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企业文化战略制定是企业文化战略的重要环节和关键步骤,读文网小编把整理好的公司如何制定企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、对现有的企业文化体系进行评估,可能你们现有的称不上体系,但是这么大厂子,肯定还是有一部分的;
2、结合评估结果和企业实际情况,在原有企业文化理念基础上提升,比如企业使命、宗旨、服务理念、核心价值观等。我不相信这么大厂子是没有这些的,如果没有那就要根据企业老总经营企业的思路,你去重新提炼喽;
3、接下来就是企业人人行为规范体系的搭建,可以树立先锋,选出厂里优秀代表,将他们树为典型,或者以他们身上的精神为标杆,设计出一套符合你们企业的企业人所需要具备的素养、精神等;
4、接下来就是一系列企业文化建设活动的开展,如企业宣传板、企业员工活动、企业品牌推广活动等等,实际上就是将前面的理论结合到实际企业活动中,通过文字、图片、视频等有形形式变现出来;
5、企业家个人品牌建设。这个就是企业的核心人物吧,提炼其精神与企业的发展结合起来,树立企业榜样。
基本上上面内容够做一阵子了,这么大厂子,企业文化应该好做。。不过我是想当然说的,如果是我,我可能会按照上面那个思路去做吧。
其实还有其它一些,比如企业识别系统的搭建等,结合你们企业实际情况,看需不需要这一部分吧。。 企业文化,或称组织文化(Corporate Culture或Organizational Culture),是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式
等组成的其特有的文化形象。企业文化是企业的灵魂,是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容,其核心是企业的精神和价值观。
因为企业文化有以下功能,所以要培养企业文化:
一、企业文化的功能
(一)企业文化具有导向功能
所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下二个方面。
1.经营哲学和价值观念的指导
经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则,这些方式和法则指导经营者进行正确的决策,指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向,使员工对事物的评判形成共识,有着共同的价值目标,企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼在《寻求优势》一书中指出“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么,并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上,一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功。”
2.企业目标的指引
企业目标代表着企业发展的方向,没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发,以科学的态度去制立企业的发展目标,这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。
(二)企业文化的约束功能
企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现。
1.有效规章制度的约束
企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规,企业的领导者和企业职工必须遵守和执行,从而形成约束力。
2.道德规范的约束
道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求,就会受到舆论的遣责,心理上会感到内疚。同仁堂药店“济世养生、精益求精、童叟无欺、一视同仁”的道德规范约束着全体员工必须严格按工艺规程操作,严格质量管理,严格执行纪律。
(三)企业文化的凝聚功能
企业文化以人为本,尊重人的感情,从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛,强化了团体意识,使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想,职工把企业看成是一个命运共同体,把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分,整个企业步调一致,形成统一的整体。这时,“厂兴我荣,厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情,“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。
(四)企业文化的激励功能
共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值,自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足,这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中,领导与职工、职工与职工之间互相关心,互相支持。特别是领导对职工的关心,职工会感到受人尊重,自然会振奋精神,努力工作。另外,企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用,特别是企业文化建设取得成功,在社会上产生影响时,企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感,他们会加倍努力,用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。
(五)调适功能
调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间,由于各种原因难免会产生一些矛盾,解决这些矛盾需要各自进行自我调节;企业与环境、与顾客、与企业、与国家、与社会之间都会存在不协调、不适应之处,这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾,自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。
(六)辐射功能
文化力不止在企业起作用,它也能通过各种渠道对社会产生影响。文化力辐射的渠道很多,主要包括传播媒体,公共关系活动等。
以上就是读文网小编为大家提供的公司如何制定企业文化,希望大家能够喜欢!
看了“公司如何制定企业文化”
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华为公司是一家位于中国广东的民营科技公司,华为公司的企业战略是什么样的呢?来看看小编为你带来的华为公司企业战略吧,欢迎阅读!
魏肖
一、 简介
华为技术有限公司成立于1988年,是一家主要从事研究通信网络技术与产品的研究,开发,生产和销售工作,专业从事光网络的电信运营商,并已成功进入全球电信市场。在过去的20年中,华为迎来了中国改革开放和ICT产业的快速发展的历史机遇。华为根据客户的需求,坚持以客户为中心,不断创新,赢得了广大客户的尊重和信任。华为从一个在中国深圳特区只有21000元民营企业的基础上,最终成为为世界500强企业。到2014年,年销售额达到近288.2十亿人民币。今天,华为的电信网络设备,IT设备及解决方案和智能终端已应用于超过170个国家和地区。
二、华为公司swot分析
A.内部环境分析
(一)优势
1.技术。华为已经建立了16个研究机构。在美国,德国,日本,中国等地都有研究所,大约有7万名开发人员从事产品研发工作,大约占公司总人数的百分四十五。华为的研发投入不低于销售投入的百分之十,并坚持在预研,新技术,不断研究和跟踪新领域的研发投入中投入百分之十的研发经费。 2013年,华为的研发费用为人民币30672万元,占收入的12.8%。华为的研发支出在最近几年超过151000万元。
2.质量。华为的产品性价比高,交货快。华为先进的生产技术体系,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。为了确保产品的质量和项目实施,赢得快速,高质量,低成本的比较优势,华为还创造了完整的供应商认证流程。
3.价格。华为产品更具价格优势,国内廉价的劳动力成本比国外厂商更具竞争力。
4.企业文化。华为的核心价值观:自我批判,开放的精神,成就客户,艰苦奋斗,真诚守信,团队合作。团队之间的合作非常有效地减少了摩擦,因此要大力提高管理效率,最大限度地发挥协同效应,促进华为公司良好的企业文化的发展。
5.客户关系。如加强本地化。华为坚持以客户为中心,积极响应客户需求,持续为客户创造长期的价值,与客户进行深度的交流和沟通。华为在各大城市建立了客户服务中心,加强城市的营销服务网络的建设,以前的销售经理转变为客户代表,维护客户的利益,监督华为公司的客户服务水准。客户的需求是华为发展的原动力。
(二)劣势
1. 华为的“狼性文化”违背了人性化管理要求。华为员工之间竞争残酷,这虽然践行“你行你上“,却给员工造成了过大的心理压力。不利于工作人员的身体和智力发育,这肯定会影响工作效率。
2.领导强烈的个人色彩。强权色彩蔓延,很容易造成决策上的失误。从而影响华为公司的生产效率。
3.华为在民间的呼声很大。但是相比于其他手机,宣传力度有些弱了,不利于提高企业形象 。
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B.外部环境分析
(一)机会
1.国家政策的支持。中国政府意在复制民族通信业,不仅提供了政策上的支持,还在研发资金上给予国内企业援助。
2.通信业的快速发展,成为华为的机会。
3.中国企业逐渐得到外国客户的认可。
(二)威胁
1.行业间的竞争。美国的高端智能手机,一直被苹果和三星这两款智能手机所垄断。目前还不清楚美国的运营商将在多大程度上接纳华为手机。据美国科技市场研究公司IDC的数据,目前在美国手机市场,华为的份额不到1%。
2.宏观环境—汇率波动
3.国外贸易保护政策。金融危机后,各国为促进本国经济发展,纷纷采取各种严格的保护措施,形成了如知识产权、环境标准的新的贸易保护手段,这些贸易保护政策可能对华为的出口情况产生较大的影响。
4.国内劳动力成本的提升。这将增加华为的生产成本。
三、华为战略的制定
(一)公司层战略
1.国际化战略。华为销售的主要来源已经逐步从国内市场转向国际市场。华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家和地区,服务于超过十亿世界各地的用户。
2.技术的研究和开发战略。华为从事世界上最前沿的IT和通信技术的研发和销售,是由“营销团队+研发中心”组成的高科技公司。因此,核心技术和产品的开发是华为最重要的两个成功的因素。华为专注于将研究ICT技术,架构,标准作为重点领域,致力于为客户提供更广泛,更智能,更节能的零等待管道,为用户创造更好的体验。华为不断进行技术上的创新,在未来的5G通信,网络基础设施,计算和存储,取得了重要的创新,同时从行业的企业,学术界,研究机构紧密合作。华为领先运营商成立28联合创新中心,领先的技术转换为吸引客户的竞争优势和商业成功的秘诀。
3.全员持股战略。这种方法不仅可以让员工在高回报的承诺中增强对对未来的预期,也增强了员工的归属感和主人翁意识,从而鞭策和激励大家为公司的生存和发展而努力奋斗,并客服一波又一波的挑战。
(二)业务层战略
1.从产品线的组织变革开始,改变公司的管理团队和战略,实现会为主导的市场驱动型组织,加强客户对于营销系统的理解,把握战略方向和增强业务规划的决策支持能力。同时,华为通过投资审查委员会,营销管理团队,产品,系统,管理团队和与管理团队配套的交付团队的合作,加强公司的有效运作,以确保客户为导向的华为的整体战略及其实施。
2.质量控制和生产工艺。聘请德国FHG,以帮助设计和生产工艺系统,从而减少了物料移动,缩短了生产周期,提高生产效率和生产质量。
四、基于swot分析对于华为战略的建议
(一)优势机会策略
1.加强国际化。只有一家公司从管理制度,流程,供应链,生产制造,研发,人力资源等方面都取得了国际化,形成相互支持,相互谦让,相互支持的国际体系,才能最终实现全面国际市场。
2.实现范围内的最佳整合和全球资源的分配。一个大公司,尤其是国际业务,有很多比小企业更多的人力和资金优势,如何利用这些优势,成长和发展服务,不会造成多余和浪费,管理者必须要考虑这些重要的问题,从而实施全球范围内的整合和配置资源,走到国际市场中去。
3.技术创新。无论市场如何变化,与设备自身的核心优势和市场领先的技术是每一家通信企业必须追求的目标。拥有更多的自主知识产权,就意味着占据在未来的竞争力,这是企业的根本宗旨,赢得更大的市场份额和利润。
(二)优势威胁策略
1.提高设备的技术内容和服务水平,以更高的服务质量吸引更多用户。
2.加强与有关政府部门的合作,充分利用政治来促进经济的手段。
(三)劣势机会策略
1.人性化管理。什么叫做人性化?人除了物质之外,还有其它层次的需要,物质是第一性,精神是第二性。除了生理需求,还有社会需求。华为公司这方面做得还不足,只是单纯的满足了员工的物质层面的需求,却忽略了人精神上的需要。
2. 培养海外销售渠道。
(四)劣势威胁策略
1.与国外的企业进行合作,合作生产合作经营双管齐下,双方共同生产产品。
2.多组织与国外机构的交流,展览,以提高品牌知名度以及双方的经贸合作。
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销售,它是一种时间的积累,专业知识的积累,实战经验的积累,行业人脉的积累。它打破了传统的生存手段,它打破了固有的工作模式,以一种完全崭新的面貌,记入经济发展的史册中。在它的身上,体现着自尊与自卑,骄傲与低微。它绝对因人而异,不同的销售人员代表着产品不同的价值。那么销售公司的待遇如何制定呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
报酬观反映了企业的分配哲学,即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。有的甚至制定了“人才基本法”,把报酬观列入“公司宪法”中。新兴企业的薪酬措施往往不同于成熟的官僚化企业。IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。 许多跨国公司在确定人员工资时,往往要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。
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分公司负责人委派制是指母公司向子分公司等被投资单位派遣负责人,以加强对子分公司等被投资单位经营管理活动的控制与监督。以下是读文网小编整理的分公司负责人岗位职责,供大家参考。
1. 认真贯彻执行公司的各项方针政策,严格遵守公司的各项规章制度,抓好公司的精神文明建设,对公司的经理负责。
2. 公司人事,财务部门,定期及时准确地向公司经理汇报工作情况。
3. 积极拓展各项业务,负责完成公司下达的生产任务,支持配合公司的各项工作。
4. 负责技术,质量管理工作,执行公司的质量方针,并在工作中严格执行。
5. 积极协调公司与地方政府部门的关系,理顺工作程序,形成良好的工作关系,工作氛围。
6. 做好公司对外宣传工作,树立企业的品牌,树立精品意识。
7. 积极完成公司安排的其他工作。
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差异化战略又称别具一格战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别,以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。那么企业差异化战略的制定原则是什么?
意义
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
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企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营,以实现最大的资本增值。那么企业业务战略如何制定?
业务层战略((Business-level strategy))与企业相对于竞争对手而言在行业中所处的位置相关。那些在行业内定位准确的企业通常能更好的应付五种竞争力量。要想找准定位,企业必须决定其准备采取的行动能否时期以不同于竞争对手的方式开展活动或开展完全不同于竞争对手的活动。企业通常在四种广义的业务层战略中进行选择,已在某一特定竞争领域形成并利用某种竞争优势:成本领先,差异化、集中成本领先和集中差异化。第五种广义的业务层战略是成本领先与差异化整合的战略。
业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值,以满足顾客,是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时,可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略:产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择;垂直整合程度的取决相对规模与规模经济,地理涵盖范围和竞争优势。
目标市场是本企业所欲服务与满足的对象,也是主要的外界资源来源,因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上,许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚,常造成实践中缺乏重点,或因为想以同样的方式服务不同的目标市场,而降低了顾客的满意程度。
无论消费品或工业品,顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场;有些则是依地区;有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法,在战略上甚至组织上,都代表着不同的意义。
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务,现在如何界定和选择其目标市场?来应对如何界定和选择其目标市场?这一细分方式有何战略上的意义? 目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面,是否与本业务的产品线广度与特色相配合?所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?如果是工业品,也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何?本企业对它们的依赖程度又如何?将目标市场细分以后,企业未必就只选择其中一个。
例如:A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类” 为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场,其产品、营销、系统整合程度,以及应用均有所不同,故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用,其中“电子签章法”已获得通过,预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。
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下属各分子公司在母公司总部确定管控模式之后,在母公司“力场”范围内都基本上能够确定一个相对定位,而这种定位是基于目前现状和公司整体战略综合考量的。那么子公司如何进行战略优先?
母公司总部管控体系建设过程中,总部的角色定位也会渐渐清晰,并侧重总部高层次能力建设。这个时候,总部的能力资源是比较丰富的,转型过程逼迫总部要快速扮演正确的角色定位,这过程会出现很多资源和意愿服务。分子公司要主动申请总部资源和服务的分配,不要只顾埋头做,及时沟通协调,这个时候的资源是最廉价的,等总部建设完善后,资源最不容易获取,因为总部已经有确切的优先等级了,边际代价会大大的提升。
分子公司在母公司整体框架下定位,每个分子公司都会逐步形成自己的运营轨道,就像卫星上天,要改变轨道就需要再次点燃多级推进器,而这些能量更多的来自本身的努力和母公司总部的支持,所以,每家分子公司无论你的权限是多是少,协同总部资源是你获取战略优先的必备条件之一。
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市场营销战略(Marketing Strategy) 指企业在现代市场营销观念下,为实现其经营目标,对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。那么市场营销战略如何制定?
市场营销战略的制定和实施,市场营销战略的制定和实施程序:市场细分―― 选定目标市场――市场营销组合――实施计划――组织实施――检测评估。
1、市场细分。市场不是单一、拥有同质需求的顾客,而是多样、异质的团体,所以市场细分能发现新的市场机会,也能更好地满足市场需求;既能更充分地发挥企业优势、又能为企业选定目标市场提供条件,奠定基础。
市场细分要按照一定的标准(人口、地理、心理、购买行为等因素)进行,细分后的市场还要按一定的原则(如可测定性、可接近性、可盈利性等)来检测是否有效。市场细分的好坏它将决定着市场营销战略的命运。
2、目标市场的选定。目标市场的选定和市场营销的组合是市场营销战略的两个相互联系的核心部分。
选定目标市场就是在上述细分的市场中决定企业要进入的市场,回答顾客是谁,产品向谁诉求的问题。即使是一个规模巨大的企业也难以满足所有的市场。但我国不少企业恨不得一口吞下所有的市场,结果适得其反。特别是保健品,有的功效诉多达十几种,几乎能包治百病,适合任何人群。另外,有的企业不知道自己的产品是什么,向消费者诉求什么,如新上市的一种酱油,据该公司介绍,它既是酱油,又可顶替味精,还是一种保健品,具有保健功能。这究竟是什么,也许谁都会感到疑惑不解。总之,一是企业必须有明确的目标市场;二是对于一种产品必须有明确的诉求,有明确的消费群体;三是要抓住主要矛盾,突出重点,即不要向谁都诉求,也不要什么都诉求。
3、市场营销组合。目标市场一旦明确,就要考虑如何进入该市场,并满足其市场需求的问题,那就是有机地组合产品、价格、渠道、促销等组合因素,但千万不是几种组合因素的简单相加,企业在进行营销组合时必须考虑以下几点。
要通过调查国内上优秀企业等来了解它们一般进行的营销组合。
突出与竞争公司有差异的独特之处,充分发挥本公司优势的有利性。
营销组合是企业可以控制的,企业可以通过控制各组合来控制整个营销组合。
营销组合是一个系统工程,由多层分系统构成。
营销组合因素必须相互协调,根据不同的产品,制定不同的价格,选择不同的渠道,采取不同的促销手段。
营销组合不是静态,而是动态的。产品生命周期分为四个阶段,当产品生命周期所处阶段发生变化时,其他组合因素也随之变化。就拿广告来说,导入期为通告广告;成长期为劝说广告;成熟期为提示广告。
在上述四种主要的组合因素中到底哪种最重要,这会因行业、业态不同而异,但一般来说,其中受到高度重视的是产品。企业提供的产品是否是市场所需产品,是否能满足消费者需求,解决消费者所要解决的问题,提供消费者希望获取的利益,这才是产品的关键所在。只有让消费者满意,消费者才会认可你的产品,接受你的产品。可是,我国不少企业不是以市场为导向,而还是停留在产品观念或推销观念上,所以造成了产品的大量积压,其价值多达三万多亿。
一个企业的销售额下降,市场占有率下跌,其原因不是推销人员的努力不够,而有必要把销售可能的一些条件都考虑到产品中去。要解决销售问题,还是应该首先解决产品问题,做到产品计划先行。例如日本的朝日啤酒公司,其市场占有率连年下跌,在1985年跌到了9.6%,为扭转下跌不止的局面,1985年进行了大规模的消费者嗜好·口味调查,并根据调查结果研究开发了新产品。这种新产品投放市场的当年,销售额猛增,市场占有率止跌回升,到1989年就上升到了 25%,排名行业第二。
4、实施计划。实施计划是为实施市场营销战略而制定的计划。战略制定好后要有组织、有计划、有步骤地进行实施。具体内容包括组织及人员配置;运作方式和骤及日程
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民营企业的概念在经济学界有不同的看法。一种看法是民营企业是民间私人投资、民间私人经营、民间私人享受投资收益、民间私人承担经营风险的法人经济实体。另一种看法是指相对国营而言的企业,其按照其实行的所有制形式不同,可分为国有民营和私有民营两种类型。我国民营企业界定从广义上看,民营只与国有独资企业相对,而与任何非国有独资企业是相容的,包括国有持股和控股企业。有的非公有制企业均被统称为民营企业。
很多民营企业为什么做不大、做不强、做不久?原因可能有很多,但很多时候都是战略出了问题。对企业而言,没有战略,或是战略不科学与不合理,都会导致盲目扩张、竞争乏力、执行不力、成长无后劲等诸多问题的出现。如何才能制定合理有效的企业战略呢?往往民营企业是抓住某个机会并依靠单一业务和产品取得成功,在具备一定条件后往往会开拓新业务和新产品以丰富自己的业务和产品组合。而在新业务和新产品选择上,民营企业家容易出现的问题是战略选择上的随意性较大。
在企业发展初期,自发性战略规划既有其必要性,又有其适用性。但是,当企业渡过了生存阶段并获取了快速发展之后,应当逐渐转变战略规划风格,实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境,包括宏观环境和行业发展态势,从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在;同时结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力,并依此打造核心竞争能力。
常规性战略规划既可以通过企业自身团队的努力来实现,也可以通过外部专业咨询机构的帮助来实现,其目的在于最大限度地避免战略随意,审视外部环境,也审视自身的资源和能力,将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来,为企业的可持续发展保驾护航。
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企业战略规划通常是通过特别会议或品牌审核来制定的,战略规划是有关决策的一个结果。战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。那么制定企业战略规划有什么方法?
管理者对执行一种基于问题的战略规划方法所需的资源和时间表示担心是有道理的。一种简单但很少被采用的解决方案是把业务单元从每年都要执行这一严格流程的需要中解放出来。除了极不稳定、高速变化的行业以外,在其它所有行业中,很难想象有必要在每个计划周期都对重大战略进行重新定向。事实上,强迫企业每年都从事这项工作是十分分散精力的,甚至可能是有害的。管理者需要关注上一个规划所提出的重大举措,很多此类举措要耗费很长时日才能得以全部实施。
有些企业要求业务单元轮流进行完整的战略规划流程(而只对现行规划的进行简洁的年度更新)。这样的节奏使企业高管团队及其战略小组能够对轮到编制规划的业务单元投入更多精力。更重要的是,它解放了企业战略小组,使其能够直接与高管团队配合,解决那些影响整个企业的不可预见的变化和关键性问题。
也有一些企业使用触发机制来决定在某一特定年度对哪些业务单元进行完整的战略规划工作。根据业务单元在执行现行战略规划中的成功程度,为每个业务单元分配一个颜色代码等级(绿色、黄色或红色),红色代码表示对一个业务单元进行战略审核。尽管有很多确定等级的指标是财务数据,但为了提供对业务单元绩效更完整的评价,也可以采用一些运营方面的指标。
然而,将业务单元从每年参与战略规划编制流程中解放出来也提出了一个警告。当外部环境发生重要变化时,高层管理者必须能与那些没有被审核的业务单元进行沟通,并作出临时性的战略决策。事实上,定制规划周期的一个好处就是它使“清闲期”也成为战略审核系统的一部分,使管理层在出现了无法预见但又很紧迫的战略问题时能够解决它们。
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大多数公司都无法实现成长——其中很大一部分一直都是只有一、两个人的小作坊。我希望能有更多的公司实现发展的潜能。即使命中注定成不了下一个谷歌(Google)、亚马逊(Amazon)或者Facebook,一家公司还是可以在中型企业领域实现蓬勃发展。要想扩大业务规模,你就得突破下列三重障碍。
1. CEO没有放权的能力。近期数据显示,在所有公司中,收入突破100万美元的仅占5%;在这5%的公司中,收入达到1000万美元的只有八分之一,主要原因就在于此。企业主要么认为自己是唯一能胜任领导工作的人,要么曾经交出过管理权,但因为遇人不淑而蒙受损失,继而不再相信任何人。
扫除这个障碍的唯一办法就是找到工作能力更强而且不需要管理的人。你聘请的那些人有时会把事情搞糟吗?会,但你必须迈过这道坎。如果能忍受他们在提速过程中带来的短期挑战,你的工作就会变得轻松很多,你的公司也就能接下更大的项目与合同。
2. 变得吝啬。公司在起步阶段不怎么赚钱,你必须稍微吝啬一些。但到了某个节点,你必须为公司投资,否则它就不会增长。我并不是要你一味地花钱,但如果想扩大规模,就得升级公司的某些系统,可能是会计软件、电话,也可能是IT基础设施。不能总在车库里办公。
也许,你最重要的任务就是找到一位很出色的会计师或者首席财务官。大多数创业者都认为他们应该始终像起步阶段那样,把资金用于生产或销售。但随着公司规模的扩大,要做出正确的决策,你就需要详细地了解哪些业务赚钱,哪些不赚钱。资产负债表上的数据会掩盖大量问题。一名好的会计师却能帮你计算出每位客户、每名销售人员和每个地区分别为你带来了多少利润。这样,如果你的公司处境糟糕,你就会知道要解决哪些问题,从而避免局势进一步恶化。聘请能干的会计师或者首席财务官的确要花一笔钱,但能让你实现长期盈利。
3. 不按市场客观变化进行调整。如果行事妥帖而且你的公司开始增长,你就会发现竞争变得更加激烈。山寨产品会突然出现。大公司会觉得你“图谋不轨”,他们的季度业绩受到影响时会对你产生不满,随后就会想办法整垮你,这样你就无法再继续夺取他们的市场份额。同时,随着和你的业务往来增多,客户会希望你在价格上做出让步。
在这个阶段,首席执行官很容易被日常经营事务所淹没。但恰恰就是在这个时候,你需要把更多的注意力转向与市场有关的活动,同时把内部事务交给一个强有力的团队来处理。作为CEO,你的工作是拿出正确的策略来保持增长,同时按照市场情况的变化对增长策略加以调整。只有愿意改变思路,你的公司才有能力实现增长。(译者:Charlie )
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在这个世界上,由各种类型的CEO、公司中负责战略的领导者以及战略顾问制定的战略多如牛毛。但是,良好的战略却凤毛麟角。毫无疑问,对造成这种现状的原因有很多解释,不过,我在这里想谈谈我的看法,我希望借此引出你的回应,也希望能抛砖引玉:
一项良好的战略是将两个不同的逻辑创造性地整合到一起的产物,而不是一个线性分析的逻辑流(logic flow),但是,很少有CEO和“战略家”能熟练掌握必要的创造性整合技巧。
两个最根本性的战略选择就是决定“在哪儿玩”(where to play)以及“如何获胜”(how to win)。这两个决策——也就是公司在哪些领域参与竞争,以及公司基于什么去参与竞争——是产生战略优势的“组合拳”。然而,我们不能将它们视为相互独立的或者按序排列的两个环节。在一个卓越的战略中,“在哪儿玩”的选择和“如何获胜”的选择构成了一个整体,而且会相互增强。
举例来说,只在本国市场运营看似是“在哪儿玩”的完美选择,同时,技术优势的基础也是个“如何获胜”的完美选择,但是,将它们整合到一起却几乎一定会产生糟糕的战略——因为研发的全球规模经济效益,有些竞争对手会进行全球化运作,并摧毁在运营地理上局限于本土的竞争者。因此,这两种选择并不成其为一个整体,也不会相互强化。
与此形成对照的是,苹果公司(Apple)之所以能取胜,是因为“在哪儿玩”的选择与“如何获胜”的选择的完美匹配。该公司“在哪儿玩”的选择是,在众多“高介入度”消费电子品类(比如,计算机,音乐以及手机)中的广泛参与;而“如何获胜”的选择是,在用户体验设计方面以及对生态系统的控制方面去进行竞争。这种匹配放大了公司在这两个领域——也就是公司选择生产Mac、iPod和iPhone等产品的领域——构建起来的获胜能力。
可问题在于,通常情况下,CEO们并没有熟练掌握将不同逻辑以这种方式整合到一起的技巧。更为习见的情况是,他们常常以对单一逻辑施压的方式来制定战略。他们喜欢分析某个问题,之后,提出一个充分的解决方案,比如,如何进行全球化运作,或者如何控制成本,或者如何推介一款新产品等,而不是为两个有机整合在一起的问题寻求答案。
因此,他们中有很多人将战略要么视为“在哪儿玩”,要么将其视为“如何获胜”。比如说,在当今的全球制药行业中,似乎大部分CEO都将企业的战略定位于只是在以前获利丰厚的医药行业参与竞争,同时,其他竞争对手怎么做,自己就怎么做。这种拒绝考虑“如何获胜”的策略以及必然随之产生的跟随战略,就是这个行业的表现迅速走上下坡路的原因之一。
另一种选择是,对很多高科技企业的CEO来说,居于统治地位的选择就是利用专利技术取胜。这是一种对“在哪儿玩”保持缄默的战略,这种战略已经让很多科技公司走上了歧途,因为对它们来说,至关重要的环节在于这些技术到底应该应用于什么地方,正如我们在北电网络公司(Nortel Networks)的变化中看到的,尽管该公司坐拥技术专利的宝藏,但现在,却走上了破产法庭。
与此同时,公司战略家和战略顾问虽然掌握了用于分析“在哪儿玩”——“五力模式”(five forces,作为由外而内的管理工具,五力模式从五个方面分析企业的竞争力,这五个方面分别是,行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。该模式对公司战略制定产生了全球性的深远影响。——译者注)、“利润图”(profit maps)等——以及“如何获胜”(经验曲线、价值链、VIRO模型等)的各种概念工具(conceptual tool),然而,他们目前还没有能将特定的“在哪儿玩”选择,和与之相适应的“如何获胜”选择整合到一起的分析工具,相反的情形也一样。这样的整合需要富有创造性的深刻见解。希望成为公司战略家或者战略顾问的大多数人之所以这么做,是因为比起他们视为“猜测”的工作来,分析的工作更能让他们心安理得。因此,他们往往会成为战略分析专家而不是战略专家。
我认为,这就是CEO和“战略家”很少能制定出良好战略的原因所在。战略制定是个富有创造性的活动,为了富有创造性地将你“在哪儿玩”的选择与“如何获胜”的选择整合到一起,制定卓越战略的过程必须要超越基本分析的范畴。
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企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营,以实现最大的资本增值。那么业务战略如何制定?
业务战略强调了各单位在各自产业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值,以满足顾客,是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时,可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略:产品线广度与特色、目标市场的细分方式与选择;垂直整合程度的取决相对规模与规模经济,地理涵盖范围和竞争优势。
目标市场是本企业所欲服务与满足的对象,也是主要的外界资源来源,因此是描述业务战略的重要构成层面。但在实务上,许多企业领导人或业务负责人对目标市场的概念并不清楚,常造成实践中缺乏重点,或因为想以同样的方式服务不同的目标市场,而降低了顾客的满意程度。
无论消费品或工业品,顾客皆可以依据各种标准划分为许多细分或类型。同一产业中的各个业者对目标市场的细分方式未必相同。而且其细分方式也代表其战略思考的方式与战略选择。例如有的企业依客户的规模划分市场;有些则是依地区;有些依消费者的所得、年龄或生活形态。不同的划分方法,在战略上甚至组织上,都代表着不同的意义。
业务战略的制定者应思考并决定他所负责的业务,现在如何界定和选择其目标市场?来应对如何界定和选择其目标市场?这一细分方式有何战略上的意义? 目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面,是否与本业务的产品线广度与特色相配合?所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?如果是工业品,也可以思考各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何?本企业对它们的依赖程度又如何?将目标市场细分以后,企业未必就只选择其中一个。
例如:A信息公司仅针对机构市场。以“业务种类” 为细分依据。目标市场包括政府、银行、同行业、一般企业。根据不同的目标市场,其产品、营销、系统整合程度,以及应用均有所不同,故将它们区分开来。目前政府正积极提倡IC智能卡的使用,其中“电子签章法”已获得通过,预计银行与一般企业未来对于IC智能卡的需求将增大。
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商业战略是指一个公司指导其在自己所在行业如何竞争的战略总和,包括一系列财务政策、组织结构等活动。制定恰当的商业战略是一个公司在自己所处行业中获得可持续竞争优势的最佳方法。下面是小编带来的是苹果公司的商业战略。
1,玻璃楼梯,专利号:D478,999S。获得专利日期:2003年8月26日。
2,苹果店内iPad支架,专利号:D662,939S,获得专利日期:2012年7月3日。
3,iPhone包装,专利号:D596,485S,获得专利日期:2009年7月21日
4,图像用户界面,专利号:D604,305S,获得专利日期:2009年11月17日
5,iPhone的机身设计,专利号:D593,087S,获得专利日期:2009年5月26日。
6,苹果耳机末端的胶套,专利号:8,280,093,获得专利日期:2012年10月2日。
7,音乐图标,专利号:D668,263S,获得专利日期:2012年10月2日。
8,苹果耳机扣,专利号:D577,990S,获得专利日期:2008年10月7日。
9,高触感手套,专利号:7,874,021,获得专利日期:2011年1月25日。
10,柔性电子设备,专利号为No. 8,929,085,获得专利日期:2011年1月6日。
11,2015年1月21日,美国专利商标局今天公布了一项苹果新获得的专利,其讲述的就是一种可以运用到未来Mac、iPhone、iPad甚至是AppleTV身上的眼部追踪技术。 苹果将这项技术命名为“抵消移动指示器知觉消逝的系统及解决方案。”
2015年3月,美国专利和商标局公布了苹果一项为“计算设备”内部元件加入防水功能的专利。
2017年6月,苹果可能正在研究一种新的睡眠跟踪系统,用以帮助改善用户的睡眠模式。苹果的专利申请文件显示,苹果采用了新的方法来自动控制闹铃和通知信息,以管理用户的晚上睡眠时间和早上起床时间。苹果通常会鼓励用户放下手机,早点睡觉,但是这种新的系统可能会让用户更加离不开手机。
2017年7月,苹果申请扬声器均衡器专利,专利提到一种通过使用麦克风、数字信号处理器和高级计算算法来平衡和优化音箱输出音频的方法。
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