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运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。读文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
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管理,就是为了提高效率,管理文化是当今社会经济发展的产物。读文网小编把整理好的怎样做好企业文化管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
最近参加科室长的培训班,接受了关于企业文化、安全、管理等方面的教育,对现在的企业文化与管理有了更深的看法和认识。
一、企业文化与管理的关系
企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。任何企业都是有文化的,没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。它不仅反映了企业的精神面貌,而且有利于振奋精神、昂扬斗志,提高劳动效率和群众素质,具有导向、凝聚、协调、规范、鼓励的功能,对企业发展,造福职工有重大作用。
文化管理是现代企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。如果说文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃;那么管理是种庄稼,其使命是多打粮食。企业管理必须坚持两条腿走路,在建立现代企业制度的基础上,培育与之相适应的现在企业文化,实现制度管理与文化管理的有机结合,也就是现代企业管理的发展方向。企业的文化管理对内主要解决管理者与员工之间、员工与员工之间的关系问题,在制度无法触及的领域对员工的凝聚、激励、约束、导向等功能;对外则涉及与企业各利益相关者的关系处理问题,负责为企业的生存与发展创造一个有利的外部环境,企业文化与管理的有机结合充分体现了管理科学性与艺术性的统一。
文化是在制度基础上对管理的升华,企业文化强调的是共同的价值观、经营理念和行为方式,是一种内力和自律,其实质是基于员工对企业的核心价值观、经营理念、道德行为规范的认同,从而能自觉统一思想和行为,为企业目标的实现而共同努力。文化是一种无形的力量,它可以跨越时空的界限,渗透到企业的每个角落;文化是一条无形的纽带,将企业与外部世界紧密相连。而文化的创建、调整与变革往往离不开制度的载体,文化管理必须和制度管理有机的结合,这样才能使现代管理的有效性充分发挥起来。
二、科研单位如何加强企业文化的建设
每个企业都有自己的各自的企业文化,我们作为科研单位更要有适合自己的特色文化。只有“适合自己的东西才是最好的东西”,只有具有自己特色的文化,才是最有生命力的文化。我们院要格局本身的实际情况,寻找开展企业文化建设的切入点,汲取有借鉴学习作用的外来经验,形成广大员工所接受、号操作的工作规划和氛围来。
1、现代企业文化应是具有自适应性的与时俱进的文化。每个企业固然都有自己几十年沉淀下来的文化,有的甚至有一定的特色,但是一定要进行过滤、筛选,去粗取精,去伪存真,使之符合时代精神,与社会同步,只有与环境适应的企业文化才能真正维持企业的可持续发展。,要以创新的意识和开拓精神,体现与时俱进的时代风貌。这样的文化才能吸引和凝聚员工,才能创造以人为本的文化内涵。
2、加强团队的协作,提高整体的凝聚力。现代企业文化强调团队文化与个性文化相融的复合型文化,团队文化强调为企业共同的目标努力的团结协作精神,它可以减少内部冲突,使企业具有凝聚力,利于组织的稳定发展,而个人文化则鼓励尝试,容忍失败,凸现个人对企业的价值,个人文化利于在企业中培育创新氛围,而创新则是企业的活力之源,持续创新是实现企业可持续发展的不竭动力。因此,现代企业文化是将团队文化与个性文化有机结合的复合文化。当前,中国大部分企业应在团队精神基础上更多强调个性文化,为实现技术创新创造有利的环境。
3、吸引人才、减少人才的流失。近几年我们面临的很严峻的问题就是人才的流失,究其原因,一是待遇,二是事业,三是感情。企业文化的建设对这几个问题都有一定的解决功能,特别是在建设企业文化中,尊重知识和人才的氛围要浓,科研骨干的待遇要提高,改变人文和工作环境,提高员工的价值观,不仅仅要留住人才,还要吸引人才。
4、强化培训更新观念,形成制度强力推行,无形尽可能变为有形。企业文化刚接触似乎很“软性”,有些东西看起来很虚。其实不然,许多理念、思想、精神完全可以寓于企业的规划、制度、规章和工作计划以及活动策划之中,进行检查、考核和总结评比。领导层对企业文化建设的思想统一了,就应该通过职代会等形式,将企业文化建设列入单位的长远战略目标,作为明年工作的方针目标,上升为企业的“法规”和意志,强化对干部职工的培训,使之观念更新,并形成制度,强力推行。相信通过坚持不懈的努力,就能取得明显的成效,就能把企业文化建设提高到一个新的水平。
5、重视人才和人才的培养。企业文化是企业管理理论发展的新阶段,文化管理的起点和目标是人,其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧,高水平地开发和运用人力资源,提高企业的绩效。承认人力资源是一种生产力,把人视为企业生存发展的第一资本,并将人的智慧和内在潜力看成企业源远流长的资源,才可谓领悟了文化管理的真谛。企业通过有效的人力资源管理,把人力资源的开发、利用和培训视为管理的重心,充分挖掘人的潜力,充分重视对人才的培养,多组织一系列的培训、学习,从切实的实际出发。这样企业人力资源管理就能发挥非同寻常的潜力,增加企业员工对企业的归属感和企业文化的认同感,从而为企业文化建设提供组织保证。
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学习、激励、创新、策划应成为2016年企业管理、人力资源管理的核心。读文网小编把整理好的企业运营管理的几个方面分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
所谓运营,其实跟经营是一个意思,就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中,可能这个人就是一个项目经理,在企业当中,可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。
企业运营是一件统筹管理的事情,是一种方向性与框架性的工作,当然细节的把握也是必须的,毕竟框架也是由细节构成的。在古时候,运营者就是军师,军师制定军事战略,布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面:诸葛亮拿着地图观察了一番,圈圈点点,然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥,从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令,今夜三更时分,从左侧攻击曹营”“马谡听令,今夜二更时分,你率三军直取吕布扎营地,捣乱一番立即撤退,不可恋战,否则以违背军令处罚”“所有将士听令,兵马现行,粮草随后,不得有误......”。对了,这也是运营!战略、全局、方向、框架,这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后,我们再来看看如何做好运营,企业运营需要考虑那几个方面的事情?
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节,启动一个项目需要多少资金,有多少资金可以用来使用,资金无法支撑运营规划时,是否考虑融资?如何将这些资金通过自己的运营变成雪球,并为投资者带来最大化的收益,是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支(固定资本和流动资本)
2、产品
即你要卖什么?这个产品的市场容量如何?
这是对产品线的规划和对市场的预测,研发或引入一个产品,运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量,然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子:一家企业是生产筷子的,我们通过调研得知,中国使用筷子的方式大概有2种:一种是重复使用,一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元,一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子,平均每人每年消费可重复使用的筷子2次,平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双,那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢?通过如上假设,我们可以大致有这么一个方向:产品线层面,我们可以生产两种类型筷子,即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子,如果市场更细分,我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时,我们可以这样计算:单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小,根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。
3、目标消费者是谁?
目标消费者是产品的消费方,可能分为2种类型,一种为销售单位,一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台,一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型,一种为组织性购买,一种为个体消费。组织性购买可以视为团购,如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。
4、产品包装、产品定价体系
产品包装包含2个部分,外形包装和内在包装,外形包装是指传统的实物外包装,属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。
产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同,设置的价格体系不一样,这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准,成本是利润的角度考虑。
一般说来,定位高端的产品通过品牌引导,会实行高价高促销方式获得最大利润,通过渠道销售,则会与渠道商分割销售利润,通过扁平化运作,则将价格优势发挥了出来。
5、渠道
有了产品以后,通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道,也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后,你通过什么方式让目标人群知道?是通过广告方式传播?还是通过铺货?是通过直销?(电子商务、电话推销、上门推销、电视直销)还是通过建立自营店,还是通过代理或经销模式进行?
从模型上说,一个产品要达到利润最大化,有这么几个关键的影响因素:
A、单品成本和市场价之间的利润空间;
B、单位时间内销售的数量,即销售规模;
C、渠道的数量。
因此,为提升整体利润,我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费,管理渠道。
6、管理
管理是一种运营的支撑体系,即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者,他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。
A、结构管理,即确立组织结构,一个企业要运营,先得有个组织架构,这些架构下的成员各自行驶什么样的职能,这些成员都是齿轮,环环相扣,相辅相成。在谈论组织结构时,我建议大家先罗列出职责,然后根据职责去划分岗位,只有这样才能做到有效的利用人力资源,不至于机构臃肿和重复建设。
B、营销管理(产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理);
C、关系管理(外部关系管理/内部关系管理)
7、售后
产品卖出去以后,提供什么样的服务,如产品使用说明书,退换货支持等。
基本上遵循这么一个流程:拿钱做了一个产品出来,然后以某种方式去卖好这个产品,并管理好这些环节,最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质,是目前多数商业运营的基本模式。
因此,我个人认为,只要思考这些个方面的内容,并做好这几块的内容,那就基本上是做好了运营工作。
作为运营管理者,我认为还应该具备如下几点:
1、 学习能力,极强的学习能力,才能让自己管理的团队处于不断进步中。
2、 执行能力,执行力直接影响到网站发展,团队的工作效率。
3、 分析能力,竞争对手的分析,市场的分析,运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。
4、 管理能力,再好的团队,没有有效的管理,也发挥不出其真正的价值。
5、 决策能力,一个决策,可以改变一个网站的命运。
作为运营管理者,哪些东西我们必须重视呢?
1、 团队组建,不同的网站发展阶段,设立不同的岗位,充分发挥岗位的作用,能力强有效的团队协作能力。
2、 网站发展方向及规划,网站SWOT分析,竞争对手分析,网站发展方向,盈利模式,核心点,运营发展目标及规划,直接影响到网站的健康发展。
3、 运营过程监控,运营目标的设立,有效的推广计划,推广手段,运营数据的实时监控,及时的调整运营策略及推广手段。
4、 网站市场拓展及品牌建立,品牌的建立,资源合作及整合,有效的市场洞察力及分析能力,影响到网站的长期发展与壮大。
作为运营管理者,我们应该做些什么呢?
1、 团队的管理,团队设立目标,指定执行方向及计划,给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控,有效的数据监控,发现运营过程中的问题,及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略,面对困难,面对瓶颈,如何突破,如何发展。
4、 市场的拓展,网站的发展需要市场的磨合,需要资源的利用,如何有效的利用资源,开展网站市场拓展的工作,建立网站品牌及影响力
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预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。那么企业做好预算管理有什么意义?
在预算管理工作中,常常遇到过以下情形:
预算是财务部的事情,部门内部都有自己的工作任务,整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。
每年的预算目标管理层都决定了,各个部门就是分解目标,配合编制。
预算就是讨价还价的过程,目标总是会被砍一刀的,所以产出目标尽可能留余地,费用成本尽可能宽松点。
预算执行与实际的差距到底是如何产生的,是预算编制的问题,还是实际执行有了偏差?到底如何调整?
预算有什么价值呢?是不是就在管控成本费用?
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企业管理信息化为企业带来了越来越明显的管理效益和经济效益,但伴随着这一进程,由信息技术进步所带来企业信息化问题也与日俱增。那么做好企业管理的方法有哪些?
随着社会主义市场经济体制的建立,现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。打造职业经理人的过程中学习现代企业管理知识,就是为了优化管理知识结构,更新管理理论,开拓视野实现自我超越,全面提升管理能力和管理素质。
现代企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,在我国社会主义市场经济下,努力提高管理,增强企业的竞争能力和发展能力,已成为当务之急。因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。掌握现代企业管理的基本原理、方法,能够具有一定的运用企业管理的工具和方法解决企业管理中的实际问题的能力。以适应现代经济生活的需要。
企业管理依靠信息和信息的沟通,计划的实施、指挥的效果,协调的基础、控制的方法和反馈等各项职能离不开信息的收集和传递,只有使用正确的信息才能提供有效的管理。
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企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来,围绕着企业集团的总体目标而运行,即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制,它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化,并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想,通过“分散权责,集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。
预算管理也应提倡人本主义。通过人本管理的内在激励,使员工自觉自愿地执行预算,达到事半功倍的效果。企业要怎么做好预算管理?因而企业同样要做好3方面的工作:
一、适当的授权。通过适当的授权,员工会感到自己受到重视,并因为拥有了一片可以由自己控制的领域而产生高度的事业心和责任感,而且预算管理本身就蕴涵着“权利共享前提下的分权”这一哲学思想。通过事权和财权的下放,监督权和处置权的集中,实现分权与集权的统一,达到“分散权责,集中控制”的目的。因此编制预算时,将有关事权和财权通过制度和责任的细化层层下放到各执行单位,由执行单位掌握;而监督权和处置权则集中于预算管理委员会。一方面可以让总经理“按例外原则”管理,提高工作效率,另一方面激励员工更为负责地执行预算,促进预算目标的实现。
二、树立员工参与意识。由于企业预算管理涉及到企业生产经营活动的方方面面,而这些方面各个环节的工作是由企业不同部门和个人分担的,他们是最熟悉实际情况的。
企业要让全体员工都直接或间接地参与预算管理过程,积极地为预算管理献计献策,这样的预算管理才是最有效的。更为重要的是企业管理者通过这种方式倾听员工的讲话,让他们提出心中的意见,使员工觉得受重视,从而激励他们参与预算管理。为预算工作的顺利推进奠定深厚的群众基础,以保证企业经营目标的完成。
三、创造适宜的环境。著名社会心理学家列温(Lewin)指出人的行为是个人因素与其所处的环境因素的综合效应。在企业管理中,管理者要时刻注意营造一种适宜于引发广大员工激情的环境,从而达到提高效率,促进生产的效果。因此在预算管理中不仅要激发员工的积极性和热情,而且要建立一种与之相适应的互相关心与帮助、彼此尊重与信赖的有利于预算管理开展的环境,让员工切实感到自己是企业的主人,所执行的预算是“我们自己的预算,而不是领导强加给我们的”。
1、不同部门分别落实战略制定与预算管理,两者间缺乏必要的沟通;
2、战略过于泛化,没有指导性,战略导向成为“口号”;
3、预算过于精细,没有大局观念,只能为财务人员所编、所用。
管理大师韦尔奇这样谈预算管理:以追求卓越的理念为导向,最大限度发挥员工潜能的关键就在于制定高标准的业绩目标,预算指标的讨价还价是没有意义的,应把更多注意力放在超越上年的成绩以及击败你真正熟悉的竞争对手上,而不是拘泥于具体的数字或预算编制方法。
全面预算管理,是一套科学的、严谨的、人性化的管理程序,使预算管理机制高效运行,真正做到人尽其事、地尽其利、物尽其用、时尽其效、货畅其流、人得其安。
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企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。那么现代企业管理怎么做好?
现代企业管理是综合管理、专业管理与基础管理的全面体系。企业管理基础工作在企业管理中占有重要地位。管理基础工作处于整个企业管理体系的基层,各专业管理处于中间层,综合管理则处于最高层,这三种管理工作密切相关,不可分割。管理基础工作是“地基”,专业管理、综合管理是“楼层”,“地基”扎实,则大厦稳固,否则将屋倒楼倾。管理基础工作是实现综合管理和专业管理的基础和前提,管理基础工作也只有与综合管理、专业管理相结合才具有存在的意义,才能搞好企业管理。因此要搞好企业管理工作必须首先从各项基础管理工作抓起。
实行“目标管理和自我控制”法。合理的目标是工作的航标和动力,企业发展取决于目标是否明确,制定目标,是管理实践的第一步。企业可结合公司的发展战略、生产经营目标计划,制订年度、月度工作目标、计划和各项定额,并进行层层分解,转变成各个部门以及个人的分目标,使每个部门、每个员工都能做到责任清晰,目标明确;同时将目标做为考核标准进行考核,促使部门和员工在工作中实行“自我控制”,并努力完成工作目标。
制定合理的考核方案或办法,对工作结果进行检查、评估和奖惩,提出改进措施。考核中,坚持公平、公开、公正的原则。
激励是调动员工积极性的最有效的方法之一,企业应建立一个有效的激励机制,激发和调动员工的工作积极性、创造性,并协助员工发现专业性及实现个人专长的时机,使员工的素质既能符合企业不断发展的要求,同时也能促进员工的个人发展。
如果我们想要搞好企业,以“人”这一第一生产力来推动企业的持续发展,那么我们就必须充分重视人的作用,企业的财富是靠员工来创造的,因此我们必须要有一定的而且是可操作的、行之有效的激励措施来鼓励优秀员工,对于员工的小改小革我们要给予精神上及物质上的奖励,打破动不动脑一个样的传统管理方法。
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标准化管理是指为在企业的生产经营、管理范围内获得最佳秩序,对实际或潜在的问题制定规则的活动,EMBA、CEO必读12篇及MBA等常见经管教育均将标准化管理体系建设涵括在内。那么企业如何做好标准化管理?以下是读文网小编为你精心整理的企业做好标准化管理的技巧,希望你喜欢。
在企业标准化工作中,构建企业标准体系不是看的,而是实际工作执行的。再好标准要想让员工做到,首先要让员工知道。为此做好宣传教育培训工作尤为重要,要采取举办标准化基础知识学习培训班和标准化知识讨论会等形式,突出抓好员工素质的提高。通过学习培训。标准化的一个显著好处就是改进产品过程和服务的适用性,使企业获得更大的成功。
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薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿,是单位支付给员工的劳动报酬 图书:薪酬管理方案设计与实施,薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类,经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。那么现代企业如何做好薪酬管理?
完善后的薪酬体系,结构趋于合理,提高了骨干人员和关键岗位人员的收入水平,建立起以岗位薪资为基础、注重贡献的分配激励机制。进一步突出了岗位责任和工作绩效在分配中的作用,使员工收入与其责任相适应,与单位效益和个人业绩相联系,对吸引人才、稳定骨干,激励员工实现管理目标起到积极作用。实行以岗定薪,体现了员工的能力价值:“易岗易薪”将岗位工资动态管理,实现分配制度的相对公平。尽管薪酬管理逐步走向成熟,但运行过程中也暴露出一些不足之处:
(一)岗位评价相对粗放,薪酬的内部公平性不足。目前岗位工资按照管理、专业技术、技能操作三大序列运行,要求首先在定编定员的基础上聘任上岗,并采用科学的测评方法,进行岗位测评,在测评基础上确定岗位类别,以岗定薪。实际上,岗位评价等配套工作相对滞后,虽然也曾请专业咨询公司进行过岗位测评,但此项工作时间短、工作量大,岗位测评相对粗放。岗位测评结果,直接关联员工的薪酬水平。岗位测评工作不够精细,薪酬的内部公平性不足,员工满意度就会降低,一定程度上影响部分员工的士气和工作热情。
(二)薪酬等级范围过窄,导致员工薪酬的提升空间过小。等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限之间的跨度,是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以岗位为基础的薪酬体系中,容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。同时,过窄的等级范围削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。
(三)绩效考核缺乏规范,薪酬的“动态”激励作用发挥不到位。在薪酬体系中,绩效奖金是主要的动态薪酬。实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩以及个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。现行的绩效考核缺乏规范,以经验判断为主体,不同程度地存在平均主义,使得考核内容流于形式。绩效奖金在一定程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的“附加工资”,员工认为自己拿到的所有奖金都是理所当然应该得到的。
(四)福利模式过于单一。现行的福利项目大多只是针对传统的工作模式设立的,极少考虑员工的实际需要和个别需求。公司年复一年地向员工提供“重复”福利,夫妻双方同在一个单位时,这种单一模式福利的弊端暴露无遗。看似公平的统一福利忽略了员工“自我需求”的满足。
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企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。
三十年的改革开放让中国经济快速崛起,也让中国的企业家群体不断壮大、不断成熟,更让“华商”成为继“世界第一商人——犹太人”之后又一个引人注目、受人尊重的群体。
在经济全球化的今天,中国的企业家们,既要面对来自外部的挑战,又要探询符合本土国情特质、企业现状的经营之路。如何将一法、二理、三情的西方现代管理科学理念与一情、二理、三法的“中国式”传统管理理念有机融合,形成具有“中国特色”的企业管理之道,是摆在众多华商面前亟待解决的关键问题!
针对上述问题,专家、学者们,经过多年的研究、探索。旨在为中国企业界培养一批精通科学管理、擅长艺术领导,视野宽、观念新,具有远见卓识、深厚素养底蕴的华商领军人物,为中国经济的振兴,为华商能傲立于世界商界之林助力加油!
企业管理 大致包含了:战略管理、营销管理、商战谋略、财务管理、资本运营、人力资源、领导力提升等内容
领导者是企业的灵魂,而组织则是企业的肌体。组织战略不仅是企业内部团队的塑造和经营,更需要外部横向竞争和纵向产业链支持的组织经营,因为战略是通过组织来实现的。卓越的组织战略,首先是设定积极的战略与目标,搭建实施战略所需要的具备实施效力的卓越组织体系,并不断锤炼自身、持续发展,构建高效企业,向积极的目标持续推进。
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一个企业的健康与否,跟企业的内部控制,特别是财务会计控制的健全和全面有效有关。但财务问题又是一个不断更新、改进的工作,随着企业的发展,财务培训就显得非常重要。
现代企业发展中最应该关注的财务管理问题,主要是企业如何做好内部控制的管理,特别是企业财务风险的管理。企业财务管理的风险主要表现在诸多方面,如:
货币风险货币汇率的波动直接影响企业的业绩;
利率风险利率的波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出;
流动性如果资产变现能力差,可能会使企业陷入财务危机;
现金周转现金的回笼速度直接影响着企业对现金的使用效率;
再投资资金在短期高回报投资项目结束回笼后,可能无法再次获得相同回报的投资机会;
信用风险客户长期拖欠货款,造成企业现金被大量挤占;
税务风险缺少一个比较懂得税法的管理者。
这些企业财务管理的风险中,特别是资金流动性方面的风险最为重要。企业运作过程中,可能会产生亏损,但亏损并不一定会使企业倒闭。可是,一个企业如果没有足够的资金,不但无法取得长足的发展,还可能由于无法偿还到期的债务而宣告破产。所以,企业应实时关注现金流。企业现金流主要的关注点是:企业亏损、应收账款、存货等方面。
统计资料表明,发达国家破产企业中的80%,破产时财务账面上仍显示盈利,而导致它们倒闭的主要原因是现金流量不足。我国也不例外,曾是香港规模最大投资银行的百富勤公司和内地珠海极具实力的巨人公司,都亦是在盈利能力良好,但现金净流量不足以偿还到期债务时,引发财务危机而陷入破产境地。可见,良好的盈利能力并非企业得以持续健康发展的充分条件,是否拥有正常的现金流量才是企业持续经营的前提。
有人认为财务会计是一种计量技术,有人认为是一种管理方法。但是随着经济的发展,越来越多的人认为财务会计是企业管理的一种方法,尤其是在企业的资金运用方面发挥着无可比拟的作用,甚至有人断言财务管理将在企业管理中趋于核心地位。不知这种说法是否准确?财务会计在企业管理中究竟起着什么样的作用?如何才能让其作用发挥得更好?
对于财务管理的重要性,相信每一个企业都有十分清楚的认识。财务管理贯穿于企业经营和管理的各个方面、各个环节,可以毫不夸张的说,在企业的各项经营活动中,以财务管理最为重要。财务是整个企业管理的核心,是整个企业管理的“牛鼻子”,搞好财务管理,许多问题就会迎刃而解。
然而,财务管理却是一件非常复杂和具有挑战性的系统工作,搞好一个企业的财务管理绝非易事。面临21世纪这样一个数字信息时代,企业的财务管理也正在经历着一个跨时代的变革。原有的、传统的财务管理在意识、方法和制度上都受到了前所未有的冲击。面对这种冲击,许多原本就对财务管理不甚精通的企业领导更加显得无所适从,而财务管理对企业又是如此的重要,一着不慎就有可能满盘皆输,所以这种状况是十分危险的。
财务掌握企业所有的经营数据,如何利用这些数据,让这些数据在企业经营过程中产生价值,为企业管理层的经营决策提供参考,会计电算化和office等办公软件为我们快捷方便的数据分析提供了可能,我们认为作为一个财务管理者,至少每季度都要为企业高层出具一份经营数据分析报告。
(一)在采购中进行数据分析。
所有的采购信息最终都要到财务汇总集中,财务可以通过整理这些数据排出采购量较多的或总金额较大的采购,使用情况与往年数据进行对比,检查是否存在浪费,或有大量的库存,造成资金积压严重,采购是否根据需求采购。
采购单价与往年数据进行对比,是否有明显上升或下降,分析上升的原因,价格上升是否与市场有关联,对成本和公司利润的影响有多大,是否要对我们销售单价进行相应调整,以提高我们的销售毛利,价格上升是否有相对应的可替代产品,以降低企业的产品成本;分析采购单价下降的原因,采购物品质量是否下降,对企业产品质量或自用是否有影响等。
在企业资金较紧张的情况下,合理安排对供应商的付款,既能保证供应商能按时供货,又能保证企业资金不断链。
(二)对产品成本进行分析。
成本是构成企业利润的关键指标,成本的大小直接影响企业未来得经营决策及战略方针的制定,企业根据成本制定相应的销售单价,进而影响产品在同类行业中的竞争力。
财务应对企业的成本进行纵向或横向的对比,纵向对比企业至少连续三年成本变化,根据构成成本因素具体分析变化的原因,是否为材料、人工成本或制造费用的增长,如材料成本增长分析具体何种材料增长;如人工成本增长是否可以通过优化生产流程,以降低人工成本;如为制造费用增长,分析该年投入用于生产的资产是否必需,有无相应的生产设备闲置以及如何对其进行处置以降低成本。
将本企业的生产成本与同行业进行对比,在市场竞争中是否存在优势,是否需调整以后产品的销售结构或日后的经营方向。
(三)在销售中进行分析。
财务根据企业每个销售区域数据与往年数据进行相互纵向对比,分析每个区域增长下降趋势,同时将每个销售区域的销售相互间进行对比,具体分析下降或上升的主观和客观原因,提议管理人员要求销售较好区域团队介绍相应的经验;还可以将每个区域销售结合当地的经济状况人口等,分析哪些区域仍具有销售潜力。
进一步分析每个区域产品销售特点,每个销售区域分别哪种产品的销售最好,哪种产品销售最差,为管理层制定相应的销售政策提供相应的数据。
分析同行哪个企业做的最好,并将它设定为目标,分析本公司与目标企业存在哪些差距,如何缩短这些差距,目标企业有哪些方面是值得我们借鉴的,分析本企业存在哪些优势,如何发挥这些优势,为管理层的经营决策提供建议。
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对企业家来说,阅读试算表、利润表和资产负债表并不容易,但Parsons是对的。在开始一项业务的时候,你不能仅仅考虑那些数字。事实上,定义你成功的因素是怎样将数字融入日常的企业决策。以下是来自当今顶级企业家的关于财务管理的六条秘诀。
企业家要怎么做好财务管理?下面小编给你支招
“小企业主的预算往往很紧,这就导致了‘自己动手’的心态,“Reeves说,”然而,最有价值的资源往往是他们的时间。企业家要不断思考他们是否将时间花在了最重要的业务上。例如,如果企业主一周花三个小时手动管理工资簿,他们可能认为这样做节省了成本,但实际却花费了本该用于企业增长的时间和精力。”
信不信由你,“自己动手”这种节约成本的做法实际上浪费了更多的金钱。这也是科技在小型企业中起着重要的作用的原因,它让你将复杂的任务外包或实现自动化管理。
Rissell建议,“企业主可以后退一步,放弃一线的工作,相反而去评估如何升级技术。如果可能的话,利用基于云的解决方案和值得信赖的顾问来解决这个问题。”
科技可能会带来前期成本,但它之后为企业节省的时间和金钱却能抵消这笔初始费用。哪些业务流程能够实现自动化从而解放你的时间呢?
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金融危机又称金融风暴.是指一个国家或几个国家与地区的全部或大部分金融指标(如:短期利率、货币资产、证券、房地产、土地(价格)、商业破产数和金融机构倒闭数)的急剧、短暂和超周期的恶化。企业的现金流和金融危机是紧密结合的,金融危机导致企业现金流中断,大批量的企业倒闭,从而进一步扩大金融危机的影响范围和加深了影响的程度。此次的金融危机从各方面对中小企业的现金流产生了巨大的冲击,特别对出口导向型的中小企业。
(一)国外需求的锐减,国内需求不足
在金融危机的影响下,国外的大量金融机构倒闭,失业率上升,人们调整了超前消费的观念,注重储蓄,整体消费水平下降。据调查,纺织服装行业的第三、四季度订单明显下降,美国人的消费观念下降,零售商下单也随之减少。外需的巨大缩水导致中小企业出口难,而国内产商的数量在增加,而需求水平却没有提高,转销国内无望,大量的商品囤积,造成现金无法回笼,企业处于停产状态。特别是对外依赖性强的企业,资金流中断促使他们立即倒闭。
(二)美元贬值,人民币相对升值
目前我国外贸交易,80%都用美元结算,美元贬值将导致很多中小企业因汇率的变动而造成应收款项大量缩水和汇兑损失严重,大量资金被“套牢”使持续经营无法继续。企业陷入停产状态。而人民币相对升值使企业丧失了低成本的优势,如采用提价方式只会造成销售数量进一步减少,很多企业已经撤出海外市场,有相当一部分低利润率的企业由于现金无法回收而破产。
(三)银行谨慎放贷,企业钱途难测
受去年信贷收缩的政策和金融危机的双重影响,银行加强了信贷的风险管理。08年7月中旬,银监会官员曾提出警示,由于国内外市场环境发生变化,企业库存大量增加,效益普遍下滑,资金日趋紧张,因此银行业应当注意防范新出现的风险。根据数据显示,在中国最大的运动鞋出口基地福建晋江市,今年1—5月份金融机构人民币各项贷款267.9亿元,比去年同期减少了26.8亿元。企业“缺钱若渴”,促使民间利率飙升,企业陷进了“造血无方,输血无路”的困境。
可见,中小企业现金流管理和企业的发展相脱节,导致他们在金融危机面前是那么的不堪一击。#p#副标题#e#
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“小企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“小企业薪酬管理制度”
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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看了“企业薪酬管理制度”
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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