面膜微商的层层分销模式是怎么运作的

去年微商发展异常火爆，不仅我们经常会看到朋友圈被微商刷屏，就连传统商家也开转型做微商。即使微商如此火爆，仍然不免有一些争议。微商圈里假货、乱价层出不穷，其层层代理的模式也被质疑为传销，微商无规则、无秩序野蛮生长背后，到底如何?

层层分销的利弊

微商之所以发展迅速，形成如此大的规模，很大程度来说跟其层层代理的模式是分不开的，然而很多人又质疑其是搞传销。虽然在模式上这种层层代理的微商很像是传销，但不同的是这个过程始终有商品在流动，就像美国的安利一样，始终有商品交易，所以不能一棒子打死。

微商面膜销售就是层层代理模式，面膜厂商找几家总代理商，总代可以直接从厂商拿货，如何再找代理商把货分批下去。这时候中间渠道就出现了，会有一级代理、，二级代理、三级代理，甚至更多，这些代理商把货发给真正卖货的微商，然后由这些微商卖给消费者。而这时候，某款面膜出厂价是50元，也就是总代50拿货，到一级代理可能到100元，最后到消费者手上可能就成了200多一盒的面膜。代理商在中间赚取差价还有返点。其中有些面膜厂商是要求代理商或下级微商囤货的，而有的厂商不需要，直接从上级发货代销。需要囤货的微商如果商品卖不出去，就只能是代理商自己来消化，或者再发展下级代理，形成恶性循环。最后，受害的可能就是那些最低级的分销商了。

2014年卖的很火的面膜，是一个叫俏十岁的品牌，主打科技面膜，据说有见效快的功效，从2013年上市以来，利用层层代理的模式，2014年很快在微商界火爆起来。俏十岁首先找了十几个合作伙伴，也就是总代理商，然后这些总代又按层级招募分销商。据俏十岁统计，销售俏十岁的微商就有两三百万人，几乎每个总代下面就有几万分销商。2014年俏十岁销售额达到4个亿。

一般来说，代理商是通过社交渠道来分享自己的产品，然后来招募自己的下级代理，通过下级代理来分销自己的产品。每一级代理以固定的价格拿货，然后以高出拿货价的价格，分发到下一级代理。下一级代理只能从上级代理拿货，而不能越级拿货，如果被发现将取消代理资格。而上级代理对下级代理的拿货量和业务都明确的规定和严格管理。

但事实是在微商市场上，还是会出现越级拿货，乱提价，假货的事情。造成现在微商市场很是混乱，对微商的良性发展很不利。在龚文祥看来，2015年微商将迎来大洗牌，层层分销、囤货的微商将会崩溃出局。微商如果可以实现代理严格管理、退货售后服务的话，微商将迎来新的发展机遇。

去年微商发展异常火爆，不仅我们经常会看到朋友圈被微商刷屏，就连传统商家也开转型做微商。即使微商如此火爆，仍然不免有一些争议。微商圈里假货、乱价层出不穷，其层层代理的模式也被质疑为传销，微商无规则、无秩序野蛮生长背后，到底如何?

层层分销的利弊

微商之所以发展迅速，形成如此大的规模，很大程度来说跟其层层代理的模式是分不开的，然而很多人又质疑其是搞传销。虽然在模式上这种层层代理的微商很像是传销，但不同的是这个过程始终有商品在流动，就像美国的安利一样，始终有商品交易，所以不能一棒子打死。

微商面膜销售就是层层代理模式，面膜厂商找几家总代理商，总代可以直接从厂商拿货，如何再找代理商把货分批下去。这时候中间渠道就出现了，会有一级代理、，二级代理、三级代理，甚至更多，这些代理商把货发给真正卖货的微商，然后由这些微商卖给消费者。而这时候，某款面膜出厂价是50元，也就是总代50拿货，到一级代理可能到100元，最后到消费者手上可能就成了200多一盒的面膜。代理商在中间赚取差价还有返点。其中有些面膜厂商是要求代理商或下级微商囤货的，而有的厂商不需要，直接从上级发货代销。需要囤货的微商如果商品卖不出去，就只能是代理商自己来消化，或者再发展下级代理，形成恶性循环。最后，受害的可能就是那些最低级的分销商了。

2014年卖的很火的面膜，是一个叫俏十岁的品牌，主打科技面膜，据说有见效快的功效，从2013年上市以来，利用层层代理的模式，2014年很快在微商界火爆起来。俏十岁首先找了十几个合作伙伴，也就是总代理商，然后这些总代又按层级招募分销商。据俏十岁统计，销售俏十岁的微商就有两三百万人，几乎每个总代下面就有几万分销商。2014年俏十岁销售额达到4个亿。

一般来说，代理商是通过社交渠道来分享自己的产品，然后来招募自己的下级代理，通过下级代理来分销自己的产品。每一级代理以固定的价格拿货，然后以高出拿货价的价格，分发到下一级代理。下一级代理只能从上级代理拿货，而不能越级拿货，如果被发现将取消代理资格。而上级代理对下级代理的拿货量和业务都明确的规定和严格管理。

但事实是在微商市场上，还是会出现越级拿货，乱提价，假货的事情。造成现在微商市场很是混乱，对微商的良性发展很不利。在龚文祥看来，2015年微商将迎来大洗牌，层层分销、囤货的微商将会崩溃出局。微商如果可以实现代理严格管理、退货售后服务的话，微商将迎来新的发展机遇。

微商是由微盟CEO孙涛勇提出的一种社会化移动社交电商模式。它是企业或者个人基于社会化媒体开店的新型电商，主要分为两种：基于微信公众号的微商成为B2C微商，基于朋友圈开店的成为C2C微商。下面是小编带给大家的微商创业模式研究分析。

当下，众多车商介入到微信卖车领域，这个是噱头也好，是商业模式的探索也好，其实质都是颠覆与变革的前沿，无法阻挡的微商时代的到来的一大信号确切无疑。那么，我们就来分析一下微商的模式和未来的趋势。

自从自媒体风靡后，我个人认为下一个一定是微商，乃至于微商群体联盟等的构建，将成为未来新商业模式的一个不可或缺的业态。当下是微时代的“自商业”必将成为O2O云生活的主流业态，并成为精准聚合人人参与其中的商业互动服务经济模式，其独具体验经济的效能将得到极大发展的时代。

社群经济模式是微商的基本模式，是打破传统渠道代理模式的一种全新的商业模式，其运营模式不再是利益捆绑，而是具有共同价值观的人群的高度聚合优势聚合，在微商的平台上可以通过远程协作，有效提高传统模式无法实现的效率最大化。其商业模式是完全创新的B2S2C(B-Business企业商务-S-sales销售员-Customer用户)模式。此种商业模式一经推出，便可让失业成为童话，让创业触手可及，让在创业者不投资一分钱，不用构建自己的网络渠道，更无需商业经验，只要投入时间均可成为创业先锋，进而让更多的创业者和消费者在平台交易中受益，创业者消费者和销售者再无任何界限，所谓的跨界已经没有边界，所以说，跨界已经被彻底解构了。

微商的社群经济模式是在商业模式上的重构与对传统代理渠道模式的颠覆，首先，微商不搞渠道代理，而是社群经济模式，大家都是在一个平台上的消费者，但消费者即是真正的销售商，这是新兴的超体验经济模式，它的聚合力与爆发力绝对是解构和葬送旧有代理渠道的掘墓人。

精神和价值观相应才是未来社群文化的基础，也更是颠覆现有营销手段和营销体系的根本，甚至于，营销本身都已经成为明日黄花。未来的社群经济即是去中心化PK中心化;有组织架构PK无组织架构;多对多PK多对点匹配;理性溢价PK盲目溢价。显然，长远来看，社群经济必将成为颠覆传统经济模式的唯一方式。在此，同行不再是冤家，而是合作共赢的共同体。

传统渠道模式的层层的代理商需要养活，渠道为王的日子早就不存在了，捆绑代理商的唯一的价值就是利益，其实，捆绑代理商的同时，也同样被代理商所绑架，这就是传统商业模式不可打破的魔咒。而微商与消费者或者销售者不是利益关系，而是在扁平化的平台上的共同价值观的聚合体。

微商无论体验超值也好，无论渠道直接也好，最终，让用户埋单的决定性因素还是他们的消费能力，只有消费愿望那是远远不够的，也就是能让他们想掏腰包，和让他们心安理得掏腰包，这是两种不同的境界，而微商做的就是让消费者心安理得掏腰包，之后还会病毒性地传播这种独一无二产品的优势，进而从消费者蜕变成为最好的销售者，这也是微商进化的过程。

从汽车厂商的介入微商渠道模式，进而可以看出，微商一定会成为继自媒体之后的又一互联网思维催生的产物，并在不就的将来颠覆旧有的商业模式，成为新商业模式的驱动力和新商业模式下的红利受益者。

随着移动市场的在消费市场所占比例的上升，微商这个词也被大家熟知。那么作为一名微商，要用什么方法才能找到更多的客源呢?下面是读文网小编为大家带来的微商怎么找客源的方法，希望对你有帮助。

做微商找客源的方法

我们也知道微信加人每天是有限制的，那么我们怎么来突破这个限制，加到更多的人?

我给大家分享一个加人方法，每天可以加到上百人。就是通过通讯录导入的方式。这个方法每天限制是200人，也就是说你每天至少能加200，那么一个月是6000人。微信目前人数上限是每个帐号5000人，你只需要25天即可加满你的帐号。

我以上说的是怎么去加别人，但是这些是不是你的潜在客户，那么就看你自己的运气了。我们今天的主题是怎么让潜在客户加你。

新浪微博，相信大家都知道。每天活跃人数在几千万。如果你微博玩的很好，那么你肯定不愁东西卖不出去。目前我知道就是评论，点赞以及刷转发评论来把自己的微博顶上去。认证后更容易靠前。

还有一种推广方式就是软文推广，也就是说，大家能通过百度搜到你的软文。

这种方法是很将就的，里面的学问也非常多。就好比你搜索你产品的关键字，出来的是看见你同产品别人打的广告。这就是软文推广。

4 如果我们所说的三点你都做的很好，那么你再也不用愁加不到，而是别人主动来添加你。

金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果，最好就是制定好方案，那么下面是读文网小编整理的营销模式创新方案，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。

营销模式创新方案1

(一)市场状况分析

要了解整个市场规模的大小以及与同行业竞争者的情况，市场状况的分析必须包含下列的内容：

(1)整个产品在当前的市场的规模。

(2)竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。

(3)竞争品牌市场占有率的比较分析。

(4)消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。

(5)各竞争品牌产品优缺点的比较分析。

(6)各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。

(7)各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。

(8)各竞争品牌促销活动的比较分析。

(9)各竞争品牌公关活动的比较分析。

(10)竞争品牌订价策略的比较分析。

(11)竞争品牌销售渠道的比较分析。

(12)公司近年产品的财务损益分析。

(13)公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。

(1)公司产品投入市场的政策

策划者在拟定策划案之前，必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略，做深入细致的沟通，以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节;

1。确定目标市场与产品定位。

2。销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。

3。制定价格政策。

4。确定销售方式。

5。广告表现与广告预算。

6。促销活动的重点与原则。

7。公关活动的重点与原则。

(2)企业的产品销售目标

销售目标量化有下列优点：

为检验整个营销策划案的成败提供依据。

为评估工作绩效目标提供依据。

为拟定下一次销售目标提供基础。

(3)产品的推广计划

策划者拟定推广计划的目的，就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。

①目标

②策略

决定推广计划的目标之后，接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项。

广告宣传策略：针对产品定位与目标消费群，决定方针表现的主题，利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体?各占多少比率?广告的视听率与接触率有多少?使产品的特色与卖点深入人心。

分销渠道策略：当前的分销渠道的种类很多，企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行，一般可分为：经销商和终端两大块，另有中间代理商德等形式。在选择中我们，遵循的主要原则是“有的放矢”，充分利用公司的有限的资源和力量。

促销价格策略：促销的对象，促销活动的种种方式，以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。

公关活动策略：公关的对象，公关活动的种种方式，以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。

③细部计划

广告表现计划：报纸与杂志广告稿的设计(标题、文字、图案)，电视广告的创意脚本、广播稿等。

媒体运用计划：选择大众化还是专业化的报纸与杂志，还有刊登日期与版面大小等;电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外，也要考虑CRP(总视听率)与CPM(广告信息传达到每千人平均之成本)

促销活动计划：包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。

公关活动计划：包括股东会、发布公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。

(4)市场调查计划

市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报，是拟定营销策划案的重要依据。此外，前述第一部分市场状况分析中的12项资料，大都可通过市场调查获得，由此也显示出市场调查的重要。

然而，市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费，而不注意市场调查，这种错误的观念必须尽快转变。

市场调查与推广计划一样，也包含了目标，策略以及细部计划三大项。

(5)销售管理计划

销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度(工资与奖金)等。

(6)财务损益预估

任何营销策划案所希望实现的销售目标，实际上就是要实现利润，而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用(经销费用加管理费用)、推广费用后，即可获得该产品的税前利润。

(7)方案的可行性与操作性分析。

一、“9000B”市场营销的意义及钢定本计翘的目的

1.9000B市场营销的意义。之所以将这一条列于篇首专门论述，是想突出明确这样一个观点：“9000B的市场营销绝不仅仅是公司的一个普通产品的市场营销。”因为，较之公司的其他产品，9000B的市场营销对于公司具有特殊的意义和影响。

2.制定本计划的目的。应该看到“9000B”的市场营销是一个涉及到软、硬件结合，涉及到产、供、销各部门各环节相互配合的综合性工作，有赖于正确的调度协调，有赖于各方面的积极协作。制定本计划就是想求得公司各级领导的重视和支持以及各部门各环节的共识，明确面对这项工作，我们所应该采取的策略和具体措施，以便于统一思想，协调行动，共同完成好这项具有重要意义的工作。

二、当前的营销状况

分析当前国内中文系统(具体讲主要是指汉卡)的营销状况，有助于我们对当前的市场状况、产品状况、竞争状况及宏观环境，有一个清醒的认识，为制订相应的营销策略，采取正确的营销手段提供依据和参考。

1.市场状况

目前国内每年对微型电脑的需求大约在30万台。随着电脑应用的广泛和电脑成本及价格的下降，再加上各大国外名牌厂商对中国市场竞争的日益加剧，PC的需求会不断增加，中国人用电脑自然要处理中文，因此中文系统的市场是客观存在且呈增加趋势的。目前营销模式创新方案以上的PC配有中文系统，其中软汉字系统占70%～80%，汉卡占20%～30%。由于微机和汉卡种类的多样化，用户对汉卡要求集中于兼容性、适应性及多用途，另外，由于国内汉卡尚没有统一的中文标准，因此是否有较多的工具软件、支撑软件及应用软件的支持，即是否具有相对的标准性或权威性以保证用户投资的长期利益，也是用户所关心的主要问题之一。

2.产品状况

由于公司长期以来以主机为中心的经营策略，汉卡只作为为主机服务的从属产品，而没有作为一个独立产品进行开发设计及营销，因而从014到CE.GA、CVGA/24，虽然从技术上讲都是当时的最高水平，且市场的需求也明显存在，但除了配套整机销售外，单独销售的并不多。因此，在汉卡上公司盈利不够，目前市场占有率也远未达到应有的水平，其他厂家则乘虚而入，大举占领汉卡市场，产生了长城创造标准，仿制品及其他产品坐收其利的现象，不仅在商业利益上蒙受损失，而且重要的是失去了更进一步普及、推广长城中文系统、统一国内中文工业标准的良好时机。现在9000B的推出正是为了弥补公司以前在这方面的不足，重新树立长城中文系统在市场及用户心目中的产品形象。

3.竞争状况

总体上讲，所有的中文系统包括软汉字系统及汉卡都是潜在的竞争对手，但软汉字系统由于性能、价格与汉卡存在较明显的差异，相应的需求范围也就和汉卡有所不同，汉卡争夺的市场较为集中，同时产品也具有可比性，因而对9000B而言，主要竞争对手是其他各种汉卡。目前市场较为流行和有特色的汉卡主要有巨人、王码、联想、双星、金山等。

上述各种汉卡各有特色，依对9000B的竞争力比较可排为巨人、金山、王码、联想、双星。竞争呼唤着统一的中文工业标准，机会与挑战并存，长城应该凭借实力和影响，抓住这一有利时机。

4.宏观环境状况(略)

三、社会和问题分析

1.机会 (威胁)分析

机会和威胁指能够影响9000B市场营销的外部因素。

主要机会有：

(1)以往长城机所配的各类中西文显示卡，提供了已为用户所接受的中文显示标准，并且已在其上开发了大量应用软件和应用系统，其应用具有习惯性和延续性。

(2)日前按长城中文标准开发的大量工具软件，支撑软件及通用系统，为9000B提供了有力的软件支持。 。

(3)计算机市场硬件的利润率已很低，汉卡尚属占用资金少而利润率较高的产品，如果给予分销商可观的利润及制定合理的奖励政策，9000B是会为广大分销商所积极接受的。目前，业界流行的口号是“什么赚钱就卖什么”。

主要威胁有：

(1)以往对汉卡没有作为一个独立产品加以宣传和树立形象，因而给用户的印象是卡机一体，汉卡本身形象往往突出不够。

(2)市场面上的各种软汉字系统，由于机器速度的加快，其中文处理速度的弱点得到一定程度的弥补，而且其成本少，价格低，极具市场竞争力，又由于其不占扩展槽，因而迎合了一些扩展槽使用较为紧张的用户的要求，从而对汉卡形成威胁。

(3)个人电脑家庭化成为当今市场走向，成为销量增长最快的家电，而个人用户在选购中文系统时，更注重的是价格，若汉卡不能确实做到一卡多用，物有所值，恐怕难以占领这部分市场。

(4)用户消费有向中文Windows转移的趋势，对汉卡形成一定的威胁。

2.优势(劣势)分析

优势和劣势是影响9000B市场营销的内在因素，优势指在应用中可以获得成功的一些战略，劣势指需要加以改正的一些不足之处。

3.问题分析

通过以上两个方面的分析，在9000B的市场营销战略中必须解决以下问题。(略)

四、营销目标

总目标：良好的社会效益和经济效益。 社会效益目标：树立长城中文系统国内工业标准的形象，带动和领导国内中文应用软件的开发和应用。

经济效益目标：年销量——l万块; 单套毛利——400元/块; 全年毛利——400万元。

五、营销战略

1.营销宗旨

以广告宣传和价格政策为主要手段; ”

以大用户和国内外电脑厂商OEM为重点;

以代理、批发销售为主，零售为辅的销售代理制为原则建立和管理销售渠道，进行大市场销售。

2.产品定位(略)

3.产品结构(略)

4.销售渠道(略)

5.价格政策(略)

(1)定价原则

拉大批零差价，调动代理积极性;

扣率结合批量，鼓励大量多批;

以成本为基础，以同类产品价格为参考，使价格具有竞争力;

顺应市场变化，及时灵活调整。

(2)同类产品价格(略)

(3)9000B价格(略)

(4)LOGO的使用及奖励政策

①目的

树立长城中文系统国内工业标准的形象，扩大其影响; . ?帮助、支持代理为长城作广告; ’作为奖励代理的一种手段，刺激代理营销的积极性。

②方法(略)

6.产品供应

可参考主机及其他类似的与板卡配套软件的供应方式。

(1)订货9000B订货周期为六个月，预计本半年订货量约为5000～6000块。

(2)生产每月预计产量为1000块左右，另外可根据个别大用户的需求组织生产。

(3)运输 ，每月或半月定期发货，在途时间约为10天。

(4)储存

1.在北京市场部设白石桥分库，以备小量批发和零售;

2.在北京莲花池保持200套以上的库存，供应大用户和各代理;

3.大订单由深圳生产，直接发运。

7.广告宣传

(1)原则

①服从公司整体宣传策略;(公司形象、经费等) ②长期化;(时间)

③广泛化;(传播媒介)

④多样化;(宣传效果) .

⑤不定期地配合阶段性的促销活动。(及时、灵活)

(2)手段

①在有影响的专业和非专业报纸、杂志及广播、电视上做广告;

②利用“LOGO”制度借助各代理做广告;

③制作产品单页宣传广告画;

④设计精美的产品包装。

(3)实施

①8月中旬推出产品形象广告;

②稍后推出诚征代理广告;

③其后推出产品性能、特点广告;

④适时推出促销广告。

8.产品维护及售后服务

(1)热线电话;(北京)

(2)走访大用户和重点用户;(北京)

(3)版本升级;(深圳)

(4)开发新的中文系统支持软件。(深圳)

9.行动方案

8月份

1.解决9000B存在的技术问题，确定GCS屯最终版本;

2.设计制作9000B单页宣传广告画及产品包装;

3.推出9000B报纸广告，征寻代理;

4.联系销售团队、分公司、代理，宣传价格政策、奖励政策，征集订货

5联系大用户;

组织9000B订货、生产、发运、储存，理顺各环节。

9月份

进一步制造声势，宣传产品，开拓渠道，协调分工合作关系。

11—12月份

销售高峰：组织好9000B的生产、运输及分销。

1—2月份

销售淡季：兑现奖励，总结经验，调整计划，制定下个半年计划。

商业模式是企业决胜未来的重要筹码,在企业竞争日趋激烈的今天,商业模式的创新已成为21世纪企业与企业之间最大的竞争,商业模式的控制已成为企业做长做久最好的安全带。读文网小编把整理好的商业模式创新与控制分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式的类型

根据上述理解，可以把商业模式分为两大类

(1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。

产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。

赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。

(2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。

业务模式;企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。

渠道模式;企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。

组织模式;企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。

每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拨头筹。

商业模式具有生命性，一个世纪前，金?吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而今天当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式;商业模式具有可移植性，如果今天我们生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，我们就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一个创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。

制造商领域的商业模式

所谓的商业模式是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求，而设计的一种商业运行组织，这种商业运行组织一般会设计到供应商，制造商，经销商，终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，商业模式更多地是一种基于利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的一种渠道铺货策略。

制造商，品牌商，经销商，终端商，都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是为制造商(含品牌商)商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。

第一、直供商业模式。主要应用在一些市场半径比较小，产品价格比较低或者是流程比较清晰，资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度很快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如口可可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样商业模式。但是，利润比较丰厚一些行业与产业还是会选择直供方式商业模式，如白酒行业，很多公司就选择了直供的商业模式。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售性公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业，西安云峰酒业，合肥云峰酒业，湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础;如很多OTC产品也会选择直供市场。

第二、总代理制商业模式。这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的苦难，其一是团队执行力比较差，他们很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难;其二是资金实力上困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，他们可以在一定程度上占有总代理上一部分资金，更有甚者，他们可以通过这种方式完成最初原始资金的积累，实现企业快速发展。

第三、联销体商业模式。随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商上产生了严重的戒备心理，在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构，这种联销体既可以控制经销商市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想，有长期发展企图的制造商欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式;空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。

第四、仓储式商业模式。仓储式商业模式也是很多消费品企业选择商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很好，制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业核心竞争力。比如九十年代，四川长虹电视在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。

仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供属于企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。

第五、专卖式商业模式。随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统，五粮液提出的全国两千家专卖店计划，蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划，云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的任何一种模式或者三种特征均具备。其一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上属于具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟;其二是产品线比较全。要维系一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线;其三是消费者行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能我们这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。

专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。

第六、复合式商业模式。由于中国市场市场环境异常复杂，中国很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一直基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式复杂化作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，我们应该了解，一旦我们选择了一种商业模式，往往需要在组织建构，人力资源配备，物流系统，营销策略都应该做出相应的调整，否则，我们就不能认为这个企业已经建立其了成熟的商业模式。

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看了“商业模式创新与控制”

传统商业模式如何创业?什么是商业模式创新?读文网小编把整理好的商业模式如何创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式创新的构成条件

由于商业模式构成要素的具体形态表现、相互间关系及作用机制的组合几乎是无限的，因此，商业模式创新企业也有无数种。但可以通过对典型商业模式创新企业的案例考察，看出商业模式创新的三个构成条件。

商业模式创新企业几个共同特征，或者说构成商业模式创新的必要条件：

1、提供全新的产品或服务、开创新的产业领域，或以前所未有的方式提供已有的产品或服务。如Grameen Bank面向穷人提供的小额贷款产品服务，开辟全新的产业领域，是前所未有的。亚马逊卖的书和其他零售书店没什么不同，但它卖的方式全然不同。西南航空提供的也是航空服务，但它提供的方式，也不同已有的全服务航空公司。

2、其商业模式至少有多个要素明显不同于其他企业，而非少量的差异。如Grameen Bank不同于传统商业银行，主要以贫穷妇女为主要目标客户、贷款额度小、不需要担保和抵押等。亚马逊相比传统书店，其产品选择范围广、通过网络销售、在仓库配货运送等。西南航空也在多方面，如提供点对点基本航空服务、不设头等仓、只使用一种机型、利用大城市不拥挤机场等，不同于其他航空公司。

3、有良好的业绩表现，体现在成本、赢利能力、独特竞争优势等方面。如Grameen Bank虽然不以赢利为主要目的，但它一直是赢利的。亚马逊在一些传统绩效指标方面良好的表现，也表明了它商业模式的优势，如短短几年就成为世界上最大的书店。数倍于竞争对手的存货周转速度给它带来独特的优势，消费者购物用信用卡支付时，通常在24小时内到帐，而亚马逊付给供货商的时间通常是收货后的45天，这意味它可以利用客户的钱长达一个半月。西南航空公司的利润率连续多年高于其全服务模式的同行。如今，美国、欧洲、加拿大等国内中短途民用航空市场，一半已逐步为像西南航空那样采用低成本商业模式的航空公司占据。

要理解什么是商业模式创新，首先需要知道什么是商业模式。关于商业模式有什么知识点呢？读文网小编把整理好的商业模式要素分享给大家，欢迎阅读！

商业模式创新的四种方法

商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言，有四种方法：改变收入模式(revenue model innovation)，改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。

1.改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求，而是从更宏观的层面重新定义用户需求，即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer‘s job-to-be-done)。其实，用户要完成一项任务需要的不仅是产品，而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案，也就确定了新的用户价值定义，并可依次进行商业模式创新。

国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求，并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称，但近年来，全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是，喜利得通过专注于用户所需要完成的工作，意识到它们真正需要的不是电钻，而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而，用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力，经常造成工期延误。因此，喜利得随即改动它的用户价值定义，不再出售而出租电钻，并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义，喜利得公司变革其商业模式，从硬件制造商变为服务提供商，并把制造向第三方转移，同时改变盈利模式。戴尔，沃尔玛，道康宁(Dow Corning)，Zara，Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。

2.改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色，也就是说，改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配，一部分由自身创造(make)，其他由合作者提供(buy)。一般而言，企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移，自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力，就实施垂直整合，大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统，进入移动平台领域，从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式，由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻，即出售此业务，并进入IT服务和咨询业，同时扩展它的软件部门，一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式，由硬变软。甲骨文(Oracle)，礼来(Eli Lilly)，香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。

3.改变产业模式是最激进的一种商业模式创新，它要求一个企业重新定义本产业，进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源，进入新领域并创造新产业，如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等，力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸，为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services)，并向它们开放自身的20个全球货物配发中心，并大力进入云计算领域，成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs)，富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。

4.第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力，技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新，如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今，最具潜力的技术是云计算，它能提供诸多崭新的用户价值，从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化，它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件，甚至可采用戴尔的直销模式，让用户在网上订货，并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!

当然，无论采取何种方式，商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件，也是最困难之处。

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浅析020新商业模式的三个特点

摘要：O2O作为国内一种新兴商业模式，其实就是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间，线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。

去年6月，“O2O”(线上线下融合)作为国内一种新兴商业模式，最早被团购企业提及，在很长的时间里，它甚至被作为团购模式存在。但随着线上线下发展融合度的逐渐提高，O2O的存在形式也呈现出多样化的趋势。说得温馨浪漫一点儿，O2O其实是虚拟与现实的结合。在这虚虚实实之间，线上企业和线下企业的生存方式正在悄然改变。

虚拟超市：假超市 真购物

日前，被沃尔玛控股的B2C商城1号店推出新奇的“无限1号店”虚拟线下商店。用手机打开App并走到指定地点后，一个空旷的广场中就会出现一个虚拟的卖场，消费者走到相应商品“货架”前进行点击，就可以查看商品详情，未来还可能实现购买。这种被网友称为“超现代”的购物方式一下子吸引了不少人的眼球。

1号店董事长于刚此前表示，其最大的特点是把电子商务搬到线下，并充分结合传统零售与电子商务的优势。“顾客既可以充分享受‘逛超市’的乐趣，又能够享受到一站式购齐、方便实惠、送货上门等电子商务的便捷。”

虽然技术一流、模式先进，但让“无限1号店”备受质疑的一点是，人们现在是否还对“逛超市”抱有乐趣?日本伊藤洋华堂(中国)投资有限公司执行董事三枝富博曾对记者表示，几年前逛超市可以算是中国家庭的一种消遣和休闲，但随着人们生活节奏越来越快，逛超市、购买生活必需品逐渐成为一种负担。

虽然“无限1号店”仍与“掌上1号店”一样使用线上付款方式，与实体超市相比无需经历排队之苦，但既费腿脚又费流量的购物模式是否能继续发展，还需看1号店如何对“无限1号店”进行升级，赋予其更高的商业模式价值。

逛街签到：真逛街 假“领钱”

与“无限1号店”模式正好相反，一些互联网企业开始研究如何通过虚拟的手段让消费者到实体卖场去购物。日前记者获悉，于今年4月正式上线的逛街类应用“趣逛”已与京城多家购物中心及超市卖场达成合作，并已颇得资本青睐。

据介绍，消费者在安装此App后，在逛到合作商户区域内时，会自动签到、获得虚拟奖励，并得到个性化的折扣信息或商品推送信息。有业内人士认为，这种定制化的营销方式“适合品牌或零售商用来维护VIP顾客”。未来，手机签到与商场会员卡进行绑定或统一化，也被看做实体零售商“轻触网”的保守方式之一。

趣逛副总裁侯志铭表示，其自主开发的“室内定位技术”成为核心竞争力，凭借App平台的营销活动和提醒，这种数字化营销模式对提升顾客到店率及用户黏性有所帮助。与实体零售商传统的营销模式相比，基于技术手段的营销不仅可以精确反映营销效果，也为实体零售商提供了相对完善的用户到店及消费行为记录。

目前，趣逛与凯德商用、物美等零售商都建立了合作关系，侯志铭表示，下一步还将继续拓展购物中心以及品牌商的覆盖面。

O2O移动支付：线下买 线上花

手机下单、手机支付在很多领域都已是平常事。但线下购物、线上花钱的“O2O移动支付”却依然是新鲜事物。

今年8月底，支付宝与线下卖场上品折扣共同推出移动支付服务，消费者在商场购物时，只要使用安装支付宝客户端的手机拍摄商品二维码并完成支付，即可提货离开，免去往返收银台和排队的辛苦。这是支付宝进入O2O支付领域后，首次与商场进行合作，这种“线下购物，线上付款”的方式也颇得用户关注和业界认可。

此前支付宝还推出“超级收款”业务，针对线下小微商家，欲填补POS机市场未覆盖到的空白市场。有支付宝高管当时表示，移动支付的大市场在线下，而非互联网。未来支付宝的移动支付战略将逐渐把重点往线下转移。

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看了“商业模式具体含义”

对于现代企业来讲,商业模式的创新至关重要。读文网小编把整理好的商业模式创新的重要性分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式与技术创新

商业模式比技术创新更重要。

日益稀薄的利润，已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底技术创新还是商业模式创新，在实际范围内都存在很大争议。

而在中国，商业模式的创新，显然比技术创新更为重要。

其根本原因，在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且这个市场在绝对意义上说，远远没有饱和，无数商品还没有被寻常消费者享受到，商业并没有得到更广泛普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致中国对高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。

成功者总是令人羡慕。但是，成功不能复制，成功者往往是最不可学的。

在2005年的西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国表示羡慕，几年之前，阿里巴巴不过是一个婴儿，几年后，即成为IT界的巨子。

当年大家都搞互联网的时候，只有搜狐，新浪等门户网站赚了大钱;等到大家都去搞门户的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了;等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，人家搞游戏就发财了，那些发财的人，都是走的与别人不一样的道路。

新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其它的各个领域，也出现了新的商业模式，如家改变传统酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇，分众传媒，“发现”了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。

发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。

同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。

在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天，从一个不知名的角落里，崛起一个巨大的商业帝国。

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看了“商业模式创新的重要性”

商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计,其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!读文网小编把整理好的新商业模式创新设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

商业模式创新的设计方法及成功案例

商业模式是“利益相关者的交易结构”。好的商业模式设计，其秘诀就是要能创造更大的“商业模式价值”!交易价值越大、交易成本越低，商业模式的价值就越大!

为达到这一目标，你一方面要改进“满足顾客需求的方式”，为整个交易结构创造更大的价值;另一方面要考虑，是将各个利益相关者放在企业内部、还是外部，以降低“交易成本”。而最终，你能从中分享多少(盈利模式)，则取决于你拥有的资源能力，以及各利益相关者的实力对比。

近年来，商业模式创新成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新!

然而，美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%!

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么?什么是好的商业模式?商业模式包括哪些要素?管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。

实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式?二、什么是好的商业模式?三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么?

什么是商业模式?先理解企业的“边界”

从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢?

不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者;企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。

设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。

那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢?

所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。

同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。

下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。

在以前的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。

具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。

这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。

顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店(自营、合作、加盟)及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。

物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。

最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴(加盟门店、第三方物流公司)的佣金返点来获利。

对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。

至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。

门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者;而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。

好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者;二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者;三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。

这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。

事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林(因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”)。

那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者”，而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢?

如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。

问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化!

而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式!

所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提。

哪种商业模式更好?商业模式价值最大化

当探讨一个企业的商业模式时，我们称这个企业为“焦点企业”，它和内、外部利益相关者形成的交易结构，创造了“交易价值”，也付出了“交易成本”。

两者之间的差额，形成了价值空间。

这个价值空间，再扣掉焦点企业及其利益相关者所必需支付的“货币成本”(货币成本，是指利益相关者之间以货币形式表示的转移。如内部管理费用、原材料成本等)，我们称之为“商业模式价值”。也就是商业模式为所有利益相关者所实现的价值。

看一个商业模式的优劣，可以从两个角度看。

一是看它是否创造出巨大的“商业模式价值”，为所有利益相关者开创出更大的利益空间;二是看“商业模式价值”占整个“交易价值”的比例是否更大—这可以衡量一个商业模式是否有着更高的效率。

上文提到的居泰隆的商业模式，为顾客提供了物美价廉的装修一体化解决方案，为物流公司和家具厂商提供了大量的订单，这都是商业模式为利益相关者所带来的“交易价值”。

与此同时，居泰隆与家具厂商、物流公司的谈判，家具从厂商到门店、再到顾客家中的配送和安装，都是商业模式运行时所必须付出的“交易成本”。

此外，居泰隆要付出网站、培训中心等内部管理成本;厂商要采购原料、生产;物流公司要建立仓储。这是焦点企业和利益相关者必须付出的“货币成本”。

“交易价值”扣除“交易成本”和“货币成本”后，就是一个商业模式的价值，是利益相关者交易结构所形成企业组织的总剩余。

补充说一下，商业模式中的“交易成本”有两种。

一种是和外部利益相关者交易所产生的“市场交易成本”，包括搜寻成本、谈判签约成本以及执行成本。

另一种是和内部利益相关者交易所产生的“所有权交易成本”，包括集体决策成本和管理人员监控成本。

设计商业模式的几个例子

以下我们举几个例子，看看在不同前提条件下，谋求“商业模式价值”最大化的努力途径各有什么不同。

一、同样的需求，满足需求的方式不同。

有两种努力途径。

第一种是交易价值相同，交易成本不同。

在这种情况下，交易结构为交易各方提供的交易价值基本类似，除了治理结构，各个利益相关者所扮演的角色也是一致的。因此，治理结构的选择会直接影响交易成本。寻求交易成本最小化，是谋求“商业模式价值”最大化的有效途径。

农业合作社就是一个很好的典型。

在荷兰的阿斯米尔拍卖合作社(推荐阅读《创富志》2010年4月号“什么商业模式最好”一文)，花农会员拥有合作社的“控制权”和“剩余收益索取权”(剩余收益的返还，按照对合作社交易成交额的贡献比例，而并非“出资金额”)，一方面有效提升了花农会员的积极性，另一方面，也使花农联合起来对抗市场的其他垄断力量，提高了风险共担能力。和其他类型的竞争对手比，市场交易成本降低了。

同时，由于花农的利益具有很强的同质性，集体决策的成本并不太高，所有权交易成本也较低。

因此，这种商业模式就比零散的花农买卖要强大得多。可见，合作社盛行于农业经济，并非巧合。

第二种是交易价值不同，交易成本也不同。

针对同一种需求，如果采取的商业模式中利益相关者组成不同，或者，同个利益相关者所承担的角色和关系不同，那么，有可能面临交易价值和交易成本都不同的情况。施乐复印机的历史，完美地诠释了这一点。

1950年代中期，静电复印术面世了。这种技术复印出来的复印件是干的，既干净又整洁;复印速度也非常快，每天可达数千张，远远高于当时主流的复印机。

然而，与主流复印机300美元的售价相比，采用静电复印术的机器制造成本是2000美元。

当时，复印机厂家盛行的做法是采用“剃须刀—刀片”模式：对复印机设备用成本加上一个适当的利润卖出，目的是为了吸引更多的客户购买;而对配件和耗材则是单独收费，并且通常会在其成本之上加很高的溢价，以获取高额利润。显然，由于设备的成本过高，静电复印术很难照搬这种商业模式。

在经受各种质疑之后，施乐Xerox最终采取了一种新的商业模式，并于1959年推向市场：

消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台复印机，如果每月复印的张数不超过2000张，则不需要再支付任何其他费用;超过2000张以后，每张再支付4美分。如果客户希望中止租约，只需提前15天通知公司即可。

结果，效果好得出奇：由于复印质量很高，而且使用方便，用户的办公室一旦安装了这种复印机，每天、而不是每个月，就要复印2000张!这意味着从月租的第二天起，绝大多数的复印机每多复印一张，就可以带来额外收入。

此后十几年，施乐公司收入增长率一直保持在41%，其股权回报率ROE也一直长期稳定在20%左右。到了1972年，原本一家资本规模仅有3000万美元的小公司，已经变成了年收入高达25亿美元的商业巨头!

跟原来的“剃须刀—刀片”模式相比，施乐复印机的商业模式满足的顾客需求没有变，但在满足需求的方式上发生了变化，最终不管从交易价值上，还是交易成本上都发生了彻底的变革，其商业模式的价值无疑更大。因此，其商业成就更加辉煌也就不奇怪了。

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看了“新商业模式创新设计”

商业模式研究的主要目的在于应对多变的市场环境、整合多元的企业战略理论。读文网小编把整理好的商业模式创新相关的理论分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

海尔自主经营体：商业模式创新从理论承接经营

赵峰没有想到，在海尔工作了10年之后，自己的职业生涯会随着企业商业模式的变革，被根本改写。

那时候，这个2000年进入海尔就一直在干售后的年轻人，已经从最初的产品经理，升任全国区域经理。他曾经为自己设定的下一个目标是成为工贸公司的副总。“这得靠自己的努力，也得等待机会。”赵峰说。

确实，从机会意义上看，赵峰要实现自己的目标，可能有更长的路要走。

可这一切，在2010年被彻底颠覆了。

就在这一年，海尔不断演进的“人单合一双赢”商业模式，迅速推进到企业组织变革——在全球企业界独一无二的“自主经营体”宣告诞生。海尔商业模式的理论探索，成功地实现了运营层面的承接。

赵峰的人生由此有了巨大的转折。在击败了三个竞争对手之后，赵峰拥有了一个全新的头衔——海尔青岛社区店经营体体长，成为青岛地区产品销售和客户服务的运营者。

如今，赵峰已经是海尔2000余个“自主经营体”中的成功样本之一。与海尔的8万员工一样，置身一种全新的企业运营组织，无数个赵峰在自主地挥洒着企业家的梦想，自主地创造着前所未有的业绩。

“体长”是什么?

体长，是海尔的“发明”。它很难与传统企业中的部门职位相对应。

因为，这个“体长”经营着一个“独立运营”的组织——自主经营体。

赵峰之所以会有这样的机会。首先来自于海尔组织的颠覆，这种颠覆源于这样一种理论和现实判断：互联网时代，完全以用户为中心，是企业长存生长的必然前提。海尔全新商业模式的核心，就是以用户为中心的组织结构变革，即“倒三角”。原先的组织层级消失了。工作也不再是单向完成上级的指令。“在新的经营体系中，发现用户需求，满足用户需求，已经成为我们主动追求的目标，也是自主经营对我的惟一要求。”赵峰说。

其实，无数个自主经营体的组建，就是海尔一直以来的用户哲学在时代意义上的升华：以适应时代需求的、现代企业组织的创新，确保永远不偏移“用户为中心”的目标。

而作为体长，实现这个组织目标的方式就是 “自主经营”。他拥有一般企业经营意义上的“人权、财权、决策权”。经营的目标自己确定，实现目标的路径和方案也是自己规划。就像是一位CEO。

但自主经营，不是一般意义上的“说了算”。在赵峰和他的经营体背后，是一个能够无限延伸的庞大的协同组织，所以说，“自主经营”在更大范围的意义上是能够“自主协同”。也就是说，赵峰拥有的是一个没有传统企业形态的“企业”。这个企业有一个共同的目标：发现用户、创造用户。这个企业还有一种共同的追求：创造价值、实现自我。因而，“自主协同”也就成了共同价值观下的 “主动协同”——人人都创造价值，人人都自我实现。

前提是：赵峰必须以最大能力去发现用户，有了用户才会有自主经营的资源，有了这样的资源，才能具备协同的资源“黏度”，才可以协同整合无穷无尽的资源。

“发现用户的新需求后，海尔的资源都会迅速响应，为我所用。”赵峰说，“那些昔日的‘大干部’成为了资源的提供者。我定制一款新的产品，从设计、制造，快的话半个月，最多一个月就可以面市。”

在这个全新的组织中，他和所有成员都是有机的细胞体， 这些充满活力的细胞，不断裂变组合成一个又一个具有顽强适应能力的生命体，这些不断放大的生命体，构成了海尔“人单合一”模式下强大的商业阵营。

赵峰的经营体完全自主经营，而围绕他这个经营体的，也是一个个“自主经营体”。这是一个可以无际细分的组织结构。到最后，每一名员工，其实就是一个“自主经营体”。

赵峰说，员工有足够的权利决定自己做什么，只要能回答清楚5个问题：“用户要什么?你想要什么?店能得到什么?你给企业带来什么?你个人得到什么?”

实际上，这些问题，也是海尔抛给他和所有经营体长的。

“体长”的能量

赵峰成了自己的CEO。

如此一来，他和他的经营体，必须确保这个经营组织有足够的用户资源，而且必须自己去发现。

但他拥有的恰好是最有意义的自主经营体的“组织资源”：目标一致、相互信赖、具备能力、充满热情的经营体成员。这是一种协作创新、自主创新、不断创新，而这就是自主经营体的本质。

“青岛市共有93万户，275万人口，76个街道，1775个小区，这仅是家庭用户。除此之外，还有12万个包括了大型企业、甚至是小商户在内的企业级用户……”赵峰脱口而出的数字，不是来自于官方的统计公报，更不是上级给提供的，而是和他的团队用脚 “量”出来的。

而在这一串串的数字背后，是对用户需求空前的敏感。“我这个体长的工作，就是通过团队的经营，让这些用户资源‘变现’，”赵峰说，“说白了，就是用户要什么，我们就有什么。”

在紧盯市场的过程中，赵峰发现，保障性住房受制于层高，市场上现有的热水器都太厚，装在卫生间里极不美观，用户很不满意。

为此，他迅速响应，专门定制了一款薄型的热水器。用户的需求满足了，一个新的市场被开创出来了。“这款产品我们包销定制，目标是70万台。”赵峰不无得意。

赵峰他们前所未有的“用户”冲动，完全自信的用户需求满足能力，归根结底，还是来自于海尔“倒三角”组织的强大能量。所以说，自主经营体，是赵峰们的 “能量释放器”。所以说，赵峰们的命运转折，来自于组织的变革。

“原来工作任务都是领导确定，遇到困难，会有借口，反正是领导安排的，可现在不行了，市场决策权就在我这里，目标是我自己定的，可以投入什么样的产品，投入什么样的用户服务方案这是我自己的事，它时刻都在考验我对市场的敏感度。真是不敢有丝毫的懈怠。”赵峰说。

与此同时，适应互联网时代的企业需求，海尔建立了一个日益庞大的实体店网络，还有一个强大的互联支撑网络——“实网”要实现用户的“最大覆盖”，“虚网”要实现用户的“无限覆盖”。

在东城国际的社区店里，有一个巨大的触摸屏，随手点击，可以找到青岛所有小区、每一个户型的资料。用户只要报出自己的门牌号，量身定制的各种风格的整体家居方案就会完美呈现。

“这样做其实也是为了满足用户的需求。”赵峰说，“以前用户的需求集中在整套家电，现在，越来越多的用户提出了整体家居需求。”

而面对这种新的需求，以前的资源不足以支持了，于是，赵峰主动出击，将菲林格尔、一木、宜华等家居行业整合进来。“光这一个店，上个月就做了37家，很多专业装修公司也没有它这个量。”赵峰说。

正是对用户需求的创造性满足，青岛社区店以令人吃惊的速度发展。刚实施自主经营体的2010年销售额2.7亿元，2011年就达到3.4亿元，而今年超过5个亿，赵峰说一点问题也没有。

这一切，都源于“自主”。

“体长”的压力

赵峰是一个需要业绩来证明的CEO。

“为用户创造的价值越多，获得的回报也就越多。业绩和薪酬是预先约定好的，干三个亿和干五个亿薪酬分享不一样，做得越大，分享越大。”赵峰说。

而创造了用户价值，员工就会按照当初设定的契约分享价值。“比如说我们定好了30万就是3个亿，你干到5个亿可能就是60万，干到7个亿就是100万，数字是模拟的，但就是这个意思，在海尔这叫‘超利分享’，当你创造的利润超过行业平均的1.2倍以后，就可以加速分享。”赵峰介绍，“这就彻底打破了以前的按级别、按职务拿薪酬的办法。我们有一个员工，按行业平均水平算，拿的都超过副总级了。”

而这也正是赵峰的压力。

赵峰的“体长”宝座，是通过“官兵互选”竞争而来，是他的经营能力、成功方案和业绩目标将大家凝聚在一起。而人们的参与显然是要“分享”：分享创业的机会，也分享创业的成功。

其实，赵峰心里清楚：海尔给予了他实现自我的公平机会，也给予了所有海尔员工这种机会。登上这个平台的门槛是一样的，惟一的不同是：有无能力跨过去。

于是，赵峰又把青岛市场划分为四个片区，同样启动了“官兵互选”，实现了机会的“复制”。而在赵峰的经营体中，这种“复制”表现得十分生动。

东城国际店的“老板”付海宁介绍，有一段时间，经营体提供的资源、支撑不到位，导致店里未能达到预期目标，他就启动了“官兵互选”。当月经营体中负责这个门店的员工被“黄牌警告”，问题很快解决。“如果下个月还没解决，这个员工就会被大家罢免。”付海宁说。

所以说，“官兵互选”的“机会均等”机制，来自于自主经营体本身的自我变革调整能力：不从一而终，而以大家共同认定的业绩和目标为标准。而机会均等、运行公平、结果也必然公正——在现实意义上，这是一种社会组织创新和社会管理创新的典范。

所以，“官兵互选”的特征，一是“全覆盖”，体长赵峰同样没有“豁免权”;二是“全过程”，整个程序完全公正透明;三是“看结果”，以业绩论英雄。他可以“选”兵，兵同样可以“选”他。如果自主经营体实现不了目标，赵峰的“兵”有权利选择不跟着赵峰干，或者集体决定让赵峰“下课”。为了防止出现“真空”，海尔规定每个经营体都必须有后备的“鲶鱼”，“体长”下课后，“鲶鱼”自动接任。

迄今，赵峰不仅没“下课”，他的经营体还培养出了不止一个优秀人才。

赵峰也知道，他不是一个“官”，他的作用是整合和发现资源，提供资源。

他介绍，以前，社区店的陈列都是标准化的，门店要自己改动，想也不敢想，只有执行的份。现在就不同了。有一个门店对标准化的陈列有意见，认为不符合自身的实际，反映上来后，他立马找来集团有关方面，共同研究，最终给出了个性化的解决方案。

“我得认真了解他的需求，要不他得‘官兵互选’了!”赵峰笑着说。

可贵的创举

海尔创造了一种新的企业组织，也创造了一种新的社会组织。

这种创造，是一种可贵的创举。

如果说，“人单合一双赢”具备商业模式创新的理论意义，那么，自主经营体就是有关组织创新的独特实践。张瑞敏和海尔用从未停止的颠覆创新，为海尔的发展找到了一种新的组织结构，也为员工发展找到了一种新的组织平台。赵峰人生命运的转折，就源于这样一个平台。而这个平台，不仅具备企业运营意义，更具备社会创新意义。这就是一种企业形态上的社会组织创新，是科学发展追求下的模式创新。

在很多时候，要实现自身的价值，人们仅仅需要一个机会。而旧的企业组织，是企业赐予机会、员工等待机会，在海尔，则是机会平台开放，机会可以创造。自主经营体这样一个运营组织，源自于海尔组织变革，形成于“官兵互选”机制，成功于企业运营实践，其核心意义是机会均等、竞争公平，其现实意义是不以资历权衡进退，只以能力彰显英雄，而这正是人们最大的期望。或者说，人们一直呼吁机会均等，人们也在极力寻找一种更合适的途径。而海尔用一种组织创新的方式，为这种均等赋予了组织的保障。这种基于市场竞争但更带有和谐共赢性质的组织形态，是当代企业的必需，也是当代社会管理创新的必需。其所以可贵的普遍意义就在于此。

在很多时候，要实现企业的价值，人们大多只迷信于产品本身。其实，在互联网时代，企业组织要素已经占据了主导位置。完全以用户为中心的企业组织创新，是一切创新的前提。所以，组织和管理创新的意义，一定程度上超越了单纯产品创新的意义。因为，没有这种创新，就不会形成持久不衰的产品创新机制。自主经营体这样一个运营组织，突破了旧的企业组织结构，建立了现代企业运营模板，破解了当代企业运营管理难题，其核心意义是号准了互联网时代企业的脉搏，其现实意义是确立了当代企业员工之间崭新的协作关系，其未来意义是建立起中国特色的企业管理体系，当代中国企业第一次拥有了真正意义上的商业模式。其所以可贵的现实意义就在于此。

互联网时代，无论是中国企业还是跨国企业，都开始面临越来越趋同的难题，都开始面临模式和路径的艰难选择。海尔一马当先的创新实践，既是对中国企业的贡献，也是对当代所有企业的贡献。这是全球商业界关注“自主经营体”的原因。

创造了一个世界品牌，又创造了一种新的模式，这是海尔的另一种贡献。

面对庞大的用户数和高活跃度,工具类APP却无法有一个完整的商业模式和商业故事,读文网小编把整理好的APP商业模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

APP的发展理想与商业模式创新

主持人：

下面我们进入第二个环节，为了提高我们的效率，我们请论坛嘉宾讲干货。APP很简单，据不完全统计，从早上眼睛一睁到晚上眼睛一闭，所有你想要的东西，，你都能找到对应的APP，这是一个坐标。再来一个坐标，就是衣食住行或者是眼睛、鼻子、头发都有APP平台为我们做服务，应该说这是一个APP时代。但是不能说浩如烟海，应该说在庞大的APP群里面，有的成功了，有的失败了。所以大家在讲亮点的时候，大家也说一说困难。今天来的或者演讲的，参加圆桌的都是小有成就的。但是我相信也不是一帆风顺的，到时候大家把问题也说一下。下面我们有请今天的圆桌嘉宾，大家到上面来讨论我们的观点。大家简单介绍一下自己对APP的看法。

姜靖华：

我是网易传媒移动产品部副总经理姜靖华，在网易工作十多年，最早我是做资讯做体育新闻，2011年转行做产品新闻，做网易新闻APP，对我们来说就是要做中国最好的移动新闻资讯平台，因为我们是一个媒体，我们肯定要有媒体人的使命和属性，我们希望能够给用户更多、更专业的资讯，以及对新闻品质做出更好的点评和分析。

从产品体验上来讲，我们希望能够深挖、专著、专业、精益求精，这是我们做产品最根本的思维方式。其实每个版本都会精雕细琢，包括我们的设计、UI、交互，我们会用心琢磨用户的每一个细节，我觉得做产品没有捷径，只有扎扎实实一步一个脚印做好。

李俊逸：

大家好，我叫李俊逸，来自口袋老师，口袋老师是今年才创立的，我在创立这家公司之前在学大教育，学大教育做的是线下一对一课外辅导培训。所以在那里我学到很多关于一对一培训行业的经验。个性化教育的模式特别激励我，因为我觉得每一个人生而不同，但是我自己本身也是从小在中小学教育体制里面，很少能够得到个性化教育，除了个别的老师，有短暂的时间给个别的指导。所以我很希望让中国的孩子们都能够通过便捷、低成本的方式得到一对一的个性化教育，这也是我们做这件事情的初心。

张威：

我是张威，其实我们公司不叫公司宝，公司宝是我们的品牌。我们公司叫汉唐信通，成立于2002年，最早我们是做行业资质服务。从今年年初的时候，我们做这个平台的理念，就是为更多的创业者做好服务，帮助他们创业成功。因为我们其实也是创业者，在创业的路上经历坎坷，不光要考虑自己的项目成功，还要考虑融到钱，怎么做项目，怎么做管理。这些痛点也确实是我们的痛，我们处于这种考虑，我们一定要做这么一个服务平台，我们想解决的就是创业者的三个问题，第一个问题是连接，他不知道服务应该找谁做。第二个问题是专业，不管是我们自营或者是找服务平台，我们都会找最专业的人做最专业的事情。第三我们希望使创业者省心，通过我们大数据的分析让创业者在不同的阶段，不同的行业给他们推荐相应的服务内容。通过智能的提醒让创业者省心，这是我们的理念。

王斌：

刚才讲的时候说过了，我自己是互联网是老人十几年了，物流行业的新人。为什么做这个事?其实刚才已经讲过了。

主持人：

下面我们分享第一个话题，我们都是有成绩的，这个成绩是如何取得的，我们不要长篇大论，说一下独门绝技，今天我们在座的都是面临巨大竞争的，新闻平台更是不得了。在这里面，你们能够取得今天的成绩，有什么样的独门绝技。

李俊逸：

其实坑踩过不少，独门绝技没有多少。但是有一点我觉得可以跟大家分享，在整个平台类的学生和老师APP，冷启动是很痛苦的一件事。凡是平台类的事，如果热启动比较好。所以如果平台设立之初能够找到一些好的资源合作，就非常有利于在初期的时候热启动。

这里有一些经验，一旦你决定要做这个项目，你在融资的时候首先要考虑的不是谁能给你钱，而是谁能够给你提供项目最需要的支持，除了钱以外。所以当时我就找了学大教育和奇虎360这两家来投资我们。学大教育有线下500多个教学中心，覆盖102个城市，有将近一万名一对一的老师，这是非常宝贵的资源，我们为什么在这么短的时间内可以做起来，这也是一个很重要的原因。

奇虎360有互联网巨大的流量，APP的分发，像手机助手等等。有了这两个战略股东，他们既投钱，也在资源上进行支持，我们可以快速地启动这个项目。在项目前期融资做启动的时候，如果能在这上面借势，无疑能够事半功倍、更加高效。

姜靖华：

因为网易毕竟是比较大的平台，大家会说大公司可能有一些公司病，因为它的流程比较多、比较复杂。我想跟大家分享的是，做产品肯定要专注，因为你做一个平台型的产品，你做很多功能，有很多需求跟你讲，比如说我要增加一个功能，我要满足这个用户和那个用户，你一定要专注你产品的核心，你最擅长的资源本身能发挥的优势是什么。比如说我们也尝试过原来想在本地做更重一点的O2O，但是它偏离了新闻资讯最重要的优势，我们很快把这个纠正过来。我希望能够提醒所有想去做APP的人，一定要专注做好你最有优势的点。

产品有的时候需要霸道一点，很多需求都被提出来，甚至包括更高层，无论是老板或者是其他的需求，你要坚持你自己是对的，不要太过于为了迎合或者为了满足某个需求，而做出改变。如果是这样的话产品是比较危险的。

主持人：

客人不是上帝，这是麦当劳的说法，肯德基说客人是上帝。不是上帝的客人，需要对我们提出更高标准，也有一种观点说客人是朋友，在APP这块特别能够得到体现，都是干货。

王斌：

我简单说一点，不要迷恋战略，我们有一段时间公司高层决策特别迷恋战略，无论矩阵图、拓扑图、点面图、各类分析等等都十分迷恋。最后发现一个问题，这些对目前做O2O或者是移动互联网的人来说战略效用不大，因为所有画的图都有一个原点，各个支点都是一个过程。只要某一个点不成立，最后这个图就是一张废纸，所以我们迅速转型。一般我们都会在各个并发项目上有四到五个人突击小分队，在各个城市，无论是我们的考核试点，还是我们的区域推广试点、地推试点、客户体验试点、线上运营试点全部按照我们的结论、节点说话，一旦成功的话就是大面积推广，然后把各个战术点连起来就是一个战略图，这种方法它没有远离目标反而是离目标更近，倒是那些图特别拖累大家。

还有一点，很多的恩师、名师，所谓的马云说等等尽量不要看，其实他说的那些话，我负责任地跟大家说，很多人根本用不上。因为你没有站在那个层次，没有匹配相应的资源，没有旁边的人力战略归你规划，你空喊那些空话，还不如八月十五给大家发一盒月饼。

主持人：

做出来消费者说了算，指导也好，时过境迁、与时俱进，如何满足消费者的需求，消费者最终说了算。

张威：

我想跟大家分享的是，成功最关键是好的商业模式，你在创业初期设计的商业模式。我们跟很多创业者聊天，他们快生存不下去的时候，指望天使投资给他们那笔钱，其实我想说真的没有天使，他们的都是都是为了赚钱。而且现在投资越来越紧，他一定要看到商业模式。我就看你有没有现金流，我就看你能不能挣钱，如果你现在是烧钱模式，即使未来能够通过大数据转化，在投资人眼中根本没有用，我就看那些模式实现了没有，有没有人买单。所以我想现在是一个很现实的社会，你怎么活下去，在烧钱的同时，要做好下一步产品转化的设计，不断的一边烧钱，一边转化产品，到底有没有人买单。当你的产品试出来的时候，自然而然就有天使出现了。

主持人：

没有任何开小差的，玩手机的也不多，都是干货。刚才讲了你的杀手锏，第二个问题，可能一个阶段我们冲上去了，我们积累了不少客户，我们看到了希望。但是经常会遇到这样一个问题，稍微不注意客户跑了，所谓的黏度，第二阶段如何留住客户，既然要创业了，我们的创业者肯定在拼，那个势头，那种感情，我估计开始的时候会得到一系列消费者的认可，而且开始的时候有一部分投入。但是你如何常态化，如何把冲上来的客户黏住，成为你优秀的客户和稳定的客户，这个可能是非常重要的点。

李俊逸：

没有别的办法，就是快速的产品迭代，快的时候一个星期一次，最慢的时候是两个星期一次，不断的打磨产品，从UI到后台，再到前端，以及运营，各个细节，产品才是王道，用户体验才是王道，产品越来越好用，到最后他只知道好用而不知道为什么好用的时候，就可以了，用户就黏住了。

姜靖华：

我们有一个用户团队，它的职责一方面是辅助产品，另外一方面要研究功能和特点。比如说我们的竞品做了哪些工作，对于我们的用户是否会接受这种做法，他比较了解，我们有用户一对一的访谈，还有问卷等等多种手段来了解用户的口味，因为我们迭代时间比较长，不是全新的产品，在这么长的产品里面，每一个功能上线其实背后都有很强的数据和知识作为支撑。我们有自己的后台系统，收集了很多行为日志，这些地方也是大平台的优势，能够进行对用户的深度挖掘和行为分析。当你产品做到一定规模，对用户行为地研究和分析是非常重要的，我们专门有用户成长的团队或者是用户分析的团队，专门针对用户每一个细化的行为，辅助产品，但是又独立于产品或者是渠道。

王斌：

我们的司机端，用户基本上是税后年收入是15万到30万的群体，他们的生活很单调，他们年流水基本上是80万到120万左右，他们常年会在路上跑，一跑就是十几个、二十几个小时，也会在运输途中随时休息。他们最核心的诉求是有钱，但是更大的需求是孤独。所以我们当时策划了一个活动“司机拍拍乐”，没有低端，只有真实。在我们做线上运营营销的时候，发现给十块钱充话费效果更好，很多司机会响应，再加上催泪的歌曲，使他们把自己的孤独深深黏在APP上，这是我们具体的点。

张威：

我觉得黏住客户，其实最重要的就是你要了解消费者的需求，就像刚才王总说的，除了挣钱，他还很孤独，这就是他的需求。对于企业用户来说注册公司肯定是低频次的，没有人总是注册公司，所以我们的产品是多样化的，注册是低频次的，财税代理是高频次的，你的产品越丰富，能够满足不同消费者所有的需求，他的访问频率会增加。

同时我们APP上面还有一些政策发布、信息查询、指数发布。使得消费者愿意来到你的APP上不断了解信息。通过这种方式使消费者把你这个东西作为工具，这个时候，APP的用户黏性就会增加，访问次数就会增加。

主持人：

最后一个问题，商业模式，说的是商业模式，实际上是讨论怎么赚钱，对很多APP来讲是一个问题。从你的公司或者行业说一下，你觉得APP的盈利模式有哪几类，怎么样才能让消费者掏钱，钱是交换的工具，所以你说我提供了一个东西，我提供了一个服务。免费的时候吸引了许多消费者，但是收费的时候，这些用户就不知道跑到哪里去了。因为你不收钱肯定不行，战士没有粮食吃，你没有很好的武器怎么战斗，所以这个问题需要解答，这个解答没有一成不变的答案，也没有最终的答案。但是参考和借鉴一定会有的，希望四位嘉宾最后解答一下你的见解。

李俊逸：

见解没有什么，但是我想在教育行业，我的理解是这样的，所有边际成本接近于零的东西都应该免费。怎么讲呢?比如说在线录播课程，录一次可以卖无数次，这种东西我觉得就应该免费，不应该收费。比如说像练题，题库建设好了以后，一百万人用和一千万人用成本是差不多的，应该免费。现在还有拍照搜题，都是通过技术解决，多少人用它，它的成本是接近于零的。

但是什么都是应该收费，而且一定能收到钱，人的服务是一定能收到钱的，人的服务有边际成本。所以在教育这方面，我们瞄准的方向是通过提供老师的服务来获得盈利。学生付给老师的钱当中我们有一定的分成、抽拥作为平台的运营资金，但是肯定是老师拿大头，我们拿小头。

姜靖华：

对于一个资讯类的产品，它肯定是靠流量创造收益的，对于我们来说主要依靠广告收入获得盈利。除了广告以外，因为你是比较大的流量平台，你还可以做一些游戏分发或者是应用分发工作，这也是我们收入的一部分。

另外，刚才李总说了我们有独家资源，这些不仅资讯平台十分重视，视频网站也十分重视，而且重视程度也最深。家住这些独家资源，我们能够为用户提供相应的VIP服务，它也是我们收入的一部分，但是这我们主要的收入来源。所以有一些APP，如果做的是泛阅读、能够快速地获取流量，你可以用广告收入变现。如果你做的是比较偏重服务的，那么就靠你的服务收服务费用支持你的商业化的发展，大概是这样的。

王斌：

我们是比较简单的，刚才也介绍了司机，主要还是从他们身上出，我们的羊毛主要是羊身上，而不是猪上。现在我们最难的是做减法，比如说新卡车销售，司机的加油、司机的吃喝住行用，汽车保险，随便一个市场都是万亿市场。而做减法，需要对我们的团队能够支撑做哪个项目有清醒的认识，所以之前我们也想做汽车金融，后来感觉非常庞大。我们下一步的计划就是要嫁接专业的人才，把所谓的市场变现，在具体的各个领域把我们能够匹配的资源匹配上，相信变现还是非常容易的。

主持人：

做减法，集中精力锁定重点内容或者是服务，这个就是创造价值，这是收费的根本。

张威：

其实公司宝的商业模式，通过对业务的分层管理来实现。我们有免费层的产品，比如说工商注册，商标注册，这是属于免费层的产品，我们叫入口级产品。我们有低费层产品，比如说财税、人事社保，以及简单的法律服务。我们也有盈利层的产品，比如说刚才说的行业资质代办。我们转化的产品是创业孵化转化到创业投融资领域，跟现在所有孵化器的想法一样，未来我们会通过项目入口，通过这么多的企业注册是一个入口产品，逐步从里面筛选出好的产品进行孵化，最后我们成立基金管理公司，这是我们最终的盈利产品。

因为大家都知道做投融资，实际上它是有时间的，一个是VC投资，它的比例非常低，可能只有1%的成功率。你从投入到产出，它撤出有三到五年的时间段，怎么保证公司正常的运营，有一个稳定的现金流，我们都是通过创业服务来实现的。所以其实我们这种商业模式是被很多投资人，包括我们要上市的券商也是非常看好的，因为他是自己就能造血，不是烧钱的一种模式，未来还有很大转化的可能。我刚才讲商业模式很重要，其实我也希望大家从一开始就能造血活下去，这个很重要。

主持人：

分层次先把用户的习惯培养好，有习惯了再根据内容和服务收费。特别是在互联网时代，它打破了很多门槛，让我们大家平等了。归结来说，互联网时代，理想境界只有两类，一类是做价值的，还有一类是把价值推广出去。最牛的企业是我不仅有价值，而且我可以把价值推广出去。对于APP来讲非常重要，我在做价值，这个价值你怎么样让更多的人知道和推广出去，这个可能是最关键的问题。

以上就是读文网小编为大家提供的APP商业模式，希望能对大家有所帮助

看了“APP商业模式”

商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。读文网小编把整理好的商业模式如何设计分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

顶级商业模式如何设计

产品就是高值的产品，高贵的产品，而高贵就是高价。所以企业要适当制造饥渴。顾客追高不追低，你越涨价他就越买。

第一步骤 战略选择

一、 商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。

1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要”

2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。

二、 全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”：

妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。

三、 企业目前的三种模式：

1、OEM模式：永远利润最低。

2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌

3、OBM模式：品牌运营模式

四、 OBM模式：

是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。

市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。

对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。

第二步骤 市场调研

一、 观点：

1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。

2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。

3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。

4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。

5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。

6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。

二、 市场调研措施：

1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。

理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能存活下来。

2、哪些渠道可以调研竞争对手：

(1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)(4)当成顾客去对手处体验(5)对手的顾客 (6)对手的上、下游供应商(7)行业协会(8)市场调研公司 (9)律师事务所 (10)对手熟人或亲属(11)厂家博览会或展会(可以最快的速度了解所有竞争对手的情况)

3、调研内容：

(1)客户资源(2)产品系列 (3) 绩效管理手段 (4)定价(5)销售渠道(6)核心技术 (7) 营销战略战术 (8)财务数据(9)品牌价值(10)核心人才资源(核心团队)

4、反调研管理：

你做的越好，对手就会越来越关注你，调研你。

第三步骤 客户定位与管理

一、 观点：

1、改变你的思维模式：“我有多少能力干多少事!是没受过教育的农夫思想”。正确的观念是：“我干这个事情能挣更多的钱，我就做”。你的价值观的体系要以客户为导向!不要从自己出发，要从客户出发!

2、中国未来十年中产阶级的容量会越来越大!未来的中高端市场会有无数的品牌产生。

二、 客户定位：

1、做任何行业，都要选择有溢价能力的行业。

顾客如股票，追高不追低，只有能够溢价的行业，才能创造奇迹。

2、一切以利润为导向，锁定中商端顾客,腹部减肥。

任何一个企业持续成功一定是切中端或中商端或高端。除非是你成为制造大王。拥有极为庞大的OEM体系。但是，有更好的选择为什么要选择更差的?在市场上，20%的顾客创造了80%的营业额。

3、不要看生意好不好，要看利润好不好!你是利润大还是营业额大?

三、 切高端客户背后的原理：

1、高端客户对价格不敏感，对价值很敏感。低端顾客对价格超敏感，对价值不敏感。如果你的公司95%是低端顾客，你能力再好也要倒闭。

2、宇宙间是有能量的。高端客户转介绍也是高端客户，低端客户转介绍也是低端客户。你跟什么样的人一起就会吸引什么人的能量!你就会变成什么样的人!

3、你的生意为什么累?因为你公司80%的低端客户太多了!切低端切久了，品牌形象是很难改变的。这就是切低端付出的代价。

4、不同的客户才会有不同的利润。挣老板的钱才最容易。对于高端客户，只要提升一点，价格就可以溢价。

5、全世界的企业都在升级，从低端走向高端。抢占至高点20%的顾客利润。

四、 客户如何管理?

1、客户只有被区别对待才会有不同的利润。如果公司缺少了对顾客区别对待的措施，就会失去高端客户。

2、操作：把客户分为四个级别，

(1)铂金客户：留下。(2)钻石客户：留下。(3)黄金客户：提升。(4)木头客户：砍掉。

总结：砍掉木头客户，提升黄金客户，留下钻石和铂金客户。

3、人只愿去这样的地方消费：熟悉的地方;受尊重的地方;办了VIP给打折的地方。

第四步骤 产品价值整体创新

一、 什么是产品?

1、功能只是产品的1/5.如果到了品牌战略的地步，功能可能只占1/10了。

2、服务也是产品，是衍生产品。顾客已把服务看作产品的一部分了。

3、包装

4、产品卖点

5、产品的名字

6、产品的文化：文化会成为最高的产品，成为产品的核心战略。

观点：

1、最辛苦的人永远是最穷的人。我们天天在工厂生产的东西是最不值钱的。

例：星巴克既无好服务，又无好装修，也不比别的咖啡好喝，价格也不便宜，它卖的是品牌文化，卖的是它的核心价值观：“小资生活”

二、 产品的功能：

1、很多传统企业家钻到功能里去了。你认为功能很重要，你就会注重研发、生产。你就会很生气：“我的竞争对手产品比我差，却卖得比我好。”

2、功能满足基本需要就可以了。21世纪的企业家，必须从产品思维转向精神需求思维。

3、时代在变。顾客的需求在变。价值观在变。一个时代很难去理解另一个时代的人。任何人都无法改变这些，你只有遵从才会成功。

4、俞老师买衣服：根本不是产品质量，而是独特性，是它的视觉冲击力。

三、 包装：

1、对于中小企业，应该把研究功能、质量的研发部砍掉，把所有的资金放在产品的外包装、市场开发上。开始不要研发，复制就可以。有钱了再开研发部。

例：三星无研发部。服装业最成功的ZARA，一年600亿销售，也不搞研发。

2、包装要放在战略高度：如果你没有钱做品牌，就先做包装。

“当你看到这个产品产生视觉效果的时候，你就产生购买欲望。”

“产品的包装价值永远超过它的功能价值。”

3、功能、质量和服务是买了以后才知道，而包装是直接产生杀伤力的购买行为。

4、“一个人成功要看有多少人喜欢你!喜欢的人越多，成功的速度就越快!”一个人要受别人喜欢就要包装。个人成功靠包装，产品成功也靠包装。包装是产品价值链除了品牌外最重要的核心。是重点当中的重点。

四、 名字：

1、好的名字是成功的一半。好的名字能在第一时间抢占客户的心智资源，降低传播成本。

2、成功的公司大多是两个字的。品牌超过4个字传播成本就太高。

例：美特斯邦威成功有50%是靠它的名字。洋气，别人一听就以为是美国的牌子。

成龙原名陈港生;刘德华原名刘福荣;俞凌雄原名：俞林云

五、服务：

1、21世纪是一个产品过剩，服务不足的时代。所以服务在同质化时代是最大差异化。如果产品很难做战略，很难做文化，很难溢价，很难创造精神享受，那就只能在服务上下功夫。靠服务的精神享受溢价，让客户产生持续购买力。

六、 产品的卖点：

1、卖点是给顾客更高价格的理由。没有理由，顾客只能选择低价。

例：蒙牛：“每天一杯奶，强壮中国人”健康就是它的卖点。

2、初级阶段：通常把产品的卖点做做成广告语。一旦有了文化，一定要把品牌的核心价值观做成广告语。

第五步骤 定价

一、“薄利多销”是错误的观念。

因为顾客根本不知道你产品的成本。你卖多便宜顾客都认为你挣钱，得不到顾客的承认。尤其是你越把成本告诉顾客，顾客越说你是假的，绝对不会相信你。这叫：气死人。老板的思想观念直接导致结果是正确的还是错误的。

二、在商场上有两个傻瓜。 一个叫定价过低，一个叫降价自杀。

1、无数人都是以价格确定商品价值的。如果你定价过低，就是自信过低，是对自己的品质不认可的表现。

2、降价会让顾客失去对你公司信心，认为不行了才会降价。如果真的卖不动，把旧产品换个商标，推出新产品降价。顾客追高不追低，不要让老产品降价。

三、定价方法：

第一：高开低走定价法：

(1)如果一开始定低价，以后就很难涨了。建议高定价，但推广期打折优惠，让顾客觉得占便宜，以后涨价顾客也可以接受。记住：“顾客不是买便宜，顾客是占便宜”。

(2)定价是利润最大的杠杆。真正性得定价的企业家是真正优秀的企业家。

例：定价10元-成本8元=利润2元。

定价11元-成本8元=利润3元。此公式可见：定价只涨了10%，但利润增加了50%.

任何一个企业成本基本都是固定的。涨价涨一点点，后面杠杆的力量是非常巨大的。

(3)有道德的企业家想把最便宜的东西卖给顾客，你一定会先倒闭的。因为，你一请不起好的人才;二建立不起好的服务;三你没钱搞研发。

“薄利的企业没有人才、服务跟技术，所以企业要有竞争力，必须要有钱。”企业家不挣钱就是犯罪，先把企业的责任承担起来，再承担社会责任。

(4)消费心理学：高价=高值;低价=低值。

一个不懂心理学的人是做不好管理和营销的。

(5)饥饿心理学：顾客认为稀有的产品就是高值的产品，高贵的产品，而高贵就是高价。所以企业要适当制造饥渴。顾客追高不追低，你越涨价他就越买。你越降价他就越不买。顾客根本不了解产品的内在，只会以价格看产品的价值。

(6)你千万不要期望顾客同情你。顾客永远不会同情弱者，他只会支持强者。我越强，顾客越支持我!我越弱，顾客越离开我!

第二：目标客户定价法：

(1)目标想卖给什么样的人就定什么样的价：老头老太：低价;高端：高价。

(2)新的营销理论：一切从顾客角度定价，考虑顾客能够承受的最大价位。而非传统的以产品为中心的：“成本 利润”定价。

(3)只有以顾客为中心的营销才是真正成功的营销。

例：LV定价：“不要告诉我成本是多少。只告诉我顾客能够承受的最高购买价格。”

第三：差异化定价法：

你能够找到产品和产品之间的差异的时候，你就可以定不同的价，找到利润的更大源泉。

例：根据包装的材质不同，大小不同可定价不同;理发店可根据技师水平不同定不同价。

第四、小数点定价法：

99.8比100元定价更合适。顾客的心理承受能力就增强了：没超过100元。汇聚定价：12800，9800同此例。

第五：价值定价法：

用你的产品 、服务、产品的综合价值定价。对企业持续增长有利。

四、 调价时期：

1、新产品调价。

2、老产品改良。

第六步骤 赢利模式

一、免费模式：开始给顾客免费体验，降低顾客进入门槛。或始终有一些免费的项目，使顾客有舒适、愉悦的心理感受。

(1)顾客不买产品，不是因为他们不想买，而是他们不够了解你、信任你，因为你的门槛太高了。先让他免费进入，了解，认同，才能购买、成交。

(2)开始免费，后来收费!让人一步，一步，一步走进去，再也走不出来。

二、复制模式：文化层次低的企业复制的只是产品的功能，高层次的企业还复制产品的战略和营销模式。

例：ZARA既无工厂，又无设计师，一年600亿营业额，成功在复制。

1、复制一线品牌的方式：

(1)面料(2)设计 (3)销售模式(如LV制造产品短缺的饥饿销售法)(4)选择店面的方式及大小(5)选址地址(就开在LV边上)

2、复制中端产品：

(1)工具化制造：一线手工制造太贵。采用中端便宜的工业化制造。(2)中端产品的价格。

终上，ZRAR不是简单的复制，它是一线品牌与中端品牌复制的杂交品。

3、中小企业就是靠复制的。

大企业才去搞研发。消灭研发，最好把生产也消灭掉。这两者的利润永远是最低的。例：美特斯邦威把生产、设计全去掉了。买设计。

中小企业要把所有的资源聚焦在品牌营销上，集中所有资源打歼灭战，做最有杀伤力的事情，产生最大回报。例：蒙牛起步时设备租赁，营业额做大了，还是租赁设备。牛根生说：要把所有的资金聚焦在品牌营销上。

三、第三方支付模式：

1、即由顾客以外的第三方单位来支付顾客的运营费用，而顾客是免费的。

2、例：观众看电视剧免费，广告商赞助电视剧，属第三方支付。

3、例：谷歌、百度：所有上网、搜索都是免费的，谁来支付这个钱呢?企业、广告商。

4、例：家乐福超市价格最低，超市并不挣钱，它是战略是用低价扩大人流量。家乐福的利润来自由超市带动的周边商铺、房屋出租的利润。

观点：没钱就是脑瓜不够灵活。如何借力使力，用他人的钱做自己的事情，才是高手。

四、直销模式：

1、 方式：电话、网络、杂志、报纸、会议营销、人海战略(安利、雅芳等)、电视直销

2、 未来的10年，70%的中端全部会被直销所消灭。未来的20年，80%-90%的中端全部会被消灭。

3、 安利公司：人海战略，“妈咪-小姐”模式。经理就是妈咪，业务员就是小姐。“小姐”没有工资。但是这种企业的管理难度非常高，你必须有忽悠和洗脑能力。

4、 会议营销：所有的行业都可以用。只要你敢用，保管业绩猛涨。一次性以最快的速度成交最多顾客。有三、四个人签单，就有一种带动性，其他人就会跟上。现场的磁场来推动你，你不得不报名。

5、 网络：杀伤力最强。网络会取消中端。什么东西都可以在网上卖。它是未来的趋势。 (电话销售极难管理，建议不采用)

6、 另一个趋势：很多超市、专卖店、商场正在往写字楼搬。甚至会搬到小区里。因为交通、物流的成本太大。

7、 凡客衬衫成功的原因是因为衬衫可以标准化，其他服装很难标准化。无法标准化的产品如在网络销售可在线下建体验中心。

五、渠道模式：

1、企业有三个无形资产：人、品牌、渠道。

2、渠道就是现金流，就是利润。你可以不向银行贷款，但你不要忘了向渠道融资。因为它有无限的融资功能。

例：农夫山泉的品牌营销战略绝对是娃哈哈的几倍，但是娃哈哈干得好的是渠道。它与供应商形成了长期的战略合作伙伴。你可以做品牌做得非常好，可以占领顾客的心智，但是中间商就是不卖你。

3、渠道招商方法：

(1)先做样板市场(2)广告造势(3)参加广交会(4)邀请优质客户(5)举办招商大会(6)制造大品牌形象

4、借渠道方法：

借另外一个公司的渠道合作，代销自己公司的产品。越是客户端共同的渠道，越容易整合。又叫绑大款模式。

第七步骤 品牌战略

观点：

1、企业的终极竞争是品牌的竞争。世界上没有100年的工厂，只有100年的品牌。

2、不成熟的市场容易做品牌，成熟了就没有机会了。做品牌是越乱越有机会，越成熟越没有机会。

3、品牌跟质量?W?的一般就可以行销，如果等到做的很好再去行销，已经来不及了。

一、品牌的商标战略：

1、单一品牌商标：根据客户端的不同类，产品细分成很多商标。竞争到终极，必须聚焦才能生存。明知是一个公司出产，也感觉是不同的公司。你不买这个也买那个，一网全部打尽。竞争到最后，越聚焦越成功，建议采用此战略。

例：全球最成功的案例宝洁公司：潘婷、海飞丝、玉兰油、沙宣、飘柔

例：百丽：十来个品牌的鞋全部都是百丽的。

反例：保时捷品牌的衣服，没人爱买。怎么穿都感觉很硬。

二、品牌的文化战略：

1、品牌故事：顾客凭故事记住你。因为人都喜欢听故事，越有历史，意义越大。你要去挖掘。

2、品牌文化：就是品牌的核心价值。品牌的核心价值就是品牌传播的核心价值观。它通过顾客为什么买这个产品，通过顾客的需求来判断，提炼。

例：百事可乐卖的是激情;耐克卖的是激情和能量;

阿玛尼：潇洒的男人就穿阿玛尼;星巴克卖的是小资文化;

油烟机找卖点：让女性健康起来;

汇聚培训的价值观：拒绝理论，注重实战，帮助客户提升利润。

如卖矿泉水：首选卖健康。如果你的对手已经卖健康了，你可以卖激情。

3、一个人为什么会有朋友?两个条件：

一是自己有核心价值观;二是朋友认同和支持他的核心价值观。否则这个人就没有知已。品牌为什么没有消费者?没有粉丝?没有支持者?就是因为你没有个性，没有核心价值观。有了就会吸引和你有同样价值观的人。支持你核心价值观的人的越多，品牌营销的速度就越快。

三、品牌的高度战略：

通过文化战略：语言、文字表达抢占客户的心智高度。让顾客在第一时间对你们公司产生尊重感，

高度战略的三种表达方式：

1、规模表达：规模代表实力，实力代表信任。“顾客总是认为规模越大的公司就是越好的公司”。 一个很懂行销的人一定会在第一时间介绍规模先抢占客户心智。注意：介绍结果去抢占：不要先谈历史，先谈成果!

A：从员工数量表达 B：从营业额表达 C：公司数量表达 D:厂房规模

2、速度表达：没有规模就表达速度。顾客和员工永远都选择支持强者。银行永远都是嫌贫爱富。速度致胜导致资源富集。一可以吸引员工;二可以吸引顾客;三可以吸引供应商;四可以吸引政府。在顾客心里面，它认为速度快的就是最好的。中小企业惟一的发展方式就是速度。没有速度就没有人才。

3、领导表达：不断地告诉你的顾客我是领导品牌。或者告诉你的顾客我就是第一品牌。(如果前两者都没有，还有这招。)消费者喜欢第一，所以第一是建立顾客信任感最直接的方式。你一定要告诉你是第一，没有第一也要造出个第一。

例：“中国门业二十大品牌”这纯粹是自杀行为。如果你确实不是第一，那就找差异化。如“中国榆木门业第一名”

例：汇聚：不是中国培训业第一品牌。但可定位“中国培训实战第一品牌”。

例：利郎西服：商务西服第一。(只有你一个，很可能第一也是你，倒数第一也是你)

例：也可不用第一，转个方式，表达第一。

如：“世界名牌，波斯登”， “汇聚，中国培训业的劳斯莱斯”

以上，不需多花一分人民币，只需要智慧。某个时候，你人越老实，吃的亏就越大。适当的包装和修饰是企业家水平。你可不能直接告诉顾客：“我是七、八名吧!”

四、差异化战略：

1、释义：就是找到产品不同角度的优点，聚焦到极致，然后塑造价值给顾客，将相同的产品卖出不同。我们无法改变产品，但是我们可以改变对产品的看法。看到的角度不同，结果就完全不同。

例：盲人摸象：每个人对大象的理解完全不一样，因为他们看到的点不一样。我们改变不了大象，但是我们可以改变看大象的角度。

2、世界上根本没有不好的产品，只是你根本不知道发掘它的优点，塑造它的价值。一个企业家，营销大师就是引领别人的思想，把缺点变成优点，把优点发挥到极致。

3、三大打法：

(1)聚焦差异：固化差异。从某一角度找到、赋予产品的某一差异，将这差异放大、放大、再放大，重复重复再重复。当差异被重复到一定程度，就在顾客的心智中产生质变，形成了产品的唯一优点。

例：奔驰聚焦“尊贵”;宝马聚焦“速度”;沃尔沃既不安全，又不速度，找出“安全”

舒肤佳聚焦：“杀菌”

观点：不断地塑造它的差异化，抢占你的心智，假的话说了一百遍就变成真的了。这是潜意识的力量。潜意识不会分辩真假。

观点：在品牌的世界里，根本就没有真正的品牌，只有顾客对品牌的认知和认可。什么是品牌?品牌就是顾客认知。例：“怕上火喝王老吉”

观点：顾客为什么觉得你的产品贵?因为你没有给顾客赋予它更高价值的理由。

为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。读文网小编把整理好的最佳商业模式分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

2016年创业必读——什么才是最佳商业模式

创业的方向与产品定位

一、无论什么产品都要遵循三个原则：有需求有、有优势、有利益。

首先，我们不管是创业也好，投资也好，最关键的是要选一个方向，即产品的定位。一个产品必须符合三个重要的原则：有需求、有优势、有利益。

1、有需求

有需求，其实就是大部分人在讲的痛点。比如之前的某个服务，或者某个公司的产品有缺陷，我们觉得我们能去完善它，那么这个市场上有这样的一个需求。有优势，是说同样你找到了这个痛点，但不见得你能做，你要结合你自身的优势。我们都知道微信现在是最好的，我们知道淘宝也很好，百度搜索引擎更棒，问题是我们现在再做这样的事情是不是有优势。我定位的优势是说：当你找到这个需求的时候，这个市场上还没有爆发的时候，那么你有机会。

比如2003年的时候，整个中国的电子商务市场是eBay的天下，它们占了90%的市场份额。淘宝是在2003年12月出来的，当时中国的网民只有7000万-8000万，对电子商务感兴趣的大概只有1000万-1500万，那时eBay占领的优势并没有大的意义，虽然他占了90%，但整个市场并没有爆发。中国电子商务市场的爆发是在2006-2007年，所以淘宝在2004、2005年的发力，迅速就把eBay干掉。爆发过后，百度做有啊、腾讯做拍拍，就没有机会，因为那个时候市场已经爆发了。

我们好多人都说怕腾讯，的确，当一个市场刚开始起来的时候，腾讯如果马上也做，市场上你就基本上就被他打败，包括当时的米聊。但如果是在爆发前，已经取得领先时，你就根本不用怕。比如，当时暴风做播放器，后来腾讯做了腾讯影音;迅雷做下载，腾讯也做了旋风。4399我们是2004年开始做的，那时市场没有爆发，到2007、2008年的时候，4399已经拿到40%-50%的市场份额，后来腾讯出了3366，很多人就跟我说“文胜你可能要担心了”，腾讯3366的界面比4399好100倍，他们的服务器稳定性高，甚至他们买了很多版权。最终结果如何?大概两年前，那个负责人3366的产品经理告诉我，他们把它关了。因为4399已经是在那个爆发期领先了，后面的人其实就是在帮它的忙。

我们再看百度，百度在2004年的时候，中国的市场份额只有百分之三十几，Google是最厉害的，大概占了百分之四十几，其他的还有搜狐、中搜等。但是百度最关键的战役是在2005年，第一，上市;第二，当时发生了一个很重要的事件，2004年底Google被停掉了一段时间，百度那时快速超过Google，整个市场就发生了逆转。

2、有优势

我要说的第二点，你要结合你自身的优势。每个人都有一定的长处，哪怕你没有优势，至少你对做的这个事情是有激情的，你喜欢干这样的事，你愿意干、愿意学习，那你很快就能变成有优势。

3、有利益

有利益的定义就是，只要你有用户，就一定有价值，这毫无疑问，从国外的雅虎、Google和Facebook已经都证明了。在中国，最早的百度、腾讯也不受人待见，三大门户在2004年时，都可以把百度、腾讯收了，但最终为什么是BAT脱颖而出?还是用户。腾讯2004年在香港上市时，股票是3.8元，后来跌到2块多，就是因为所有人都不相信这家公司最终能赚到钱。结果它现在的股价，相当于800块。

这里有两个重要的原则，你的用户怎么来，用户规模有多大。为什么很多人都烧出了用户，但最终还是死掉。你的用户最好是自然而然来的，就是说你的用户获取成本是低的。举个例子，优酷的用户数相当于百度的30%左右，为什么优酷的市值和收入远远比不上百度?优酷的用户获取成本太高，一是带宽，百度是文字，优酷是视频，流量比百度小，带宽成本可能是百度的几倍。二是优酷的电视剧、电影都需要花钱买，百度是网上免费得来的。再举个例子，比如说4399，2009年刚开始的时候一分钱收入也没有，我们现在2015年的收入上亿就在于4399的获取用户成本很低，其实4399还没有大量地去发展商业模式，但它就能赚那么多钱。美图秀秀也是，我们也不赚钱，但我们也不担心，因为有中国几亿的女同胞都在用美图秀秀，一旦做一个跟美相关的产品就有很大的发展空间。

(二)尽量没有版权和灰色问题，竞争对手不强，政府不干涉。

2008年以前我投了一些网站，后来是不成功的，比如电驴，它流量也足够大，最终为什么没有商业化成功?我也在反省，就是因为有版权的问题。当然对于一个个人或者个人创业没问题，你做出一个服务于大众的产品，碰到这样的我还会继续投，哪怕不赚钱。但是如果你要变成一个商业网站，要尽量规避版权问题。还有跟政府的关系，随着你做大或者做到上市。我们都知道，为什么微博在新浪出现，其实都是因为政策的因素。所以对于刚开始创业的人，我觉得应该尽量避免这一点，只有等你足够大了，有一个非常好的政府PR团队，才可以去做一些跟政府相关的事情。

(三)利用网络联盟的方式发展，形成产业链。

中国创业跟美国最大的不同，就是中国有个人站长。为什么美国没有?其实严格意义上来讲，美国的雅虎杨致远、Facebook的扎克伯格、Google的拉里?佩奇，都是个人站长。一开始他们也是个人做一个网站，只是美国的VC体系发展得非常完善，只要稍微有流量，只要稍微有点起色，VC就投他，就慢慢变成商业网站。中国为什么不一样，中国是一个幅员辽阔的地方，有很多做得非常大的个人网站，以前叫个人网站，后来在移动互联网时代叫APP，现在叫网红。这就是中国的不一样，中国的个人网站、个人联盟的力量非常强大，只有善于利用这两个力量你才会大。

两个很成功的案例。比如百度和淘宝，就是用这种联盟的方式快速做大的。百度在2002年以前，只是一个搜索引擎提供商，提供三大门户的搜索，刚开始做的时候没有流量，它只好寻找个人网站帮助。在2004年，百度上市前一年，个人网站占百度流量是百分之七十几，百度的主站只占百分之二十几。到今天，所有联盟的流量倒给百度的还有将近25%。

你怎么去利用中国草根站长、草根联盟的力量，快速做大，很有意义。百度跟淘宝这两家，你不能一起烧钱。百度为什么能承受，因为它分给个人站长的钱是实际上是广告主出的，淘宝的淘宝客也是店家出广告费，它只是中间搭了一个桥，自己还赚了钱。如果你的模式里纯粹是自己花钱，那很难坚持到最后。所以一旦发现将来有大的机会，必须调整跟改变。我们一开始创业，一开始都会想得很美好，但其实在做的过程当中，它其实是会有变化的。你去看BAT也好，或者是看国外的成功案例，最终没有一个人按照PPT来做的，如果你们创业体系按照PPT的模型，那一定会完蛋。在做的过程当中，你适应、了解用户的需求，不断地做出调整，大的方向可以不变，但是在小的一些战术、战略里，必须不断地做出调整、改变、适应，才有可能做得好。

(五)产品的名称要容易传播，是吉祥名字，注册商标。

这一点我相信大家都容易理解，就是好记、简单，其实谁都这样想。但经常会碰到问题，比如域名、商标的问题，你想到一个很好的但被别人注了，就想第二个、第三个、第四个，终于到了20个，这个没人注，但这个已经是很烂的域名。因为好的一定被别人注了，但你们可以换个心态，其实是可以买的，也就是买的代价可能不高。有一个好的名字一定是非常关键的，在中国接下来的拼音会占很大的优势。

同时还要关注一点就是商标。很多创业者一开始的时候真的都没有关注商标，直到你做了好多年以后才发现商标不在你手里，有的是亡羊补牢，把它买回来，有的如果人家不卖你，你就要改名，就变成从头开始。一个公司最大的价值一定是你的商标、知识产权这些组成的。这里说的吉祥名字，我个人有些心得，人越老越相信命的，越有钱越成功的人也越相信命，如果你能找到一个大师，或者其他的方式把名字算一下，我觉得有一定帮助。

创业者如何找投资人

前面讲的是产品的定位和方向，开始做起来了，下一步就要找投资人，严格来讲，创业即使没人投资，也要尽心尽力把它做好，但是今天这种资本时代，你的确拿不到投资，就没法快速发展，最多就是做一个小康之家。如果要做大，一定要跟资本结合，这是毫无疑问的。怎么样跟资本结合?跟投资人接触和沟通很重要。这里我有几点建议：

一、了解你要见的投资人的情况

我是2004年见的IDG，最早是IDG的一个投资经理找到我，聊完以后就告诉我，明天他们老板要见我。2004年中国的VC就那么几个，软银、赛富、IDG比较出名，当时能见VC，是能兴奋半天的。我就问我要见谁，他说：“过以宏。”那天我就连夜把IDG所有的资料都DD了一遍，IDG当时有9个合伙人，当时王功权还是IDG的合伙人，通过官网和搜索引擎了解到，原来IDG的老大是周全，不是外面经常宣传的熊晓鸽。周全是从中科大毕业，到了美国波士顿去读书，IDG其实是在波士顿的国际数据集团，他们要成立VC，才在中国派周全和熊晓鸽过来，过以宏原来是在索罗斯基金工作。当你去见一个投资人，如果你对他有所了解，那么自然你就能更容易和他沟通。第二天，我一开始是跟过以宏聊，后来就把他们所有的投资人都吸引过来。

二、商业计划书要有确切数据

有的人没机会见投资人，或者你只想见你想见的VC，比如大佬，可能就要向他递交计划书。我看过无数的PPT，开头两三页大部分都在写废话，描述这个市场有多大，那个半页纸或者几句话就可以，投资人对行业一定比你了解，不用你介绍。一定要透露更确切的数据，让投资人对你感兴趣。

同样，一个VC见一个创业者，也就半到一个小时，如果半小时你没办法搞定他，没让他对你感兴趣，基本上他不会再跟你继续聊。必须要在前半个小时说出重点，投资人最感兴趣的是哪些点?如果你产品有一定的量，直接说数字，用户、收入有多少，员工有多少，员工才几个，做得很大，这些都是亮点。收入哪怕不大，你也可以找出亮点，说快速增长。这种是最一目了然的数字。有的刚开始，啥数字都没有，怎么办?想办法说你以前的成功案例，比如你在学校组织一个活动，或者某件你在生活中你觉得比较成功的事，故事是最能打动人的。

三、数字真实，不要作假

你说一开始我就讲个大数字，一般来讲，一个投资人从接触你到完成投资，约是三个月到半年，传说中的今天见面完了明天就干嘛，是极少数的，一般会今天见面确定投你，但是整个的投资完成，要重新组建公司，DD(尽职调查)一大堆事情。在这个过程中，我的建议是，对之前的数字尽量真实，因为董事会是可以DD出来的;但是对未来的数字你可以放大，因为这就是自信和理想。如果没有这个自信和理想，投资人不会投你的，大部分的投资人都梦想投出一个伟大的公司，所以你要让他感觉到你是个伟大的公司。前面的数字尽量是真实的展示，不然某个地方作假，一旦被发现，可能就会对你所有的东西产生怀疑。

创业者拿到投资后的三个做法

我们有产品，运气好，也拿到了钱，那拿到了钱，应该做哪些事?我觉得这三件事是比较重要的。

一、规范化

一个创业公司一开始就要规范化，股权、财务、知识产权都要尽量完善，为了快速发展而节省，以后改正成本更高。

大部分的初创企业，特别是在中国，基本上是不规范的。或者是对财务信息的不了解，或者是中国的工商牌照、税法太繁琐。但是你拿了钱，就必须把它规范，为了你下面的发展，为了你下一轮的融资。规范化后，刚开始你可能要花三个月到半年才能拿到钱，下一轮融资可能就更短的时间。你既然做了，就要做伟大的企业，那你就必须要规范化。前面没钱没办法规范化，投资人也能接受，但是过后你还不规范，那就是你自身的问题了。

二、市场营销

我一直认为大部分人想拿钱，其实是你前面的产品已经做出一定的模型，也有一定的增长，只是想要拿钱更加快这个速度，让速度变得更有效率，才要拿钱。加大市场营销投入，快速建立品牌，这样也能吸引更多人才。

三、团队建设

从一开始的创业，可能就是两三个人，后来七八个人、二三十个人，没有一个人是全能的，你必须了解你自己，哪些方面是你的长处，你适合产品，但技术不行，就必须找到技术合伙人;财务不行，也必须找到一个强的财务。在中国这十几年的互联网发展里，以前个人英雄主义还是有效的，五年以前，一个人就能做出那么多的用户，现在几乎是不太可能的。现在的互联网社会，尤其是快速迭代的时候，。你们现在做什么东西能让人家几年不知道呢，很难。所以现在是需要一个team，一个合作的team，快速地把事情做起来，不然就没有机会做大。

在团队的建设方面，我觉得应该分三个阶段。第一个阶段是20个人，公司20个人你几乎能叫出所有人的名字，这时候其实是效率最高的。第二阶段是20到50个人，也就几乎能拿到天使或A轮，这个阶段你不需要太快，50个人左右正好是奠定一个公司文化的时候，包括规范化发展的一个最佳时段。20个人几乎不用什么管理，50个人可能要分各种组别，这时候文化建设就显得尤其重要，一个公司的文化基本上是由最初的那二三十个人组成的。这时，第一，引入进来的人要认同你的文化，第二，你也必须要做出一些筛选，那些不适合你的文化的人，你要坚决让他离开。第三个阶段是200人， 200人以前我建议尽量不要雇职业经理人，应该是在200人以后引入更多的职业经理人，才是有意义的。因为太早引入职业经理人，手上没有粮草、没有兵，他无处发挥，同时他会太早把大公司的一些毛病引入进来。我说的不是一个都不引进，只是你不能引进太多，直到200人以后，公司商业模型、产品形态相对都比较稳健时，这时候就需要职业经理人来管理。

个人经验分享

第一，创业要思考3年后整体市场和行业的格局。创业，特别是公司在做PPT的时候，都会计划今年我们要收入多少，引进多少员工，发展多少用户。说实话，以前我也这样做，但我告诉你们，这是错误的，为什么?因为市场在变，今年20个人，你就预计明年50个人，后年200个人，还有你的收入，这种方式往往都是不对的。当时我们在做ZCOM，SIG投了我们，最后项目失败了，这是我唯一一次拿到融资把人家钱烧没了的。

其实放眼三年我们去看你做的，比如会场，你去看待你这个会议，你去看待三年后，这个会场的规模有多大，你自己定位，从A点到B点，你觉着B点你应该拿到这个市场的百分之多少?然后倒推你需要多少员工，你需要多少钱，你需要怎么定战术，这样的效果就会好。不要从A点去规划B点，因为往往都会失误的，应该定好，三年去看好这个事情，那么反推出你的架构，包括你的目标、策略，这样效果会好。

比如，美图秀秀，我们在2008年开始时候，当时中国有4个亿PC用户，我们当时定的目标是拿下3个亿的目标，到2010年我们拿了2.8亿用户，但2010年的话，PC已经没用了，进入智能手机了。同样，进入智能手机我们得去预估，比如2015年中国智能手机是不是能达到5亿、6亿，占70%、80%的份额，最终我们做到了。所以如果说2010年那时候我们可能只有3000万的美图秀秀智能手机用户，我们规划明年6000万，翻一倍，不是挺好吗?后年过一个亿，那你这样跟不上节奏了。

第二点跟前面有点重复，绝对不能忽视草根及草根联盟的力量。在中国创业，草根还是非常强大的，中国的三四线城市还是非常强大的，没像五六十年前差距那么大，但整个三四线城市跟农村还是很大的力量，你如果能有效地去利用、结合，形成联合，一定是更有价值的。

第三，从来就没有牛逼的技术，牛逼的技术是不断积累出来的。哪怕百度当时的搜索，QQ最早的OICQ，真的都很简单，美图也很简单，最早就是两三个员工Copy了一个PHOTOSHOP，用一个开放引擎做了几个模块，所以真正牛逼的技术是在做的过程中慢慢积累经验。所谓的技术门槛就两种：一种是用户门槛，第二是技术门槛，而技术门槛是你长时间积累的技术经验。

技术里面最头疼的是什么呢?一般都是他想做一个新的东西。其实最好的是什么?就是市场上做的最好的开源的，拿过来，在基础上加以修改，最终创新。最差的技术人员其实是公司里最牛的技术人员，我认为是最差的，因为他们都想自己做，自己做的话，后果是一样出无数漏洞，他的理由一定是这个漏洞太多了，这个不好、那个不好，其实他自己做完了一样有很多漏洞，又把时间浪费了，这是引以为戒的。

第四，每个杀手级的应用就是一个流量入口。网站、APP都是，所谓的平台不是一夜之间做成的，你去做一个应用，当这个应用做得足够大的时候，它就慢慢地能输出流量，同样就有无数人依靠它去生存，它自然而然就成了一个平台，只是说你这个应用会取决于服务有多大，你只要在每个应用做到极致，你都能成为一个平台。

第五，我们应该一边工作一边把项目做起来，完善工作，然后去找投资，这不单单说是面向那些从来没有拿投资的人，同样适用拿到A轮、B轮的。因为拿到B就想要C，如果你是建立在需要不断拿到融资做大的基础上，那你会被动，并且很难成功。但不能成了一定得有钱才能干这件事，如果有这样的想法，你同样难以把事情做好。

第六，创始人和高管不要拿高工资，我自己创业的，我投的，我看的没有例外，如果创始人和高管开始都拿太高的工资，真的是很难做大，那以什么来做这个分割线呢，我觉着是以公司开始有大的收入或者是现金流开始平的时候，可以来补偿这些高管和创始人。因为你要有这个决心，同生存共患难，那么你就会带动你的高管，他们也一样，因为这个工资，每个人最终会知道、会谈论的，他们发现创始人和高管都不拿高工资干起来，他们也有干劲。当然每个人、每个公司不太一样，但是作为高管尽量不要超出太多，不然在刚开始的发展就会出现阻力，甚至包括创始人自己，你给自己开五万、六万，没关系，这个公司失败了，这样就糟糕了。

第七，创业的过程忽悠投资也是一种能力的体现，再去强调一点，在中国今天这个资本市场，不像是十年前，那时候我们找个投资人是不那么容易的。今天满大街都是投资人，谁能够高效地拿到投资，借助资本的力量，快速做大做强，一定会比别人快。以前可以慢慢做，包括兼并、收购这些也会发生更多的体现，所以谁更能去，所谓的忽悠，也就是跟投资人沟通，那么你就会取得更大的进步。

以上就是读文网小编为大家提供的最佳商业模式，希望能对大家有所帮助

看了“最佳商业模式”

"商业模式创新",这个脱胎于20世纪末管理学概念,是企业创造价值的核心逻辑,引导着企业寻找市场上未被发现的潜在需求,读文网小编把整理好的IT商业模式创新分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

成功商业模式创新案例

空中网占据2.5G手机增值服务鳌头——开辟手机的宽带时代

2002年，周云帆创建空中网，为手机用户提供基于2.5G技术的彩信、互动娱乐等无线数据内容和应用服务，以增值服务商(SP)的角色加入由运营商、设备厂商、终端厂商组成的移动数据服务产业链，这个商业模式获得极大成功。在中国移动正式推出彩信业务之后，空中网成为10余家增值服务商中反映速度最快的一个，推出了“彩信梦工厂”“彩信新闻”等50多项优势产品和特色服务。其中“彩信梦工厂”服务，联合央视公众资讯、中国电影集团等一大批国内内容提供商，以及国外的PHOTOCOM、日本及韩国手机内容商和游戏商，采用内容收入分成的方式为手机用户提供收费内容服务。独家买断电影《绿茶》、《向左走、向右走》、《英雄》的短信惟一版权，最先推出“彩信看大片”的手机看电影服务。短短一年的时间，空中网的彩信、无线接入(WAP)收入位居同行业榜首，成为中国最大的彩信服务提供商。在2005年底德勤评选出的中国高技术、高成长企业50强中，空中网以三年平均增长率23848.68%的速度名列第一。

中关村的《慧聪商情》——向“淘金者卖水”的商业模式

中关村藏龙卧虎，凡是在这里做生意和淘金的都是“人精”，要想赚这些人的钱谈何容易?然而慧聪的郭凡生做到了。1992年10月，郭凡生创立慧聪公司，20几个人骑自行车穿梭于中关村各商户之间，每周编一本《慧聪商情广告》，把各商家的产品价格放在一起比较，刊登一条信息商家要向慧聪付费。慧聪的商业模式获得了成功，中关村的大小商户争相在商情上刊登资讯，甚至联想、方正乃至国际品牌的IT公司在进行广告宣传的时候也会把商情作为平面媒体选择之一。此后，适应市场经济和互联网发展的需要，慧聪开始以刊加网的模式做资讯，推出慧聪网，把中国国情和互联网结合，慧聪成为以互联网为平台的位居中国前列的商务信息服务商，如今慧聪已经在香港创业板成功上市。

百度服务模式调整——从“卖面粉”到“卖面包”

全球排名第一的中文搜索引擎——百度的成功之路并不平坦。百度成立之初，采取为门户网站提供搜索技术服务的模式，虽然凭借先进的技术，短时间内成为几大门户网站的搜索技术合作伙伴，但是百度公司自己的盈利情况并不理想。于是，创始人李彦宏说服投资人，转变公司的运营模式。2001年8月，百度开始从后台服务转向独立面向最终用户提供搜索服务，并且在中国首创了竞价排名的商业模式，2001年10月22日正式发布Baidu搜索引擎。2004年，百度实现了盈利，商业模式转变取得成功。

商业模式是决定企业成功与否的至关重要的因素。企业要想在竞争中立于不败之地，必须通过以上三种模式向高端演进，在知识经济的潮头上主动出击、努力迎合21世纪发展高端产业的时代要求。

商业模式创新有哪些必要性?商业模式创新的重要性表现在哪里?读文网小编把整理好的商业模式创新的必要性分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

中小企业商业模式创新的重要性

在当今这个竞争空前激烈的市场环境中，中小企业想要成功立足，应注意培育中小企业商业模式创新的动力机制，营造良好的外部环境。动力机制来源于企业家创新精神、战略执行的坚定推进和地方政府的政策支持。一是促进企业家精神激发式的商业模式创新。通过激发敢于开拓创新，力求务实高效的企业家精神，带动企业商业模式的创新，走出片面争夺优惠政策和扭曲竞争的困境。企业家导向是战略管理和企业家精神两个领域的重要概念。企业家导向反映了企业对机会的识别和利用能力，是中小企业成长的重要影响因素。

企业家及企业家导向战略在企业商业模式创新中具有核心作用。企业家在权、责、利上的一致性和自主性会提升中小企业的企业家导向;丰富的企业家经验、充足的金融资源是中小企业企业家导向提升的重要推动力;稳定的经营环境也会强化我国中小企业的企业家导向。二是促进企业提高战略执行力，确保商业模式创新的可行性。企业竞争彼此主要差别之一就在于执行能力。在企业价值创造的大方向明确的前提下，如何实现以及保障战略目标的实现成为重中之重。中小企业要针对各个层面制定具体的战略执行项目，还要打造高效的战略执行团队，要让战略执行成为商业模式创新的有力保障。同时，要在中小企业营造执行力的文化，注重承诺、责任心，强调结果导向。三是加大财税扶持力度，使中小企业商业模式创新具备良性的外部环境。

商业模式可以概括为经营单位在给客户创造价值的同时,自身能够实现盈利的逻辑架构。读文网小编把整理好的商业模式创新路径分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

中小企业商业模式创新的重要性

在当今这个竞争空前激烈的市场环境中，中小企业想要成功立足，应注意培育中小企业商业模式创新的动力机制，营造良好的外部环境。动力机制来源于企业家创新精神、战略执行的坚定推进和地方政府的政策支持。一是促进企业家精神激发式的商业模式创新。通过激发敢于开拓创新，力求务实高效的企业家精神，带动企业商业模式的创新，走出片面争夺优惠政策和扭曲竞争的困境。企业家导向是战略管理和企业家精神两个领域的重要概念。企业家导向反映了企业对机会的识别和利用能力，是中小企业成长的重要影响因素。

企业家及企业家导向战略在企业商业模式创新中具有核心作用。企业家在权、责、利上的一致性和自主性会提升中小企业的企业家导向;丰富的企业家经验、充足的金融资源是中小企业企业家导向提升的重要推动力;稳定的经营环境也会强化我国中小企业的企业家导向。二是促进企业提高战略执行力，确保商业模式创新的可行性。企业竞争彼此主要差别之一就在于执行能力。在企业价值创造的大方向明确的前提下，如何实现以及保障战略目标的实现成为重中之重。中小企业要针对各个层面制定具体的战略执行项目，还要打造高效的战略执行团队，要让战略执行成为商业模式创新的有力保障。同时，要在中小企业营造执行力的文化，注重承诺、责任心，强调结果导向。三是加大财税扶持力度，使中小企业商业模式创新具备良性的外部环境。