展企业的市场空间。房地产公司在产品的定位上,可以类似于竞争对手,但在产品的功能和价格上,强调“超越”竞争对手。
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大力推进我国经济的创新转型和全面升级,打造中国经济的升级版,已经成为新时期我国改革开放和经济发展的重大战略目标,也是新时期我国经济建设的基本出发点和归宿点。那么企业如何创新转型?
阿里巴巴B2B业务因业绩不佳,退市!淘宝集市成为假货横行集散地,京东商城欲取而代之!苏宁电器受到电子商务冲击,以股票质押举债数十亿打造电商!国美电器首度亏损! 美的电器股票大跌!李宁经营下滑CEO下课!华为向“云—管—端”战略转型!
2012年,对中国企业而言,经营形势比2008年金融危机,更严峻!一边利润下降,主业不保;一边被迫转型,但新产业发展缓慢。这,就是中国企业的基本处境。我们称之为“流血转型”。转型要成功,靠什么?离不开管理创新!2012中国管理创新年度报告,总结2012卓有成效的商业模式、战略、供应链、营销、全球化、人才、资本、企业传承等创新模式与案例,以推动中国企业从“流血转型”,走向“造血转型”!
企业的转型,还离不开高效的运营系统,包括供应链管理、营销、人力资源、资本运作等。2012中国管理创新年度报告,深入总结了京东商城以物联网抢跑供应链建设的创新实践,调研了它以销定购的采购模式,还总结了吉利汽车等5种有效的供应链管理范式。
腾讯是互联网领域最成功的公司之一,其人力资源如何支持企业战略?本研究报告总结了腾讯HR的3大卓越实践:高层导师制、最简化测评工具、灵活匹配高级人才需求。这使腾讯打造了自己无形的核心竞争优势。
创始人与资本家之争,是中国创业家遇到的核心烦恼之一,互联网当红企业Facebook经过10轮融资,创始人扎克伯格依然牢牢保持着公司的控制权,这得益于其强大的谈判实力,更得益于其采用双层股权结构,采用“可以让钱,但不能让权”的融资策略。
中国经济已经到了不能只靠“房地产”短期拉动经济增长的时刻,未来靠什么才能赢得向新兴产业的转型?答案只一个:依靠管理创新,包括依靠正确的人、正确的战略、正确的商业模式,还有支持战略与商业模式的卓越运营系统。
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企业转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。当前我国大多企业的转型主要是属于企业战略转型。那么企业转型的误区有哪些?
l.政策法律的风险
转型战略能否成功在一定程度上取决于国家的相关法律和政策,如国家对于土地控制、能源消耗、环境保护、信贷税收等政策甚至会关乎企业转型的生死存亡。国家对于企业拟介入转型业务领域的程度和方式的限定与变数、对于部分政策条款的逐步明朗化、对于某行业的改革重组等对企业转型、对企业战略发展方向的影响将是巨大的。企业面对政策法律的风险,必须仔细研究并能够成功预见、规避与有效释放。
2.企业定位的风险
企业既然实行转型,其转型前后的业务无论是在内涵还是在外延上都有一定差异。尤其对于历史悠久、业务成熟、平台稳定、广大客户熟悉甚至认可度仍较高、而事实上危机四伏的业务无论向全新的或者相关的企业定位推进时,出资人、管理层到操作层、客户端能不能在较短的时间内接受,也是一个值得深思的问题。
3.转型刚度把握的风险
转型业务有一个投入回收期的问题,前期收不到钱,或者收益不明显,需要传统业务加以支持。但是,转型的步伐小,无法达到转型的目标,在未来新的环境下,经营和竞争就会滞后;如果都做转型业务,转型的摊子铺得过大,那么传统业务就不足以支撑转型业务,所以就必须确定一个转型的“度”,把握好这个“度”非常重要。
4.观念转变的风险
态度决定一切,观念影响行为。如果失去与行动相匹配的理念,再科学的发展战略也没有意义。转型是战略层面的一种选择,基层企业和员工对此并不十分理解。企业经过宣贯和组织大讨论,短期内员工对于转型的重要性与必要性可能会有初步的认识,但真正树立与企业转型相适应的全新理念,尚需要一个过程。通常,企业员工对转型存在四种认识和态度:
一是从内心里认为应该转型,
二是表态式地拥护,
三是持有异议或反对,
四是认为转型是上层的事、事不关己而采取漠视态度。
如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求,那么转型的实践不可避免地会受到影响。
5.人力资源配置的风险
从理论上而言,拟转型的企业多是老企业或大中型企业,其员工人数多,各类人力资源组成参数复杂,绝大多数员工面临技术、观念、思维等方面的挑战,企业大多又不可能像国外企业那样采用市场化的简单手段,那么,对原有人力资源进行有效、和谐的配置,面临较大的风险。
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从IBM(中国)的普通市场营销员到西北区总经理,作者在IBM濡染十年,并将对这家企业的所察所感所悟汇集成了《与大象共舞--向IBM学转型》一书。书中提到的“转型六要”因素中概括了中国企业可以复制的IBM转型经验,而被誉为“转型圣经”.
作者应《商界》杂志之邀,首度分享他在担任陕鼓集团副总和通用电气(中国)副总期间的思考,探讨商人“转型”成为企业家的路径。
商人带给企业的是个人威望,企业家留给企业的是企业文化。企业文化不但已经直接反映成员工的价值取向、行为规范、言谈举止,还以企业精神的方式成为企业很重要的资产,和遇到困难时的精神动力。
企业文化指的是员工价值观以及整个企业所散发出的氛围。任何一个企业都会有自己的行为规范,不管是不是可塑的。当员工初到一个企业的时候,就会很快觉察到这个企业的氛围是开放的还是封闭的,是积极的还是消极的,是活泼的还是沉闷的,是充满善意的还是不友好的。这些氛围,就是企业文化的表现。真正的企业文化是不用宣传的,它时时刻刻都表现在每个员工的身上。
在西方国家,企业文化似乎是显而易见和顺其自然的事情。比如,任何一个企业都会规范员工的职业规范和道德操守,并将其制度化,通过不折不扣的执行、奖励、惩罚得以不断的固化和深化,使整个员工队伍知道什么是对的,什么是错的,什么是公司要求的,什么是公司绝对不允许的。这就是他们企业文化的一部分。
而中国的企业家要塑造企业文化,还要平衡传统道德和伦理,还要对员工承担起社会功能缺失的那些责任,如怎么解决员工及其家人身上,本应该由国家和社会解决的后顾之忧。所以,中国的企业家在建立企业文化时,首先要做好“承担公益”的准备。接下来才是西方企业文化中“塑造文化”的问题。
企业文化的塑造一定要和企业的发展使命、战略相匹配,并且由高层领导者率先垂范。再高级的领导者,如果他违反了这样一个原则,一定要进行处罚和解释,从而让所有员工知道哪一些是公司所坚持的行为规范的底线。这就好像最近在美国一家大型IT公司的CEO,因为个人丑闻被董事会解雇一样,很多企业家读了那篇报道可能很不以为然,这样一个业绩卓越的CEO,就因为这样一件小事被排除吗?事实上在这个问题上我们应该向这家公司董事会成员致敬,因为他们在坚持这个公司的基本价值观。
讲到这里,再回到开始朋友提出的问题,商人和企业家有什么不同,我们可能有一些新的看法。商人必须在乎企业的发展战略吗?不一定。商人需要对企业的发展持续培养人才吗?不见得。商人需要为企业的持续发展建立好的管理制度和结构吗?不需要。商人必须建立独特的企业文化,并承担起一些本不必由企业承担的责任吗?不愿意。
而这些都是有远见的企业家必须做的事情。这些做好了,这个企业才有可能步入一个持续稳健发展的轨道,而企业家本人也有可能为这个企业留下一笔丰厚的财富,使得企业长久经营,基业常青。
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