为您找到与公司的领导方式有哪些相关的共200个结果:
子公司与分公司是现代大公司企业经营组织的重要形式。分公司的财务核算有哪些方式?分公司如何财务核算?一起来看看吧!
提问:我公司为房地产开发公司,在外地成立一家非法人非独立核算的分公司。分公司没有注册资本,在当地开设银行账户,由总公司拨款支付所有费用。请问:
(1)分公司应单独做账,还是作为总公司的一个部门核算?如果单独做账,跟子公司有何区别?如果在总公司统一核算,分公司发生费用时,相应的发票应写分公司还是总公司的名称?
(2)公司拨付给分公司的款项如果为从银行贷款,利息费用如何结算?
(3)是否流转税在分公司所在地缴纳,所得税在总公司所在地合并缴纳?
解答:
(1)分支机构为流转税纳税义务人。
(2)新企业所得税法实行的是法人所得税制,法人为企业所得税的纳税义务人。
A、总分支机构不属于跨省、自治区、直辖市和计划单列市的,分支机构的企业所得税由总机构缴纳。
B、属于跨省、自治区、直辖市和计划单列市的,实行"统一计算、分级管理、就地预缴、汇总清算、财政调库"的企业所得税征收管理办法。总机构负责进行企业所得税的年度汇算清缴,统一计算企业的年度应纳所得税额,抵减总机构、分支机构当年已就地分期预缴的企业所得税款后,多退少补税款。
(3)总公司与分公司之间设置内部往来科目核算,总账在总公司,分公司建明细账。总公司与分公司的报表汇总为简单的合并,对冲内部往来、内部销售收入及销售成本。
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公司做增资,现如今有什么增资的方式?增资怎么做?读文网小编把整理好的2016公司增资方式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
公司增加注册资本扩大股本是夸大公司规模的一个途径,但是出资的方式多种多样,因此在增加注册资本的时候应该要注意以下事项:
货币资金出资注意事项
1、开立银行临时帐户投入资本金时须在银行单据“用途/款项来源/摘要/备注”一栏中注明“投资款”
2、各股东按各自认缴的出资比例分别投入资金,分别提供银行出具的进帐单原件
3、出资人必须为章程中所规定的投资人 B以实物、无形资产(如商标、专利、非专利技术、著作权、土地使用权等)
非货币出资注意事项
1、用于投资的实物为投资人所有,且未做担保或抵押
2、以工业产权、非专利技术出资的,股东或者发起人应当对其拥有所有权
3、以土地使用权出资的,股东或者发起人应当拥有土地使用权
4、注册资本中以无形资产作价出资的,其所占注册资本的比例应当符合国家有关规定。(最多可占到注册资金的70%)
5、以实物或无形资产出资的须经评估,并提供评估报告
6、公司章程应当就上述出资的转移事宜作出规定,并于投资后公司成立后六个月内依照有关规定办理转移过户手续,报公司登记机关备案。
以上就是读文网小编为大家提供的2016公司增资方式,希望大家能够喜欢!
看了“2016公司增资方式”
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增资是指公司为扩大经营规模、拓展业务、提高公司的资信程度,依法增加注册资本金的行为。有限责任公司的增资有什么方式吗?增资怎么走流程?一起来看看吧!
首先,公司增资应当按照何种程序进行?公司法规定,公司增资应当由股东会决定。公司增资通常按照以下程序进行:首先由董事会提出增资议案,然后依照法定程序召集、召开股东会,并就此进行表决。股东会对公司增加注册资本作出决议,必须经代表三分之二以上表决权的股东通过(如果公司章程有更高要求,则以公司章程为准)。从你公司的股权结构看,甲、乙二人持有公司90%的股份,股东会应当可以合法通过增资的决议,除非公司章程规定增资须经全体股东一致通过。
其次,作出何种增资决议才是合法的?一般情况下,公司增资应当由股东按照股东的股权比例同比例认购。在这一点上,甲、乙二人的说法是正确的。但是,投资(包括增资)应当遵循自愿的原则,多数股东不应当强迫少数股东增资,因此,在作出增资决议的同时,应当规定不同意增资的处理方法,比如由同意增资的股东认购不同意增资的股东的增资份额。若如此,公司的股份将按照各股东的实际出资比例重新计算,未增资的股东的股份就会因此被稀释。此外,也可以由同意增资的股东以公平价格(比如公司净资产)收购不愿意增资的股东的股份。但是,对于同意增资的股东而言,如果股东会按照公司章程的规定,作出增加注册资本的决议,其就有增资的义务,不履行增资义务的股东应当向已足额认缴新增资本的股东承担违约责任。
第三,能否剥夺不同意增资的股东的股权?股东的股权因投资而产生,非因法定事由不能任意剥夺。即使某一股东不愿意增资,其股权也不能够被侵夺。其他股东增资了,未增资的股东的股权将因此被稀释,但是,该股东仍有权根据其被稀释后的股权比例享有股东权益,承担股东义务。
既然你也认为公司有发展前途,最好能设法筹集资金,完成增资,避免股份被稀释或者被收购。但是,如果你确实不愿意增资,或者无能力增资,而其他股东既不愿意认购应当由你增资的份额,也不愿意以公平价格收购你的股权,你还可以援引公司法第183条的规定请求解散公司。公司法第183条是这样规定的: “公司经营管理发生严重困难,继续存续会使股东利益受到重大损失,通过其他途径不能解决的,持有公司全部股东表决权百分之十以上的股东,可以请求人民法院解散公司。”当然这应当是最后的救济手段,其程序也将比较复杂。不到万不得已,不要轻易启动这一程序。
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公司做增资有什么方法啊?增资怎么办理?读文网小编把整理的公司增资的方式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
××公司股东会决议
──关于同意增加注册资本、修改章程的决定 根据《公司法》及本公司章程的有关规定,本公司于 年 月 日召开了公司股东会,会议由代表 %表决权的股东参加,经代表 %表决权的股东通过,作出如下决议:
1、同意本次增资的总额为 万股,增资价款在 年 月 日前到位。
2、 原拥有本公司 股股份,现追加投资 股股份,追加投资方式为 ,前后共出资 万股,占注册资本的 %,……;(同意接收 为本公司新股东,同意该股东对本公司投资 万股,投资方式为 ,占注册资本的 %,……)。
3、股东增加注册资本后,其最新股本结构如下:
,出资额为 万股,占注册资本的 %;
……
4、同意修改本公司章程,具体修改内容见“××公司章程修正案”或见“×年×月×日修改后的公司新章程”。
5、……
×× 公司股东会法人(含其他组织)
股东盖章:
自然人股东签字: 年 月 日
以上就是读文网小编为大家提供的公司增资的方式,希望大家能够喜欢!
看了“公司增资的方式”
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收购,是一个商业公司管理学的术语,是指一个企业以购买全部或部分股票(或称为股份收购)的方式购买了另一企业的全部或部分所有权,或者以购买全部或部分资产(或称资产收购)的方式购买另一企业的全部或部分所有权。那么收购公司有什么方式呢?
投资者可以采取要约收购、协议收购及其他合法方式收购上市公司。
(1)要约收购。要约收购是指投资者向目标公司的所有股东发出要约,表明愿意以要约中的条件购买目标公司的股票,以期达到对目标公司控制权的获得和巩固。要约收购可以分为强制要约收购和自愿要约收购,证券法规定的是强制要约收购,是指投资者持有一个上市公司的股份达到一定比例时,如果愿意继续购入该公司的股份,应当依法向该上市公司的所有股东发出收购要约,表示愿意以收购要约中的条件购买该上市公司的股份。
(2)协议收购。是指投资者在证券交易所外与目标公司的股东(主要是持股比例较高的大股东)就股票的价格、数量等方面进行私下协商,购买目标公司的股票,以期达到对目标公司控制权的获得和巩固。
(3)其他合法方式。随着社会经济的不断发展,上市公司收购将不断完善,上市公司收购的方式也将不断创新。为了给上市公司收购的方式的创新留下空间,证券法规定上市公司收购除了采用要约收购和协议收购外,还可以采用其他方式收购上市公司。
根据《证券法》第八十八条、第九十六条,《上市公司收购管理办法》第十三条、第十四条、第二十三条、第二十四、第四十七条的规定,投资者在符合下列情形应当依法向该上市公司所有股东发出收购上市公司全部或者部分股份的要约;(1)投资者或一致行动人持有或者共同持有一个上市公司已发行的股份达到百分之三十时,继续进行增持的;(2)投资者或一致行动人持有或共同持有一个上市公司的股份超过该公司已发行股份的百分之三十的;(3)投资者或一致行动人拟向同一上市公司的股东连续公开求购其所持有的该上市公司股份,导致其在收购完成后持有、控制该上市公司已发行的股份达到或者超过百分之五十的。从实践来看,第1种和第2种情况比较常见,也更有实际意义。
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招聘也叫“找人”、“招人”、“招新”。就字面含义而言,就是某主体为实现或完成某个目标或任务,而进行的择人活动。以下是读文网小编整理的招聘的方法介绍,以供大家参考。
(1)校园招聘
校园招聘是许多企业采用的一种招聘渠道,企业到学校张贴海报,进行宣讲会,吸引即将毕业的学生前来应聘。
(2)网络招聘
网络招聘一般包括企业在网上发布招聘信息甚至进行简历筛选、笔试、面试。
(3)现场招聘
现场招聘是一种企业和人才通过第三方提供的场地,进行直接面对面对话,现场完成招聘面试的一种方式。
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在21世纪要从优秀迈向卓越,中国的领先企业不仅要制定一个正确的战略,更要确保战略的成功实施。能否在各层级中持续培养出足够数量的卓越领导人,将是决定此成败大计的最关键因素
如果只做一件事情,可以显著提升绩效和生产力,这件事情应该是什么?
是开发新产品、投资海外市场、优化分销渠道,还是调整组织架构?
这是很多企业领导人每天都苦思冥想的问题。
经营企业当然没有那么简单。当今的中国企业和企业领导人,每年都启动几个甚至几十个重大举措,期望全面提升企业的战略实施能力,以面对日益激烈的竞争。
但有很多企业和领导人,常常忽略了一件对组织绩效极为重要的事情:提升自己和组织的领导力!
过去三年来,中国领先企业在各级领导人培养方面,都显著地加大了投入。这一投入,不仅体现在物质资源方面,更体现在最高领导人在领导力培养方面的时间投入。“中国最佳领导力培养公司”榜单上的很多公司当中,最高领导人都开始亲自担任“高级领导人才培养计划”的“班主任”,并亲任其他领导者的“教练或导师”。通过言传身教,现身说法,来带动整个企业“领导人培养领导人”的文化和行为。
阿里巴巴(行情,资讯,评论)集团非常重视各级领导人投入时间和精力,来培养其他的领导人。他们相信,只有领导人才能培养领导人。他们要求各级领导人,从马云开始,每年花大量的时间去发现和培养领导人才。高级领导人每年都会留出1-2周的时间来讨论人才问题。在这一过程中,他们会问,你们发现人才了吗?你们找到人才了吗?你们培养人才了吗?在每年绩效评估的过程中,会要求副总裁以上的干部来陈述为集团引进了多少总监级以上的人才。
此外,阿里巴巴集团非常重视通过轮岗来培养领导人。他们每年都有一定比例的中高级领导者需要轮岗。这种轮岗可以是半年或一年半,轮岗的职位可能跟原来的专业和经验有很大的差别。人力资源的负责人可以轮岗去销售和市场部,或战略部等等。他们愿意为了领导人才的长期发展而牺牲短期的绩效。
在领导力发展体系建设方面,“中国最佳领导力培养公司”也有长足的进步。
华润集团完成了自己的“领导力测评和发展中心”的建设。他们不仅完成了领导力测评题库,解决了工具方法的问题,还培养了20多位自己的“领导力测评师”。这些测评师通过一年多的学习和实践,学会了如何使用测评工具、撰写测评报告、给予高管测评反馈,并帮助高管制定个人发展计划。这支队伍已经开始为华润集团各个利润中心提供领导力的测评和发展服务。
华润集团经过一年多的实践,完成了集团最高层领导的发展计划“60班”,通过精心设计的商业课程、主题任务、实践项目、相互辅导、海外考察、轮岗培养、测评中心等活动,扩展了高级领导人的战略视野,建立了高级领导人学习与协作的网络平台,提升了高级领导人承担更加艰巨责任和使命的能力。在“60班”的带动下,华润集团各个利润中心纷纷启动本部门的高级人才培养计划“70班”,使领导人培养工作成为华润集团重要的管理实践和文化。
过去一年中,招商银行(行情,资讯,评论)在管理者的领导力培养的投入都超过往年,这体现在人力、财力、资源等各方面。招商银行围绕着“二次转型”的战略目标,及时推出了高层的“分行行长的领导力提升班”,中层的“金鹰计划”。“金鹰计划”以“混合式学习”的方式开展领导力提升培养活动,通过解决实际工作中存在的具体问题来提升核心管理人员的管理能力。“金鹰计划”为期5个月,包括传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式。
经过多年的实践,TCL的“鹰的系列”也日渐成熟。其中“精鹰工程”、“飞鹰工程”、“雏鹰工程”等在培养过程中都安排了导师和行动学习项目。“雄鹰”担当“精鹰”的导师,“精鹰”担当“飞鹰”和“雏鹰”的导师、“飞鹰”担当“雏鹰”的导师。从2006年实施第一期精鹰工程至今,“导师制”已逐步形成层层辅导的导师体系。通过导师与学生的沟通交流,潜移默化培养领导力,以期更好地辅导各层级高潜力人员加速成长。同时,也会为导师提供“导师辅导技巧、导师沙龙”等,以帮助其辅助技术的提升。
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领导活动既体现在组织目标的确定这类战略性的工作中,也体现在审时度势、用人执事等具体的战术性的工作中。下面小编给大家介绍一下领导活动的方式和要点。希望能够帮助到大家。
1、领导活动是存在于群体之中的,一个人不能形成领导。群体生活成为领导得以诞生和存在的前提。
2、领导活动的主体是由领导活动的发动者,组织者与执行者共同组成的。领导活动的主体包括两个要素:一是领导者;二是被领导者。因为领导活动必须依赖于下属积极地执行决策和实现目标,才能使完整的领导活动全盘展现出来。其中被领导者的主体地位在一定程度上是不可替代的,被领导者的积极程度是领导活动顺利展开的关键。
3、领导活动的结构是领导者发动和组织领导活动所依存的体制或规则。
4、领导活动的手段是领导者调动和激励下属的方式。
5、领导活动的目标是领导活动的归宿。
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问:我是一家创业公司的创始人之一,现在董事会希望我担任CEO。我在人员管理上没有什么经验。我过去的任务就是在一线打打杀杀,现在要管理几位一起创业的人,还有新招来的技术天才(他们也有股份),说实话有点担心。有什么好建议?
答:杰克逊成就了乔丹、科比,缔造了公牛和湖人两代王朝,可见其领导力之强。他的一些经验对你可能有借鉴,比如如何管理大牌球员。
简而言之,他的管理理念是崇尚简单。他认为最佳领导方式往往是最简单的方式。
有的时候,什么都不做效果更好,让时间来解决问题,尤其似乎复杂的问题。因为盲目决策的效果更糟,不如尽观其变,期待灵感。
杰克逊的总结是:领导力不仅要有对比赛的深刻理解,还需要一颗包容的心,一个清醒的头脑,以及对人类精神运作方式有强烈的好奇心。
当教练如此,做CEO恐怕也是一样。
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激励是实现企业目标的有效手段,在企业中,领导激励不但是衡量领导能力的标准,更是对员工最直接、有效地激励方式。那么领导激励的方式有哪些?下面小编给大家讲一下,希望帮助到大家。
人对公平是敏感的,有公平感时,会心情舒畅,努力工作;而感到不公平时,则会怨气冲天,大发牢骚,影响工作的积极性。公平激励是强化积极性的重要手段。公正就要体现于领导者对部门利益的合理分配,所以在工作过程中,领导在对员工的分配、晋级、奖励、使用等方面要力求做到公平、合理。
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如果创新对一家公司的成长很重要,那没什么比打造具有创造性的公司文化更重要的了。无论公司多大小,所处行业或预算状况如何,一些环境和行为的改变就能提升团队的创造性,吸引合适的人才,并让公司发展更上一层。
以下是能帮助改变公司文化的十种方式:
很多公司都抱怨找不到合适的员工,但可能他们只是想找个自己的复制品而已,他们认为找个像自己一样专业的人就能瞬间提高效率。
除非你想打造福特汽车工厂那样的模式,否则找到个性相同的人并不能带来创新。只有打造多元化的团队,成员在工作经验,教育及文化背景上各有不同,才能激发出新思想。
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生产力和创新能力之间是否能够真正实现平衡?只要允许这两者和平共存,并且培养工作环境,创造力就会带来生产力。这里是培养这种环境的五种方式。
商业领袖们孜孜不倦地追求生产力。我们所做的一切——每一个招聘决策,每一次软件购买,每一次重组,一切都可以归结为:再榨取多一点价值。生产力是齿轮的转动,它能够使企业得以维持,并且保持盈利。
另一方面,创新能力本质上却是破坏性的。它是新的想法的迸发和闪耀,它是如此绝妙,以至于把它随便表述出来就能打断任何你正在做的事情。乍一看,创造力似乎是与生产力完全背道而驰的。你不能量化它,你不能衡量它。它就是这样。创造力对于发展伟大的想法来说十分有益,但是也许对于那些迫在眉睫的最后生产期限来说就并非如此了。
生产力和创新能力之间是否能够真正实现平衡,或者他们是否在根本上就是针锋相对的?我相信只要允许这两者和平共存,并且培养工作环境,创造力就会带来生产力。
这里是在你的公司中培养可以带来生产力的创新性工作环境的五种方式:
1、鼓励创新,促进无边界工作。没有人知道下一个伟大的想法将会从哪里来,但我可以告诉你,它不会来自于“我们一直就是这样做的”这样的思考陷阱。对于企业来说,创新理念——不论是关于新产品的,或者只是一个新的、更有效的工作流程,都是竞争激烈的战场。
实现创造力蓬勃发展,需要将工作环境转化成为没有边界的地方,在这样的工作环境下,去年的方法和流程能够在一瞬间被忘记,你的员工们可以自由地对很多事总是持有怀疑态度,这样他们就永远不会陷入停滞不前的困境。
2、鼓励员工去解决更大的问题。生产率的含义往往是“尽可能有效地,一次又一次地处理同样的任务”。而在许多方面,这种想法会阻止你的员工挑战自己,阻碍他们去解决更大的问题。并且,只把提高现有生产率放在第一位,这也是“我们一直就是这样做的”这样的心态能够变得如此普遍的一个主要原因。
鼓励创造性思维会引导你看到更大的图景,并且让员工专注于具有更深层次业务影响的问题。虽然创造过程看起来可能会比简单的大量重复工作效率更低,但是通过最终将那些努力转化成为更加宏观的问题,员工们的生产力会变得更有意义——并且你会生意兴隆。
3、向员工表明,他们可以改变他们的工作环境。让别人对他们的工作环境产生看得见的、有形的影响,是一种强大的动力。没有人愿意感觉自己像一个无人驾驶飞机,漫无目的地完成一系列任务,而没有产生明显的有重大意义的影响。
培养创造性工作环境的关键之一,是给予所有的员工一种途径来表达他们的想法。通过将这些想法呈现给你的整个机构,你同时也让员工们感到被重视,并且你也在你的企业中推广了创新性的思维。
这不只是生产力的一个利好;培养创造力还具有提高忠诚度的意外效果。
4、激发激情,让人们全身心投入。很简单,没有激情的工作是单调而乏味的。对于很多人,特别是企业家和内部创业者来说,拥有激情就像是呼吸一样容易。但是,对于某些人来说,在工作环境中爆发激情需要更多一点的动力,即无论他们的部门或角色,参与创造过程的员工们都可以拥有拿出一个想法去做的权利,而不是一个待办事项清单的所有权。
当员工们从一开始就可以拥有并且酝酿出一个想法并去执行,他们就会变得更加富有激情和全身心的投入,并且还会加倍努力工作以看到这个想法——他们自己的想法——成为现实。
5、消除员工对失败的恐惧。培养创造性环境的一个关键组成部分,是给员工们失败的自由。对失败的恐惧会削弱创新的环境,并且会阻碍思想的交流,从而最终影响生产力。恐惧会使我们总是歪曲别人的言外之意,消除改进、简化或创造新的更有效的工作方式的所有可能性。
在追求新的理念时出现的失败应该庆贺。因为这样的失败会鼓励创新性思维,而且通过创新才能实现新的生产力水平。
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这是一个跨行业的CEO空降故事。罗伯特。埃克特一辈子都在卡夫食品公司(Kraft Foods)工作,在决定离开时,他早已是卡夫的CEO了。他现在要去的公司,是全球最大的玩具制造商美泰公司(Mattel),也是担任CEO.他会成功吗?
对玩具行业完全陌生,并不是挡在成功道路上的最大障碍。他要入主的美泰,其实也是一个乱摊子。尽管旗下的芭比娃娃、风火轮(Hot Wheels)、美国少女(American Girl)和费雪(Fisher-Price)等都几乎家喻户晓,但是美泰在前任CEO的领导下却失去了业务重点。一桩失败的对软件公司的收购每天要给公司带来高达100万美元的损失,美泰公司不得不靠举债艰难度日;高层管理人员纷纷离去;公司已经5个月没有CEO;员工士气空前低落。
同所有临危受命的公司新CEO一样,埃克特也面临着很多人的不切实际的期望。这些人不仅包括华尔街的分析师和公司客户,还有美泰在世界各地的员工。一方面,员工们希望有人能独臂擎天,扭转公司的乾坤;另一方面,他们又担心这个人会单方面发动大规模的变革。作为一个行业的门外汉,他发现自己的处境特别艰难。他已经预想到员工们可能提出的一些疑问:“这个搞‘食品’的家伙了解‘玩具’吗?他对美泰知道多少呢?”
如何打消员工们的疑虑、赢得他们的信任,从而最终力挽狂澜?他借用了“进餐时间”(mealtime)这一概念。人们聚到一起用餐的时候,得到滋养的不仅是身体,还有他们的精神。他们可以面对面地平等相处、交换意见、提问、得到回答、分享各自的观点。
埃克特清楚地知道,要使公司回到正轨,他必须塑造品牌和削减成本,但最关键、最有挑战性的任务却是让员工能够无拘无束地与他分享“午餐”——真正的午餐或者精神上的午餐。他发现,没有什么地方比员工餐厅更适合分享“午餐”了。
为了让每顿“午餐”都获得成功,他采取的办法是“摆好餐具”,也就是创造一个畅所欲言的环境,让人们消除紧张和担心。具体的措施包括:指出紧张的根源,要求以诚相待;在合适的时候尊重他人的专业技术领域;找到共同的经历。
比如,在正式受聘CEO之前,他与美泰的人力资源高级副总裁艾伦。凯面谈了一次。凯向他坦白说,公司一直没有培训计划或员工发展计划。虽然埃克特对这样的计划非常看重,但是他并没有责怪凯。为了消除紧张,埃克特还指出了紧张的根源:这次面谈让两个人都觉得怪怪的,因为自己可能会是凯未来的老板。他对凯说:“你就是我的人力资源主管,因此我们要进行一次坦诚的双向交流,弄清楚哪些问题对于美泰来说最为重要。” 说了这番话后,凯松弛了下来,很自在地打开话匣子了。当然,谈的都是人力资源——凯的专业领域的事情。
埃克特还把公司的餐厅变成了走动式管理(MBWA)的实践场所。在美泰,员工长期以来一直感觉接触不到管理层,走动式管理可以改变这种局面。他坚持每天中午去餐厅排队用餐,一开始,员工们看到他在餐厅出现还有些困惑,但他们最终习惯了他的存在。今天,员工们会预约在餐厅用午餐时和他见面;如果没有约定,他就安排与不同部门或不同团队聚餐,讨论他们的想法。当他想起自己到美泰最初几天与人们的种种交流沟通时,他发现,为改变公司发展方向打下基础的诸多谈话都发生在用餐的时候。
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在一家中国公司的总部办公室,公司的年度会议正在进行。来自全球各地的经理人员济济一堂,在近300名与会人士中,有30多位是非中国国籍的管理者(大约占公司管理层人数的10%),由于这些人通常汉语水平都不高,所以,为期三天的会议一直使用着同声传译。
这是全球化背景下越来越多的中国公司都会出现的一幕。由于业务的拓展已经远达海外市场,海外客户数量大增,而外籍员工也不断加入,越来越多有着异国情调的面孔进入到中国公司的管理层,使得中国公司的领导力呈现一种多元文化的趋势。
海外团队的稳定和管理,海外客户的拓展和维护,还有不同文化之间的碰撞和融合所激发的创新能力,这些都是多元文化领导力的价值所在。然而,事情的另一面是,领导力的多元化趋势是一把双刃剑,它也会给组织带来管理上的障碍。
从上述案例可以看出,领导力的多元文化所带来的首要的管理障碍,是由于彼此不同的背景和文化价值观导致管理层难以达成共识。一个组织的管理层,尤其是高管层,在组织发展战略、运营模式或者是某个重大业务举措等事项上达成共识(不只是表面上的共识,而是思想上的统一),对组织获取高绩效极为重要,这一点不必多言。而恰恰是这最为关键的一点,往往实现起来极为不易。“即使是在一个文化背景单一的组织之内,其管理层成员要想在重大事项上形成共识尚且不易,那就更不用说在文化差异较大的管理者之间了。如果外籍管理人士较多,而且他们本身也有着不同的文化背景,那就更增加了达成共识的难度。”合益集团大中华区副总裁陈雪萍说。
在难以达成共识的情况下,一般会出现如下几种结果:其一是一把手文化,就是在大家的意见难以统一的时候,由作风强硬的一把手拍板决策,其他管理成员即使有其他想法也只能按老板的想法去执行;其二是阳奉阴违,虽然表面上大家达成了共识,但其实有的成员内心却有另一套想法,他们在会议之后,一回到工作岗位就按照自己的想法行事;其三是议而不决,大家各执己见互不相让,最终也没有一个定论。很显然,以上三种结果都会导致组织绩效的受损。
“之所以在多元文化领导力之间更加难以达成共识,其原因在于,与文化背景差异较小的环境相比,一个多元文化的环境对其个体成员有着不同的要求。”陈雪萍说。多元文化的环境除了要求成员的专业能力和价值理念适应需要之外,还特别要求成员具备良好的文化沟通和包容的能力。这意味着,虽然成员的文化背景各异,但大家要抱着一种开放的心态积极沟通,尝试着从对方的角度来理解对方的想法,这样就更利于理解不同的想法从而达成共识。相反,如果在一个多元文化的领导团队中,有些成员的文化沟通和包容能力较弱,不善于从对方的角度来考虑问题,那就会导致相互之间不能理解,成员也因此而产生挫败感,从而使得达成高绩效成为一种奢望。
因此,组织在招募外籍人员进入高管团队时,要对候选人的素质严加考察。除了专业背景、业务能力之外,沟通能力和文化包容能力也是考察的重点。如果选拔这一关产生了疏漏,事后才发现管理团队有成员存在着沟通和文化包容能力的问题,那么,这时候需要有人充当教练的角色,帮助成员提高沟通能力。这个角色既可以由CEO来担任,也可以由外部顾问来担任。如果CEO能够为高管团队的其他成员充当教练的角色,那么效果会最好。有一些CEO很善于充当这个角色。比如说,根据他平时工作中的观察,他会对某位高管说:“王总,我觉得今天有几个地方,我可能可以给你一些反馈。在谁讲到什么的时候,我觉得这个时候你不要急于打断他而把你的观点灌输给他,你可以让他更好地阐述一下他的理由,听一听他的顾虑是什么。”以这样的方式不断地给这位高管一些提醒和反馈,他就会逐渐明白到问题所在,沟通的意识和方法也会慢慢得到提高。
有了充分的沟通和理解,各种不同的文化自然会产生交融,并在组织之内迅速建立起一种新的文化,也就是吸收了各种不同文化的优点的新文化。比如说,美国文化的直截了当,中国文化的深思熟虑和德国文化的严谨等,这些各有所长的要素会在一个新的文化里综合显现。
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在早期投资界,没有什么话题能比风险投资人和天使投资人之间的关系更能引发讨论和争议了。如今的融资环境日益多样化,他们两者到底是天敌,还是相辅相成?抑或两者都是?
AngelList引入联合融资让这场争论变得更加复杂:天使作为牵头投资者,众筹有可能作为A轮融资,随后是风险投资。在争论哪种融资方式对于初创公司最为有利的唇枪舌剑中,极端的投资者和专家总是认为,未来的趋势是非此即彼。
我在从事风险投资之前曾经连续创立过多家企业。鉴于这样的背景,我对联合融资的看法处于中间地带,但有些东西让我很是担心,特别是风投正在背离经过事实检验的种种策略,毫无根据地宣称种子风投预示着风险等。
AngelList的联合融资平台是对风投模式的一种创新,但与传统企业有很多相似之处。在这种情形下,牵头的天使实际上就是微型风投,承担一名主动管理的基金经理角色,类似于风投管理有限合伙人的投资资本。这里的主要区别,也是很大的区别是,传统风投模式是依托于基金运营,而天使联合投资是基金经理依托于交易运营。天使可能在一项交易中获利,而在另一项交易中亏损。
天使会得益于投资更多的交易以及风险的降低,但在联合投资模式下,天使与创业者之间的互动相比之前出现了显著的改变。随着有更多资金进入,同时又是一位天使在担任牵头投资人,创业者必须信赖天使。作为创业者,我会想知道这位天使是否有领投的经验。这名天使将组成多少联合投资,他/她将进行多少交易?在这样的情形下,天使投资人的风险被联合投资大幅降低,有那么多需要关注的事情,我有多少把握能赢得并保持他们的关注?另外一个非常现实的风险是热热闹闹的联合投资推高了估值,人为导致估值过高,可能妨碍未来进一步获得风投融资。
目前看来,问题比答案要多。归根结底,我并不认为天使联合投资一定会成功或失败。事实上,我认为有些会成功,有些会失败。而那些成功的可能会转型为……风险投资人。
天使的运作类似于微型风投,但很多风投都被一些天使投资者推崇的轻资本、广撒网的方式所吸引。资本限制加上几位“超级天使”的早期成功已经推动一些风投摆脱传统的为颠覆性创新融资的商业模式,转向一条阻力最小的路,采取大批具有资本效率的小规模投资——通常是消费者互联网或软件。不幸的是,这样过度依赖某一个行业会忽视其他行业,损害创新。赚快钱的随大溜交易并不是我们这个行业或经济所需要的。这种规避风险的方法背离了传统风投模式最擅长的领域:与创业者合作,为颠覆性创新融资。
我要说的最后一点并不是什么新的提法或趋势,而是一种持续存在的、危险的认识误区:拿风投的钱是饮鸩止渴。恩颐投资一直有进行种子投资,成功案例包括Data Domain (2007年IPO,2009年被EMC以24亿美元收购)、Tivo (2009年IPO)和The Climate Corporation 【孟山都(Monsanto)计划将以11亿美元收购】。但撇除异常值,我们近年的种子投资案例显示出同样重要的一点。光是科技投资业务一项,每个季度我们会考察300多家种子公司,迄今投资超过50家。根据2011年3月至2012年7月期间我们参与的35轮投资,超过50%的项目已经从NEA或其他公司完成了A轮融资。
大多数情况下,如果一家风投不参与随后几轮的融资,往往是因为这家公司要么不再符合最初的投资逻辑,要么是因为它与投资组合中的其他公司形成了直接的竞争。在这些情形下,其他公司可能更适合提供A轮融资。如果一家公司拿了种子投资后不能进行后续融资,这家公司(以及任何持怀疑态度的天使)在向外找原因前,必须先向内找解释。
随着围绕天使还是风投的融资争论继续,我们不能忘了任何事情总有两面性。不幸的是有些讨论是非此即彼。对于天使和风投而言,正确的结局是以某种方式合作,让创业者能最大程度地用好双方带来的网络和资源——无论是在公司形成的早期,还是后来资金需求升级的时候。真正成功的风投和天使(甚至可能还有联合融资)总是那些注重价值以及持续推动颠覆性创新的人们。
本文作者是风险投资公司恩颐投资的一般合伙人,专注于IT和能源科技投资。
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面对竞争越来越激烈的市场格局,现代企业面临着一系列的管理难题:很多老板对企业定位和发展战略不明确,常常处在进退维谷的状态;随着企业规模扩大,又会出现运营效率下降,无法适应外部市场需求的情况;企业总是处在核心人才或骨干人员短缺的状态,招聘难,留住人才更难。
面对以上种种问题,公司老板需要具备大三核心的管理要领:第一、内外双重的战略定位能力,这关乎企业发展的方向,是未来可持续发展的前提;第二、全局统筹运营的能力,这是企业战略能够落地的重要系统保障;第三、分级授权并确保实施的能力,这是企业战略落地的重要的人力资源保障。下面将具体做一说明。
在初创期,企业规模不大的时候,多数是由一把手的老板或核心团队的几个人来把控企业战略方向、具体业务的操作运行。这个时期基本的管理方式是一竿子插到底,所以老板的个人风格往往成为整个企业的文化气质,甚至在具体的管理方式上也会呈现出很强的老板风格,例如企业是粗放管理还是事无巨细的面面俱到,往往是由老板风格决定的。
当企业发展到一定规模的时候,老板对中高层管理人员的选拔和任用就显得尤为重要,因为正是以各个部门经理为核心的业务单元,构成了整个企业运营的基础。这其中负责主要板块及具体部门的高层管理者和中层管理者,就起到重要的组织执行及实施落地的作用。
尤其是核心的高层管理者,一方面他们会参与公司管理的重大决策,另一方面会负责公司某些板块的业务,因此无论从公司战略分解还是从具体运营执行的角度,他们都起着重要的承上启下的作用。
核心高管的选拔需要关注三类特质:首先,他们需要同公司老板保持相对一致的价值观和使命认同感,这是高管团队能够与公司发展保持休戚相关的第一要义;其次,他们需要具备战略思考以及核心技术掌控或操盘的能力;再次,他们要具备领导团队达成目标的管理思维和团队组织能力。
一般来看,后两点是高管所必备的能力和素质,而第一点则需要企业老板找到与自己具有相应匹配度的人,以实现核心团队的目标一致以及文化的稳定型。
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在河北,有一家公司要进行破产清算,清算的程序应该怎么走?一起来看看下面读文网小编为你带来的“河北公司破产清算”,这其中也许就有你需要的。
企业破产按照什么顺序进行清偿?我国《企业破产法》第113条中明确规定了企业破产的清偿顺序,企业破产的清偿顺序分为三个顺序,第一顺序是破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用等补偿金的清偿;第二顺序是破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款以及第三顺序是普通破产债权
一、请求权的顺序
根据《企业破产法》第113条的规定,破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
1、破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用、以及法律行政法规规定应当支付给职工的补偿金(第一顺序);
2、破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款(第二顺序);
3、普通破产债权(第三顺序)。
在计算第一顺序的债权分配时,破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
二、按顺序清偿的规则
《企业破产法》规定分配顺序的意义在于,依据一定的法律政策确定不同类别的请求权人的受偿顺序,使顺序在先的请求权人能够优先于顺序在后的请求权人获得清偿。
为了实现这一目的,按顺序清偿必须遵守如下规则:
1、首先清偿在先顺序的债权。
2、在先顺序清偿完毕后,有剩余财产的,进行下一顺序的清偿。
3、对每一顺序的债权,破产财产足够清偿的,予以足额清偿;不足清偿的,按比例清偿。
4、按比例分配后,无论是否有未获分配的下一顺序债权,破产分配均告结束。
三、破产费用
1、破产案件的诉讼费用;
2、管理、变价和分配债务人财产的费用;
3、管理人执行职务的费用、报酬和聘用工作人员的费用。
四、共益债务
1、因管理人或者债务人请求对方当事人履行双方均未履行完毕的合同所产生的债务;
2、债务人财产受无因管理所产生的债务;
3、因债务人不当得利所产生的债务;
4、为债务人继续营业而应支付的劳动报酬和社会保险费用以及由此产生的其他债务;
5、管理人或者相关人员执行职务致人损害所产生的债务;
6、债务人财产致人损害所产生的债务。
【法律依据】
《企业破产法》
第一百一十三条:破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
(一)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金;
(二)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;
(三)普通破产债权。
破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按照比例分配。
破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
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公司一旦破产,孕妇员工应该得到怎样的赔偿呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产孕妇员工怎么赔偿”,这其中也许就有你需要的。
【法律依据:《企业破产法》】
第48条:债权人应当在人民法院确定的债权申报期限内向管理人申报债权。债务人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金,不必申报,由管理人调查后列出清单并予以公示。职工对清单记载有异议的,可以要求管理人更正;管理人不予更正的,职工可以向人民法院提起诉讼。
职工可以获得补偿的范围
根据《企业破产法》劳动者可以得到以下补偿:
1、公司欠劳动者的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用。工资一般应当包括计时工资、计件工资、资金、津贴和补贴,但非劳动报酬性的收入及劳动保护等方面的费用不属于工资范围。如果是公司的高管,工资按照企业的职工平均工资计算。医疗与伤残补助是职工在职期间根据医疗保障制度应当享受的社保待遇或在工作期间因工伤事故所应获得补助。抚恤费用即职工因工伤亡后其家属应享受的抚恤金。
2、公司欠劳动者的应当划入你个人账户的基本养老、医疗保险费用,如果公司资产负债率高,还可以得到其他就当划入社会统筹账户的部分,但从从事破产实务来看,划入社会统筹账户的费用一般得不到(因为社会统筹保险在破产法的清偿顺序是第二位的)。
3、法律及行政法规规定应当支付给劳动者的补偿金。按照《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》具体包括:因解除劳动合同应当支付的补偿金;克扣、拖延工资应当支付的补偿金;因劳动合同终止应当支付的补偿金;法律、法规规定的其他应当支付的补偿金。上述补偿金应当以法律及行政法规中规定的为限,地方性法规和规章规定的支付给劳动者的补偿金不享有优先受偿的权利。
员工应得收入的支付顺序:
职工的工资和医疗、伤残补助、抚费用,应当划入职工个人帐户的基本养老保险,医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金。
补偿金按工龄计算:
满一年支付一个月工资,不足一年超过6个月按一个月工资计算,低于6个月按半月工资计算,破产财产不足以清偿同一顺序的,按比例分配。根据劳动法,公司倒闭,应按规定给予员工解除合同补偿金,标准为:工作满一年的给一个月补偿金(月平均工资),如果做了十年,应该给十个月补偿金。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(二)》劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议,劳动者能够证明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的,用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证明的,解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日。
以上就是读文网小编为大家提供的“公司破产孕妇员工怎么赔偿”,希望大家能够喜欢!
看了“公司破产孕妇员工怎么赔偿”
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