为您找到与全面预算和战略管理的关系相关的共200个结果:
企业全面关系管理(Total Relationship Management,TRM)正是指在选择的企业环境中,为了实现企业目标,对企业与环境之间以及企业系统基层次之上的部门之间的关系(人、财、物、信息、能量等)的综合集成管理。
企业全面关系管理可以从纵横两个方面来加以理解。从纵向的职能管理角度来看,关系目标的实现有赖于企业的上层、中层、基层管理乃至一线员工的通力协作,其中尤以高层管理能否全力以赴起着决定性的作用。
从横向的流程管理来看,要保证和提高企业关系必须使企业构建、维持和改进关系的所有活动构成为一个有效的整体。也就是说,全面管理管理的纵向的职能管理和横向的流程管理综合而成的矩阵管理,集成和继承了职能管理和流程管理的优势,以改善企业内外部组织之间的关系,改善企业绩效。
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财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称,具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。财务预算是整个预算制度成功的关键,有助于财务目标的顺利实现。
国际竞争战略大师波特认为:“战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动,战略差异在于所选择的活动内容和从事这些活动的方式。”战略管理是指制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术和科学;它是一项综合性管理,追求的核心目标是提高企业战略竞争力。企业战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的价值目标、统一管理思想,针对公司所处行业、规范、资源条件、竞争能力的差异选择不同的战略,而要实现战略必须通过定量化的全面预算指标来完成。全面预算管理对企业发展战略的支撑作用有:第一,加强了企业日常活动与战略规划的联系;第二,全员、全过程、全方位预算体系,强调整体业绩,增强了预算系统处理跨部门事项的能力;第三,优化企业资源配置;第四,可增强基层管理者和员工的参与度。可见,战略导向的全面预算在企业推行战略管理、提高竞争优势等方面,均有不可忽视的作用。
全面预算管理是通过全面预算将企业的战略目标与日常经营管理活动结合起来,综合考虑企业拥有和控制的所有资源,通过对企业内部各经营活动进行协调、控制与考核等,从而最大限度地运用企业有限资源,发挥最佳管理效果,实现企业长远战略目标的管理机制。而一个完整的预算管理体系,应该包括预算的组织结构、预算内容、预算的编制方法、预算的控制和差异分析、预算的考评与激励等方面的内容。
那什么是战略导向的全面预算?小编给你讲解一下!!
基于企业战略的全面预算管理与传统预算管理的主要区别在于,要树立以企业战略统辖预算的观念,从而有效解决传统预算管理以短期年度预算为核心,预算指标与企业战略相脱节的问题。“以战略为导向,以平衡记分卡为依据,以作业为基础”是企业全面预算管理可行性分析的核心内容。
1.以作业为基础。作业基础预算(the Activity-Based Budget,ABB)是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管理形式,它是在作业分析和业务流程改进的基础上结合企业战略目标和据此预测的作业量,确定企业在每一个部门的作业所发生的成本,并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量,实施有效的控制和绩效评价与考核。在作业基础预算下,通过战略目标细化,将战略分解到“作业”层次,而不仅仅是资源层次,可以使每一名员工都更清楚自己所面对的作业层面的战略目标。以预算形式表现的战略计划,能激发企业员工的主动性,确保企业战略目标的实现。
2.以战略目标为导向。战略是实现企业长期目标,增强企业竞争优势的方略。企业成败关键看企业有无正确的战略。企业的“使命”可有多层次的表述,最顶端的是企业目标。它一般是想象而非实际的,如“生存、获利、发展”等。战略目标则是在企业目标下适应环境变化的产物,一般由高层领导者制定并反映利益相关者的期望。相对于企业目标,战略目标是企业切实可行的行为方向。企业组织形态、外部竞争环境、企业文化等因素都会影响战略目标的定位。不同的战略选择直接决定企业的发展重点和措施,而这些措施无疑会在预算中加以体现。
3.以平衡记分卡(BSC,the Balanced Score-Card)为依据。究其主要原因是:企业战略目标和战略具有很强的概括性。虽然预算编制要求以战略为导向,但预算的具体确定却不能直接以战略为依据。而平衡记分卡则是企业战略目标和战略的具体化,预算如果符合和支持平衡记分卡指标的目标和措施,则最终将对企业的战略目标和战略的实现产生积极作用。
3.以作业为基础。作业基础预算(the Activity-Based Budget,ABB)是以作业管理为基础、以企业价值增值为目的的预算管理形式,它是在作业分析和业务流程改进的基础上结合企业战略目标和据此预测的作业量,确定企业在每一个部门的作业所发生的成本,并运用该信息在预算中规定每一项作业所允许的资源耗费量,实施有效的控制和绩效评价与考核。在作业基础预算下,通过战略目标细化,将战略分解到“作业”层次,而不仅仅是资源层次,可以使每一名员工都更清楚自己所面对的作业层面的战略目标。以预算形式表现的战略计划,能激发企业员工的主动性,确保企业战略目标的实现。
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全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。那么全面预算管理的错误倾向有哪些?
全面预算管理的作用有以下几个方面:
公司战略执行的有效工具——提出目标和方向。
规范业务流程。预算涉及公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动,其有效推行为各分、子公司和部门确定了具体可行的努力目标,同时也建立了他们必须共同遵守的行为规范。
控制。预算是事前、事中、事后控制的有效工具,便于管理层在流程中控制和监督业务执行情况,及时发现执行中存在的偏差并确定偏差的大小,预算是执行流程中进行管理监控的基准和参照。
为绩效管理的依据。预算也是分、子公司和部门绩效考核的基础和比较对象。
合理配置资源。计划是人在推事,无计划是事在推人。
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全面预算管理需要一些专业技术和计算方法。比如从传统的基于成本中心会计的预算,到项目和资金预算技术,以及作业预算法;从“固定预算”到“弹性预算”、“滚动预算”、“零基预算”;从“以销售为目标的预算”到“以利润为目标的预算”等等。这些对于非财务的职能部门或业务单位经理们来说,简直是眼花缭乱。
加之对全面预算管理的理解和认识不够,非财务的职能部门或业务单位经理们自然而然地把从全面预算工作视为财务部门独自承担的专业工作,对分配下来的预算工作产生非常大的逆反心理。
全面预算管理不是财务部门的事,是公司各层领导、各层管理人员共同的工作。
全面预算管理是一个十分重要的管理工具,它已经超越了原来“成本和费用控制”的意义,而是从企业系统的角度,把它纳入企业战略管理体系中,把预算过程当作一个计划过程。而不是仅仅当作一种纯粹的业绩衡量和控制的工具。
企业高层领导制订发展战略之后,有必要向全体员工传达,使企业使命、战略目标、战略类型、政策、行动计划、预算、程序以及业绩等要素之间的互动关系,便各层级管理人员明确全面预算管理的重要地位。鼓励各级管理人员对各自的责任业务活动进行资源分析和计算,明确必要的业务数据和信息,必须进行纵向和横向的充分流通和共享。各级管理人员会感到在做自己分配而不是上级分配的工作,增强预算和经营计划的匹配度和数据信息的可靠性。
全面预算管理的方法选择上,让各级管理人员参与,重点考虑经营环境、成本结构与组织结构等影响因素。
企业的规模不一、行业不同,经营环境对企业的影响程度千差万别。因此,企业要根据环境的特点选择相应的预算方法。比如:生产过程系统对企业产品的成本结构的影响。不同的企业具有不同技术水平的生产过程和系统,因此它们的生产成本结构也不同。在生产过程和系统技术含量较低的情况下,直接人工等变动成本是产品成本的主要组成部分,固定性制造费用比例很小。变动成本法成为企业短期预算和决策的有效工具。
在高技术制造环境下,变动成本的比例愈来愈小,变动成本法将逐渐失去其意义。必须采取“作业为基础”的成本计算和预算法紧密结合。以作业为基础的成本法,主要在于采用多元标准,对制造费用进行分配。按照不同作业的成本动因对制造费用进行归集和分配,真实反映高技术生产条件下企业的生产成本结构,同时也有利于对企业的增值活动和非增值活动进行分类管理。
化繁为简,建立通用的图表工作表格提高效率。
为了把复杂的全面预算管理的专业知识和计算方法,对非财务专业管理人员产生的负面影响降到最低,除了给予必要的基本知识培训之外,应用界面友好、通俗易懂、易于使用的图表或专业软件至关重要。在图表中列明编号、表单名称、填制部门、报送部门、汇总部门,名词解释、规格、计量、计价单位等。
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“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容,劳动关系管理又有什么特点呢?一起来看看读文网小编为你带来的“劳动关系管理内容与特点”,欢迎阅读!
劳动关系管理制度的特点:
(1)制定主体特定性:企业为主体,以公开、正式的行政文件为表现形式
(2)行为共同性:企业和劳动者共同的行为规范。
(3)经营权与民主管理权相结合:企业职工既有权参与,又有权监督实施
(4)与劳动合同条款的统一性。
常说HR要懂业务,听得耳朵都起老茧了,懂业务到底是什么?处理HR本职工作已经够繁忙了,还得懂业务。其实,懂业务并不是要你去做业务的工作,更多的是要了解业务的流程、公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。
1、招聘研发经理
背景:某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
业务意识弱HR
HR:您要招前端开发经理,现在这个要离职?
总监:嗯,他孩子太小,老婆一个人带着很累,想回老家工作,方便照顾家庭。
HR:哦。那你对招聘这个岗位,有啥具体要求?
总监:二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验,有带过团队。
HR:给多少钱啊?
总监:1.5w左右吧。
HR:急不急?
总监:尽快吧,现在这个经理想下周就走。
HR:好,那我尽快。
这或许是很多HR实际工作的写照,而结果就是这个职位一定很难招,或者招到的人也不是很精准,与岗位匹配度很小。
用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道,没有去了解岗位具体内容及重点,就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
业务意识强HR
同样招聘前端经理,业务意识强的HR是如何沟通的?
1. 现在这个前端经理能不能想办法留下?
2. 实在留不下,能不能让他帮忙推荐人?
3. 哪几家公司的前端做得比较好?
◆ 详细了解现前端经理情况并想对策。
4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑?
5. 做前端的学历通常不高,统招本科这条是不是可以放宽?
◆ 具体沟通用人要求标准。
6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符,我们是把薪资调高一点,还是把需求更接地气一点?
◆ 沟通薪资标准。
#p#副标题#e#
7. 具体前端开发量目前有多大?
8. 这个前端经理来了之后,你希望他主要解决什么问题?
9. 是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?
10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
◆ 沟通岗位工作情况。
如果HR完全不懂业务,不懂岗位内容,没有做过行业薪酬对标,怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识,怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求,调准焦度,射中率才会高!
2、薪酬方面的问题
背景:某公司人员超过300人,之前只有一个非常粗线条的薪酬框架,而且在进人过程中因为招聘需要,做了不少的个案处理,使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是:对之前员工的薪酬进行调整,对标市场。要大规模扩张,再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势,所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系,配合职级职等。
业务意识弱HR
◆ 先梳理公司现有人员薪资情况,再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告,找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后,确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场,和公司现有的人员和薪资一一对应,该涨的涨,该不动的不动,该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实,这位HR看起来专业能力还是很强的。但是,没有业务意识,缺乏业务高度,不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整,用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强HR
业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整,是对全体员工形成激励,提升全员效率的很好时机。
1.发展中公司因为快速奔跑,经常高速换挡。借此机会,可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点,相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中,充分树立健康的绩效文化,奖优罚劣,并可以清除不合适的人员,补充新生力量,完成一次良性的人员汰换。
3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估,在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置,该多花钱的多花钱,该少投入的少投入。
4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据,不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司,那些糅合了上至BAT,下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义,完全参照只能是刻舟求剑。
5.对于不同职能领域,进行不同的对标,仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6.钱要花到刀刃上,是运营采用75分位,还是研发采取跟随策略,都要综合判断,这离不开平时对于业务和市场的洞察,对于群体心态的把握,对于博弈关系的平衡。
7.另外,薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能,如果互换,是怎样的数学模型?等等。
借薪酬体系调整之机,立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面,深度全面解构、重组薪酬体系。
3、组织架构的问题
背景:某B轮公司几个月前完成融资,开始进行多城市发展,业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙,基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分,老板找到HRD,提议调整公司组织架构,要求给出方案。
业务意识弱HR
会先问一下CEO的想法,了解他想怎么调整,分成几个部门,几条业务线,每条业务线之下需要做什么样的配置,对于老板有什么调整的想法。(在第一次沟通时,老板通常给出的是一个大致的框架,很多背后的意图可能不会说的太直白。)
然后按照老板的思路,画出初步的组织框架图,给出调整路线图,然后会上讨论通过,照章执行。
意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况,然后再结合老板的想法,写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点,并对人员情况进行分析,罗列一下大致的数据,以支撑结构调整的思路。
基本上这位HR是只知其所以然,从HR出发,执行到HR为止,基本上是纯执行的角色。
业务意识强HR
1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?
2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?
3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?
4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?
5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?
6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?
7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点,切入点和可选的行动方案都有哪些?
8.整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的?如此这般,我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整,更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行,而是带着业务的思维落到实处,不纸上谈兵。
4、绩效培训方面的问题
业务意识弱HR
HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格,HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好,能力素质框架也好,考核指标和数据也好,然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样,落实的效果如何,中间有什么问题,HR也可以不管前因后果,就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务意识强HR
这三个模块解决的是公司用什么样的人,怎么把人用好,怎么提升个体和组织效率,以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说,这些问题的重要性怎么强调都不为过。
那么要切实解决这些问题,HR不懂业务怎么可能呢?公司要用什么样的人,和业务密切相关,是2B的商业模式,2C的运营肯定不大好用,是O2O的模式,电商的产品经理也许可用。
1.你不懂业务,那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理?
2.公司要把人用好,HR如果对业务数据无法理解,怎么可能知道是20%的复合增长率合适,还是50%合适呢?考核指标该如何定呢?
3.你如果对某类职位的职业路径没有把握,你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
4.这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案,然后业务感又是这些模块最重要的思考点,对业务的理解加深一分,方案的可操作性和适用性也就加强一分,对吗?
的确,说起来容易做起来难,对于自己不熟悉的领域,是需要花时间去了解的,对于HR来说,熟悉业务是一项必做的工作,人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的,仅仅是多和业务部门沟通还是不够的,要真正融入到业务中,或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候,可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。
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什么是劳动关系管理?劳动关系管理有什么原则?来看看下面读文网小编为你带来的“劳动关系管理”,这其中也许就有你需要的。
1.兼顾各方利益原则;
2.协商解决争议原则;
3.以法律为准绳的原则;
4.劳动争议以预防为主的原则。
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计算机财务管理有什么相关的总结呢?总结范文怎么写?读文网小编把整理好的计算机财务管理总结分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在前两周的实习过后,我们又迎来了将近半个月的会计手工模拟实习。其实早在之前就已经听说这个手工模拟实习相对来说要累的多,复杂的多。当时我觉得也没那么的夸张,但是在我开始实习之后才发现原来我的想法是错的。这次的实习真不是那么的容易。我们分成了几个小组,每个小组5个人,围在一起做帐,这样有利于同学交流。
a) 登记账凭证:
还记得刚开始实习的第一天,首先我们要根据书上的108笔经济业务和后面所附的原始凭证填写记账凭证。原本以为这会是比较简单的任务,只要通过原始发票判断这笔业务归属的会计科目,再根据实际发生的金额填上数字就可以了。可是实际操作起来却不像想象中的那么简单。不过为了使得记账显得容易些,老师便要求我们现根据原始凭证的内容将这笔经纪业务的会计分录写出来,这样有助于之后记账凭证的填制。虽然知道以后在实际当中是要根据原始凭证填写记账凭证的,但是,看着这些原始凭证,我几乎不知道怎样下手,不知道这会计分录该怎样写。没办法之下唯独去看书上用文字表述的经济业务再来写分录。而且在一开始登帐时老是写错数字,而又不太知道正确的改正方法,就又重新换一张新的填制。我还为此反攻了好几次呢。现在想想其实当初自己的做法是多么的错误。
b) 登记账簿(明细账):
在填完凭证之后便是登账了,必须根据每张凭证登记各种明细账,虽然看上去有点像谁都会做的事,可重复如此大的工作如果没有一定的耐心是很难胜任的。因为一出错并不是随便用笔涂了或是用橡皮擦涂了就算了,每一个步骤会计制度都是有严格要求的。例如数字写错了还得用红笔划去,再用黑笔把正确数字写上。而且字迹还得清晰清秀,数字不能顶天立地而写,只能写到以下1/2处;数字也不能写错方向。就因为这样,我们一开始都是用铅笔填制的,到最后完全弄完之后才用很黑笔去描黑。由于我们的胆小害怕,使得这一步工作是多余的。但是为了能够不重新填写,先用铅笔上也有它的好处。但是后来我发现自己其实很没耐心。一两张铅笔写写还能够接受,那么多凭证都先铅笔再黑笔有点觉得很没必要,于是乎有一些账簿就直接黑笔上了。没想到就是因为我的没耐心导致这些账簿都不是摘要写错就是数字填错。虽说数字填错有改正的办法,可由于这是我第一次登帐想弄得整洁些就不得不反攻重新填制这些账簿。唉……不得不感叹自己对于会计实践真的很生疏啊。
c) 成本计算:
在算成本的时候才发现原来之前登记帐凭证和账簿是算比较幸福的事了。成本的计算才是最麻烦最头疼的。即使成本的计算是上学期刚刚才学过的。但是经过一的寒假的洗礼,对于成本计算的相关方法我还是忘得差不多了。对此我又不得不求救于书本和那些高手们请教。前几天还没感觉有多么的辛苦多么的累。可是再算成本时完全体现在我身上。因为很烦,很复杂,我不得不选择晚上开始加班赶工以便不会掉队。
d) 后续工作:
这些后续工作中包括做科目汇总表、结账、试算平衡、编制会计报表等等。虽然这些后续的工作看来是比较简单,但是做起来才发现也不是那么的容易。而且很重要。没有了这些后续工作就不是真正的会计工作。还记做科目汇总的时候,由于自己的一些小错误,怎么也平衡不了,真的差点就放弃了,可是我告诉自己必须坚持。反复地和同学对照了几次,终于找出错误之后平了。于是我告诉自己,一定不能急躁,做会计要胆大心细,容不得有半点马虎。等做到最后把借贷方试算平衡后,我的心情不知道会有多好。虽然没有一次就把账做平,但是心里还是挺高兴的。因为当会计的最开心的事莫过于能够把账做平。结账时给我最深的印象就是划红线:每一账页要结一次每个月要结一次,划红线划得手都疼了。最后就是编制会计报表。由于时间有限和资料有限,老师就只让我们编制较简单的利润表和资产负债表,放弃了最难的现金流量表。这是我最起来相对比较简单和容易的了。或许是因为前面都有计算过数字就只要把那些数字往表上抄一下就可以的缘故吧。
e) 总结:
经过这次的手工模拟实习,发现自己还存在许多的问题:第一:书本上的知识掌握的不够扎实,以致不能够很熟练地运用到实践当中去;第二,没有足够的耐心,做事情也不够认真仔细,以致经常出现一些低级错误,比如写错数字,记错方向。虽然实习的时间并不是很长,但是却让我学到了很多在书本上学不到的知识,真正地把从书上学到的理论运用到实践当中,接触到了以后当一名会计要做的许多事情。虽然实习这段时间每天都很辛苦,但是我认为值得,也让我体会到了作为一名会计有多辛苦,相信每一个岗位只要你用心、认真地去做了,都会很累,但是你却可以从中收获到很多,正所谓有得必有失。我相信我可以改正自己的缺点,在以后的实际工作中努力地做好自己的本分工作,严格地要求自己,做一名好会计。
难忘的一次实习,它记载了我这些天来付出的点点滴滴,记载了我流下的那些汗水,我想它会成为我以后快速进入会计领域的一笔宝贵财富。
以上就是读文网小编为大家提供的计算机财务管理总结,希望能对大家有所帮助
看了“计算机财务管理总结”
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言,有一定的特殊性,小编把整理好的销售部薪酬管理制度与原则分享给大家,欢迎阅读!
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论,希望能对大家有所帮助
看了“企业战略管理理论”
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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在设计O2O运营管理手册时,必须对O2O模式、运营浪程进行深入的学习,同时需要深入了解企业对支撑行为的管理规则制度,基于对这2者的理解,小编把整理好的O2O公司运营管理制度分享给大家,欢迎阅读!
引语:世界上一切好东西对于我们,除了加以使用外,实在没有别的好处。 ———选自《鲁滨逊漂流记》
O2O的运营管理和运营模式
小标引语:人体需要骨骼才能支持血肉,商业模式道理相同,必须建成确保执行力的“高端团队”。
所谓没有规矩不成方圆,既然提到了O2O的前世今生,提到了这种社会化营销新手法在消费者心中,在未来的商业生活中担当的重要角色,那么自然就会涉及到如何使其正常运行起来的管理体系,涉及到企业如何实际地操作O2O的运营。
既然提到运营首先最不能缺少的便是人的因素,然后是体制,然后是考核,最后便是良性的运行。在此当中最重要的是便是执行力问题,经商都了解,再好的执行方向,如果没有一个强大的执行力团队支持,那么100分最后也只能获得零分的结果。
因此在设置体系的同时必须最先考虑如何更便捷地确保执行力。O2O涉及的主要就是可以支撑线上线下的制度、规程和标准。对于数据的采集最优化的就是利用智能化工具,进行自主处理,加权累加。而规范的制度则是管理的标准和基本准则,需要将其制定成公司的“家法”加以强制推行。因为涉及的是未来影响公司运行的融合,因此该执行团队的管理权也必须直属最高负责人,团队带领者更应该拥有协调各个部门能力的作用,必须拥有绝对的指导权,有些类似于古代的“钦差大臣”,可以有尚方宝剑护体,否则最后就只能是流于形式。以前我们一直在强调要用互联网思维来看待未来商业变化,但如今应该是使用全网融合O2O的视角来看待未来变化,它的外沿大于原本的互联网思维,这远非是简单地设置一个事业部这么简单的事情。必须是伤筋动骨地将整个运营体系植入到公司的各个管理层面上。
运营行为是基于互联网的联系而存在的,也就是说线下与线下的数据连接主要还是要通过互联网来达成。因此不造成简单地令让原有岗位上的员工来兼职O2O的工作,那样的话只会模糊原有的工作职责,并且不利于高层领导对于新运营模式的考核。由此得出,认知应该是整个企业必须达到的,但执行却需要核心团队运作O2O运营管理体系。
O2O运营管理体系的内容涉及以下组成部分:
业务流程的梳理和优化组合:对业务关健节点的分解并优化各岗位业务模块与执行要点
培训和复制:含学习、技能培训等;
实施/监管:对O2O业务实施的过程进行全过程的监控
建立应急机制:异常和事故处理等
数据化管理:各种数据采集、分析、服务等。
小标引语:O2O的执行需要形成标准执行手册,标准对O2O运营很重要,但目前很少被关注
在18世纪时代,制作成品的工序不多,有些分工也很粗糙,甚至有时候一件工作全由一个人完成,学徒性质的实践与学习构成了主要的生产力。可是随后,工业革命时代来临了,生产规模不断扩大,产品也日益复杂,分工更是以流水线的形式逐步三项民,如何对每个工作环节进行系统的管理呢?因此便催生了以作业指导书形式,统一各工序的操作步骤及方法的管理方式,于是有了SOP。SOP,标准作业程序(英语:StandardOperating Procedure,常缩写并简称为SOP),是指在有限时间与资源内,为了执行复杂的事务而设计的内部程序。从管理学的角度来看,标准作业程序能够缩短人员面对不熟练且复杂的业务流程,只要按照步骤指示就能避免失误与疏忽。在O2O时代里,同样需要标准化作业指南。此前,美国佛州诺瓦大学公共决策博士、美国哈佛大学企业管理博士、英国牛津大学国际经济博士后余世雄也曾提到,一个公司要有两本书,一本是红皮书,那是关乎公司的策略和战略指导纲领的,而另一本便是蓝皮书,也就是标准作业程序,这个标准必须要做到细化和量化,才能在实际工作中发挥作用。
在O2O碎片化渠道和碎片化内容的模式下,客户对体验要求越来越髙,因此标准不仅仅是企业内部行为的标准,也要和客户体验结合在一起。对于O2O来说执行行为中最理想状态是行为不需要人的经验和个人智慧判断的工作节点,应当由平台工具自动处理,如数据采集,数据传递、数据处理和数据分析这些工作,这是设计运营管理体系的基础。而规范制度是管理的标准和基本准则,同样是管理体系执行保障的标准,把体系中重要流程、操作手册形成制度后其执行力才有保证,因为制度代表了公司的权威,有强制性,有巨大的约束力。
在设计O2O运营管理手册时,必须对O2O模式、运营浪程进行深入的学习,同时需要深入了解企业对支撑行为的管理规则制度,基于对这2者的理解,根据内容、业务流程、操作规则等要求,形成管理方法和培训资料定义出标准执行并形成手册,交给执行人员按章执行。在实体营销环境里很多的企业都会有自己的运营管理体系标准,如很多的服装企业有自己的员工管理手册,也有自己品牌的店铺管理手册,但电商的快速发展让许多的企业来不及思考,习惯成自然的边做边总结。
事实上,因为O2O是跨界营销,线上线下融合之道,新的模式更需要规范化管理,所以建立健全企业O2O模式中的线上操作和线下操作标准化体系,更是整个O2O运营管理体系中重要的组成部分。当然还需要建立监管机制来检查执行情况,在实际操作中优化标准,这样周而复始。同时要建立健全培训机制,对团队进行实施、辅导监管,最后在此基础上引入管理体系实现数据化运营管理。标准手册只是入门,实际操作中,线上线下的运行还需要有互通配合的业务管理体系。
经营标准化是永恒的话题,随着消费者对消费体验的要求越来越高,更加需要有一套标准体系来支持企业的经营。
O2O支持分为线下线下两个层次同,其中线上的主要业务行为是销售及消费者维护,这需要建立业务流程管理标准,该管理流程的重点在于业务关健节点流程的执行。从具体实施层面,它还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等,我们通常用来实施绩效考核的标准也就是。在实施阶段里,包括消费者的线上关注、订单分类、渠道设置将这三个节点进行细化。比如线上关注可以细化为客户注册账号信息了解、消费者定义、消费者关注内容,订单成交或取消等,而渠道设置方面则要将线下服务和线下实体店进行绑定,确定与线上互动渠道,并将内容匹配成业务,最终再进行业务审核、成交进入完美服务流程。而在订单方面,则需要形成订单凭证下发,验证、撤销及最后的数据接入,数据管理。三方面的互动需要互为依托和扶持所以标准化尤其重要。在上述的业务流程中不难发现,线上的运营的重要性,因此也必须建立相应的效应考核及出错处理机制。根据墨菲定律,任何时候都有可能出错,因此在正常的管理体制之外,还必须要有专门的出错补救方案,这个同样也可以运用运营管理体系加以实施,即在每个环节当中设置一个出错补偿窗口,一旦有环节出错,便可以通过补救窗口加以纠错,以期降低犯错成本。相较于线上运营管理而言,线下的现场服务体系的作用也相当重要。不但包括了店铺还有物流及后续的上门服务。
同样可以根据运营管理体系将其划分为三个阶段,即营销前,营销中及营销后。三个阶段对应的便是店铺及物流的前端布局并完成营销,营销中的登门拜访测试安装,还有营销后的回访调查和客户联系。不同的行业有不同的特性,三个阶段工作主要是针对一些家居、卫浴建材行业而设置,对于鞋服等传统产品而言,则只需将三个阶段简化为两个阶段,中间登门拜访的环节一般只需由快递公司完成。公司主要监督第一阶段的店铺营销及售后的客服回访。
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企业要获得成功,需要有正确的经营战略来引导,还需要有效的执行。读文网小编把整理好的战略性薪酬管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、考评指标理解误差
由于考评人对考评指标的理解的差异而造成的误差。同样是"优、良、合格、不合格"等标准,但不同的考评人对这些标准的理解会有偏差,同样一个员工,对于某项相同的工作,甲考评人可能会选"良",乙考评人可能会选"合格"。避免这种误差,可以通过以下三种措施来进行:
1)修改考评内容,让考评内容更加明晰,使能够量化的尽可能量化。这样可以让考评人能够更加准确的进行考评;
2)避免让不同的考评人对相同职务的员工进行考评,尽可能让同一名考评人进行考评,员工之间的考评结果就具有了可比性;
3)避免对不同职务的员工考评结果进行比较,因为不同职务的考评人不同,所以不同职务之间的比较可靠性较差。
2、光环效应误差
当一个人有一个显着的优点的时候,人们会误以为他在其他方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考评中也是如此,比如,被考评人工作非常积极主动,考评人可能会误以为他的工作业绩也非常优秀,从而给被考评人较高的评价。在进行考评时,被考评人应该将所有考评人的同一项考评内容同时考评,而不要以人为单位进行考评,这样可以有效的防止光环效应。
3、趋中误差
考评人倾向于将被考评人的考评结果放置在中间的位置,就会产生趋中误差。这主要是由于考评人害怕承担责任或对被考评人不熟悉所造成的。在考评前,对考评人员进行必要的绩效考评培训,消除考评人的後顾之忧,同时避免让于被考评人不熟悉的考评人进行考评,可以有效的防止趋中误差。
4、近期误差
由于人们对最近发生的事情记忆深刻,而对以前发生的事情印象浅显,所以容易产生近期误差。考评人往往会用被考评人近一个月的表现来评判一个季度的表现,从而产生误差。消除近期误差的最好方法是考评人每月进行一次当月考评记录,在每季度进行正式的考评时,叁考月度考评记录来得出正确考评结果。
5、个人偏见误差
考评人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉)被考评人,都会对被考评人的考评结果产生影响。考评人往往会给自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价,而对自己不喜欢(或不熟悉)的人给予较低的评价,这就是个人偏见误差。采取小组评价或员工互评的方法可以有效的防止个人偏见误差。
6、压力误差
当考评人了解到本次考评的结果会与被考评人的薪酬或职务变更有直接的关系,或者惧怕在考评沟通时受到被考评人的责难,鉴于上述压力,考评人可能会做出偏高的考评。解决压力误差,一方面要注意对考评结果的用途进行保密,一方面在考评培训时让考评人掌握考评沟通的技巧。如果考评人不适合进行考评沟通,可以让人力资源部门代为进行。
7、完美主义误差
考评人可能是一位完美主义者,他往往放大的被考评人的缺点,从而对被考评人进行了较低的评价,造成了完美主义误差。解决该误差,首先要向考评人讲明考评的原则和方法,另外可以增加员工自评,与考评人考评进行比较。如果差异过大,应该对该项考评进行认真分析,看是否出现了完美主义错误。
8、自我比较误差
考评人不自觉的将被考评人与自己进行比较,以自己作为衡量被考评人的标准,这样就会产生自我比较误差。解决办法是将考核内容和考核标准细化和明确,并要求考评人严格按照考评要求进行考评。
9、盲点误差
考评人由于自己有某种缺点,而无法看出被考评人也有同样的缺点,这就造成了盲点误差。盲点误差的解决方法和自我比较误差的解决方法相同。
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看了“战略性薪酬管理”
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许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。读文网小编把整理好的中小企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
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