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有限公司如何做好薪酬管理?薪酬管理有什么方法吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“有限公司薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
同样的薪酬系统,在不同的企业文化中配合不同的语言艺术、环境艺术、差异化艺术等使薪酬支付的艺术像一只“看不见的手”,指挥着你的员工唱出和谐的团队之歌。
员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的,薪酬与感知及价值观联系紧密,很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过程中产生了无数种薪酬支付方案,正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样,薪酬支付永远也没有标准答案,是不是最好要看是否适合企业而定。
发给员工妻子的“太座”奖金
“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女人。”日本麦当劳汉堡店总裁藤田田就懂得如何帮助员工塑造“伟大”的女人,从而使自己的员工成为成功的男人。
每一位员工的太太过生日时,一定会收到总裁藤田田让礼仪小姐从花店送来的鲜花。事实上,这束鲜花的价钱并不昂贵,然而太太们心里却很高兴,“连我先生都忘了我的生日,想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”总裁藤田田经常都会收到类似的感谢函及电话。
日本的麦当劳除了6月底和年底发放奖金外,每年4月,再加发一次奖金。这个月的奖金并不交给员工,而是发给员工们的太太。先生们不能经手。员工们把这奖金戏称为“太座奖金”。
除此之外,日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会,所有己婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间,除了表彰优秀的员工外,总裁藤田田还郑重其事地对太太们说:
“各位太太们,你们的先生为公司做了很大的贡献,我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙,那就是好好照顾先生的健康。”
“我希望把你们的先生培养成为一流的人才,帮助他们实现人生的梦想,从而发展你们家庭的和睦,可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康,因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。”
听了这番话,哪一位太太内心不存感激呢?而这种感激对一个家庭又意味着什么呢?显然,儒家文化中的“家”的概念在薪酬支付的艺术中发挥了激励员工、凝聚员工的作用。
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联想公司如何进行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“联想公司薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平,计算公式为:薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系,也可称为外部公平性,在实践中可以 表述为:设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见,薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平,更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈,有竞争力的薪酬水平不是最高的,而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工,特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性,可以通过以下三种途径。
第一,进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料,包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测,并估计增长率。
第二,对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究,一般情况 下,核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重,也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三,以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,不断提供晋升机会,打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面:职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性,是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说,是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平,它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例,特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在,不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一,总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说,要想做到合理必须:将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职 位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时,还要注意各岗位工作价值的体现程度,如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素,其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二,事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前,将薪酬看作投资而非成本,以维持、利用和开发现有知识技能为基础,同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后,是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三,固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中,固定部分是保险性的,一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的,通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重,特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四,是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构,使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五,薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样,可以随着工作岗位等的不同而变化,不断对员工的薪酬结构进行调整,可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩,是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明:将薪酬与绩效相关,员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查,发现:绩效奖金规模每增加10%,资 产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变,在激励员工提高绩效的同时,也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是,在当前瞬息万变的环境中,绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为,绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革:必须提高绩效评价的准确性,要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资,并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。
No总结有效绩效工资激励计划的原则:
第一,绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人,员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上,忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二,员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用,员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三,员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的,但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励,那么员工就会认为绩效工资是公平的。
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在组织的劳动关系中,薪酬是最主要的问题之一,劳动争议也往往是由薪酬问题引起的,读文网小编把整理好的公司薪酬管理制度分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一章 总则
第一条 目的
本中心为贯彻同工同酬、劳资两利的原则,以达到实行公平合理、简单确切的工资管理办法的目的,特制定本制度。
第二条 薪资原则
员工薪金是以社会经济水平、公司支薪能力以及个人工作能力、工作经验、工龄、学历等作为依据发放。凡本中心员工的工资待遇,除有特殊情况之外,均应依照本制度办理。
第三条 薪资构成(建议分类:岗位工资《基本工资+绩效工资》/津贴《住房、工龄》/奖金《全勤奖、年终双薪、年终奖金》/加班《非法定节假日加班费、法定节假日》
员工薪资由基本工资和绩效工资两部分构成,其中基本工资占月工资的70%,绩效工资占月工资的30%。
1. 基本工资是根据“职务价值”确定给付的范围,在此范围内再依“个人职能”核给固定工资。
2. 绩效工资是根据“职务价值”确定给付标准,再依个人工作绩效核给变动工资。
第四条 薪资形态
员工工资以月薪制度为标准。
第五条 薪资结算日
基本工资与绩效工资的计算期间以月底最后一天为结算日。
第六条 薪资支付日
1. 薪资之给付原则在每月的15日支付,工资支付日遇休假日或星期例假日时,则提早于前一日发放,但若遇连续两日以上的休假时,则在销假上班后第一日发放。
2. 中心因不得已的理由而无法按期支付工资时,应于支付日的前五日早上公告通知员工。
第七条 薪资之扣除
除依据法令之扣除额外,其住宿方面之相关费用也由薪资中扣除。
第二章 工资等级标准
管理、技术、行政部分(建议分管理、技术两类,管理包含行政)
第一条 初任工资
1. 新进应届毕业生,原则上以进入公司时员工的最高学历来定级,其薪资等级按下列标准执行:
2. 非应届毕业生,则需综合考虑其所担任的职务,来公司以前的工作经历、能力、工龄(相关岗位工龄)等因素后确定。
第二条 职务工资
中心工资按职务分四个层次九个等,每等有五个级,等级标准如下:
第三条 上表工资不包括补贴及奖金
第四条 职位提升人员的工资不得低于原支给工资额
销售部分
第一条 中心根据各销售员的销售能力、工作业绩、出勤状况、工作态度等要素,将销售人员划分为一级、二级、三级三个等级。等级划分首先由销售经理考核,再呈报公司总经理确定。
一级:能够协助上级工作,对其他员工能起指导、监督作用的,具备优秀品格的模范员工。一级销售人员要有三年以上从事销售工作的经验,并且在近半年的销售工作中取得优异的成绩。
二级:有一年以上销售工作经验,工作努力,经验丰富,勇于承担责任的业务骨干。
三级:经过短期培训的其他员工。
第二条 销售人员薪资由基本工资(具体多少要列出来)+绩效工资+提成三部分构成
第三条 薪资的支付时间和方法(见 )
第三章 岗位工资定级、转岗与调薪
第一条 公司视员工的工作表现于每年12月31日起实施提薪,原则上若无特别需要时,则不会监时提薪。以下三种情况不受上述时间限制:
1) 因试用期合格后转为正式员工的工资定级;
2) 因工作变动试用期后工资调整的;
3) 对公司发展有突出贡献经总经理批准的。
第二条 提薪可分为二类:晋升提薪、年终提薪
第三条 新进员工试用期按该岗位工资的最低工资起薪,试用期三个月,试用期满合格则执行该岗位工资的上一档或二档工资,不合格则延长试用期或予以解除劳动关系。
第四条 新进员工试用期如果在工作中有突出表现,需要提前结束试用期的,由主管部门上交书面材料至人事行政科,人事行政科负责审定汇总,交公司总经理审核批准后方可执行。
第五条 岗位异动动人员,由现部门提交有调动原因及原部门签署意见的书面材料至人事行政科,人事行政科负责审核汇总。调动核准程序按()文件灰顶执行。
第六条 当出现下列情况之一者,丧失提薪资格:
1. 录用不满一年;
2. 因公之外的原因而缺勤合计数达45天以上者;
3. 该年度受惩戒处分者;
4. 正在提退职(含辞退、辞职、开除、自动离职)申请者;
5. 其他经人事行政科评定认为不具备提薪资格者。
第四条 提薪标准
第四章 薪资保密管理
第一条 本中心为鼓励各级员工恪尽职守,且能为中心盈利与发展积极作贡献,实施以贡献、工作能力论酬的薪资制度,为培养以贡献争取高薪的风气,以及避免优秀人员遭嫉妒,特推行薪资保密管理办法。
第二条 各级领导应要求所属人员不探询他人薪资,不评论他人薪资,以工作表现争取高薪。
第三条 各级人员的薪资除人事行政科主办核薪人员、发薪人员和各级直属领导外,一律保密,如有违反,处罚如下:
1. 主办核薪及发薪人员,非经批准,不得私自外泄任何人薪资,如有泄漏事件,另调他职;
2. 探询他人薪资者,扣发当月1/3绩效工资;
3. 吐露本身薪资或评论他人薪资者,扣发当月2/3绩效工资,如因而招惹是非者视情节严重性扣发当月奖金或予以停职处分。
第四条 薪资计算如有不明之处,报经直属主管向人事行政科查明处理,不得自行理论。
第五章 附则
第一条 本细则与国家有关法律不符的,以国家法律法规为准。
第二条 本制度自公布之日实施,执行中的有关问题由人事行政科负责解释。
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央企高管是指领域内的某一机构管理层中担任总裁、董事长、总经理、财务总监等重要领导职务、决策机构内部经营管理、掌握机构内部重要信息的高级管理人员。中共中央政治局召开会议审议通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》强调,坚持分类分级管理,建立与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法,严格规范中央管理企业负责人薪酬分配。以下是读文网小编今天要与大家分享的:央企高管的薪酬是多少。内容仅供参考,欢迎阅读!
陆启洲表示,由中央任命的干部,薪酬分三部分。一个是基础薪酬,就是每个月可以拿到的月薪。第二个是年薪,如果中央下达的各项指标都完成了,第二年会一次性发放前一年的年薪,也叫绩效工资。第三个是中长期激励,中央企业负责人一般三年一个任期,任期结束后,会对这三年进行考核,然后再一次性发放这部分薪酬。
陆启洲称,央企负责人的薪酬是这三部分累加所得,跟其他职工的工资构成是不一样的,职工的工资就是按月发放的。陆启洲进一步解释道,之前提到的7800元的说法,是每个月的基薪。
全国政协委员、国家电网公司董事长刘振亚认为,央企高管的薪水到底是高还是不高,需要从不同角度理解。“没有限薪的时候,我的工资超过100万,具体讲,年收入含税在一百二三十万。但是我们在国际上开会,有些经营水平还不如我的人,他拿的是我的几十倍。这么讲,我就低了。但是跟中国的老百姓比,有的温饱还没有解决,农民工一年几万块钱,我的工作条件这么好,从这个角度讲,给我这些也不少了。”
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高管薪酬激励是公司治理的重要内容,它在实质上反映了企业所有者和经营者之间的委托代理机制问题。因而,完善高管薪酬激励机制,建立合理有效的委托代理关系是关键:要建立规范运作的现代企业治理结构,完善董事会形成机制,下面一起看下美国企业高管薪酬的秘密。
中国一些企业高管在为自己的天价薪酬辩护时,往往拿美国几家顶尖公司的高管薪酬做比较,而且只比较薪酬货币绝对值,掩盖了其薪酬构成。单一比较高管薪酬货币绝对值不但不合理、不科学,也很片面,带有极大的误导性。
美国企业高管薪酬绝非一些媒体报道的普遍那么高,拿天价薪酬的高管凤毛麟角,绝大多数企业高管薪酬在全国平均工资的2-4倍之间。
根据美国劳工部2012年5月发布的工资统计数据,2011年,美国全国各行业从业人员平均年工资为45230美元。企业33类经理人的平均年薪为107410美元,只有13类经理人年薪超过10万美元。薪酬最高的首席执行官(CEO)平均年薪为176550美元,市场经理平均年薪为126190美元,计算机和信息系统经理平均年薪为125660美元,财务总监平均年薪为120450美元,总经理(运营官)平均年薪114490美元,销售经理平均年薪为116860美元,人力资源经理平均年薪为108600美元。
在美国,企业高管通常指企业最重要的、领取工资最高的前5名领导,通常包括首席执行官、财务经理、运营官、市场经理和另外一名重要的企业领导人。
美国企业里的一把手就是首席执行官,他的薪酬最高,其他高管的薪酬与之相比就逊色多了。中国所说的企业高管包括的职位要比美国的多,我们把董事也列入企业高管行列,不少企业董事长拿着企业的最高薪酬。2011年,中国A股上市公司10名领取最高薪酬的高管除了中信集团的总裁、中国银行的信贷风险总监和深发展的行长外,其他7名均为董事长或副董事长。而美国董事的平均现金薪酬仅高出全国平均工资一倍多。根据全美董事协会的研究报告,2005年,美国200家顶级公司的董事薪酬中位数为17.7万美元,其中45%为现金,55%为股权,也就是说,美国有一半的董事拿到手的现金不到8万美元。
即便是拿天价薪酬的高管也并非年年如此,因为美国企业高管薪酬构成与我们的不同,他们的高管薪酬可不单指工资,还包括短期绩效奖、长期绩效奖、各种福利、养老金和保险等所有形式的有价值报酬的现值,而高管薪酬的主体部分是奖励的股权。
既然是股权,其收益就带有很大的不确定性。如果企业效益好,股票价格上涨,那高管就可以把股权变现;如果企业效益下滑,股票价格下跌,那高管股权也就被“套牢”,根本无法变现。如股神沃伦·巴菲特是伯克希尔公司行政总裁,他的现金年薪30年保持10万美元不变,他的薪酬主要来自股权收益。高盛高管2009年现金工资为零,所有高管的薪酬只能来自绩效奖,并规定绩效奖只能是股权,这就意味着,企业亏损了,高管拿不到分文薪酬。
所以,从公司年报看,美国顶级企业CEO的薪酬是不少,但实打实的现金工资则比重较小。2005年,美国1500家大型企业CEO的薪酬中位数为320万美元,而现金工资仅为69.7万美元,其他基本上都是绩效奖的股权现值。这1500人管理的企业资产平均为21亿美元,资本总市值平均为22亿美元,销售额平均为15亿美元。
美国一些企业高管虽然拿着不菲的薪酬,但他们的开销也大,住房、用车等消费一般都要自己掏腰包。另外,美国企业高管如被股东起诉,其诉讼费和败诉后的赔偿,均要自己支付。1933年,美国烟草公司股东起诉总裁乔治·华盛顿·希尔,股东认为他的130万美元薪酬过高。官司打到了联邦最高法院,最高法院裁决,上市公司高管薪酬必须接受司法审查。后来,世通公司和安然公司董事们也是自掏3300万美元与股东打官司。
企业高管薪酬过高很容易引起公愤,《金融时报》2003年7月2日刊文所称:“CEO是患人格障碍症的贪婪的说谎者,其中相当一部分是‘反社会者’。”2005年,美国华信惠悦公司调查了管理超过8000亿美元资产的55家机构投资者,90%的人认为高管薪酬过高。2011年9月17日,美国纽约爆发了“占领华尔街”运动,该运动很快蔓延至美国全国以及世界100多个国家和地区。“占领运动”主要抗议企业高管拿着天价薪酬,把企业搞垮后让政府救市,损害所有纳税人的利益,也就是用99%的人的血汗钱去满足1%的人的贪婪。
为了防止高管给自己开出天价薪酬,美国企业高管薪酬一般必须经过股东批准。对有政府注资的企业,则要求高管的年薪现金不得超过50万美元,额外薪酬必须以限制性股票的形式发放,而且要等这些公司归还了政府所有注资后方可授予;如发现公司财务作假,公司前25位高管必须交出所有奖金;对亏损企业,高管则可能得不到任何薪酬。例如,美国银行首席执行官肯尼斯·刘易斯2009年就是零薪酬,他还要把已经领到手的100多万美元工资还给美国银行。
美国薪酬专家普遍认为,高管薪酬只有合理并与普通员工的工资保持不太大的差距,才能增进企业员工的凝聚力,提高生产力,确保企业可持续发展,为社会创造出更多的财富,增进社会的和谐与稳定。
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要确定公司的核心竞争力,至少有三种检验方法可以利用。
首先,核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。举例来说,显示器系统方面的核心竞争力,能够使一家公司涉足计算器、微型电视机、手提电脑显示屏以及汽车仪表盘等广泛的业务领域,这就是卡西欧公司进军手持式电视机市场而不足为奇的原因。
第二,核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。显然,本田公司的发动机专长就满足了这个条件。
最后一点,核心竞争力应当具备竞争对手难以模仿的特性。如果核心竞争力是各项技术和生产技能的复杂的融合,那么这项能力就难以被竞争对手模仿。竞争对手或许能够获得核心竞争力中的几种技术,但是要复制其内部协调与学习的整体模式却非常困难。在20世纪60年代初期,JVC决定致力于打造录像带技术方面的核心竞争力,这一核心竞争力就通过了我们上述的三项检验。20世纪70年代末,美国的RCA公司决心开发以唱针为基础的视频转动式系统,这个项目则不能通过上述三项检验。
几乎没有公司能够打造5到6种世界一流的基本核心竞争力。如果一家公司列出20到30种能力(capabilities),那么它列出的很可能就不是核心竞争力。当然,列出这样一个清单并且把这些技能视为构建核心竞争力的基础,不失为一种好的做法。接下来,你可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分,这会使你的成本大大降低。
大多数西方企业几乎从未从这些方面考虑竞争力,现在该是这些公司认真研究这样做有何风险的时候了。倘若主要根据最终产品的性价比来判断自己或者对手的竞争力,实质上会破坏自己的核心竞争力,或者说对于增强自己的核心竞争力几乎没有帮助。要知道,能够催生出下一代有竞争力产品的基本技能,不能通过外包和贴牌生产(OEM)“租进来”。照我们看,很多公司舍弃“成本中心”,转向外部供应商以便削减内部投资的举动非常不明智,它们这样做实际上是把自己的核心竞争力拱手送给了别人。
以克莱斯勒为例。与本田不同,克莱斯勒把发动机和动力传动系统仅仅视为普通元件。这家公司现在变得日益依靠三菱与现代(Hyundai)。1985年?1987年,它外包的发动机从252,000台增加到了382,000台。想像一下,换了本田,它会轻易把如此关键的汽车部件拱手让给他人去生产吗?更不必说设计工作了。这就是为什么本田对一级方程式赛车如此投入的原因。虽然本田的研发预算少于通用汽车以及丰田,但是它能够把各种与发动机相关的技术整合到一起,并且将它们充分地转化为整个公司的核心竞争力,从而开发出世界上首屈一指的产品。
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薪酬设计是指企业确定薪酬时,与外部薪酬水平相比较所采取的薪酬水平定位。劳有所获,多劳多得 。那么我们应如何切好高管的薪酬蛋糕?
多数企业的实践表明, 在具体设计报酬结构时的另一关键问题是长短(激励)搭配平衡问题,即如何确定工资和股权的比例。
从企业规模上看,在中国特定的转轨经济背景下,对于大型和特大型(国有)企业来说,由于规模很大,高管的股份只能占很小的比例——这点可以从光明乳业近期的高管激励计划中得到印证——因此股权激励的效果不很明显,宜侧重于包括年薪制在内的中短期激励。中小型(尤其是民营企业)则不受此限制。
从行业性质上讲,对于垄断性行业,由于企业业绩不能完全反映高管的经营水平,因此也侧重于薪金激励。而对于一般竞争性行业,可以实行多种激励方式。
而对于成长性好、有管理效率提升空间的企业,应较多地实行长期(股权)激励,以激励高管更好的发展企业。
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导语:跳槽后,如何跟新公司谈个好价钱?读文网小编为你分享。
能够猜准HR会给你开个什么价,你也就基本上掌握了谈判的主动权——你能提前判断这样的薪酬水平是否满足你的预期,有没有可以商量的余地,要不要接受这份工作。
公司内部的薪酬架构也就是正在这家公司工作的员工们所能拿到的薪酬,这是公司在见到你之前就已经按照职位等级设定好了的薪酬区间。
通常,公司HR都会从第三方薪酬咨询公司拿到最新的行业薪酬报告,这些报告会提供同行业内同类别公司的薪酬水平数据。参考同行的薪酬数据,公司会制订最新一年的薪酬架构,为不同的岗位级别设定不同的薪酬区间。
公司的薪酬架构会限制HR招聘一些价格过高的候选人。“招聘薪资需求过高的候选人会打乱公司内部已有的薪酬体系。”张斯佳说,如果在同样的岗位上,公司的薪资水平远低于候选人的薪资预期,那么即便这位候选人再优秀,公司也不会考虑吸纳。
招聘岗位的热门程度如果公司想要招聘的人才在市场上属于稀缺型人才,它们一般都会开出高于行业平均值的价格来吸引尽可能多的目标候选人。同样,对于那些在知名度和专业水平上没有太多竞争力的中小型公司,它们与大公司争夺人才的方式之一就是抬高招聘价格。
不过,大公司就未必会愿意给出高于同行业薪酬平均值的薪酬了。按照它们的企业品牌价值,即使提供较低的薪酬,也会有人愿意来应聘。因为大公司的薪酬中往往就有一部分作价给公司品牌知名度或是更高的平台环境这类软性的东西了。
候选人的能力水平HR们常挂在嘴边的一句话是,“薪酬反映的是对你工作能力的认可。”在前两条客观因素框定的范围内,你的工作能力决定具体的薪酬会落在更高还是更低的位置。
有时候跟随同事跳槽去同一家公司也未必能拿到同样的工资,因为即使你们俩的工作岗位相同,之前拿的工资也一样,新公司也可能会因为对你们的工作能力有不同判断而开出差距不小的工资。
但也不是能力越高就一定能拿到更高的工资。公司有时也会出于整体招聘成本的考虑而放弃一些over qualify的候选人——它们也要考虑自己能否承受以明显偏高的价格获得一位员工,以及像我们之前提到的那样,避免扰乱内部薪酬体系。
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专横傲慢的态度,并不能提高工作效率。公司领导怎样跟员工打交道很重要,如果高高在上,跟员工的关系就会疏远,也容易招人非议,说不定还会遭员工反叛。如果你想失败的话,专横肯定能帮你实现这一目标。
固步自封的危害
作为一个公司高管,无须付出多少努力,就能营造出一种虚幻景象。
曾经有人跟我说,有一位首席执行官在公司总部给自己建起了一座“泰姬陵”。尽管其他高管也在同一层楼办公,但是,这一层的一大块角落都是为他特意打造的。他的大套间外安有厚厚的玻璃门,进了玻璃门是他的秘书台,穿过秘书桌,再推开一扇木门,才能进入他的办公室。进入这间办公室仿佛置身于异国他乡,里面摆放着奇异的艺术品,播放着柔和的音乐,还点着各色香烛,让人觉得相当气派。
不妨假设一下,如果有一位中层经理要来他的办公室,禀报一个坏消息,看到在这座宫殿里优哉游哉的首席执行官,他的心理压力该有多大啊!光是看上一眼这奢靡的摆设,十有八九就吓得不敢开口了。
我有在公司到处走走,和员工聊天的习惯,我会做个自我介绍,问问他们工作进展如何,在做些什么以及怎样才能做得更好。
如果你想故步自封的话,那根本没有必要费力去做这些事,你会觉得这完全是在浪费时间。员工会告诉你一些日常业务中鸡毛蒜皮的小事,这些惹你生厌的琐事,还是不知道为宜。还有员工的名字,你不用绞尽脑汁地去记,他们有一天可能会辞职的。
我曾经读过一位性格乖戾的英国贵妇人的故事,她根本不屑于去记自己仆人的名字。尽管家里管家已经换过好几个人了,但她对每个管家都只叫“管家”。同样,她管女仆也叫“女仆”,称呼园丁为“园丁”。让她来当一个故步自封的首席执行官,是再合适不过了。
不幸的是,尽管有些人想要故步自封,但是历史上最成功的商业精英,都有着和他们完全迥异的禀赋。很多传奇的商业精英的一个共同特性就是,他们能和各个层级的员工打成一片。在20世纪60~70年代创立了赛斯纳飞机公司(CessnaAircraftCo.)的德韦恩。华莱士,就因此享有盛誉。当他走过位于威奇托的工厂流水线时,他不仅能报出3000多名员工的名字,而且还知道他们的一些家事。
对员工的情况做到这般如数家珍,在如今的跨国企业中已是很难了。不过,如果你想让自己高高在上的话,那么就别理会这种劳神费力的事了。
#p#副标题#e#
坏消息更重要
“不要去感念那些表扬你言行的人,而要去怀念那些批评你错误的诤友。”苏格拉底说。
阿道夫。希特勒就有听喜的癖好。他的秘书马丁。博尔曼马上就学会了适应这位**君的脾气,从来都报喜不报忧。事实上,在任何组织里,我们都可以找到一些“好消息”,如果汇报好消息,就能进入高管专用餐厅吃午餐,那么肯定会有人兴冲冲地跑来向你汇报。
经验告诉我,有点偏执未必不是好事,确保坏消息能很快被告知公司高层,那么,公司就可以及时采取措施,避免灾难的发生。
查尔斯。凯特林是通用汽车最辉煌年代的舵手,他经常说:“除了坏消息之外,什么也别告诉我,好消息会削弱我的斗志。”我觉得自己没法做得像他那么极端,但是有一个事实是再简单不过的:一个组织的进步,来自于通过努力解决问题,因此,你首先要知道问题是什么,才能真正洞悉解决问题的办法。
当我去可口可乐在其他国家的分部考察时,当地的经理愿意在机场接机,然后带我去看三四家可口可乐生意做得最好的客户。但是,我想了解的是为什么有些店铺没有成为我们的客户,有时候我会突然让司机停车,然后去某家店铺里看个究竟。我也喜欢坐下来和员工们促膝长谈,我会跟他们说:“这些是我的想法,你们有什么想法?”我经常能听到员工们的真心话,因为我经常会发现多位员工表达出同样的关切。
在“二战”期间,温斯顿。丘吉尔专门设立了一个办公室,它的唯一职责就是向他报告坏消息,这一点值得我们深思。不管消息有多么糟糕,丘吉尔都想一五一十地了解真相。希特勒则刚好与此相反,他原以为德军一直在战场中处于上风,当他知道局面不利时已经为时过晚了。如果你想成为一个高效能的领导者,那么你就要学会拨云见日,并且不要染上很多高管都有的高高在上的臭毛病。
如果你在办公室门口贴上“闲人免进”的牌子,那些持反对意见者很快就会离你远去。这也是我喜欢约翰。伍顿的原因,他是加利福尼亚大学洛杉矶分校篮球队的教练,一个意志坚定的人,也是一个胜利者。在他执教的16年间,他每年都带领加利福尼亚大学洛杉矶分校校队转战联赛,但就是没能拿下一次总冠军。
1963年,约翰。伍顿身边很有想法的助理教练杰里。诺曼开始质疑他所有的训练方法。在一般人看来,挑起变革不啻异类,但是杰里。诺曼说服约翰。伍顿采用了新的战术。让人感到欣喜的是,加利福尼亚大学洛杉矶分校赢得了1964年全美大**篮球联赛的冠军,而且在接下来的11个赛季中又一举夺得了9个冠军头衔。约翰。伍顿后来评价说:“不论你从事什么职业,在你的周围一定要有能提出反对意见的聪明人。”
这也是我相信一个相辅相成的管理团队重要性的原因。如果管理团队的领导能够优势互补(例如在伯克希尔。哈撒韦公司中沃伦。巴菲特和查理。芒格的黄金组合),那么整个团队就能取长补短、相得益彰。但在一言堂的情况下,你可要当心了,因为一把手的风格就决定了整个公司的状态,如果一把手有致命缺陷的话,那么这个公司离厄运也就不远了。
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辱骂不是“创造力”
创造一种恐怖的气氛非常容易,不管你意识到没有,每座拥有聘用和解聘权力的办公大楼,都有这种潜在的气氛。我还记得多年前在巴特纳特食品公司工作时,我负责管理工作,手下有几个销售员。这些销售员定期会来我办公室汇报工作,并讨论当地的销售情况,但有位销售员是个特例。尽管他是业绩最好的销售员之一,但是他从不来见我。他总能找到各种各样的借口:病了,客户临时想见他,他的车突然抛锚了,或者其他事情。
一个偶然的机会,我得知尽管他表现很出色,但是他很怕我。来到总部并乘电梯到我办公室的这一过程,就足以令他不寒而栗。我换了一种方式,主动去找他,接他来公司总部。我想让他知道,其实对我和公司总部都没有什么好怕的。他最后的职业发展非常成功。
能够催人奋进和让人感到恐惧的公司文化是截然不同的。要想打造一个良好的工作环境并非易事,但是这将让你受益匪浅。在《财富》杂志的榜单上,多年进入100家美国最优雇主之列的公司往往给股东带来的回报也最多,这可并不是简单的巧合。
与此相反,要想营造一种恐怖的工作环境,那是再简单不过了。营造这种环境,你根本无须努力去理解任何人、任何事,你只需要大声咆哮、怒气冲天就行了。
让人感到心痛的是,有很多经理人真的是这么干的。有些经理甚至还以对下属苛责为荣,以对自己的帮手恶语相对为荣。在我看来,他们这些人其实都不够富有“创造力”,他们也没法给自己的行为一个合理的解释,不论他们是著名时尚杂志的资深编辑、电影导演,或是业界炙手可热的新派艺术家,都概莫能外。糟糕的行为就是糟糕的行为,不要为此寻找什么借口。我们都会记得自己受到不公正待遇时大发雷霆的样子,但发脾气会让我们自降身价。
在20世纪90年代早期,各类媒体对于企业转型专家阿尔。邓拉普可谓是盛赞如潮。有人把他称做“链锯阿尔”,也有人把他叫做“裁员大王”。他每接手一个新的企业,就会大规模裁员,把公司的支出精简到无法再省的程度。《商业周刊》曾把他誉为美国最杰出的首席执行官,很多记者也相信这一判断。然而,没过多久,1998年,他就把一家原本经营得不错的企业——太阳公司(Sunbeam)给整垮了。
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今天读文网小编要与大家分享的是:广州薪酬待遇前十的房地产开发公司 (排名不分先后)。具体内容如下,欢迎阅读:
1
富力
面经:富力不需要笔试,只有三面,一面是十人一组的小组讨论,二面和final都是单面。
综述:广东房地产界的领军型的企业,其规模之大,实力之雄厚,项目之多在广州都属顶尖,珠江新城40%的占有率、每年100亿的商业地产出租收入、连续两年超过100%的发展,无怪富力以房地产全国第一的身份自居。实际上,富力的项目主要集中在广东,尤其是广州,而它在招聘流程的表现实在是不好。而据我了解,富力虽然企业规模很大,但机构臃肿,结构混乱,工作人员相当的多,但是工作效率低下,企业内部还发生任人唯亲的现象,对个人来说,实不属一个能锻炼人的企业。
总评:综合实力:9薪酬待遇:8发展前景:5工作舒适度:4
面经:笔试、一面是小组讨论,二面是hr面试,终面是经理面试,经理对谁有兴趣就对其提出问题,没兴趣的变相BS。
综述:金地虽然在国内不是前十,但是同行提起金地都相当的尊敬,她的作风内敛,严谨之余富有战略眼光,产品一流,管理制度完善,不是前十是他的风格问题,实力其实远在他的名气之上,再加上对人才的重视以及较高的薪酬,又是一份顶级的offer。
总评:综合实力:9薪酬待遇:9发展前景:8工作舒适度:7
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如果一处房产很长时间都卖不掉,那么我们总会这么想:人们最终放弃购买肯定是有原因的。这种情况对于工作职位来说也是一样,尤其是高管级别的职位。
如果一个首席执行官职位已经空缺了很久,它可以说明很多问题,但其中没有一样值得潜在的人选期待。
西尔斯公司(Sears)设立过渡首席执行官已经有三年时间,直到今年5月才由安布罗西奥接任首席执行官职位。劳埃德银行(Lloyds Bank)首席执行官安东尼奥•霍塔奥索尼奥最近由于慢性疲劳症而辞职。公司过渡首席执行官蒂姆•图基也计划于2012年年初离职。如果霍塔奥索尼奥身体没有好转,劳埃德银行将会任命大卫•罗伯茨担任过渡首席执行官。
时代公司(Time Inc.)是时代华纳(Time Warner)的下属公司,也是财富杂志(Fortune)的母公司。这家公司对高管职位空缺问题并不陌生。在过去九个月时间里,该公司就是由“过渡管理委员会”掌权。直到上周,时代公司宣布其首席执行官由数字营销机构狄杰斯(Digitas)的前任首席执行官劳拉•朗格出任。
投资者对于这种类型的管理断层问题感到非常不安,他们担心的理由很充分。其中一个原因在于,前一任与下一任首席执行官之间的时间空档说明公司内部存在领导力发展方面的问题。
公司拥有明确的继任计划自然能够避免领导层的动荡。芬克斯坦称,如果首席执行官能够密切关注人才的晋升情况,一般能够挑选出理想的接班人。如果公司最高管理层中包括负责人事的高管,那么该公司也会倾向于将领导力发展作为优先事项。
但有些时候公司需要新鲜血液,这就需要从外部聘请人才。怀亚特杰斐管理研究公司总裁马克•杰斐称,如果是这种情况的话,公司应该避免对应征者进行纯粹的自我标榜。他说:“我认为在这个阶段,公司不仅仅对股东,还要对他们希望吸引的人才变得更加透明,。”
但如果公司的问题很严重,做到这一点并非易事。举例来说,2005年埃迪•兰伯特将西尔斯和美国廉价超市公司K-Mart合并之后,西尔斯的销售额逐年下滑。劳埃德银行则在谋求出售600多家分支机构以获得政府援助。
所以,如果应聘者没有特别意愿加入到处于困境中的公司,谁也不能责怪他们。但杰斐表示,坦承在面试过程中非常关键,即使伤人也必须实事求是。他说:“有时我会跟应聘者说:‘这么说吧,这就相当于买了一张泰坦尼克号的船票,但是你会拥有一间头等舱的套房。得有一点谦逊和幽默感,还要乐于实事求是……’”
敢于直面自身问题的公司非常清楚自己的优势和劣势所在。这种自我认知听起来可能很简单,但实际上却是非常关键的第一步。此外,诚实而彻底的自我评估能够让公司在考虑理想领导者时更有创新性。杰斐说:“候选者可能多达40人,他们年届五旬,相貌堂堂,人们都以为他们是高手,但实际上这些不过是浮云而已。”
在传统人才库之外寻觅良材,这对于正在招聘人才的公司来说也会获益颇多。杰斐称,不是说有很多人正准备着来扭转西尔斯的颓势,而是“我们可以用一种不同的视角来考核管理者的业绩,并列出一份清单,物色与以往类型完全不同的优秀人才。”
公司面临困境时通常会打安全牌,在招聘首席执行官的时候采取更为保守的态度,这可以理解。但在某些情况下,最佳方案是选择那些要价更低、更渴望得到职位的候选人,虽然他们可能没有热门人选那么耀眼,但谁又能说,他们将来就不会成为人人争抢的香饽饽呢?
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导语:一份上市央企高管薪酬排行榜引爆了网络。少数几个人组成的企业高级管理层决定着企业未来的命运,因此他们成为了一家公司里薪水最高的一群人这并不难理解。但网友高呼“看不下去”的是,部分企业是常年亏损,高管却仍然能够拿到高薪。这其中的原因是什么?这样的高薪究竟合理不合理?央企薪酬体制怎样设计才算合理呢?
据同花顺统计数据显示,截至4月28号,已经披露总经理薪酬的中央企业有323家,这其中既涵盖了国资委[微博]管理的中央企业,也包括了银监会、保监会等中央国家机关和大学等等机构直属的众多央企,可以说是中央管辖下上市公司的薪酬总排行。其中,中集集团总裁麦伯良以869.7万元年薪,不但夺取了央企总经理薪酬之冠,而且在所有已经披露的上市公司总经理薪酬中同样居于首位。
返回头去再看看,去年麦伯良也是第一名,连续两年蝉联央企“打工皇帝”。看在普通人眼里,这样的年薪足够让人瞪大双眼、张大嘴巴。不过年报显示,过去4年里,中集集团的净利润都在二三十亿的水平,开源证券高级策略分析师杨海认为,中集麦伯良坐上薪酬榜第一并不难理解:
杨海:出现这个应该不奇怪,因为他这个出现主要靠的是高端制造业,升级不要把它理解为是一个集装箱产业,他的概念就是一个高端制造业,这恰恰反映了咱们国家对这个行业发展,是我们目前急需发展的一些行业,这个行业整体的发展形势也是比较好的。
其实在发达国家资本市场这个高端制造业行业的利润回报应该还是相当可观的,这个应该没有超出市场的预期,这个行业恰恰又是一个人才密集和管理密集型的行业,离了这些高端的管理人才和高端的技术人才,这行业是发展不起来的。
分行业来看,年薪过百万的央企总经理薪酬中有近三分之一出身制造业,余下很多也集中在金融业、房地产业和批发零售业,似乎印证了券商机构的看法。不过,换个角度去比比看,这个薪酬榜的很多地方可能就没有那么合理了。
数据显示,比前一年薪酬涨幅在100%以上的有12家央企,其中*ST大荒总经理薪酬涨幅竟然高达2000%多,可公司的亏损还比前一年多了不少。公司连年亏损、业绩持续下滑,总经理的薪水却飘红,多少有些说不过去了。而披星戴帽连年亏损的央企里,仍然拿着高薪的总经理可不止这一位。其中,有的企业以强调“经营者个人贡献”为由,自定高薪酬;有的则宣称实行“股权激励”,高薪都有合理的说法。但不管什么方式、何种理由,都难以说服公众。
“高薪酬来自央企垄断”,成为社会舆论口诛笔伐的主要论断。财经评论员叶檀[微博]认为,关键并不在于薪酬多少,而在于很多央企的薪酬管理体系并不合理:
叶檀:央企高管的薪酬有合理的有不合理的,但是关键问题是我们没有办法给央企划定一个界限,说这个界内就是合理的,界外就是不合理的,这个是现在央企薪酬里面最难的一件事情,这样的薪酬体制不是健康的,不是正确的激励机制,他会让企业的效率下降。
当然,怎样去制定一套合理的薪酬制度体系,这在每个企业管理过程中都是很难的一部分,拥有复杂身份和人员构成的央企则更是如此。不过,多劳多得是众所周知的原则。只有市场化、高管的薪酬与公司业绩挂钩,才能真正产生出激励效应:
叶檀:最重要的是顶层设计,也就是说央企的高管必须是从市场挑选而来,不应该是以官以商的角色,其次是央企的薪酬是应该跟他的高管的能力和绩效挂钩的,像我们国资委[微博]是有绩效考核的,如果他们没有完成的话,应该是有惩戒措施的,所以这个必须要跟科学的考核体制结合起来一起来做的,央企的激励机制要跟市场一样从业绩出发。
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公司对于高层管理人员的聘用,也是需要双方互相签署正式的劳动合同的。下面是小编整理的高管劳动合同范本,分享给大家!
甲方(用人单位):
法定代表人:
乙方:
居民身份证号码:
根据《中华人民共和国劳动法》,经甲乙平等双方协商,自愿订立本合同﹐并共同遵照履行。
一. 合同期限
本合同由 年 月 日起生效﹐至 年 月 日止。
二. 受聘职位
1. 甲方聘请乙方从事的工作为职务:
2. 甲方有权因业务需要或乙方的能力及表现作出适当的职务及岗位调动﹐乙方应服从甲方的调动安排。
3. 乙方需按照甲方确定的岗位责任﹐按时、按质、按量完成工作。
三. 劳动报酬/年终奖金
1. 甲方对乙方实行基本工资+绩效工资制度。乙方的基本工资每月税前为人民币 ****** 元。(大写: ****元整 )。绩效工资根据公司对乙方的绩效考核情况确定。乙方应遵守公司关于工资标准不公开的制度。
2. 甲方在每月 号发放上月工资
3. 乙方年终奖金由甲方根据乙方的工作成绩发放。
4. 乙方劳动报酬所需缴纳的税收金额﹐由甲方按中华人民共和国个人所得税法﹐代乙方扣缴。
四. 工作地点
工作地点一般为巿内﹐如因业务需要﹐甲方有权分派乙方到其它地区/国家工作或实习。
五. 工作时间
乙方工作时间按《劳动法》规定执行。乙方可实行弹性工作制度。
六. 工作纪律
1. 乙方应遵守甲方制定的以下规章制度,甲方并有权解释之:
1) 公司员工手册;
2) 公司颁布的各项管理规章制度;
3) 其它各项规章。
2. 甲方有权根据其经营管理需要,单方面合理地、随时地变更以上规章制度及守则。
3. 乙方须严格遵守国家法律、法规,遵守甲方的各项规章制度和劳动纪律。
4. 对于乙方违反甲方劳动规章与纪律的行为,甲方有权按照其规章制度的规定办理,给予乙方纪律处分、经济处罚直至解雇乙方。
七. 劳动保护和劳动条件
为保障乙方的身体健康、生命安全以便顺利完成工作任务﹐甲方根据国家有关劳动安全卫生法规、标准﹐提供劳动保护设施和必要的工作条件。
八. 员工福利
1. 乙方每年可享有国家法规规定的有薪假期、事假、病假、婚假、丧假、工伤假、产假及其他假期。
2. 带薪年假:
3. 甲乙双方应按国家和北京巿社会保险的有关规定按比例缴纳职工养老、失业、工伤、生育和医疗保险及住房公积金费用。
4.乙方试用期届满﹐转为公司正式员工后, 方可享受本节之福利待遇。
九. 劳动合同的变更、解除、终止及续订
1. 订立本合同所依据的法律、行政法规、规章发生变化﹐本合同应变更相关内容。
2. 订立本合同所依据的客观情况发生重大变化﹐致使本合同无法履行的﹐经甲乙双方协商同意﹐可以变更本合同相关内容。
3. 甲乙双方协商一致﹐本合同可以解除。
4. 乙方有下列情形之一﹐甲方可以随时解除本合同﹐并不承担任何赔偿责任:
1) 在试用期内﹐表现未能符合录用条件的;
2) 故意不服从合法而又合理的命令的;
3) 严重违反劳动纪律或甲方规章制度的;
4) 严重失职、营私舞弊﹐对甲方利益造成重大损害的;
5) 个人以甲方名义从事与甲方经营范围相同的经营业务﹐或在外从事兼职活动的﹐经查证属实的;
6) 被依法追究刑事责任的;
7) 隐瞒个人真实情况,一经发现的;
8) 泄露公司机密,并发现造成严重后果的。
5. 下列情形之一﹐甲方可以解除本合同﹐但应提前三十日以书面形式通知乙方:
1) 乙方患病或非因工负伤﹐医疗期满后﹐不能从事原工作也不能从事甲方另行安排的工作的;
2) 乙方不能胜任工作﹐经过培训或者调整工作岗位﹐仍不能胜任工作的;
3) 双方不能依据本节第2条规定就变更合同达成协议的。
6. 甲方濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营发生严重困难﹐经向工会或者全体职工说明情况﹐听取工会或者职工的意见﹐并向劳动行政部门报告后可以解除本合同。
7. 乙方有下列情形之一﹐甲方不得依据本节第5条、第6条规定终止、解除本合同:
1) 患病或负伤﹐在规定的医疗期内的;
2) 女职工在孕期、产期、哺乳期内的;本合同期限应自动延续至医疗期、孕期、产期、哺乳期期满为止。
8. 乙方解除劳动合同﹐应当提前三十日以书面形式通知甲方;在试用期内﹐应当提前七天以书面形式通知甲方。
9. 有下列情形之一﹐乙方可以随时通知甲方解除本合同:
1) 甲方以暴力、威胁、监禁或者其它妨害人身自由的手段强迫劳动;
2) 甲方不履行劳动合同或者违反国家法律、行政法规﹐侵害职工合法权益的。
10. 本合同期限届满﹐甲、乙双方又未能协议续签的,本合同自动终止。
十. 违约责任
任何一方违反本合同规定﹐给对方造成经济损失的﹐应根据其后果和责任大小予以赔偿。
甲方违约解除合同或裁减人员﹐按国家和劳动部《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》﹐给予乙方经济补偿。
乙方违约解除合同﹐给甲方造成经济损失的﹐依法承担赔偿责任。
十一. 劳动争议处理
甲、乙双方因履行本合同发生争议时﹐应首先协商解决﹐协商不成﹐可由本公司劳动争议调解委员会调解﹐当事人也可自发生争议之日起六十天内到北京巿劳动争议仲裁机关申请仲裁,对裁决不服的﹐可到人民法院起诉。
十二.其它
1. 甲方依法制定各项规章制度及守则﹐乙方在合同期内应严格遵守执行。
2. 乙方在任职期间﹐除非有甲方书面批准﹐否则乙方不得在其它任何机构或公司内﹐间接或直接从事有薪或无薪之工作。
3. 乙方在任职期间﹐有可能接触到一些有关甲方在业务上之机密资料﹐除非有甲方书面同意﹐否则乙方无论在职或离职后绝对不能向第三者以任何形式反映或传递该等资料,也不得擅自利用、协助或许可第三者利用甲方的商业秘密。若乙方为甲方执行任务所需时﹐则不在此限。对于特殊职位及特殊人才,甲方会与其签订保密及不竞争协议,并作为本协议的附件,该附件与本协议具同等法律效力。
4. 本合同的条款如与中国国家法律﹐法规有出入时﹐以中国国家法律法规规定为准。
5. 对本合同条款的修改需经甲乙双方协商一致同意方可。
6. 本合同一式三份﹐甲方及乙方各保存一份,交人事行政部门备案一份,在甲乙双方签字后生效。
甲方代表人签署﹕ 乙方签署﹕
日期﹕ 日期﹕
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高管薪酬指股东采取一些激励手段,消除高管与股东之间的利益矛盾,使高管在追求自己利益的同时、能够最大程度地实现股东价值的最大化。那么国有企业高管薪酬如何定?
北京市国资委近日决定,将用两三年的时间对其下属20家国企试行全新薪酬制度,其中,企业负责人最高收入不得超过员工平均收入的12倍。
北京市的这个新办法参考了国务院国资委对央企经营者的薪酬考核。后者拟定的薪酬制度起步阶段的年薪结构由“基薪+绩效年薪”两部分组成,一般比例为4:6,绩效年薪根据考核结果确定后,当期兑现60%,其余40%在一个任期结束后,根据考核与任期审计的情况延期兑现。
作为国企的出资人,国资委当然有权为国企经营者制定薪酬考核办法。而且,如何规范国企经营者的薪酬制度,使企业负责人能够得到一个合理的、与他们的贡献相匹配的薪酬,是我们一直未能解决的问题。
目前,国企经营班子薪酬的总体状况是,内部纵向差距已不小,外部横向差距仍较大。不仅企业负责人的收入是员工的十几倍,甚至几十倍上百倍,而且企业与企业之间,差距也很大。有的企业效益很好,可老总的收入并不高,有的企业连年亏损,可老总的收入高达百万元甚至千万元。出现这种结果,从体制安排上看,有以下三个原因:一是由于出资人或其代表未行使薪酬安排权,造成国企负责人自己给自己定工资;二是由于对国企经营业绩的真假缺乏科学的确认与评价机制,因此与经营者薪酬挂钩的“效益数”,在不少国企类似于考生自己给自己“判分”;三是由于对薪酬及职务消费未建立披露机制,少数国企存在按“职”分配现象。
要解决上述问题,尤其是企业负责人自定薪酬的问题,控制薪酬水平的过快增长,我们可以参考国外知名大公司的情况。
具体来说,在这些大公司中,高管的薪酬一般由基本工资、年度奖金和长期激励三部分组成。基本工资稳定在一个固定水平,而后两者均为可变薪酬,三部分各占薪酬总额的1/3左右。换言之,在整个薪酬结构中,可变薪酬要占到2/3的比重,其中50%是长期激励。把可变薪酬设定为一个比较大的比例,其目的是使高管人员收入与企业业绩息息相关,而把长期激励作为可变薪酬的重要部分,也主要是平衡收益,避免高管人员为了追求短期绩效牺牲公司长远发展。
国际经验表明,好的薪酬制度的关键是要建立在业绩考核的基础上,把考核结果跟薪酬激励挂钩。同时,高管人员的薪酬结构,可变薪资的比例应适当增加,这既便于薪酬与业绩相挂钩,又可以降低企业的风险,而且对经理人也有好处。
目前,中国企业的董事会大多缺乏薪酬管理委员会,即使有,薪酬管理委员会也大部分缺乏专业的薪酬设计能力,而且在薪酬结构上,在国外高管薪酬结构中占很大比例的股权激励,在中国企业中,也根本无法实现或只能有限制地实现。原因在于,我们在薪酬决策过程中缺乏一种专业态度和科学的评估方法。这就是说,一些企业希望能够制定一个对高管人员有激励、有压力的薪酬,但却无法对相关的高管人员明确责任、权利和利益。比如,针对一个营销总监的职位,他的职责是什么,应该得到哪些授权,得到哪些与他业绩相关的浮动报酬?这都涉及一个科学评估的问题。
此种情况下,要解决国企高管的薪酬问题,我认为,应借鉴欧美及国际上成功的经验,在专业公司的协助下,通过建立有外部咨询顾问参加的薪酬委员会进行制定。而且,薪酬委员会成员的组成,一定要多元化,既有股东代表,又有企业高层,同时有工会代表,还要引入咨询公司等第三方力量。只有这样,才能够兼顾各方利益,协调好多重因素。
薪酬制度说到底是一种激励机制。不管国资委制定一个怎样的薪酬制度,关键在于,高管薪酬的决策机制是否符合国企的发展战略,是否能够达到有效激励作用。
□邓聿文
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大部分的公司都明白雇佣员工就意味着为其提供工资,但却并不是所有公司都知道怎么用薪酬驱动绩效,更不知道如何成功地吸引、保留或者发展其最重要的资本——公司的人才。金融危机的影响,让很多公司都为绩效奖金和来年的薪酬制定而发愁,如何能减少成本又不流失员工呢?
令人瞩目的雇主作了哪些,让他们成为人才眼里的明星?
好雇主却低工资?
来自于费城合益集团(Hay,全球管理咨询公司)的最新报告表明:美国多家全球跨国公司的顶级人力资源管理者,均表示整合、交流,以及一点点威信可以成为最受瞩目的HR和落选者之间的区别。
合益集团在其经营的第四年,就开始为《财富》杂志提供“最受瞩目的HR”候选名单。今年,合益集团调查了3700多名人力资源经理,并列出了八个评定标准,其中的一半——管理质量、产品服务质量、创新人才和员工管理——成为该杂志评选最受瞩目公司的标准。
调查的结果之一是:入选“最受瞩目的HR”的公司在发现人才、培养人才上都有清晰的体系。在全面薪酬上无论是对资深经理,还是对一线员工都有非常清晰的沟通渠道。
大体上,“最受瞩目的HR”公司都倾向对经理和专业雇员提供较低的基本工资——大约比平均水平线低5%。“这真让人吃惊。”合益的马克。罗依说,“这让人们相信,重视员工的发展、培训和职业生涯管理,将让公司避免对重要人才付以更多的薪酬。”
同时,重点在于这样的薪酬水平附带着很多“无形”附加值,比如:内部发展项目和明星公司的影响力。这些都表明一点:让雇员关注与雇主的长期关系。这让最受瞩目的公司即便给出较低的薪酬,也在市场上具有很强的竞争力。
在“最受瞩目的HR”公司中,那些越长时间效力于公司的员工,就能得到越多的物质激励。“这个结果传递这样一个信息:如果你在公司得到提升,或者持续为公司的发展做出贡献,你就能不断从公司得到切实的物质激励。”罗依说。
薪酬要打组合拳
排名第14位的迪尔公司——一家农机设备制造商,其HR建立了一种“三叉戟”薪酬战略。迪尔公司在全球拥有5.6万名员工,其中3万分布在俄罗斯、巴西、印度和中国。这个“三叉戟”战略包括:短期现金激励、股东增值和高绩效团队。
三者是相互作用和影响的,短期现金激励项目是基于当年的股东增值,每个员工都能从中得到实惠。对于管理岗位的员工,公司提供了另外一份中期激励计划。迪尔表示:数额是根据市场业绩决定的,与短期的股东增值相似。
迪尔公司有一个600名雇员的名单,被列入其中的员工可以得到一份长期激励——职工优先认股权,而排名前25位的雇员也能参与到另外一个受限制的股票认购权项目中。
并不是所有的公司都这么慷慨,目前的经济气候更让很多公司捂紧了腰包。在接受调研的公司中,超过31%的公司表示他们不是已经就是正准备削减薪酬。
“这会促使更多的公司考虑激励的多样性。”罗依说。调查显示:最受瞩目的HR公司在发挥非物质激励的作用上做得更好。“比如利用公司的声誉。”罗依说。
对任何一个薪酬组合,总有一些员工不符合条件,这个时候,经理就可以发放一些激励,比如几天休假,跟老板共进晚餐,或者小额的现金奖励。钱来自于公司为经理们建立的奖金池,当然这种奖励不能大众化、经常化,否则就会失去效力。
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无法阻挡的声誉光芒
罗依指出:“最受瞩目的HR”的另外一个特点,就是品牌力量。这很有效地吸引和保留了人才。简言之,每个人都希望喜欢成功公司,为成功公司工作也是一种荣誉。公司的名望也帮助公司吸引更多更好的人才。
富俊公司(美国顶级消费品公司)就是很好一例。在“最受瞩目的HR”的排行中,它位列第一。罗莎。韦斯利是富俊公司的人力资源主管,她说富俊公司的每个分公司都有自己的HR部门。但对于他们来说,吸引和保留人才从来都不是问题。“在行业排名第一的公司工作。”韦斯利说,“这是个多么大的吸引力!谁都愿意在这样的公司工作。”
在富俊公司,管理层除了年终分红之外,还有股权激励。不过,每个公司会根据自己的情况来决定管理层的分红和股权的数额。
同时,对于雇员的报酬公司制定了一些标准。韦斯利说:“但是我们并没有一个硬性的统一标准。”每项业务都为它们的员工量身订制了自己的薪酬计划。这是因为富俊公司的每个分公司都有自己的文化和业绩标准。
“无论如何,”韦斯利说,“我们强调设置清晰的、明确的绩效标准、薪酬计划和保险。”在富俊这种多元化业务的公司里,各业务间的沟通是非常必要的。同时,与每个员工沟通业务目标和薪酬标准也是极其必要的。每个员工都会得到个性化的薪酬说明,包括薪酬结构的解释,他们的假期和退休金的细节等。
对薪酬的全面沟通也是“最受瞩目HR”的另外一个显著标志。“我想这增加了最受瞩目公司所提供的报酬的价值。”罗依说。与员工就薪酬进行清晰的沟通,建立薪酬沟通渠道,也能增加薪酬本身的附加值。这可能是很多只知道闷头发工资的公司没有想到的。
对韦斯利来说,全面薪酬的意义已经超过现金激励,这包括帮助员工偿还助学贷款、组织员工为慈善机构捐赠以及一些内部发展计划。
全面薪酬的重点,是每个人都得到了一个大于现金价值的蓝图,以及雇主的文化价值,这些都提高了员工的忠诚度和敬业度。
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导语:近期,国内多地出现出租车停运事件,不满份子钱过高成为其中一个重要原因。份子钱到底是什么钱?去了什么地方?
调查发现,份子钱被出租车企业用来承担40个项目的成本,变相帮助企业分担各种经营风险和管理成本,有部分还被“腾转挪移”用于企业养人以及支付离谱的办公费、招待费等。在特许准入的垄断性政策下,经营出租车公司成为风险低、省心且稳赚不赔的买卖。
高额的份子钱到底去了哪里?记者采访了解到,目前,国内出租车企业向司机收取的份子钱分为两种:一种份子钱内包含日后还会返还给司机的基本工资、相关社会保障;另一种份子钱内则不包括上述部分费用,而只涉及车辆使用费用和企业管理费用。
但无论如何收取,份子钱总体来说都是出租车企业在计算好成本,并加入利润空间后核算出的纯收入。因此,收取“份子钱”成为企业排除风险、确保赚钱的“超稳定”经营模式。
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记者从北京市一份对份子钱“去向”的调查统计中看到,2013年被调查的出租车司机中,平均每人每月交给出租车公司6200元份子钱,其中有5279元用于承担出租车企业的运营成本。
这5279元主要用在覆盖司机人工成本、车辆相关费用、场地租赁费、企业管理费用、财务费用等几大块共计约40项具体的经营成本上。
其中司机“人工成本”为1900元/车/月,包括直接人工工资796元,以及根据工资总额按规定比例计提的职工福利费、工会经费、职工教育经费、“五险一金”、补充保险、劳保用品、工装费,以及国有企业为老职工报销的供暖费等等。而这部分成本,在一些中小出租车公司中,经常不被支付和返还,转而成为公司增加的利润。
此外,“车辆相关费用”为2078元/车/月,其中含出租车折旧费、燃油补贴,以及车辆保险、年检、验车、计价器检验、GPS通讯的相关费用。“企业管理费用”一共是1249元/车/月,包括企业管理人员的工资、奖金、福利、五险一金及工会经费、教育经费等;除车辆以外的固定资产的折旧;通讯费、办公车辆费、日常修理及维护以及日常管理活动的物质消耗等费用;其它还包括消防治安费用、无形资产摊销、递延资产摊销、物业费、绿化费、宣传费等等。另外,“场地租赁费”和“财务费用”共为50元左右。
按照有关部门公示的数字,除去成本和税费,北京出租车企业每车每月的利润率在9%左右。按照当时收入算,每车每月企业可获利537元。不过,这仅仅是出租车企业公开承认获得的利润。
记者从一份武汉出租车企业经营权承包费用目录中看到,在承包东风爱丽舍 车型的司机向企业上交的4000多元份子钱中,以车辆折旧费、车险等名目作为车辆使用的费用占了约60%,而以公司管理费名目的费用则高达1500多元,占近40%。
但根据武汉市物价部门公布出租车运营企业的运营成本,其抽取的6家出租车企业,自身运营成本平均每月仅为908元,与上述1500元相差甚远。这意味着,在车辆折旧、税费等均由司机承担的情况下,份子钱中仅每车1500多元的管理费,就有600元的利润被企业拿走。
即便如此,这些公示的数字仅是一些出租车企业利润的一部分。由于一些出租车经营企业不规范,对员工管理不足、福利不够,再加上政府监管不到位,企业经营成本中隐藏大量利润空间。而过去十几年,国内大城市出租车行业处于车少人多的局面,令出租车企业稳当舒服地享受了长期“政策红利”。
同为类公益事业性质的服务行业,出租车公司近些年来的年均利润率稳定在10%左右,超过了平均利润率为5%以下的航空公司。而上海某大型出租车公司母公司的高管,年薪更是高达几十万元甚至超过百万元。
不过,在利润长期稳定的情况下,出租车企业对政府财政税收的贡献却很有限。记者发现,在北京,每车每月需缴纳税费355元,占单车月收入的比例约为3%;在上海,每车每月缴纳税费占单车月收入的比例约为2%。
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出租公司高管年薪百万,变相多收份子钱获取隐性利益。据媒体报道,出租车公司近些年来的平均利润率稳定在10%左右,超过了平均利润率为5%以下的航空公司。而上海某大型出租车公司的高管,年薪更是高达几十万元甚至上百万元。
同人不同命,这句话一点都没错。出租车司机拼死拼活一天才赚两三百元,而那些出租车公司高管舒舒服服坐在办公室,年薪几十万甚至过百万,实在是不公平。这些高管凭什么拿这么高的年薪呢?钱从哪里来的?
原来,某些出租车公司变相多收份子钱,获取隐性利益。不少司机反映,企业在车辆修理、设备更换、人员开支等环节,利用各种手段变相多收份子钱获取隐性利益。上海3名驾龄在20年左右的出租车司机说,除了份子钱,每人每月还必须交纳所谓的500元修车费。此外,购买劣质配件给司机,也是部分企业在份子钱中获利的手段。
如果事情的确如此,那未免有点“黑”,而且对出租车师傅也不公平。驾驶员每天一睁眼就欠公司好几百元,工作十几个小时,其中六七个小时是为公司拼命。这都是因为交份子钱而受累的。出租车公司成了空手套白狼的“寡头”,而驾驶员则成了跑街卖命的“骆驼祥子”,实在可怜。
除此之外,多位出租车司机表示,有些份子钱收费有依据,有些收费既不公开也没有票据,就是一笔“糊涂账”。看来,出租车公司的秩序需要好好整治一下才行。
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