为您找到与全面绩效控制需要将传统的财务相关的共200个结果:
财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。来看看下面读文网小编为你带来的什么是财务绩效吧,这其中也许就有你需要的。
财务绩效能够很全面地表达企业在成本控制的效果、资产运用管理的效果、资金来源调配的效果以及股东权益报酬率的组成。它可以回答非财务主管最关心的四个方面的问题:
钱从哪里来——财务杠杆作用;
明天会不会倒闭——速动比率;
会不会做生意——应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率、资金积压期间固定资产周转率、营业收入成长率;
会不会赚钱——成本率、销售费用率、管理费用率、研发费用率、财务费用率、净利率、总资产报酬率及股东权益报酬率。
浏览量:4
下载量:0
时间:
财务制度控制是指通过制定企业内部规章制度,并以此为依据约束企业和各责任中心财务收支活动的一种控制形式。下面小编给大家详细介绍一下财务制度控制。希望大家喜欢。
公司财务制度控制的程序大致可分为以下三个步骤:
原则上公司综合财务管理制度由公司董事会根据国家统一财务制度制定,由监事会审阅,在经股东大会审议批准后颁布实施;日常财务管理制度、成本管理制度则由公司经理班子根据国家统一财务制度及公司综合财务制度制定,由内部审计机构及财务总监审阅,在报公司董事会批准后颁布实施。对于规模较大、内部管理层次多的一些大型集团公司,还应分层次制定财务制度,如集团所属分(子)公司根据总公司颁布的财务制度制定与本单位经营特征及管理要求相适应的日常财务管理制度和成本管理制度;生产厂或营业部根据分(子)公司的财务制度制定内部成本管理制度或费用控制制度等。
执行财务制度是各级财务行为主体以财务制度为依据,实施自我约束和调节的行为过程,从控制性质看,它是一种行为控制,从控制时间看,它是一种事中控制。要确保财务制度的有效执行,必须具备一些基本的前提条件,主要有:加强对财务制度的宣传教育,使各级财务行为主体熟悉财务制度;强化财务行为主体的法规意识和职业道德修养,使他们能够自觉依法按规行事;有完善的奖惩办法和严格的奖惩程序,使各级财务行为主体具有依法按规行事的内在动力和外在压力。
要使公司财务制度能有效执行,有赖于建立健全严格的检查、监督制度并执行相应的程序。财务制度执行情况的检查监督原则上应由公司内审机构组织有关人员进行,检查时间可采取定期检查和适时检查相结合。在制度执行情况的检查中,对偏离制度的行为应进行客观分析,明确是制度本身的问题还是执行行为的问题,若属于制度本身问题,应及时修正和完善制度,若是执行问题,则严格执行奖惩程序,以维护制度的严肃性。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务预算控制是指以企业财务预算为依据,对预算执行主体的财务收支活动进行监督、调整,使之符合预算目标的一种控制形式。那么财务预算控制的步骤有哪些?下面小编给大家介绍一下。
财务管理部门实施财务预算控制,一般应遵循以下几个步骤:
建立财务预算控制系统包括建立财务预算控制的组织系统和信息系统,建立考核制度和奖惩制度。财务预算控制组织系统是财务预算控制的组织保证,包括专门机构的设立、人员的配置、岗位责任的确立以及责任中心、利润中心与投资中心的建立。信息系统包括建立各种量化的控制标准(指标),它是实施财务预算控制的依据。信息系统还应包括信息反馈系统,以保证各种信息能及时传递和反馈,保证控制措施的及时落实。考核制度和奖励制度是实施控制以及对考核结果进行处理的有关规定,它们在制度上保证了财务预算控制的有效实施及财务预算目标的实现。其内容主要包括以下几个方面:
①建立由行政一把手领导,经营副总、总会计师、财务经理及审计主管组成的、具有权威性的财务预算管理委员会,负责本企业所有资金收支计划及预算的总体平衡、宏观协调、研究、控制、考核和审批。
②明确财务部门是财务管理的综合归口部门,主要负责财务预算管理委员会的日常工作,负责财务预算的日常管理制度的起草、修订及财务预算方案、结算报告的编制,财务预算的监督实施及执行情况的总结、分析、考核、参与预算项目的经济论证评价。
③发挥审计部门的监督职责,审计部门要参与企业财务预算编制和执行情况的审计监督和评审。
④建立和完善财务预算管理制度,使其形成相对独立运转的制度管理体系,以保证预算管理的顺利进行。其具体制度主要包括:财务预算管理委员会工作制度;财务预算管理制度;财务预算审批程序;财务预算执行情况分析和考核制度等。
根据信息系统确立的标准,实行监督、检查,比较实际执行结果与标准之间的差异。
实际执行结果与财务预算的标准之间必然会产生偏差,那么,到底是什么原因产生这些偏差,责任者是谁,应该予以明确。
提出纠正偏差的对策,并组织实施,尽最大努力减少损失。
根据监督检查结果,落实责任,兑现奖惩办法。
财务管理部门进行财务预算控制的目的主要有:
(1)落实财务预算或财务计划。财务预算能否有效地实施,很大程度上取决于财务预算控制是否有效。如果财务预算编制得好,但财务预算控制系统失效,则很难保证企业目标的顺利实现。
(2)及时纠正偏差。由于不可预见因素的存在,财务预算在实施过程中难免会出现偏差,因而需要通过财务预算控制系统,及早发现问题,找出产生偏差的原因,然后提出修改和补救办法进行纠正,保证财务预算任务的完成。
(3)提供决策依据。财务预算控制是对财务预算在实施过程中所进行的定期性考核与检查,因而在财务预算控制的过程中会形成各种反馈信息,这些反馈信息又将成为企业管理层决策时的重要参考依据。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务控制系统是财务管理的重要组成部分,健全财务控制系统,加强财务控制是实现理财目标的必由之路。设计完善的财务控制子系统,总结行之有效的财务控制手段和方法,对于指导企业财务控制工作具有一定的现实意义。那么财务控制系统的关键是什么?
财务控制系统的关键是设置责任中心、分解责任预算、制定内部转移价格、实施责任会计、编制责任报告、进行业绩评价、分析与调查(含反馈过程)及奖励与惩罚。
财务控制首先涉及企业组织结构的问题。随着市场竞争的日益加剧,企业规模迅速扩大,企业内部管理也日趋复杂,分权管理模式被普遍采用。分权管理的主要优点在于:通过决策权的适当下放,高层管理人员能够集中精力处理重大事务,基层管理人员的积极性则被充分调动,对不断变化的市场情况保持迅速有效的应变能力。分权管理模式首先要求企业组织结构部门化,也就是在企业内部建立起一系列责任中心。
责任中心是指在企业内部建立的,享有一定经济权利又承担一定经济责任的部门,即责、权、利相结合的部门。责是指责任中心应承担的与其经营决策相适应的经济责任;权是指责任中心拥有与企业总体管理目标相协调且与其管理职能相适应的经营决策权;利是指与其承担责任相配套的利益机制,即针对责任履行状况的奖罚手段。
责任中心按其生产经营的特点以及责、权、利的不同,可分为成本(费用)中心、利润中心和投资中心三类。
成本中心只着重考核其所发生的成本或费用。成本中心又可分为标准成本中心和酌量性费用中心。前者一般是企业的生产部门,能为企业提供一定的物质成果;后者一般是企业内部的为企业提供一定的专业性服务的部门,如会计部门、人事部门等。
由于企业生产的产品可以是多个生产部门平行加工、最后装配的结果,或者要经过多个生产部门顺序加工,并且一个生产部门不能同时加工多种产品。所以,某个成本中心考核的标准成本,很可能是产品标准成本的一部分。不过,就一个期间而言,依据谁负责、谁承担的原则,按照各责任中心为对象计算的责任成本总和,与依据谁受益、谁承担的原则,按照各产品为对象计算的标准成本总和还是相等的。
成本中心考核的成本或费用,按照成本中心可否控制又分为“可控成本”和“不可控成本”两类。其中“可控性”是指:①成本中心能够知道发生什么性质的耗费;②成本中心能够计量它的耗费;③成本中心能够控制并调节其耗费。
可控性受制于特定的时间与空间。一般来说,管理者所处的(或成本中心)层次越高,考核的时期越长,可控成本的范围就越大;反之,则越小。因此,变动成本、直接成本(直接发生在某成本中心的成本)大多是可控成本;固定成本、间接成本(发生在其他中心、分配计入本成本中心的成本)大多是不可控成本。但是,由于所处时期的不同,变动成本和固定成本可以相互转化;直接成本可能包含有不可控的固定成本(如折旧),间接成本则可能包括交互性质的(如多个辅助生产车间相互提供劳务)可控变动成本。所以,上面对可控成本与不可控成本的划分也不是绝对的,需具体分析。
成本中心考核的责任成本是可控的标准成本(主要是变动成本或者直接成本部分)和费用(如酌量性的固定成本或间接成本费用中可控的部分)。
对企业内部一些生产经营独立性较大的内部单位,如可以独立生产并销售产品的分厂,可以设立利润中心。利润中心既要考核其成本或费用,又要考核其收入,一般由成本中心和收入中心(销售部门)构成。
利润中心按利润性质可分为自然利润中心和人为利润中心。自然利润中心可以独立生产并向企业外部市场销售产品,其收入按市价计算,因而利润是实在的;人为利润中心主要是向企业内部其他单位提供中间产品,按“内部转移价格”计算,因而利润是虚拟的。只有当中间产品完成所有的内部转移过程,变成产成品向外销售,虚拟的“内部利润”才得以实现,成为真正的利润。许多成本中心只要其中间产品可以制订出合适的内部转移价格并向其他部门转移,就可以看作是人为的利润中心。
3.投资中心
企业内部的某些单位,如果不仅在产品的生产和销售上享有较大的权力,而且能相对独立地运用其所掌握的资金,则可以设立为投资中心,如企业的子公司等等。对投资中心,既要考核其利润又要考核其资金利用效果。
按层次设立责任中心,有助于企业适当地分权,并在企业内部引进市场竞争机制,促进企业内部各部门直到基层职工节约使用资源、提高经济效益。成本中心、利润中心和投资中心的构架如下图所示。
按照各责任中心的权责范围,对企业全面预算中确定的各个指标在各责任中心进行分解,即形成“责任预算”。责任预算是全面预算的落实和进一步具体化,是各责任中心控制其经营活动的依据和衡量业绩的标准。各层次责任中心的责任预算形式上是企业全面预算的层层分解。但在具体编制程序上,可以在全面预算形成之前,也可以在全面预算形成之后,但更多的情形是与全面预算同时完成。而在此过程中体现为企业高层管理当局与下属各责任中心之间的信息不断地反馈,相互协调。
内部转移价格是责任会计中对中间产品在各责任中心转移时所采用的计价标准。
1.内部转移价格的作用内部转移价格有如下几方面的作用:
(1)有助于经济责任的落实、责任中心业务的计量、激励各责任中心提高效益。
(2)优化企业内部资源配置,提高资金利用效果。制定了内部转移价格,就可以在企业内部引进市场机制,充分发挥价格机制对资源配置的作用。
(3)为新产品定价或调整产成品价格提供必要的资料。
考虑到内部转移价格的内部性,以及为了保持其在财务控制和资源配置方面的有效性,制定内部转移价格应遵循以下原则:
(1)全局性原则。内部转移价格毕竟是内部的,其变动只会改变各责任中心的内部利润量,但这种改变是此消彼长,不会影响企业利润总量。企业对中间产品采用什么样的内部转移价格,应该考虑企业的全局,而不能各自为政。
(2)激励性原则。激励意味着通过合理的内部转移价格平衡各责任中心利益,鼓励它们共同协作,提高企业整体的经济效益。
(3)自主性原则。如果说前面两个原则是从企业整体出发的,那么这个原则是从责任中心角度出发。财务控制希望通过控制与激励达到协同的效果,各责任中心在内部转移价格制定方面的发言权就应该得到充分尊重。
内部转移价格有市场价格、协商价格和成本基础价格三种形式。
(1)市场价格。在中间产品存在完全竞争市场的情况下,市场价格减去对外销售的一些销售费用,可以作为内部转移价格。
完全竞争市场有两层意思:第一,企业外部存在中间产品的公平市场,生产部门可向外部顾客销售任意数量的产品;第二,购买部门也可从外部供应商那里购买任意数量的产品。这样,中间产品的“买卖”双方都无法垄断产品的“供应”与“购买”,只能接受以市场价格为基础的价格水平。
在技术上,以市场价格作为内部转移价格需采用经济学原理。一般处理如下:首先,确定向外部市场销售的收入函数R—R(Q);其次,确定产品的成本函数C—C(Q);再次,确定“边际收人一边际成本”时的产出量为最优产出水平;最后,依据最优产出水平,确定最优的销售价格。
生产部门按最优产出以及依此而确定的最优售价销售中间产品。当购买部门的需求量不够或者超出生产部门的最优产出量时,由外部市场调节。
(2)协商价格。如果中间产品存在非完全竞争的市场,可以采用协商的办法确定转移价格。
非完全竞争市场也有两层意思:第一,企业外部存在中间产品的市场,但非完全竞争,即生产部门可向外部顾客销售产品,但又不能是任意数量的销售,并且购买部门也可以从外部供应商那里取得产品,但也不能是任意数量的购买;第二,生产部门拥有在向外部市场提供产品之后,又能同时向内部市场提供产品的“剩余生产能力”。这样,中间产品的“买卖”双方对中间产品的“卖”与“买”都有一定的垄断权力。双方的报价往往难以自行统一,需要协商甚至最高管理当局仲裁。
协商价格会出现两种情况:一是单一价格,即通过享有信息资源的多寡、谈判技术和实力的较量以及高层管理当局仲裁,双方一致同意某一价位,对双方以及企业整体都有利;二是双重价格,即双方谈判难以达到一致、仲裁成本又太高时,买卖双方各自使用一个对自己有利的价格,其中差异由企业整体负担,但要不能丧失内部转移价格应有的作用。
(3)成本基础价格。成本基础价格是以中间产品的经营成本为基础而确定的内部转移价格。成本基础价格按其是否加成可以分为成本转移价格和成本加成转移价格。这里的“成本”一般是指“变动成本”,当然也可以使用完全成本的概念。“加成”是指相对于“成本基础”的利润率。成本基础价格的制定很少考虑中间产品的外部市场情况,主要依据各部门的协商以及高层管理当局的干预,但只要加成率选择得当,也能达到财务控制的效果。
责任会计是指在生产经营过程中,依据内部转移价格和内部结算制度,对已经发生的经济业务进行确认、计量、记录与报告,目的在于明确内部经济责任,为考核责任中心业绩、提高经济效益提供必要的会计信息。责任会计也需要采用凭证、账簿和报告等形式。但其具体内容与财务会计要求的不完全一致。财务会计所依据的外部市场价格与外部结算制度与责任会计依据的内部转移价格与内部结算制度不完全相同。因此,企业为了同时满足内部管理和对外报告的要求,应同时运用责任会计核算和财务会计核算。核算形式既可以是两种核算制度分开的“双轨制”,也可以是在财务会计制度中,另设明细科目以执行责任会计核算制度的“单轨制”。
为了明确责任中心的经济责任、加强资金控制以及对其实行业绩评价,责任会计要求设置更多的特有科目,并且凭证的设计与传递、报告的内容都有别于普通的财务会计。但其一般的财务处理与财务会计处理的原理是一致的。
责任报告,又称“成就报告”或“控制报告”、“业绩报告”等,是各责任中心提供并报告给上级部门的、反映本责任中心经营业绩的责任会计报告。
责任报告有如下两个重要作用:
(1)显示过去工作的状况,便于对各责任中心的业绩进行评价,或者在编制责任报告之前,使各责任中心知道他们的业绩将被考核,从而约束自己的行为尽量符合预定的标准;
(2)为改进下一步的工作提供线索、指明方向。
责任报告的一般内容包括:
(1)责任预算即控制目标的资料;
(2)实际的经营状况,包括按内部转移价格计价的中间产品的内部转移情况;
(3)两者的差异以及相关指标的完成情况。
编制责任报告的基本要求是:
(1)内容必须与责任中心、责任人的权责范围保持一致;
(2)报告的编写要简明、实用。
各责任中心的责任报告形式分别如表1、表2和表3所示。
表1成本中心(××部门)责任报告①
①设为标准成本中心。
表2利润中心(XX部门)责任报告①
①利润中心的业绩包括所属各收入中心的业绩及所属各成本中心的业绩;利润中心的可控成本比各成本中心的可控成本的范围要大。
②按变动成本编写,强调成本是否可控。
表3投资中心(XX部门)责任报告①
①投资中心实质是拥有部分投资决策权的利润中心。
以上便是各责任中心责任报告的形式。需要指出的是,与责任预算自上而下、层层分解的形式不同,责任报告是自下而上、层层汇总的,低层次责任中心责任报告较为详细,高层次的责任中心责任报告较为概括。
责任报告逐级上报以后,高层次的管理者会对所属各责任中心的业绩进行评价与考核。
标准成本中心的业绩评价与考核一般采用成本降低额(率)等指标,资料来源于其责任报告(参见表1)。但由于标准成本中心是生产制造产品或提供劳务的部门,所以纯粹采用价值指标进行考核是不完全的,应同时结合产品质量、时间限度等非价值指标来衡量。
通常,使用费用预算和实际费用之间差异来评价费用中心的成本控制业绩。一般来说,确定费用的预算数有两个方法:①考察同行业类似职能的支出水平;②依据历史经验。只有在确定了费用的预算数之后,费用中心的业绩评价与考核才成为可能。
利润中心的业绩评价与考核的标准是各层次利润及其与预算数之间的差异(参见表2)。
以边际贡献作为业绩评价依据较为恰当,它等于边际贡献减去部门可控固定成本,反映了部门在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。
以经营净利润作为业绩评价的依据是不恰当的。因为,经营净利润等于部门边际贡献减去部门不可控固定成本,而部门不可控固定成本通常是上级部门分配的管理费用或是其他平行部门分配过来的间接成本,不属于本部门的可控范围。
投资中心的业绩评价考核指标一般是投资收益率及其与部门预算(目前)数的差异。计算公式为(可参见表3的数值验证):
用投资收益率来评价投资中心的业绩的优点是:根据会计资料计算,比较客观,并且可作为相对数可用于部门之间、不同行业之间的比较。
但投资收益率指标也有几点不足:第一,收益的计算可能被操纵;第二,评价投资业绩的利润指标与进行投资决策分析时的现金流量指标不一致;第三,往往会促使某些投资中心只顾本身利益而放弃对整个企业有利的投资项目或资产,从而背离整个企业的财务目标。
下面用一个简例来说明投资收益率指标的计算及其运用。
例1:设某投资中心的实际投资收益率为23%,其中部门边际贡献为23万元,资产平均占用额为100万元。企业整体的平均资本成本,即该投资中心的必要报酬率为19%,现有两种情况:①中心面临一个投资机会,投资收益率为20%,投资额为15万元,问要不要投资?②中心资产总额中有15万元的资产,其投资收益率仅有20%,问要不要放弃该项资产?
对上例中第①种情况,用投资收益率指标评价如下:
接受投资机会以后的投资收益率
也就是说,该投资机会尽管其报酬率高于企业平均资本成本,符合企业整体利益,但是会降低投资中心投资收益率。因此,投资中心以投资收益率标准来决策会放弃该投资机会。对上例中第②种情况,用投资收益率指标评价如下:
放弃该项资产以后的投资收益率
也就是说,该资产尽管其收益率高于企业平均资本成本,符合企业整体利益,但是放弃它以后却会提高投资中心的投资收益,即获得更好的业绩评价。因此,投资中心以投资收益率指标来决策也会放弃该项资产。由上例可以看出,用投资收益率来评价投资中心的业绩,可能导致投资中心的本位主义。为了弥补投资收益率指标的这一不足,人们引入了另一个业绩评价指标:剩余收益。
剩余收益=部门边际贡献-部门资产应计报酬=部门边际贡献-部门资产×平均资本成本=部门资产×(投资收益率-平均资本成本)(1)
表3中剩余收益的数值就是用这个公式计算的。
例2:承[例1],用剩余收益作为业绩评价指标来考虑该两种情况。
对上例中第①种情况,用剩余收益指标评价如下:
投资中心现有剩余收益=10O×(24%-19%)-5(万元)
接受投资机会以后的剩余收益=115×(22.61%-19%)-4.15(万元)
结论是:因为接受投资机会以后的剩余收益大于投资中心现有剩余收益,所以该投资中心应该接受该投资机会。
对上例中第②种情况,用剩余收益指标评价如下:
投资中心现有剩余收益=5(万元)
放弃该项资产以后的剩余收益=85×(23.53%-19%)-3.85(万元)
结论是:因为放弃该项资产以后的剩余收益小于投资中心现有剩余收益,所以该投资中心不应该放弃该项资产。
由于剩余收益指标需使用企业平均资本成本来计算,而不同行业的平均资本成本由于其风险不同而有区别,因此,剩余收益指标可以应对不同风险的投资业绩评价。这一点也优于投资收益率指标。但剩余收益指标是绝对数指标,不便于不同部门、不同行业之间的比较。
为了弥补投资收益率指标的第一和第二点不足,人们还引入了另外两个指标:现金回收率和剩余现金流量。其计算公式和过程分别与投资收益率及剩余收益类似,只不过需运用部门营业现金流量的数值。现金回收率和剩余现金流量的计算公式与例题,在此不赘述。
责任报告显示了财务活动偏离目标的差异。管理者应通过分析调查,找到差异的原因,然后分清责任并加以纠正。
形式差异的原因一般可以分为三类:第一类,责任人不协作或是不认真负责;第二类,责任人技术水平低或是责任会计系统运用不当;第三类,责任预算目标不合理,过高或者过低。
分析与调查是为了将这些差异的原因及改进的线索反馈至责任预算的制定和采取的实际行动即事中控制上。
奖励与惩罚属于事后控制,即在分析与调查并且进行业绩评价以后采取的一种控制措施,其意义在于改进下一期的财务控制效果。具体的奖励与惩罚方法因企业而异,但是应事先写进企业的管理制度,且须对任何责任人一视同仁、前后一致。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务控制是财务管理的重要内容。随着经济的快速发展 ,需要对财务控制重新认识和定位。在现代企业中 ,财务控制的主体应是公司董事会 ,财务控制的目标应是企业价值最大化 ,财务控制的实现方式应是一系列激励措施,下面小编给大家介绍财务控制中的风险控制。
随着国内经济的不断改革与发展,对外政策的不断深入,特别中国进入WTO之后,中国企业在国家政策的扶持下,通过加强企业内部的经营管理,引进国外的先进技术,在参与国际市场竞争的过程得到了发展和壮大。企业能根据市场的需求来不断转变经营理念,对经营过程中出现的各类经营风险加以控制,并能利用法律的手段来保护好自身的合法权益,使企业得以更好地发展。 但是,目前企业存在的最大的风险不是经营风险,而是税收风险。税收是国家为了实现其职能,凭借政治权利参与 社会产品和国民收入分配,按照法律规定的标准,强制性地无偿取得 财政收入所发生的一种分配关系。其表现为:国家以 政权身份、用颁布税收法令和制度等 法律形式来规范、约束、保护和巩固这种分
配关系,任何单位和个人都必须遵守。否则,就要得到经济处罚并受到法律的制裁。但是,很多企业为什么税务机关在稽查的过程中,企业总会出现这样那样的问题而受到税务机关的处罚?为什么有的企业因涉嫌偷逃税,企业被迫倒闭、破产?甚至老总及涉嫌人员被绳之以法?为什么企业总会出现一些税收风险并影响到企业的发展?企业的税收问题为什么一致得不到解决,总是利用“关系税”来解决问题呢?这些问题将困扰着每一位中国企业家,税收已经成了企业不可涉足的“ 雷区”。不敢碰,又不得不碰,企业的税收风险到底是什么原因产生的?怎样才能规避税收风险?
1、集中控制
随着经济全球化的趋势和 互联网技术的发展,一些企业集团在财务上越来越趋向于集权管理,对分支机构和子公司进行 财务集中控制,在世界范围内出现了一股集权的浪潮。不同的企业集团对于财务集中控制有不同的做法。
1、要做到“集权有道,分权有序”。
集权和分权都是相对而言的,没有绝对的分权,也没有绝对的集权。对企业集团进行财务集中控制,加强集权管理,是指在分权与集权之间更趋向于集权,而不是绝对集权,要在一定范围内和一定程度上进行有 原则、有导向的分权。
2、建立统一的会计核算制度。
只有建立起一套完整、统一的会计制度。才能在集团内部上下之间进行有效的信息沟通,以进一步实现集团总部对分支机构及子公司的财务集中控制。
3、要注意人的因素。
企业集团进行财务集中控制,人员管理是其中的关键因素,所有的业务流程、财务活动都是由人实施的。企业集团最终采取什么样的财务集中控制方式,与面对的人有很大关系,面对不同的人会有不同的财务集中控制方式,而且在决定财务集中控制方式后,也须注意对人的管理。
4、注意发挥分支机构及子公司负责人的积极性。
企业集团进行集权管理、实行财务集中控制,在很大程度上剥夺了分支机构及子公司的权力,这对他们的积极性会有一定影响,不利于整个企业集团的发展。因此,在进行财务集中控制时,必须注意保护和发挥分支机构及子公司负责人的积极性,采取将薪酬计划与执行财务集中控制结果挂钩等各种措施,调动其积极性。
2、预算管理
企业财务管理首先应该关注 现金流量,而不是会计 利润。中小企业应该通过现金流量 预算管理来做好现金流量控制。现金流量预算的编制采用“以收定支,与成本费用匹配”的原则,采用零基预算的编制方法,按收付实现制来反映现金流入流出。经过企业上下反复汇总、平衡、最终形成年度现金流量预算。同时,根据年度现金流量预算制定出分时段的动态现金流量预算,对日常现金流量进行动态控制。
3、控制措施
(1)应收账款控制
在 市场竞争日趋激烈的今天,中小企业不得不部分甚至全部以信用形式进行业务交易。 应收账款控制主要从以下几个方面来进行: 1、财务核算准确翔实,债权债务关系明确。中小企业必须有完整的应收账款核算体系,并且原始单据必须真实完整;
2、评价客户资信程度,制定相应信用政策。中小企业必须根据客户的资信程度来制定给予客户的信用标准;通常从信用品质、偿还能力、资本、抵押品、经济状况五个方面来评价客户的资信程度。中小企业可以根据对客户资信程度的分析数据对客户进行排队分析,选择资信程度好的客户,而拒绝那些资信程度差的客户。
3、加强应收账款的帐龄分析,确定收款率和应收帐款余额百分比。中小企业可以依据帐龄分析,结合销售合同,确立收款率和应收账款余额百分比,保证应收账款的安全性。例如, 上海某公司1997年在应收账款的管理上,规定建筑施工业务的应收账款额度不得超过其产值的5%,房地产业务的应收账款额度不得超过其产值的1%。同时,每月定期对已发生的应收账款进行帐龄分析,组织力量加强催讨,并对业务部门进行考核。当年该公司应收账款占产值的比例得到较大压缩,其平均周转天数下降了13天,加速了资金周转,减少了坏帐损失。
(2)实物资产控制
实物资产控制是为保证企业实物资产安全完整而采取的财务控制措施。主要有以下几点:
1、限制接近。严格控制对实物资产及实物资产相关的文件的接触,如现金、银行存款、有价证券和存货等,除出纳人员和仓库保管员外,其他人员限制接触,以保证资产的安全。
2、及时入帐。经济业务发生以后,必须立即入帐,特别是 现金, 银行存款,要做到日清月结,防止挪用,保证资金的安全和得到合理使用。
3、永续盘存制。对于财产物资都必须采用永续盘存的方法,随时反映其收、发、存情况。
4、建立会计档案保管制度,便于业务复查。
(3)成本控制
中小企业从原材料的采购到产品的最终售出,都要采取有效的成本控制方法。同时通过改善生产产品的工艺来降低成本。更进一步,中小企业应对比“产出”和“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,以确定最有利于提高效益的 成本控制方案。
中国企业已经形成不少成本控制的先进经验:
1、邯钢模式,其突出的特点是企业内部实行“模拟市场,成本否决”,具体是以市场价格为主要参照系,核定内部核算价,层层分解,实行成本管理责任制,并与奖惩挂钩,实行成本否决;
2、美菱模式,其核心是把个人岗位目标与合同目标结合起来,能用价值衡量的用价值衡量,做到“人人参与”成本,个个追求效益,推行内部核算,实现 成本目标;
3、武钢模式,其特点是以市场为导向,以技术、产品、管理体制创新为依据,以全面、全过程、全方位成本管理为内容的 管理方式,并通过责权有效地结合在一起的管理方式来达到控制的目的;
4、亚星模式,其购销比价管理就是在满足本企业质量需求的前提下实现低成本采购,在满足用户质量需求的前提下争取较高价销售。通俗地讲,就是“买得贱,卖得贵,中间环节不浪费”。亚星模式堵住了购销环节的漏洞,节约了资金支出,提高了企业的 经济效益,也使得企业树立了良好的经营作风,管理得到了加强。
财务风险是指由于举债给企业收益带来有不确定性。企业举债经营会对企业自有资金的盈利能力造成影响,由于负债要支付利息,债务人对企业的资产有优先的权利,万一公司经营不善,或有其他不利因素,则公司资不抵债,破产倒闭的危险就会加大。 爱多公司在其内部股东 矛盾被媒体报道后, 银行马上停止了其的4000万元的 贷款,供货商也纷纷上门讨款,使爱多陷入资金短缺的漩涡,最终走向了衰败。但是另一方面,有效地利用债务,可以大大地提高企业的收益,当 企业经营好利润高时,高负债会带来企业的高速增长。许多民营企业正是取得了债务人的支持,抓住了好的投资机会,占领了有利市场,一步步地发展壮大起来。
浏览量:3
下载量:0
时间:
财务控制是指对企业的资金投入及收益过程和结果进行衡量与校正,目的是确保企业目标以及为达到此目标所制定的财务计划得以实现。以下是读文网小编为你精心整理的财务控制的基本介绍,希望你喜欢。
良好的控制虽然能够达到上述目标,但无论控制的设计和运行多么完善,它都无法消除其本身固有的局限,为此必须对这些局限性加以研究和预防。局限性主要有三方面:一是受 成本效益原则的局限;二是财务控制人员由于判断错误、忽略控制程序或人为作假等原因,导致它失灵;三是管理人员的行政干预,致使建立的控制制度形同虚设。由于财务管理存在于企业的经济活动的方方面面,因此其对企业生产经营的影响非常大。它有一套完整的体系,它由环境、 会计系统和控制程序三部分组成。它环境指建立或实施控制的各种因素。主要因素为管理单位和相关人员对它的态度、认识和行为。
具体包括:单位组织结构、管理者的 经营思想和经营作风、管理者的职能和对这些职能的制约、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所采用的 控制措施、人事工作方针及其实施、影响单位业务的各种外部关系等。会计系统指单位建立的 会计核算和会计监督的方法和程序。有效的会计系统应当做到:确认并记录所有真实的经济业务,及时并充分详细地描述经济业务,在财务会计报告中对 经济业务做出适当的分类;计量经济业务的价值,在财务会计报告中记录其适当的货币价值;确定经济业务发生的时间,将经济业务记录在适当的会计期间;在财务会计报告中反映经济业务、披露 会计信息。控制程序指管理者所制定的方法和程序。具体包括:经济业务和经济活动批准权;明确人员的职责分工,有效防止舞弊;凭证和帐单的设置和使用,准确通过会计帐簿反映经济业务;管好用好财产物资;对已登记的业务及其计价要进行复核等。
财务控制的七大方式
组织规划
根据财务控制的要求,单位在确定和完善组织结构的过程中,应当遵循不相容职务相分离的原则:是指一个人不能兼任同一部门财务活动中的不同职务。单位的经济活动通常划分为五个步骤:授权、签发、核 准、 执行和 记录。如果上述每一步骤由相对独立的人员或部门,实施,就能够保证不相容职务的分离,便于财务控制作用的发挥。
授权批准
授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时,必须经过授权批准才能进行,否则就无权审批。授权批准控制可以保证单位既定方针的执行和限制滥用职权。授权批准的基本要求是:首先,要明确一般授权与特定授权的 界限和责任;其次,要明确每类经济业务的授权批准程序;再次,要建立必要的检查制度,以保证经授权后所处理的经济业务的 工作质量。
预算控制
预算控制是财务控制的一个重要方面。包括筹资、融资、 采购、 生产、 销售、 投资、 管理等经营活动的全过程。其基本要求是:第一,所编制预算必须体现单位的 经营管理目标,并明确责任。第二,预算在执行中,应当允许经过授权批准对预算进行调整,以便预算更加切合实际。第三,应当及时或定期反馈预算的执行情况。
实物资产
实物资产控制主要包括限制接近控制和定期清查控制两种。限制接近控制是控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触,如现金、 银行存款、有价 证券和存货等,除出纳人员和仓库保管人员外,其他人员则限制接触,以保证资产的安全;定期清查控制是指定期进行实物资产清查,保证实物资产实有数量与账面记载相符,如账实不符,应查明原因,及时处理。
成本控制
成本控制分粗放型成本控制和集约型成本控制。粗放型成本控制是从原材料采购到产品的最终售出进行控制的方法。具体包括原材料采购成本控制、材料使用成本控制和产品销售成本控制三个方面;集约型成本控制一是通过改善生产技术来降低成本,二是通过产品 工艺的改善来降低 成本。
风险控制
风险控制就是尽可能地防止和避免出现不利于 企业经营目标实现的各种风险。在这些风险中 经营风险和财务风险显得极为重要。经营风险是指因生产经营方面的原因给企业盈利带来的不确定,而财务风险又称筹资风险,是指由于举债而给企业财务带来的 不确定性。由于经营风险和财务风险对企业的发展具有很大的影响,所以企业在进行各种决策时,必须尽力规避这两种风险。如企业举债经营,尽管可以缓解企业运转资金短缺的困难,但由于借入的资金需还本付息,到期一旦企业无力偿还债务,必然使企业陷入 财务困境。
审计控制
审计控制主要是指内部审计,它是对会计的控制和再监督。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定既定政策的程序是否贯彻,建立的标准是否有利于资源的合理利用,以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛,一般包括内部 财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的 监督、审查,不仅是财务控制的有效手段,也是保证会计资料真实、完整的重要措施。
浏览量:3
下载量:0
时间:
经营者财务控制是指企业经营者为实现企业财务预算目标,对企业及责任中心财务收支活动进行的控制。通过制订企业财务决策目标,采取措施促使这些目标被实现。如企业的筹资、投资、资产运用、成本支出决策等。下面小编给大家介绍经营者财务控制的模式有哪些?
预算首先有一系列标准组成,使生产经营在开始前就有了明确的目标。确定标准时要假设未来行为具有一定的确定性,根据大量的预测数据及历史数据来编制不同方案并进行择优决策,依照择优的方案来做预算。其次,通过实施预算过程中信息的反馈,来纠正实施预算过程中的偏差,使得实际经济活动的结果符合预算的标准。在预算实施时通过业务核算和现场观测的结果,及时把被控活动的实际信息与预算标准进行比较,当实际运行的结果超过预算的规定范围时,就提出纠正偏差的控制措施,来消除行动效果与既定标准的偏离,确保控制目标的实现。再次,在经济活动结束以后,通过实际与预算的比较,来评价经营管理的业绩,考核预算目标的完成程度,同时为下一年预算的制定提供依据。
通过对预算的运行机制分析,我们可以归纳出预算控制的一般步骤有编制预算、执行预算、进行预算差异分析、对预算控制结果进行分析评价和考核预算控制的绩效等。在具体实施预算时,企业的高层管理者应给予全力的支持,重视预算所具有激励的功能,落实预算考核,使企业目标成为个人的目标,确保全部成员在一个共同目标上形成合力。各有关部门要重视信息的沟通,通过建立责任会计制度等方式,来强化预算的目标管理功能。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务控制系统是指一系列前后关联的财务控制程序。如下图所示。财务控制系统是财务控制的核心问题。没有一个完整有效的财务控制系统,财务控制的作用就无从谈起。下面小编给大家介绍财务控制系统的构成。
财务控制系统包含了组织系统、信息系统和制度系统等。
组织是指公司为实现其整体目标而进行分工协作,在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系,其目的是为了实现整体目标。所以设计组织和组织运行的过程实际上就是划分责权和进行管理控制的过程。
从控制的角度上看,组织系统通常包括控制的主体和对象。
控制的主体是实施控制的职能机构。控制的对象是预算、计划执行的过程,包含了对不同机构所实施活动的控制。由于计划、预算的执行过程涉及整个公司的各个环节、各个部门和全体成员,所以计划、预算的控制是全面和系统的。因此,不可能设置专门的控制机构来实施有效的监控。合理、有效的监控应该借助各部门和全体成员的共同努力,它是计划、预算执行者之间的自我监控和互相监控的结合。因而,计划预算控制主体应该是与实行各项职能及各专业相对应的纵横交错的监控网络,让这个网络能够正常运行的关键是制度和程序。从最高层次上看,公司治理结构是进行财务控制的灵魂和根本。因为公司治理结构主要讲的是有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排,这些安排决定了公司的组织形式、运行方式以及控制形式。能够保证治理结构顺利运转的结构是股东会、董事会和监事会。但是,在现实中进行具体控制的机构应该包括监事会、财务部门(尤其是财务总监制下的财务部门)和相关的职能管理部门,这些职能管理部门包括审计、人力资源管理、生产经营管理、质量管理等部门。
但是要想控制到位,必须借助于组织设计,将目标和计划细化,并逐次分解和下达到每一个指定的单位和部门甚至个人。所以财务控制系统必须与公司的组织结构相适应,即公司财务预算应该由若干分级的小预算所组成。每一个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的财务控制,如记录实际数据、提出控制报告等,也都分小单位进行,然后逐级汇总。按这种方式实施的预算和控制就是所谓的“责任预算”和“责任会计”。
在责任系统中,要把每个内部单位称为“责任中心”,即公司内部含有特定管理责任的部门或单位。作为责任中心,必须有十分明确的、能够由其控制的活动范围。按其所负责任和控制活动范围的不同,可以分为成本中心、利润中心、投资中心和费用中心等。成本中心以达到最低成本为目标的一个组织单位。利润中心是以获得最大净利润为经营目标的组织单位,投资中心是以获得最大投资收益为经营目标的组织单位,费用中心是指在完成某项职能或任务的同时以控制费用到最低点为目标的组织单位。按组织结构合理划分责任中心,是进行财务控制的基础和条件。
作为财务控制的信息系统是与反映、披露和报告责任完成情况相关的一个系统,事实上就是一个责任会计系统。责任会计系统是公司会计系统的一个组成部分,其主要功能是计量、传送和报告财务控制信息,包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩等。
前面已经介绍,公司按业务分别编制销售、生产和财务预算等。这种预算可以按照生产经营的领域来落实公司的整体计划。为了进行控制,必须落实到人来考察执行人的业绩,这就要求按责任中心来分解和重新编制预算,按责任中心来落实公司的总体目标。这种工作称为责任预算,目的是为了使各责任中心的管理人员能够明确其责任和应控制的事项。
一般应该在实际业务未开始之前,责任预算和其他控制标准要分解、下达给有关单位和人员,以便各部门和个人能够以此控制资金的活动和行为。在预算执行过程中,责任会计系统要对实际发生的成本、费用、收入和利润以及占用的资金等,按责任中心来汇集和分类。因此,要在设置明细账时考虑责任中心分类的需要,并与预算口径一致。在进行会计核算时,为了减少责任的转嫁,分配共同费用时,按责任归属选择合理的分配方法。由于各单位和部门之问会互相提供产品和劳务,这时,就必须拟订适当的内部转移价格,以便单独考核各自的业绩。
公司要定期编制业绩报告,比较预算和实际的差异,分析差异产生的原因和归属责任。为了预算的报告和考评真正有利于奖惩和提高效率,需要实行例外报告制度,对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项,及时向适当的管理级别进行报告,以便及时作出决策。
公司的财务控制是管理控制的核心,涉及公司的各个不同机构、部门和所有人员,需要有相应的措施、程序和手段来实施这种控制。这种措施、程序和手段的总和就是财务控制制度。财务控制制度是由多种制度构成的一个体系,从狭义上看,是对资金运转和管理流程的规定与说明;从广义上看,是包括涉及与资金流动有关的所有活动的规定和评价规则。如果把公司治理结构作为财务控制的灵魂,那么治理结构本身所具有的一套制度也应该是财务制度的一部分,形成了财务控制制度的第一个层次的内容;在既定治理结构下各组织之间的责、权、利划分标准和责、权、利内容本身就是财务控制制度的第二个层次;对分层次组织,机构责、权、利实施的考核和评价规则是财务控制制度的第三个层次;根据考核结果进行奖惩所执行的标准和程序就组成了财务控制的第四个层次。这些制度包括了对业务流程的描述和说明,对业务流程中控制点的报告,对执行这些流程的考核方法和手段等。随着公司的发展和应变外部的需要,公司的财务控制制度也处于一个动态的变更、完善之中。制度的建设是一项长期、艰苦的积累过程,要让公司具有完备的财务制度体系,使公司处于稳健运行状态,制度建设本身也需要相应的制度来保证。前两个层次的财务制度涉及组织设计和业务流程规划问题,而后两个层次的财务制度则涉及公司的总体方针、政策。所以,财务制度系统是一个复杂的系统。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务控制作为现代企业管理水平的重要标志,是运用特定的方法、措施和程序,通过规范化的控制手段,对企业的财务活动进行控制和监督。以下是读文网小编为你精心整理的财务预算控制的具体方法,希望你喜欢。
适时控制是指对活动的偏差能及时发现并及时得到纠正。预算管理过程中产生的偏差只有及时采取措施进行纠正,才能避免偏差的扩大,防止不利影响的扩散。但是,及时纠偏,要求管理者能及时掌握反映偏差及其严重程度的信息。其最为理想的方法是在偏差发生前就能对可能出现的问题进行预测。为此,企业可以建立预算预警系统适时实现预算控制。
适度控制是指对预算控制的范围、程度和频度要恰到好处。控制具有正副两种效应。正效应是提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差,有利于预算目标的实现。副效应是控制可能会给被控制者带来某种不愉陕,甚至会影响被控制者的积极性。同时,预算控制也会发生控制费用,这就决定了企业在进行预算控制时,应当遵循适度控制的原则。在控制的范围、程度和频度上进行合理的安排。控制的范围过少、程度过低、频度过小,可能会造成活动的失控,不会取得较好的控制效果;反之,控制的范围过多、程度过高、频度过大,会使控制费用大幅度增加,并且可能会引起被控制者的不满隋绪,影响其积极性,对实现预算目标也不利。
预算管理工作内容极为庞杂,要想对预算管理活动进行全面的控制几乎不可能,也没有必要事无巨细地进行全面的控制。在实施预算管理时,选择关键控制点进行重点控制非常重要。这样,既能节约控制费用,又可以将精力用于重要事项的控制,提高控制的效果。在预算管理控制中常用的重点控制方法有ABC控制法、80/20控制法、例外控制法等。
弹性控制原则要求企业的预算管理控制不能绝对化,应具有一定的灵活性或者弹性,这样,可以应对复杂的环境变化。企业在实施预算管理过程中,经常会遇到某种突发的、无力抗拒的事件,这时会使现实的预算背离预定的目标。因此,保持预算管理控制的弹性十分必要,它可以使预算控制系统在变化了的环境下仍然能够发挥控制作用。
弹性控制原则要求在制定预算控制标准时,就应当具有弹性。比如,可以规定企业在不同情况下的不同预算标准或不同的预定目标,以保证预算控制系统能够有效发挥作用。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务绩效管理体系是新形势下教育管理体系中的重要组成部分,实行财务绩效管理,优化资源配置,提高资金的使用效率,才能使高校事业全面、协调、可持续地发展。那么财务绩效管理模式有哪些?
标杆 基准法是企业将其自身的关键绩效行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些基准企业的绩效形成原因,自此基础上建立 企业可持续发展的关键绩效标准以及绩效改进最优策略的程序和方法。
在KPI指标和指标值的设定上,参考较强竞争企业或那些在行业中领先的、最有声望的企业的做法是很有必要的。它能够帮助企业明确目标和方向,清楚自身的差距,以便更好地确立重点、改进工作。但是,在具体KPI指标的设计上,还应该考虑到企业自身的特点和发展阶段。由于企业自身的特点不同,如果一味地模仿,很容易将企业引入迷途。
浏览量:3
下载量:0
时间:
实施财务集中控制对企业集团意义重大,为实施财务集中控制的方法,企业集团的“集权”与“分权”要适当结合,要实行财务总监制度与全面预算管理,统一企业集团财务会计制度,建立集中的资金管理系统,利用互联网技术进行财务集中控制,规范企业集团的财务报告制度,完善企业集团的内部审计制度。下面小编给大家介绍财务集中控制是什么?
在现实管理中,企业集团往往存在着这样一系列问题。首先,集团成员单位各自为政,追求各自的财务目标,导致决策的次优化;其次,资源在集团成员单位之间的调动困难,资源不能优化配置;最后,集团内部资源配置上的重复浪费,影响规模经济效益的发挥。组建企业集团的宗旨也就是?实现资源集聚整合优势和管理协同优势。倘若不能贯彻这一宗旨,只是多个企业简单地捆绑在一起的话,企业集团就失去了存在的意义。企业集团实施财务集中控制正是贯彻这一宗旨的重要手段。它有利于实现集团整体利益的最大化,有利于实现企业集团的资源优化配置,有利于实现企业集团“1+1+1>3”的整合协同效益。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务控制系统是指一系列前后关联的财务控制程序。如下图所示。财务控制系统是财务控制的核心问题。没有一个完整有效的财务控制系统,财务控制的作用就无从谈起。那么财务控制系统由什么构成?
财务控制系统的构成包含了组织系统、信息系统和制度系统等。
组织是指公司为实现其整体目标而进行分工协作,在职务范围、责任、权利等方面进行划分所形成的结构体系,其目的是为了实现整体目标。所以设计组织和组织运行的过程实际上就是划分责权和进行管理控制的过程。
从控制的角度上看,组织系统通常包括控制的主体和对象。
控制的主体是实施控制的职能机构。控制的对象是预算、计划执行的过程,包含了对不同机构所实施活动的控制。由于计划、预算的执行过程涉及整个公司的各个环节、各个部门和全体成员,所以计划、预算的控制是全面和系统的。因此,不可能设置专门的控制机构来实施有效的监控。合理、有效的监控应该借助各部门和全体成员的共同努力,它是计划、预算执行者之间的自我监控和互相监控的结合。因而,计划预算控制主体应该是与实行各项职能及各专业相对应的纵横交错的监控网络,让这个网络能够正常运行的关键是制度和程序。从最高层次上看,公司治理结构是进行财务控制的灵魂和根本。因为公司治理结构主要讲的是有关公司董事会的功能、结构、股东的权利等方面的制度安排,这些安排决定了公司的组织形式、运行方式以及控制形式。能够保证治理结构顺利运转的结构是股东会、董事会和监事会。但是,在现实中进行具体控制的机构应该包括监事会、财务部门(尤其是财务总监制下的财务部门)和相关的职能管理部门,这些职能管理部门包括审计、人力资源管理、生产经营管理、质量管理等部门。
但是要想控制到位,必须借助于组织设计,将目标和计划细化,并逐次分解和下达到每一个指定的单位和部门甚至个人。所以财务控制系统必须与公司的组织结构相适应,即公司财务预算应该由若干分级的小预算所组成。每一个小预算代表一个分部、车间、科室或其他单位的财务计划。与此相关的财务控制,如记录实际数据、提出控制报告等,也都分小单位进行,然后逐级汇总。按这种方式实施的预算和控制就是所谓的“责任预算”和“责任会计”。
在责任系统中,要把每个内部单位称为“责任中心”,即公司内部含有特定管理责任的部门或单位。作为责任中心,必须有十分明确的、能够由其控制的活动范围。按其所负责任和控制活动范围的不同,可以分为成本中心、利润中心、投资中心和费用中心等。成本中心以达到最低成本为目标的一个组织单位。利润中心是以获得最大净利润为经营目标的组织单位,投资中心是以获得最大投资收益为经营目标的组织单位,费用中心是指在完成某项职能或任务的同时以控制费用到最低点为目标的组织单位。按组织结构合理划分责任中心,是进行财务控制的基础和条件。
作为财务控制的信息系统是与反映、披露和报告责任完成情况相关的一个系统,事实上就是一个责任会计系统。责任会计系统是公司会计系统的一个组成部分,其主要功能是计量、传送和报告财务控制信息,包括编制责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩等。
前面已经介绍,公司按业务分别编制销售、生产和财务预算等。这种预算可以按照生产经营的领域来落实公司的整体计划。为了进行控制,必须落实到人来考察执行人的业绩,这就要求按责任中心来分解和重新编制预算,按责任中心来落实公司的总体目标。这种工作称为责任预算,目的是为了使各责任中心的管理人员能够明确其责任和应控制的事项。
一般应该在实际业务未开始之前,责任预算和其他控制标准要分解、下达给有关单位和人员,以便各部门和个人能够以此控制资金的活动和行为。在预算执行过程中,责任会计系统要对实际发生的成本、费用、收入和利润以及占用的资金等,按责任中心来汇集和分类。因此,要在设置明细账时考虑责任中心分类的需要,并与预算口径一致。在进行会计核算时,为了减少责任的转嫁,分配共同费用时,按责任归属选择合理的分配方法。由于各单位和部门之问会互相提供产品和劳务,这时,就必须拟订适当的内部转移价格,以便单独考核各自的业绩。
公司要定期编制业绩报告,比较预算和实际的差异,分析差异产生的原因和归属责任。为了预算的报告和考评真正有利于奖惩和提高效率,需要实行例外报告制度,对预算中未规定的事项和超过预算限额的事项,及时向适当的管理级别进行报告,以便及时作出决策。
公司的财务控制是管理控制的核心,涉及公司的各个不同机构、部门和所有人员,需要有相应的措施、程序和手段来实施这种控制。这种措施、程序和手段的总和就是财务控制制度。财务控制制度是由多种制度构成的一个体系,从狭义上看,是对资金运转和管理流程的规定与说明;从广义上看,是包括涉及与资金流动有关的所有活动的规定和评价规则。如果把公司治理结构作为财务控制的灵魂,那么治理结构本身所具有的一套制度也应该是财务制度的一部分,形成了财务控制制度的第一个层次的内容;在既定治理结构下各组织之间的责、权、利划分标准和责、权、利内容本身就是财务控制制度的第二个层次;对分层次组织,机构责、权、利实施的考核和评价规则是财务控制制度的第三个层次;根据考核结果进行奖惩所执行的标准和程序就组成了财务控制的第四个层次。这些制度包括了对业务流程的描述和说明,对业务流程中控制点的报告,对执行这些流程的考核方法和手段等。随着公司的发展和应变外部的需要,公司的财务控制制度也处于一个动态的变更、完善之中。制度的建设是一项长期、艰苦的积累过程,要让公司具有完备的财务制度体系,使公司处于稳健运行状态,制度建设本身也需要相应的制度来保证。前两个层次的财务制度涉及组织设计和业务流程规划问题,而后两个层次的财务制度则涉及公司的总体方针、政策。所以,财务制度系统是一个复杂的系统。
浏览量:3
下载量:0
时间:
账务是指实现会计处理进行原始单证的收集、整理、记载、计算、结报等会计处理的具体事务,它要求规范、准确,保证会计核算,会计监督和会计准则的有效实施。下面小编给大家介绍财务常见问题有哪些?
企业目标的确定为财务管理目标确定奠定了基础。然而企业作为"契约之结"是契约各方重复博奕的结果,它必须体现契约各方的利益,其中任何一方利益遭到损害,都可能导致企业解散。因此,在确定企业财务目标前必须考虑与企业相关的利益关系人。前述系统结构性原则以为结构是物质系统各种要素内在的联系与组织方式,也就是说,结构是系统各元素的相互作用中比较稳定的方式、顺序和强弱。系统的环境依存原则认为,系统存在于一定的环境之中,系统和环境要保持物质、能量和信息的交换才能保持自己的生命。影响财务目标的利益集团主要有三方面:
1.企业所有者包括政府。所有者对企业理财目标的影响主要是通过股东大会和董事会来进行的。从理论上讲,企业重大的财务决策必须经过股东大会或董事会的表决。企业经理、财务经理的任免也由董事会决定,目的是增强企业的生存能力,保护所有者自身的权益。此外,政府作为行政机构因其提供的公共服务,而以税收的形式强行参与企业的利润分配。企业要吸引更多的投资者,必须取得较好的经济效益。
2.企业的债权人。债权人把资金借给企业以后,一般会采取必要的监督措施,以保证按时收回本金和利息。因此,债权人必然要求企业按借款合同规定的用途或更有效的,合法的用途使用资金,并要求企业保持良好的偿债能力。
3.企业职工。企业职工包括一般的员工和企业经理人员,他们为企业提供了智力和体力的劳动,必然要求取得合理的报酬。职工是企业财富的直接创造者,他们有权分享企业的收益,以恢复体力和脑力,为企业创造更多的财富。可见职工的利益与企业的利益紧密相连。因此,在确立企业财务管理目标时,必须考虑职工的利益,在社会主义国家,职工利益更应优先考虑。此外,影响企业财务管理目标的因素还有其他利益集团,如企业的供应单位、消费者等。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务控制方法是指在财务管理过程中,利用有关信息和特定手段,对企业财务活动所施加的影响或进行的调节的一种方法。下面小编给大家介绍财务控制方法有哪些类型?
定额控制法是指以定额为标准,对经济活动或资金运动所进行的控制。符合定额的经济业务要给予支持,保证资金需要;超过定额的经济业务要分析超过的原因,再分别处理。一般地说,财务管理中的定额管理本质上是对财务管理各方面的工作明确提出定量、定时的要求,建立各种各样有科学依据、切实可行的定额,并按照它们的内在联系组成一个定额体系。这个体系按内容分有资金定额、成本费用定额、设备定额、物资定额;按性质分有状态定额、消耗定额和效率定额。
定额管理的实施要求企业做好两项基础性工作:计量与验收工作和原始记录工作。①计量与验收工作包括:明确企业各种计量检测工具的配置、使用、管理、维修要求;规范企业商品、材料、物资的购进、入库、领用、转移、出库等各环节的管理工作。②信息工作:建立健全原始记录和财务资料的编制、审核、传递、反馈、档案管理的责任制,财务管理要求信息工作全面、及时、准确。
浏览量:2
下载量:0
时间:
绩效评估是一个企业财务管理中最重要的一个环节,它能通过定性和定量的指标及其分析,衡量企业内部每个组织过去的业绩和对目标的执行情况。今天小编给大家带来的是财务部的绩效考核方案范文,欢迎大家查看。
一、基本意义
为了有效监督财务人员认真完成本职工作,不断提高工作效率与工作质量,最大限度地实现绩效考核的公平性,建立财务部工效挂钩、奖优罚劣的考核机制与评估体系,特制定本办法。
二、考核的基本原则
以岗位职责和工作标准为基础,结合财务部内部主辅岗制度,以工作计划、工作日志和额外工作报告单等为依据,客观评价员工的综合表现和岗位绩效,并与岗位升降、岗位调配、人力资源开发、培训教育、薪酬奖惩及评先评优紧密职系起来,努力营造积极向上的良好竞争氛围。
三、考核的程序和分工
考核采用定量与定性相结合的形式进行,以定量考核为主,参照定性考核结果,客观、公平、公正地完成对每一位财务人员的考核定格。
每月1号前考核人依据每个人的考核资料完成量化打分、综合评价等,并确定被考核人完成情况。
总会计师和财务部经理对各中心的主管、初级主管和财务部本部工作人员进行考核和综合打分;各中心主管对其下属工作人员进行考核和综合打分。最后由财务部汇总考核结果,排队列出每一位人员的综合得分,最后由总会计师召集人员讨论,完成对每一位财务人员的考核定格。
四、监督体制
总会计师接受财务部全体人员的越级投诉,严格执行考核的公平性和公正性,并将考核意见递交公司考核办。
五、建立沟通和动态监控制度
日常工作中,考核人要对被考核人加强动态管理,督促检查被考核人的工作完成进度。在月底考核定格之后,考核人要做好与被考核人的沟通谈话,指出工作中的优点和不足,及时指出下一步工作努力的方向,帮助被考核人不断提高工作能力和综合素质。
六、月度考核细则
1、考核方法:考核人可采用对比法、观察询问法、记录查证法、书面报告法、重大事件法等进行考核。
2、考核定格:考核实行百分制,每一位被考核人员最终汇总得分不超过100分,考核定格总体结果按公司统一比例进行。每月定格优秀人员从得分三前名中选定,良好从前五名中选定,有待改进和差从后五名中选定。
3、考核指标及权重
⑴工作绩效(总分100分)
①岗位职责和工作标准履行情况,按岗位不同权重为70%~80%;
②额外工作,按岗位不同权重为20%~30%;
⑵其他项目(调整项,每月按实际情况加减分)。
另外,主管人员工作绩效考核得分为本中心全体人员平均分,占80%;经理定性考核占20%。
⑶对于新岗人员,考虑到工作熟练程度及工作经验等因素,视上岗时间不同给予一定的照顾分,当月在岗位职责和工作标准履行情况得分的基础之上再加上一定的分数,上岗第一个月加4分,上岗第二个月加2分。
4、奖金来源:以被考核人每月月薪20%的浮动工资用于二次分配,由财务部根据考核结果进行奖惩,如有奖金节余,由部里留存,用于下月安排。
5、奖惩幅度:
(1)优秀:享受被考核人双倍浮动工资;
(2)良好:享受被考核人1.5倍浮动工资;
(3)合格:享受被考核人1倍浮动工资;
(4)有待改进:享受被考核人50%浮动工资;
(5)较差:扣除被考核人浮动工资全额;
七、考核项目
㈠岗位职责和工作标准履行情况考核
岗位职责和工作标准履行情况考核实行百分制,然后按权重计入考核总分。每一个岗位的岗位职责和工作标准总分均为100分,按细化的岗位流程和岗位标准,对每一个岗位按难易程度、工作量大小、风险程度不同等进行量化分配。此项工作由各中心主管负责统计上报,财务部组织人员进行审查汇总,经讨论通过后作为考核依据,月末一一对应检查考核。为强化制度的纲性,对每个岗位的工作职责和标准分数分配原则上不准调整,但因工作内容和工作性质的变化,由各中心提出调整报告,经财务部经理和总会计师同意后可由财务部统一进行调整。
同时,对于兼岗和主辅岗情况,月末考核时每个岗位均为相同的权数加权计算出最后得分,比如一人从事两个岗位,每一个岗位的权数均为50%,三个岗位每个岗位权数为三分之一,以次类推。至于岗位的分配由各中心主管协调分配,报财务部备案。
㈡额外工作的考核
额外工作分为指令性工作和创造性工作两大类,指令性工作为领导临时安排完成的工作,创造性工作为因个人在工作中主动思考发现的特殊情况,且经领导同意后而开展的临时性工作。
额外工作实行工作报告制度,对于每项额外工作均由财务部开出报告单,详细列出工作项目名称、工作内容、应达到标准、时间进度等内容,月底对每一项额外工作报告进行考核评定,计算出每一个财务人员的额外工作得分,重新加权计算计入考核总得分。(《额外工作报告单》附后)
1、指令性额外工作考核评分标准(创造性工作分别在指令性工作得分基础上加10%)
⑴、特别重要性工作(A级)为60分;
⑵、较重要性工作(B级)为50分;
⑶、一般重要性工作(C级)为40分;
⑷、一般性工作(D级)为30分;
⑸、零星性额外工作(E级)视工作量大小为10~20分。
注:特别重要性工作:指被公司主要领导高度重视,并能够为公司提高工作效率和质量、加增较大效益等工作;较重要性工作:指被公司领导重视,并能够为公司或部门提高工作效率和质量、加增公司效益等工作;一般重要性工作:指被公司分管领导重视,并能为部门提高工作效率和工作质量等工作;一般性工作:指为更好地开展本部门或本中心的工作,改进工作流程、提高工作效率,并受到部门领导认可的工作;零星性额外工作:指部门或中心内部临时安排,且属正常岗位职责以外的零星性工作。
2、额外工作的分配方法
为了提高工作分配的合理性和科学性,真正体现“能者有其劳、劳者有其酬”的竞争氛围,同时又能增强财务部的团队协作精神,额外工作实行一人承担和几个人共同协作相结合,领导指令、主动承担和招标方式相结合等。
3、对于额外工作的完成情况考核
额外工作按计划进度完成,且符合目标要求者得到相应分数。未按计划进度完成者,超过第一天扣除该项分数的50%,超过第二天扣除该项分数的30%,超过第三天扣除该项分数的15%,超过第四天扣除该项分数的5%。
对于承担的额外工作,因个人主观原因未按时完成,如对公司或本部门造成影响的,除应得分给予相应扣除外,还将视其影响程度再给予一定分数的处罚。若对公司有影响的,再处罚责任人该项工作应得分数的100%;若对本部门有影响的,再处罚责任人该项工作应得分数的50%;若对中心有影响的,再处罚责任人该项应得分数的25%。
对于一项工作分别由几人共同完成的,每个人分别平均承担本项工作的责任,工作完成后,并享有本项工作的平均得分。
㈢其他考核事项
1、奖励事项
⑴关心公司的生产经营活动提出合理化建议,被公司采纳者,一次奖2分;被部门采纳者,一次奖1分。 ⑵积极钻研业务知识,改进本部门或本中心业务管理方法或完善管理程序,使工作质量和工作效率明显提高者,对于未列入额外工作项目的,使部门工作提高的,一次奖4分,使中心工作提高的一次奖2分,同时分别奖中心负责人1分和0.5。
⑶积极参加公司内外举办的各类活动并取得优异成绩,获得荣誉表彰的,公司外部一次奖2分,公司内部一次奖1分。
⑷为宣传公司形象或本部门形象积极投稿,被发表或采纳者视具体情况分别给予加分。在市级及其以上媒体、刊物、杂志等发表文章者,一篇奖3分。
⑸因工作成绩突出,被上级主管部门或公司内部表彰的,省部级及以上的一次奖4分,地市级一次奖2分,公司内部一次奖1分。为公司争得集体荣誉的,具办人和中心负责人每人奖6分(经办人为两人以上的,平均分摊6分);为部门争得集体荣誉的,经办人和中心负责人每人奖4分(具办人为两人以上的,平均分摊4分)。
⑹中心受到现场管理办公室奖励的,奖励中心负责人1分。
⑺其他未列明奖励事项,一次奖1分。
2、惩罚事项
⑴各中心因管理不善造成工作失误或遗留隐患被发现的,除了应及时解决外,扣中心负责人及责任人每人2分;
⑵上报的报表中存在错误被发现的,一处扣中心负责人及责任人每人1分;
⑶泄露公司秘密被发现的,未对公司造成影响的扣中心负责人2分,扣责任人4分;
⑷不遵守工作纪律被部门领导批评者,扣中心负责人1分,扣责任人2分;
⑸酗酒、上班时间玩游戏以及观看黄色网页等有损财务人员形象的,扣中心负责人2分,扣责任人4分; ⑹现场管理检查中,被通报或罚款的,扣中心负责人2分;
⑺日常考勤:正常上班,满勤工作者不加分也不减分,除法定应享受的假期之外(如婚假、丧假、产假等并经领导同意批准后),每请假一天扣2分,旷工一天扣10分;本应该享受的假期,被领导同意批准后,因工作需要不能请假或者未能按规定享受者,多出勤一天加0.5分。
八、绩效考核奖惩方式
季度考核参照月度考核结果进行加分汇总,依次进行排队,分别评选出优秀员工、荣誉通报、口头警告、通报批评等,对于优秀员工和表现较好的员工将在财务部内部进行通报表扬,对于符合公司调整薪酬档次的,按照公司调高或调低薪酬档次的标准进行薪酬调整。
年度考核结合财务部人力资源评估系统,把月度和季度考核结果纳入财务部人力资源评估系统,完成对每一个财务人员的综合评定。视具体情况分别进行调整岗位、调整薪酬、晋升、降级等处理。
㈠奖励事项
1、评选优秀员工。所有财务部在职员工均可参加季度优秀员工的评选活动,但必须符合以下条件:思想政治合格,工作态度端正、积极主动,善于创新工作方法,并且具有较高的职业道德,不计个人得失,或一季中有两次或两次以上定格为良好及以上者。(面试网 www.mian4.net)
2、荣誉通报。对于财务部员工在工作期间表现良好、因成绩突出受公司奖励的,积极钻研业务知识、改进业务处理方法和完善管理程序、提高工作质量和工作效率的,提出合理化建议被公司采用的,参加职称考试并获取相应专业技术资格证书的,财务部定期在部室内部给予通报表扬。
3、奖励休假。对于工作表现突出、多次受到公司嘉奖的财务人员,以及被财务部评选为优秀员工的、受到荣誉通报的财务人员,财务部在不影响工作的前提下,适当安排其休假,以作为对其本人的奖励。
5、奖励外出培训。对于在会计工作中表现突出的、积极钻研业务专业知识、提高工作效率和工作质量的人员,以及受到荣誉通报或被评选为优秀员工的人员,财务部可以选取适当的时间安排其外出参加会统、
财政和税务知识的培训,不断提高财务人员的工作能力和参与管理的水平。
6、调增薪酬标准或晋升。财务人员在工作中能够保持良好的职业道德,出色的完成本人制定的各项工作计划,对于一个季度被评为两次良好以上者,按公司有关规定调高薪酬档次,年度内多次受到财务部嘉奖通报或被评选为优秀员工的,财务部提拔人员时,可以作为重要的考核依据。
㈡惩罚事项
1、口头警告。财务人员在工作的过程中,由于工作失误或管理不善造成帐务处理错误,后经发现及时更正,未对月底帐务造成实质性影响的,除在月度考核受到相应的处罚后,并应给予其口头警告并责令其限期改正。
2、通报批评。财务人员没有遵守劳动纪律,无故迟到、旷工、早退以及上班期间玩游戏或浏览黄色网站等,或因帐务处理错误造成实质性、不良影响后果的,以及被口头警告后仍有再犯的,除在月度考核受到相应的处罚后,并将给予通报批评。
3、降低工资待遇。财务人员被通报批评超过三次,仍有再犯的,一个季度内考核有三次定格为“有待改进”或两次定格为“差”的,降低薪酬档次;对于二次以上降低薪酬档次仍未有明显改进的,其主管应给予帮辅其尽快提高,并下调一个层次使用。
4、清除会计队伍,退人力资源部。财务人员被降低层次处分后,仍不思悔改的,以及为谋取私人利益泄露公司商业机密或未经领导批准私自对外提供会计资料,给公司造成较大经济损失的,除依法要求其赔偿损失外,并将其清除出会计队伍,退人力资源部处分。
九、绩效考核档案资料管理
本考核办法作为评定财务部全体人员工作优劣的重要依据,并作为人力资源管理的重要组成部分。1号前,每个人把本人的下月《部室月度绩效考核表》和《财务部月度绩效考核统计表》填写完毕报中心主管审阅,由财务部监督各中心内勤统一保管,月底28日前,把两表分发个人,30号前完成所有资料的检查上报工作,1号前由各中心把本中心的所有考核资料报财务部,4日前财务部完成对所有员工的考核定格工作。 每月考核资料由各中心负责整理报财务部,考核兑现后,由财务部将考核资料留存,妥善保管。
十、本办法自财务部讨论通过后实施,并在考核过程中逐步完善。
十一、本办法由财务部负责解释。
猜你感兴趣:
浏览量:2
下载量:0
时间: