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因应知识经济的来临,现代企业的竞争日益转化为人才的竞争。企业内部培训作为人力开发和知识管理的关键环节受到越来越多地重视,然而部份企业在具体操作时往往陷入某些企业内部培训误区。那么企业内部培训有哪些误区?
部份企业已经认识到明碓培训需求的重要性,便开始向员工派发一些培训需求问卷,包括在网上进行调查。亳无疑问,这些是培训需求的重要来源。可培训需求的真正根源在于能力落差,即所需要的能力减去实际能力。能力同时涉及组织和个人两个方面:对于前者,涉及组织目标、组织策略和组织效率等;对于后者,涉及工作分析、绩效考核和职涯设计等。笔者曾任职的某公司的培训总经理,其例行工作之一便是参加公司的每周高层经营者例会,哪怕他有时在会上一言不发。会后他传逹的重点就是如何配合公司运作策略,如现场改善、TCT、QS认证和ERP导入等。有同事曾反映几千名操作工希望上计算机操作等课程,他仅问答:“员工需求不是公司需求”。其意并非不考虑员工要求,相反,员工绩效面谈时提出的培训需求会成为次年制定培训计划的重要依据。可见,企业内部培训不仅是一种员工福利,更是一种组织策略。培训管理的着眼点是实现组织和个人的双赢,既达到组织的目标,又使员工个人职业技能得以提高。
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中小企业因为生存压力大,竞争激烈,往往只顾企业的短期生产发展而忽视对企业员工的培训,特别是内部培训。下面小编给大家的讲下企业内部培训的影响因素是什么?
培训不是管理工作的配角,培训是各级管理人员日常工作中的重要内容之一。这是要在企业的管理理念和制度(包括工作守册、岗位职责、奖罚激励、人员任用)等方面充分体现和明确规定的。而培训主管的职责是配合各级管理人员做好这项工作。企业没有把培训纳入各级管理工作中,而只把培训当成培训经理负责的辅助工作,没有体现在管理理念和管理制度中。这也是企业培训缺乏实效的一个重要原因。
企业内部培训的前期调查、中间实施、后期跟踪服务以及评估,都必须形成一个合理的流程。没有流程的随意式培训很难达到长期的实效。再有,受训员工在工作中的表现要同奖罚、升迁等企业的激励导向、管理体制结合起来,这样就解决了员工“培训有什么用?”的问题。
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苹果公司(Apple Inc.)是美国一家高科技公司,由美国苹果电脑公司(Apple Computer Inc.)于2007年更名为苹果公司,总部位于美国加利福尼亚州库比蒂诺。下面一起看下苹果公司是如何培训员工的?
在手册的第58页,苹果将这种对话模式定义为“同事间积极的日常谈话模式”,这种言语模式被认为是同理心和主观能动性的表现。 手册第60页给出了一个活生生的例子。当然,你看完后也会有些质疑。
员工甲:“亲,你刚才在处理顾客问题的时候我有幸围观了。我有一些想法,不知道你有没有这个闲工夫听一听?”
员工乙:“恩,正好现在不忙。”
员工甲:“你刚才处理那个iPhone问题顾客时做得很不错,不过我觉得你好像有些敷衍了,顾客似乎还有些没有解决的问题。”
(对话持续了数分钟)
员工甲:“很感谢你听取了我的意见!如果你以后这方面的事还是处理不好可以向我咨询,当然,有其他问题我也乐意相助!”
员工乙:“你能提出意见我真是太感谢了!”
当然,这种形式的对话放在工作中似乎也并不恰当,也有“天才”表示这样的对话模式在现实之中并不常出现。“这让人感觉很不爽,怎么他是老板吗?”
虽然这套对话模式并不现实,但苹果依旧坚持以此为模板培训自己的员工。苹果认为,如此的对话模式是苹果零售系统文化的一个很好的体现。
看完了苹果的“天才培训手册”,不知各位都有何收获有何感想?译者也曾有幸参加了Apple Store招聘会,招聘会现场每一位苹果员工打了肾上腺素似的热情以及招聘会上看似随意实则严肃的考核环节也给我留下了很深的印象。
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培训制度是按照国家行政机关职位的具体要求,向国家公务人员传授专业知识和技能,以提高公务人员的知识水平和工作能力的制度。是人事行政的一个重要组成部分。下面小编给大家公司培训制度是怎样的?
第一章 总则
第一条 目的: 为配合公司的发展目标,提升人力绩效,提升员工素质,增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解,并有计划地充实其知识技能,发挥其潜在能力,建立良好的人际关系,进而发扬本公司的企业精神,特制定《培训管理制度》(以下简称本制度),作为公司进行人员培训实施与管理的依据。
第二条 适用范围: 凡本公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等,均依本制度办理。
第三条 权责划分
1、人力资源部权责
1) 制定、修改全公司培训制度;
2) 拟定、呈报公司培训计划;
3) 收集整理各种培训信息并及时发布;
4) 联系、组织或协助完成全公司各项培训课程的实施;
5) 检查、评估培训的实施情况;
6) 管理、控制培训费用;
7) 负责对各项培训进行记录和相关资料存档;
8) 追踪考查培训效果;
2 、各部门权责
1)制定部门培训计划;
2)制定部门专业课程的培训大纲;
3)收集并提供相关专业培训信息;
4)配合部门培训的实施和效果反馈、交流的工作;
第二章 培训管理
第四条 培训安排应根据员工岗位职责,并结合个人兴趣,在自觉自愿的基础上尽量做到合理公平。
第五条 凡本公司员工,均有接受相关培训的权利与义务。
第六条 公司培训规划、制度的订立与修改,所有培训费用的预算、审查与汇总呈报,以及培训记录的登记与资料存档等相关培训事宜,以人力资源部为主要权责单位,各相关部门负有提出改善意见、建议和配合执行的权利与义务。
第七条 公司的培训实施、效果反馈及评价考核等工作以人力资源部为主要权责单位,并对公司的培训执行情况负督导呈报的责任。各部门应给予必要的协助。
第三章 培训体系
第八条 新员工入职培训
1)培训对象:所有新进人员。
2)培训目的:协助新进人员尽快适应新的工作环境,顺利进入工作状况。
3)培训形式:公司集中培训。
4)培训内容:涉及公司简介(包括公司发展史及发展前景、企业文化、公司组织架构、各部门分布及部门职能等)、公司制度介绍、产品介绍等。
第九条 内部培训
1)培训对象:全体员工
2)培训目的:依靠公司内部技术力量,最大效度的利用公司内部资源,加强内部的沟通与交流,在公司内形成互帮互助的学习氛围,并丰富员工的业余学习生活。
3)培训形式:在公司内部以讲座、研讨会、交流会的形式进行。
4)培训内容:涉及技术类、管理类的多个方面,及员工感兴趣的业余知识、信息等。
第十条 外部培训
1)培训对象:全体员工
2)培训目的:依靠外部专家力量,提升从业人员在本职工作上所应具备的专业知识、行业发展动态、技能技巧,以增进各项工作的完成质量,提高工作效率。
3)培训形式:参加外部公开课、交流研讨会,或请外部讲师在公司内部授课。
4)培训内容:涉及专业技术知识、企业战略性、发展性等内容等。
第四章 培训计划的拟订
第十一条 结合公司整体战略目标及发展计划,由人力资源部依据对内部员工培训需求调查的结果,以及公司相关培训的政策、财务预算等,统筹各部门的需求,由人力资源部制定培训计划,并呈报审核。
第十二条 部门应根据各自业务发展的需要,确定部门培训需求计划,并反馈给人力资源部门统筹规划。
第十三条 人力资源部门根据实际情况分解季度培训计划,编制培训课程清单,并呈报审核。
第五章 培训实施
第十四条 新员工入职培训
1)员工一般在入职第一周集中培训。
2)培训由人力资源部按培训计划组织实施。
3)每位新入职的员工,在上岗后最长不超过十个工作日之内,除特殊情况外,都必须接受新员工培训。
第十五条 在职员工培训
1)充分利用公司内部可用资源。
3)不断充实和完善内部培训课程,形成重点课程的逐渐固定和循环开设。
4)培训参与人员应严格遵守培训规范。
5)学员课后对内部讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧等的评估,填写《培训效果评估表》,交人力资源部门存档。
第十六条 外部培训
1)培训课程的选择应结合公司的内部需求和公司情况,并需严格审批。
2)参加培训人员的选择应突出目的性、自愿性,结合各人的职业发展规划。
3)培训相关资料(包括教材、讲义(PPT)、证书、培训小结等)须在人力资源部门备份存档。
第十七条 出勤制度
1、所有培训一经报名确认,受训人员须提前做好安排,除特殊原因外,应准时参加;不能参加人员需提前告之人力资源部,并给出合理理由,否则视为无故缺席。
2、凡在公司内部举办的培训课(包括外部讲师的内部集训、内部培训讲座及各种内部研讨会、交流会等),参加人员必须严格遵守培训规范;课前签到由专人负责纪录,填写《培训签到表》;考勤状况将作为培训考核的一个参考因素。
第十八条 培训的考核、评价及奖惩
1、原则上各部门组织的培训都应有考核成绩,考核成绩记入员工档案,作为员工提薪、升职的必要条件之一。
2、人力资源部组织的培训由人力资源部负责考核;各部门自行组织的培训,由各部门自己组织考核,人力资源部负责检查并备案。
3、考核的形式以定量考核为主,定性考核为辅。
4、对无故不参加培训的,公司将给予行政或经济上的处罚。
第十九条 培训的组织保障
1、人力资源部负有对培训组织,协调、监督的责任,各部门应积极主动的协助好人力资源部,将培训工作做好。
2、各部门必须以书面形式向人力资源部提出季度培训计划及培训要求,人力资源部据此和公司的发展需要拟定公司培训计划并呈报。
3、各部门负责人在学习培训上要起表率作用,注意提高自身的素质,不但要懂得作管理者,还要成为员工事业的良师益友。
第二十条 员工培训制度实施流程
1、 由人力资源部每季度前15天,向全体员工发放培训需求调查表,根据员工的培训需求,做出季度培训分析报告,并与部门负责人商议后,做出公司季度培训计划。
2、 外请专家培训,人力资源部要做好选定课题—外请专家—费用预算—培训场地—技术支持—参培人员管理—培训效果评估的工作。
3、 内部培训,由部门负责人按照课题,确定培训讲师,组织员工参加培训。人力资源部负责督导。
4、 部门培训每月至少一次,侧重于业务技术,可采取讲课或讨论的形式。培训时间不少于1小时。
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西门子是一家全球性公司,我们的行为对客户、员工、股东、环境和整个社会有广泛的影响。对西门子而言,企业责任意味着:我们要充分考虑经济、社会、道德和环境等因素,从而确保公司的成功和未来,那么西门子公司是如何培训员工的?
是什么造就了西门子150多年的辉煌?高质量的产品、完善的售后服务、不断创业和创新以及高效的人才培训,被认为是西门子成功的关键。在人才培训方面,西门子创造了独具特色的培训体系。
西门子的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训,涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培育,为公司新员工具有较高的业务能力,大量的生产、技术和管理人才储备,员工知识、技能、管理能力的不断更新和提高提供了保证,因此西门子长年保持着公司员工的高素质,这是西门子强大竞争力的来源之一。
西门子人才培训的第三个部分是员工在职培训。西门子公司认为,在世界性的竞争日益激烈的市场上,在革新、颇具灵活性和长期性的商务活动中,人是最主要的力量,知识和技术必须不断更新、换代,才能跟上商业环境以及新兴技术的发展步伐,所以公司正在努力走上一个学习型企业之路。为此,西门子特别重视员工的在职培训,在公司每年投入的8亿马克培训费中,有60用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式:西门子管理教程和在职培训员工再培训计划,其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。
西门子员工管理教程分五个级别,各级培训分别以前一级别培训为基础,从第五级别到第一级别所获技能依次提高,其具体培训内容大致如下:
第五级别:管理理论教程
培训对象:具有管理潜能的员工
培训目的:提高参与者的自我管理能力和团队建设能力
培训内容:西门子企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、了解及满足客户需求的团队协调技能
培训日程:与工作同步的一年培训,分别为为期三天的两次研讨会和一次开课讨论会
第四级别:基础管理教程
培训对象:具有较高潜力的初级管理人员
培训目的:让参与者准备好进行初级管理工作
培训内容:综合项目完成、质量及生产效率管理、财务管理、流程管理、组织建设及团队行为、有效的交流和网络化
培训日程:与工作同步的一年培训,为期五天的研讨会两次和为期两天的开课讨论会一次
第三级别:高级管理教程
培训对象:负责核心流程或多项职能的管理人员
培训目的:开发参与者的企业家潜能
培训内容:公司管理方法、业务拓展及市场发展策略、技术革新管理、西门子全球机构、多元
文化间的交流、改革管理、企业家行为及责任感
培训日程:一年半与工作同步的培训,为期五天的研讨会两次。
第二级别:总体管理教程
培训对象:必须具备下列条件之一:
(1)管理业务或项目并对其业绩全权负责者;(2)负责全球性、地区性的服务者;(3)至少负责两个职能部门者;(4)在某些产品、服务方面是全球性、地区性业务的管理人员。
培训目的:塑造领导能力。
培训内容:企业价值、前景与公司业绩之间的相互关系、高级战略管理技术、知识管理、识别全球趋势、调整公司业务、管理全球性合作。
培训日程:与工作同步的培训两年,每次为期六天的研讨会两次
第一级别:西门子执行教程
培训对象:已经或者有可能担任重要职位的管理人员。
培训目的:提高领导能力。
培训内容:根据参与者的情况特别安排。
培训日程:根据需要灵活掌握
培训内容根据管理学知识和西门子公司业务的需要而制定,随着二者的发展变化,培训内容需要不断更新。
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导语:培养内部的反对力量还有更多的实际利益。反对现状很可能是最明显的体现自由的行为,因此鼓励年轻员工中创新型的反对思想,而不是挤压它,可以作为公司一个重要的长期战略。
我们知道,反对意见是创作过程中的重要组成部分。但有时候,反对本身也可以是一个创造性的行为。除了一些常见的策略如Com-munity Toolbox所归纳的“转移,拖延,拒绝,折扣,欺骗,分裂,让步,抹黑,破坏,承诺”,它同样可以是技艺和艺术本身——无论是 Shepard Fairey的街头涂鸦还是讽刺Mitt Romney 竞选的维恩图。
Make Shift杂志的编辑Steve Daniels在最近的文章中指出,反抗的实质正在发生变化。案例研究,不论是“占领华尔街”还是在太子港发生的社区运动都表明,社会技术和个人匠心的融合正在产生一系列的新工具、新技术、新做法和技能,迸发出自己的呐喊。而这些反过来又驱动那些反对、反抗运动维持在一个更为合理的状态中。
商业世界中,充满创造性的颠覆性行为比比皆是,从产品的独创性改造到Beck以乐谱的形式来发布新专辑,无不如此。延伸开去,所有的产品改造、公众集资,包括The Glint 、Rainbow Mansion、纪念品工厂等“创新社区”,都可以被看作是商业领域的反对型创新。
这些趋势,都让我开始关注公司内的创新型的反对力量,以及被严格控制在公司规章内的员工行为。员工帮派,违反流程,不服指令,隐蔽的破坏,公开的冲突,这些都是适当的、合法的、有效的方法吗?当反对力量威胁一个组织的核心甚至让组织不再是组织之前,一个组织能承受多大的反抗?最重要的是,为什么培养创新型的反对力量,反而是有利于公司的?
管理大师Roger Martin在The Opposable Mind 一书中认为,包容反对意见的能力是衡量商业领袖的重要标准。抑或援引 F. Scott Fitzgerald的话,“一流的大脑能够同时容纳两种相互矛盾对立的思想,而并行不悖。”如果快节奏真的是我们这个复杂社会的标志,而这个社会所需要的解决方案都是复杂而持续变化的,因此,David Brooks在其最近刊发在New York Times的一篇关于奥运会的专栏中也表达了类似的观点。公司内创新型的反对力量只不过是另一种有形的体现形式。拥有一个强大和自组织的内部反对力量,公司可以涵盖整个体现形式的纬度,并可以让公司自身意识到多样化的力量。通过这种微妙的平衡,公司能够更好地增强力量,扩充实力,并最大程度地挖掘其潜力。
同样,我们可以看到,在任何一个组织中,只基于现状思考的成员往往占据了绝大多数,他们的力量往往会导致组织陷于墨守成规的泥潭中。而那些对现状不满的人往往能容易看清未来。这一点也同样适用于招聘中。许多领导者,尤其是具备远见性的领导者,倾向于聘请“革命特工”——灵感十足,随时准备着撕破陈腐的规章加于身上的枷锁,为公司组织带来新鲜空气。
以 Ashoka Changemakers为例:这是一个全球性的社会创新网络,和其他很多机构一样,他们推崇“体制内部创业”,目的是帮助不满于现状的员工们找到最适合当前环境的方法与工具,更有效地在组织内实现自己的想法。同时,他们也希望能提高企业决策层们对体制内部创业的无穷潜力的关注。
越来越多的公司也开始认识到,反对力量与一定范围内的矛盾是合理而至关重要的。有些公司甚至还专门设定了内部的颠覆性创新部门,以推动内部的激进变革。同时,企业也可以引入第三方的新鲜血液——专业咨询机构,授权让他们去打破组织内的陈规陋习,祛除员工们盲从大流、缺乏远见的风气。但需要说明的是,外部的干预力量会带来积极的改变,但这些改变有可能难以成为长远的公司文化的一部分。
那么,公司要怎么做才能让内部的反对力量产生实际效益呢?下面是一些可行的建议:
管理者可能会倾向于认为,对多元思想的包容性,会消除至少减少来自内部的反抗阻力。这在新政策的初始展开阶段当然是有帮助的,但这样很容易让公司员工在政策的推行后产生“耐药性”,反而破坏了最初他们获得的支持。认同是一个始终在变化中的目标,面向反对意见的窗口应始终打开。
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内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进,达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不同的培训内容,企业一般应采取多种培训方式和方法,以求取得好的成效。下面小编给大家讲下企业内部培训的重要性。
说到责任,肯定是大企业,国有企业承担的比例要大一些。中小企业也应有自己远大的抱负和理想。要成功就得先把自己成功的样子画出来。承担发展的责任就是检验成功企业的一个标准。从国际来看,就业问题和人才的培养问题都是一个国家发展的重大事情。中小企业发展的好,发展的稳定,肯定会缓解就业压力。中小企业要成长为大企业,要参与国际经济环境的竞争,肯定会为国家培养出一大批人才。中小企业不要只看着自身的利益,而忽略进步和进步对人才培育的需求。
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导语:越来越多的公司也开始认识到,反对力量与一定范围内的矛盾是合理而至关重要的。
我们知道,反对意见是创作过程中的重要组成部分。但有时候,反对本身也可以是一个创造性的行为。除了一些常见的策略如Com-munity Toolbox所归纳的“转移,拖延,拒绝,折扣,欺骗,分裂,让步,抹黑,破坏,承诺”,它同样可以是技艺和艺术本身——无论是 Shepard Fairey的街头涂鸦还是讽刺Mitt Romney 竞选的维恩图。
Make Shift杂志的编辑Steve Daniels在最近的文章中指出,反抗的实质正在发生变化。案例研究,不论是“占领华尔街”还是在太子港发生的社区运动都表明,社会技术和个人匠心的融合正在产生一系列的新工具、新技术、新做法和技能,迸发出自己的呐喊。而这些反过来又驱动那些反对、反抗运动维持在一个更为合理的状态中。
商业世界中,充满创造性的颠覆性行为比比皆是,从产品的独创性改造到Beck以乐谱的形式来发布新专辑,无不如此。延伸开去,所有的产品改造、公众集资,包括The Glint 、Rainbow Mansion、纪念品工厂等“创新社区”,都可以被看作是商业领域的反对型创新。
这些趋势,都让我开始关注公司内的创新型的反对力量,以及被严格控制在公司规章内的员工行为。员工帮派,违反流程,不服指令,隐蔽的破坏,公开的冲突,这些都是适当的、合法的、有效的方法吗?当反对力量威胁一个组织的核心甚至让组织不再是组织之前,一个组织能承受多大的反抗?最重要的是,为什么培养创新型的反对力量,反而是有利于公司的?
管理大师Roger Martin在The Opposable Mind 一书中认为,包容反对意见的能力是衡量商业领袖的重要标准。抑或援引 F. Scott Fitzgerald的话,“一流的大脑能够同时容纳两种相互矛盾对立的思想,而并行不悖。”如果快节奏真的是我们这个复杂社会的标志,而这个社会所需要的解决方案都是复杂而持续变化的,因此,David Brooks在其最近刊发在New York Times的一篇关于奥运会的专栏中也表达了类似的观点。公司内创新型的反对力量只不过是另一种有形的体现形式。拥有一个强大和自组织的内部反对力量,公司可以涵盖整个体现形式的纬度,并可以让公司自身意识到多样化的力量。通过这种微妙的平衡,公司能够更好地增强力量,扩充实力,并最大程度地挖掘其潜力。
同样,我们可以看到,在任何一个组织中,只基于现状思考的成员往往占据了绝大多数,他们的力量往往会导致组织陷于墨守成规的泥潭中。而那些对现状不满的人往往能容易看清未来。这一点也同样适用于招聘中。许多领导者,尤其是具备远见性的领导者,倾向于聘请“革命特工”——灵感十足,随时准备着撕破陈腐的规章加于身上的枷锁,为公司组织带来新鲜空气。
以 Ashoka Changemakers为例:这是一个全球性的社会创新网络,和其他很多机构一样,他们推崇“体制内部创业”,目的是帮助不满于现状的员工们找到最适合当前环境的方法与工具,更有效地在组织内实现自己的想法。同时,他们也希望能提高企业决策层们对体制内部创业的无穷潜力的关注。
越来越多的公司也开始认识到,反对力量与一定范围内的矛盾是合理而至关重要的。有些公司甚至还专门设定了内部的颠覆性创新部门,以推动内部的激进变革。同时,企业也可以引入第三方的新鲜血液——专业咨询机构,授权让他们去打破组织内的陈规陋习,祛除员工们盲从大流、缺乏远见的风气。但需要说明的是,外部的干预力量会带来积极的改变,但这些改变有可能难以成为长远的公司文化的一部分。
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今天要说的问题,覆盖面可能有些大,当然啦,市面上有无数相关的参考书籍和顾问资料,因此,让我们把问题再缩小一点儿,那就是如何防止公司内部员工欺诈,或者说的通俗一点,如何防止公司内鬼。除了一些常规防范手段,比如定期检查库存,预约审计,每日现金结算,每月核查个人财务账单,等等,其实还有一些方法手段可以用来保护你自己和你的公司免受欺诈损失。在此,不妨就让我们来看看有哪些方法吧。
除了公司会计之外,公司里有些员工应该每个月定期处理好自己的银行和信用卡账单------凡是无法解决自己银行账单问题的人,是没有能力处理好公司内部会计事物的。
为了解释这一点,在此举个例子:笔者有一位合伙人,他与一个新客户合作,开始例行公事地看了看他们的信用卡账单。其中有一张卡,没有匹配手续费用的购物记录。一份调查披露,他这个客户前财务主管曾经和他一起拿过公司卡消费,并且开支超过20万美元。
约束欺诈还有其他方法,那就是在资金被发送给收款方之前,需要由会计录入,并且由人力资源拟定、授权,再经管理人员复核。
另外,凡是要上锁的地方必须要及时上锁,严格强制执行钥匙管理和计算机系统访问权限,尤其是要格外重视那些即将离职的员工。如果有员工要离开公司,那么你可能需要更换公司门锁,或进门密码。值得一提的是,当你解雇公司员工之后,需要更加注意,因为你很可能会遭到报复,而尽快换锁可能是个明智之举。
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有位看过笔者工作经历的网友,说我每去一家公司都会折腾一个新项目出来,其实不是我想折腾,而是公司业务发展确实出问题了。虽然我不是救世主,但是看到公司业务停滞不前或开始衰退,我都会忍不住想一些方法出来,希望能帮公司解决困难。为什么会这样,其实很简单,万一有一天我自己开公司,遇到同样困难我要学会如何去处理。所以今天突发奇想,想跟大家聊聊小公司内部创业的话题。
之前去了几家朋友的公司,公司有十来人,从成立至今最少的那家都有6-7年,一直都是服务老客户,想发展新客户,但由于缺乏竞争力,并且团队处于半退休状态,所以很多想法都只是空谈,虽然团队里都是年轻人。根据他们的员工说,如果没有老客户的支持,可能公司早就倒闭了。
他们的公司虽然已经成立比较长的一段时间,但是员工流失率十分高,基本上都没有在公司里工作超过两年以上的老员工,很多员工都是刚毕业的大学生,一般工作几个月或一年左右就走了,都是来骑驴找马的。而且公司已经很长一段时间都没有发展到可以长期合作的客户了,很多都是进1-2次小额的货就不再合作了。
是什么导致他们的公司会这样呢?刘子骏分别跟他们的老板和员工聊过,老板其实也很迷茫,想改革也不知道从哪改起,所以什么都试试,听了一些朋友说这样这样做推广有效,自己又去尝试,那样那样做有效又去尝试,最后试了很多方法效果都不明显,越做越怕亏,越做越不敢投钱。他们公司的员工说老板很不给力,对很多方法给予的支持太少甚至直接忽略,在推广费用方面特抠,而且感觉公司没有什么前途。
虽然他们公司的员工有很多抱怨,但也提出不少有价值的建议和想法,比如有一家是做手机保护壳的公司,他们主要做批发还有做网店零售,网店每天生意也不多,但是每出10件货就有3-4个差评,客服在一线收到很多客户的反馈和产品问题,但是多次跟老板交流后无果,所以最后就变成得过且过了。可能他们老板一直做传统生意,对网店差评的影响有多大毫无意识,员工们提出应该改进产品质量,还有要自己品牌,在产品上和包装上都打LOGO,增加热销款式等等,这些都是不错的建议。
为什么员工的建议老板都听不进去呢?根据我接触过的小公司老板们,他们都觉得员工年纪尚轻,没什么经验,而且提出来的建议都是要花钱的,万一亏了谁负责?谁承担这个风险?亏了员工会赔这个钱吗?或者说花钱不要紧但是没有任何东西或数据支撑这个建议,无法说服老板去实施。
可能员工在行业经验没有老板多,但是他们接触客户的时间都比老板多,在这个信息万变的时代,客户的需求也是在不断变化的,他们可以在客户的口中获取最新的需求,了解行业的变化,还有产品的问题等等。这些信息可能在老板的脑子里早就已经不同步了,如果老板获知的信息相对落后,会导致公司发展缓慢甚至停滞不前,造成想改革也无从入手的困境。不过我们除了重视员工提供的信息之外,还需要给予他们发挥的机会和权力,这样才能更有效的解决问题和提升公司业务发展能力。
当你遇到发展困惑或瓶颈的时候,不妨尝试鼓励内部创业,这个其实已经超出了什么提供建议奖励之类的机制,尝试在公司现有主力产品下,可以让他们独立负责管理支线产品或配套产品,这个对于公司来说风险较小,当然如果员工能力足够强大也靠谱的话,也可以尝试给他独立发展全新的产品线。
可能有人说这样不靠谱,很多员工从不关心公司死活,更不要说什么内部创业呢。其实是否关心公司死活,主要看老板有没有真正关心他的员工,我也在一些小公司工作过,基本上再小的公司也有希望公司发展起来的员工,也有努力把工作做好的员工。这个很神奇的,我接触的小公司至少会有一个这样的人存在。而且现在不少出来工作的大学生那个没有理想,那个没有创业梦呢,连我们公司的客服小女孩都想开个服装店,经营一个服装品牌出来,还有一个美工说想开个咖啡厅之类的,还有很多很多。可能有些公司担心,这样的员工做不长,很不稳定。其实作为一家公司,如果能请到有这样创业欲望的员工,应该感到幸运,这样的员工只要给予机会和适当的引导,他们的工作动力是很强的,最好就是能把公司的业务变成他们的事业,那最终一定会是双赢的结果。所以公司需要给予他们一个发挥的平台,内部创业机制就是一个很好的舞台。
海底捞有一个经营理念,我印象很深刻,他们需要的是员工的大脑,而不是员工的一双手,花钱请一双手回来对于企业来说是亏钱的,只有把员工的大脑用起来即使是花了再多的薪水也是值得的,所以海底捞给予最底层的服务员拥有最高全桌免单的权限,服务员完全可以根据自己的判断来给予客人免单,这是一种信任也是给予员工发挥的机会,让他们成为企业的主人。所以适当地鼓励内部创业,也是更好地把大家的大脑给用起来,当然开放不等于放开,我们也需要一些机制来管理。
如果真的要做内部创业机制,应该如何开始呢?我给一些游戏规则大家参考,当然每家公司情况不一样,所以这个只是参考。
1、要求提出者把自己的想法整理一份简单的操作方案,方案包括几方面,为什么要做这个产品?如何经营?如何推广?需要公司提供什么支持?启动的预算是多少?等等,不要求字数和格式,把事情说清楚就可以了。通常在方案上就已经知道他的想法是否靠谱了。之前我有朋友的公司试过,通常随便说说的人,在这一步就已经放弃了,这样也可以更好地帮助老板筛选。
2、如果方案靠谱,人也靠谱,应给与全力支持,并且除提成外给与额外奖励或股份(这个股份可以是公司股份,也可以是独立项目的股份,如果是独立项目或产品的股份,这个可以适当给高些都不怕),最重要是让他觉得自己是这个项目的老板。
3、完全给与独立管理和独立发展的权限,只要建立定期汇报制度即可,除了向老板汇报,最好能每月做一次全公司汇报,让大家都知道项目情况,也有利于互相配合。
4、如果他们经营的时候遇到问题要适当的给予引导和帮助,不能完全当甩手掌柜。
5、每个项目要有项目沟通制度,否则有多个这样的独立项目出来,可能会让大家争抢资源甚至不必要的冲突。
6、要控制项目数量,达到一定数量一定要暂停,而且不能盲目开设。
7、要有一个退出机制,如果经营不好或未达预期甚至亏损严重等情况就要停止,然后让出机会给其他人。
现在内部创业不再是大公司独享的产物,小公司也可以实施,小有小做嘛,甚至项目小到只有一个人都可以尝试,例如之前说的做手机壳的公司的网店,他们的员工想发展做手机绳的产品线出来,或者想做某个细分品牌手机壳产品,例如只做三星品牌某畅销型号的手机壳等,这些小产品线完全一个人可以搞定的。所以小公司可以从小处着手,重新激发团队的创造力。
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内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进,达到预期标准的过程 由于存在不同的培训对象和不周的培训内容,企业一般应采取多种培训方式和方法,以求取得好的成效。那么内部培训有哪些方法?
这是指通过有计划、有组织地安排员工到有关单位参观访问以求使受训者得到启发、巩固所学的知识和技能的一种培训方法。这种方法的优点是通过典型的现身说法,受训者可以迅速接受某一新方法、新事物。
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“写我所做、做我所写”正是公司流程梳理以及内控所推行和督促行为的真正要义。
中国的民营企业发展最多只有30年的时间,已经涌现出了众多营业规模数十亿、百亿的企业,毫无疑问将会有更庞大的民企航空母舰出现。快速发展的民营企业需要有一个全面、与时俱进的管控模式作为支撑,而其内部流程的特点和问题是管控模式中一个重要方面。
在规范化、体系化过程中,民营企业会在战略、运营、财务、人力管理的管理流程方面遇到相当多的具体问题。举例来说,在很多民营企业中,在战略目标制定和分解上往往简单地在历史数据上加以修订,这样的战略目标制定缺乏合适的方法论来支持,并且缺失了自上而下以及自下而上的沟通机制。
很多民营企业并不存在一套完整的管理流程,当然也没有对关键决策方在流程中的清晰定义。这些企业往往沿用粗放型的方法来进行管理,它们以往在各自领域取得了一定程度的成功,但由于缺失对关键流程的梳理和定义,这些成功无法进行复制,企业也无法取得可持续的竞争优势。
完整的现代化管理流程是企业可持续发展的重要保障之一。这些关键流程可能包括战略规划和运营计划的制定和调整、运营数据的收集、整理和分析、财务相关流程、人事相关流程以及风险管理相关流程等。对于缺乏这些流程的民企来说,当务之急是建立这些流程。
建立的方法可以通过参照行业典范的做法,并针对企业自有的特征进行修订和梳理。其中最为关键的不是仅仅记录下最主要的步骤,而是清晰地定义每一个参与部门、个人在关键流程中的定位。现代管理体系中有“RASIC”模型来定义流程中的职能和职责:
R(Responsible)负责人:对举措的实施负责,采取行动来确保各项任务的实施。
A(Approve)决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后,决策才能得以生效。
S(Support)支持方:参与并支持举措的实施,提供必要的数据、人员参与和其他资源。
I(Inform)需被告知方:举措会对某些部门工作产生影响,因此必须告知这些部门举措的结果,负责人(R)有责任向其沟通。
C(Consult)需被咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。
RASIC是一个协助管理项目的工具,它可以帮助组织更加细致地规划项目的责任和部门之间的关系。每一个举措最好只有一个“R”角色,保证没有责任的缺口或交叠。同时,职责必须与权限相匹配,并使决策者能根据有效信息进行决策。
一旦关键流程制定完毕,除需要督促在整个企业自上而下的实施之外,还需要通过内部控制等机制来监督流程的实施,以产生合适的效果。许多民营企业甚至更进一步,延请外部咨询公司来帮助梳理、设计完整的管理和业务流程,并请第三方认证机构进行长期的审计和认证,使流程的实施能够自始至终、一以贯之。
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公司要怎么做才能让内部的反对力量产生实际效益呢?下面是一些可行的建议:
为了在工作时获得更多的便利,越来越多的员工不断开发出新的点子来绕过公司政策。以带上自己的设备(BYOD,Bring Your Own Device,许多企业开始考虑允许员工自带智能设备使用企业内部应用)现象为例,很多职场人士设法绕过公司的IT批准,将自己喜欢的移动设备带至工作场所使用。根据For-rester Research为Trend Micro做的一项调查显示,78%的企业已经实施了BYOD计划,其中的70%以提高生产力为实施它的主要理由。
反对型创新,在这个意义上,意味着提升每一位员工的责任感。具备创造性的员工会努力找到更好的方式开展工作,而不只是照搬流程手册。这可能会导致企业的所有者放弃部分的权威。转型可能是痛苦的,但在将来会收获幸福的果实。
公司甚至可以更进一步,采取更为积极的方式:成立天才众议院,举办一个所有参与者皆匿名的头脑风暴会议/创意孵化器中。或者,为什么不成立一个保密制的员工理事会呢?他们可以定期举行会议,讨论公司的重要事项,甚至绕过管理团队,直接向董事会提出建议。也可以建立生活/工作社区,团结员工和客户的力量,共同探寻公司的愿景和与现行政策间的对立之处。甚至,进行内部的品牌洗牌或产品改造,由此激起的反作用力,或许会促使我们重新思量之前的战略,乃至将一切清零?
最后,需要牢记的是,反对型创新从问出正确的问题开始。公司的“黑市”是什么?“地下”又是什么?谁是你的“超能少年”,是黑客吗?谁想要“占领”你的公司?谁观察到了存在于组织中的裂缝,并试图攻击他们?在他们意识到可以这样做之前,邀请他们,并与他们共同这样做。确保内部的反对力量拥有足够的安全空间去自我成长,始终不远离他们,让他们保持十足的灵感。抵制压制反对声音的诱惑。听取反对者的意见,而不是将其束之高阁。时刻提醒自己,偶尔的不忠可能是最强的忠诚。
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巴中人力资源师考试培训(最新)
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巴中人力资源管理师报名方式如下:
1.在线报名。报名入口通常为巴中市人力资源和社会保障局官网,进入报名系统,根据提示填写报名信息。
2.现场报名。携带报名所需材料到巴中市指定的报名点进行报名。
报名时需缴纳报名费和考试费,具体费用标准需参照当地人社部门的通知。报名成功后,可在规定时间内登录官方指定网站进行打印准考证,并按照准考证上载明的考点地址和时间参加人力资源管理师考试。
请注意,报名时间、方式及所需材料可能会因地区和人社部门的差异而有所不同,建议咨询巴中市人力资源和社会保障局官网或当地相关机构获取具体信息。
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人力资源管理二级考试培训内容(完整版)
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人力资源管理师二级的难度较大,涉及的专业知识范围较广。考试涉及的工作不仅需要管理知识,还需要掌握各项劳动法规和相关政策,以及人力资源管理实践知识。
此外,人力资源管理师二级考试的内容包括企业管理、组织行为、人力资源规划、薪酬管理、员工关系等方面,需要考生有较深厚的管理理论基础,以及对各项实践工作的熟练掌握。
总体来说,人力资源管理师二级证书需要考生具备较为全面的知识和技能,需要考生在学习和实践中不断努力和积累。
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在河北,有一家公司要进行破产清算,清算的程序应该怎么走?一起来看看下面读文网小编为你带来的“河北公司破产清算”,这其中也许就有你需要的。
企业破产按照什么顺序进行清偿?我国《企业破产法》第113条中明确规定了企业破产的清偿顺序,企业破产的清偿顺序分为三个顺序,第一顺序是破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用等补偿金的清偿;第二顺序是破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款以及第三顺序是普通破产债权
一、请求权的顺序
根据《企业破产法》第113条的规定,破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
1、破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用、以及法律行政法规规定应当支付给职工的补偿金(第一顺序);
2、破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款(第二顺序);
3、普通破产债权(第三顺序)。
在计算第一顺序的债权分配时,破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
二、按顺序清偿的规则
《企业破产法》规定分配顺序的意义在于,依据一定的法律政策确定不同类别的请求权人的受偿顺序,使顺序在先的请求权人能够优先于顺序在后的请求权人获得清偿。
为了实现这一目的,按顺序清偿必须遵守如下规则:
1、首先清偿在先顺序的债权。
2、在先顺序清偿完毕后,有剩余财产的,进行下一顺序的清偿。
3、对每一顺序的债权,破产财产足够清偿的,予以足额清偿;不足清偿的,按比例清偿。
4、按比例分配后,无论是否有未获分配的下一顺序债权,破产分配均告结束。
三、破产费用
1、破产案件的诉讼费用;
2、管理、变价和分配债务人财产的费用;
3、管理人执行职务的费用、报酬和聘用工作人员的费用。
四、共益债务
1、因管理人或者债务人请求对方当事人履行双方均未履行完毕的合同所产生的债务;
2、债务人财产受无因管理所产生的债务;
3、因债务人不当得利所产生的债务;
4、为债务人继续营业而应支付的劳动报酬和社会保险费用以及由此产生的其他债务;
5、管理人或者相关人员执行职务致人损害所产生的债务;
6、债务人财产致人损害所产生的债务。
【法律依据】
《企业破产法》
第一百一十三条:破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
(一)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金;
(二)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;
(三)普通破产债权。
破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按照比例分配。
破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
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公司一旦破产,孕妇员工应该得到怎样的赔偿呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产孕妇员工怎么赔偿”,这其中也许就有你需要的。
【法律依据:《企业破产法》】
第48条:债权人应当在人民法院确定的债权申报期限内向管理人申报债权。债务人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金,不必申报,由管理人调查后列出清单并予以公示。职工对清单记载有异议的,可以要求管理人更正;管理人不予更正的,职工可以向人民法院提起诉讼。
职工可以获得补偿的范围
根据《企业破产法》劳动者可以得到以下补偿:
1、公司欠劳动者的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用。工资一般应当包括计时工资、计件工资、资金、津贴和补贴,但非劳动报酬性的收入及劳动保护等方面的费用不属于工资范围。如果是公司的高管,工资按照企业的职工平均工资计算。医疗与伤残补助是职工在职期间根据医疗保障制度应当享受的社保待遇或在工作期间因工伤事故所应获得补助。抚恤费用即职工因工伤亡后其家属应享受的抚恤金。
2、公司欠劳动者的应当划入你个人账户的基本养老、医疗保险费用,如果公司资产负债率高,还可以得到其他就当划入社会统筹账户的部分,但从从事破产实务来看,划入社会统筹账户的费用一般得不到(因为社会统筹保险在破产法的清偿顺序是第二位的)。
3、法律及行政法规规定应当支付给劳动者的补偿金。按照《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》具体包括:因解除劳动合同应当支付的补偿金;克扣、拖延工资应当支付的补偿金;因劳动合同终止应当支付的补偿金;法律、法规规定的其他应当支付的补偿金。上述补偿金应当以法律及行政法规中规定的为限,地方性法规和规章规定的支付给劳动者的补偿金不享有优先受偿的权利。
员工应得收入的支付顺序:
职工的工资和医疗、伤残补助、抚费用,应当划入职工个人帐户的基本养老保险,医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金。
补偿金按工龄计算:
满一年支付一个月工资,不足一年超过6个月按一个月工资计算,低于6个月按半月工资计算,破产财产不足以清偿同一顺序的,按比例分配。根据劳动法,公司倒闭,应按规定给予员工解除合同补偿金,标准为:工作满一年的给一个月补偿金(月平均工资),如果做了十年,应该给十个月补偿金。
根据《最高人民法院关于审理劳动争议案件适用法律若干问题的解释(二)》劳动关系解除或者终止后产生的支付工资、经济补偿金、福利待遇等争议,劳动者能够证明用人单位承诺支付的时间为解除或者终止劳动关系后的具体日期的,用人单位承诺支付之日为劳动争议发生之日。劳动者不能证明的,解除或者终止劳动关系之日为劳动争议发生之日。
以上就是读文网小编为大家提供的“公司破产孕妇员工怎么赔偿”,希望大家能够喜欢!
看了“公司破产孕妇员工怎么赔偿”
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公司破产后如何进行清算?公司清算怎么办?一起来看看下面读文网小编为你带来的“公司破产清算”,这其中也许就有你需要的。
2016年6月16日最高人民法院发布“人民法院关于依法审理破产案件 推进供给侧结构性改革典型案例”。
基本案情
北京利达海洋生物馆有限公司(以下简称利达公司)是1993年经批准成立的中外合作经营企业,其投资经营的北京海洋馆于1999年正式开业。北京海洋馆集观赏、旅游、科普、教育和休闲娱乐为一体,是北京旅游行业的名片工程。由于利达公司在成立和建设过程中的大量贷款导致企业财务成本负担过重,同时,公司内部管理混乱,各类有效资产也被法院采取了司法保全措施,客观上已经直接危及北京海洋馆的正常经营,当时300多名职工情绪也严重不稳,导致公司难以维持正常经营。截至2003年7月,利达公司的资产总额为人民币6.55亿元,负债总额为人民币21亿元,资产负债率高达320%,属严重资不抵债。同月,经债权人北京国际信托投资有限公司申请,北京市高级人民法院(以下简称北京高院)依法受理了利达公司破产清算一案。
审理情况
北京高院受理后,依据《最高人民法院关于审理企业破产案件若干问题的规定》第十八条的规定,决定成立利达公司监管组,主要负责清点、保管公司财产,核查公司债权债务,为公司利益而进行必要的经营活动等工作。监管组监管期间,北京海洋馆得以维持运营,避免了因停业可能带来的混乱和影响,同时也有效防范了各债权人对企业财产的争相哄抢,稳定了职工情绪,解决了社会稳定问题。
2007年6月1日开始实施的《企业破产法》规定了重整制度,基于对北京海洋馆仍具有良好的持续运营和持续盈利能力的价值分析,北京高院与监管组多次与债权人协商沟通,力争通过重整程序对利达公司进行拯救。利达公司的多数债权人系金融机构债权人,没有通过利达公司进行的相关重整安排。加之利达公司管理混乱,存在一系列历史遗留问题,导致重整投资人疑虑重重而陆续放弃。
2013年10月30日,北京高院裁定宣告利达公司破产。基于对利达公司下属的北京海洋馆经营事业进行拯救的目的,北京高院指导管理人采取在企业持续经营的状态下,将利达公司的全部财产、业务、正在履行的合同等整体打包,通过公开拍卖的方式变价处置。该变价方案在债权人会议表决中获全票通过。经过公开拍卖,北京信沃达海洋科技有限公司整体承接了利达公司的全部资产。承接后,北京海洋馆名称不变。拍卖价款用于清偿全体债权人,职工债权、税收债权100%清偿,普通债权清偿率37.60%,307名企业职工全部得到了安置。在破产财产分配工作全部完结后,2014年12月19日,北京高院依法裁定终结破产程序。利达公司在破产清算程序终结后予以注销。
典型意义
本案是人民法院充分发挥司法能动作用,指导管理人依法提升资产处置效益,实现困境企业营业拯救的典型案例。在未能通过重整程序拯救利达公司的情形下,法院依法指导管理人通过在持续经营条件下整体打包处置破产财产的变价方式,依法保护了职工、税务部门以及其他债权人的权益,同时拯救了利达公司的经营事业即北京海洋馆,取得了良好的法律效果、经济效果和社会效果。
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