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戴尔,这个国际驰名品牌,曾几何时让中外无数营销人士以为高山仰止的营销开拓创新的勇士,如今因为对其独创的直销模式的坚守,而在全球逐鹿的竞赛中渐渐失去其昔日耀眼的光芒。茫茫大海,惊涛骇浪,潮涨潮落,戴尔的浮沉对于中国的各大中小品牌,在选择与坚守自己的营销模式的运作方面,应该是值得好好深思,并汲取其教训的。
一路高歌戴尔直销功不可没
几年前,随着电脑品牌的逐渐增多,许多打算购买电脑的消费者都需要有人来帮助他们从那琳琅满目的电脑中进行挑选。当年,戴尔公司正是为了满足这部分消费者群体的需求,摒弃了传统的分销系统转而采用直销中的电话订购和销售。
想当年,戴尔进入个人电脑行业之时,许多业内公司正在从小规模专营店向大型连锁零售店的分销模式进行艰难曲折的转变。而正当其竞争对手在向零售渠道转变的过程中苦苦挣扎的时候,戴尔却靠自己的奋勇开拓,另辟蹊径,找到了一条既能给消费者提供帮助,又能够跳过经销商或分销商网络来销售个人电脑的好方法。戴尔通过对其掌握的驾轻就敦的通讯技术的运用,创造了一个崭新的渠道以来替代了传统的分销渠道。戴尔模式后来被成功地复制于其他行业之中,如韩国大宇汽车集团公司也摒弃了传统的汽车交易商网络而转向直销模式。
直销,又称无店铺销售。它一般指的是这样一种营销模式:产品所有权从生产者手里直接转移到用户或其最终消费者手里,而省去了传统市场营销渠道中的诸多利益分割环节。它实质上就是通过简化、甚至说是消灭中间商,来降低产品的流通成本并满足顾客利益(尤其是价格)最大化需求。与此相反,在非直销模式中,有两支销售队伍在活动,即制造商到经销商,再由经销商到顾客。环节的增多,既延长了商品所有权转让的时间,增加了商品转让的成本,也增加了更多的利益分割者。
在国内,直销一般是这样定义的:制造商在向可能目标公众进行一定诉求的基础上,直接与真正目标客户沟通,以达到销售商品的营销活动。因此,直销自然就有3方面的要素:公众消费意识的支持;一对一关系的建立与形成;现场展示与焦点促销。
直销,由于生产者直接面对客户,减少了仓储面积并杜绝了呆账,没有经销商和相应的库存带来的额外成本,因而可以保障公司及客户利益,加快其成长步伐。
戴尔公司要进行直销,一般是首先透彻研究顾客需求,而不是竞争对手,通过细分市场和提供异质化产品来切入市场。其次它也尽量增加直销的触角,与顾客保持互动,如网上直销、电子商务、DIY订单接纳、电话直销等。再次它也有科学管理直销团队的方法,确保了其销售团队高效运转。与安利公司(Amway)的店铺+销售代表式直销模式不同的是,戴尔采用的是“按单生产”的戴尔(Dell)式直销。安利式直销核心要素在于提高顾客和职员满意度,戴尔式则必须通过不断开发新产品来满足顾客需求的异质性。
戴尔直销模式的关键点就是强调消费者需求的差异性。正是抓住了个性消费的时尚风范,戴尔才在进军中国的好几个年头里独领风骚,其业务曾一路走高,所售电脑更是一直高居排行榜的前茅,戴尔也理所当然地成了中国家喻户晓的电脑品牌。人们相信戴尔的营销模式能够给他们带来利益,也相信戴尔品牌卓尔不凡的超强性能。
潮涨潮落戴尔直销遭遇彻骨寒流
然而,正如任何产品都有它的市场寿命一样,直销模式也有它的最大市场期限。而起决定作用的自然是消费者游走于坚守与求变的流行风尚中的心里期待。一种营销模式从其走入消费者群,然后成长壮大,发挥其最大作用,即为公司带来最大限度的利润,接着就会不由自主地转入衰退期,它带给公司或品牌的利润会逐渐下降,直至最后走向亏损。
到了2005年下半年,戴尔中国过去的PC销售增长率开始出现逆转。在当年的国际市场研究公司IDC公布第三季度中国市场PC销售数据,显示戴尔市场份额为8.2%,低于第二季度的9.6%。此外,根据国际提供的数据显示,在台式机市场上,戴尔中国第三季度的市场份额为7.5%,低于第二季度的8.1%;在笔记本电脑市场上,戴尔中国第三季度的市场份额为12.4%,低于第二季度的14.3%。此种情况,令业界人土气大跌眼镜。
而与戴尔的情况正好相反,当年中国国内几家电脑厂商的第三季度的市场增长率均有所上升。据IDC数据,第三季度中国市场PC销量同比增长21%,其中,联想第三季度的市场份额为34.5%,略高于今年第二季度的33.8%;方正第三季度市场份额为12.7%,高于第二季度的12.1%;惠普第三季度的市场份额为7.5%,略高于第二季度的7.3%。这些后起之秀,之所以一路走高,不仅是其充分开发出了能尽量满足市场多种需要的商品,在电脑市场的份额切割中最大限度地享受到了好处,而且更为重要的是它们为客户提供了戴尔直销模式根本无法提供的后续服务,正是这种后续服务的强力跟进,才使得其客户群急剧倍增。
相反的情况却不幸接连不断地发生了电脑巨头戴尔的身上,2005年以来,戴尔在中国的销售频繁遭到各地客户投诉,而戴尔中国面对客户投诉反应冷淡,戴尔的直销模式因此被人们纷纷质疑缺乏优质的售后服务。同年4月,美国的《商业周刊》也曾炮轰戴尔直销模式,直指戴尔在软件及服务领域的不足。而有业内人士认为,戴尔此次市场份额下降的主要原因是其直销模式在四五级城市及中小企业等新兴市场销售疲软,也就是开拓乏力。
另一方面,联想在收购IBM的PC部门后,市场份额迅速增长,这也给戴尔中国造成了很大的冲击。2005年10月25日,戴尔中国总裁符标榜突然宣布离职,就有业界人士猜测可能是因为今年第三季度戴尔中国销售业绩不佳才使其黯然谢幕的。
2005年9月,戴尔中国在接受记者采访时还曾拍着胸脯表示会坚持在中国实行直销模式。戴尔在中国的直销模式还能撑多久?过去的电脑生产厂家就那么几家,电脑无疑是一种高端产品。然而到了今天,生产电脑的除去几家著名的国际公司外,几乎大大小小的手工作坊,都能组装出自己的电脑。电脑早已成了一种大众化的普通商品,消费者的选择自然与当年不可同日而语了。当一种曾经辉煌一时的营销模式在市场上被消费者逐渐抛弃的时候,如果还不努力寻求变化,那无异于自取灭亡。戴尔直销,路在何方?
另寻出路多元化营销模式受宠
2007年4月27日,戴尔CEO迈克尔·戴尔表示,为使戴尔品牌走出当前的低迷境况,刺激公司业务增长,公司要考虑直销以外的其他业务模式。
这已经是十分明显地传达这样一个信号:戴尔直销,这个曾经所向披靡的营销利器,虽逢盛世,但它确实是到了宝刀已老的地步了,再不寻求变革,已成明日黄花的戴尔直销模式,无疑将会给国际知名品牌戴尔帝国带来灭顶之灾!
难怪,迈克尔在其致雇员的电子邮件中宣称:“直销是一种创新模式,但不是信仰。我们要简化业务模式,通过直销以外的其他手段来满足用户需求。”这就发出了一个令人十分困惑的信息:直销模式的旅程将在戴尔王国真被画上句号?
迈克尔说:“这是公司历史上最令人兴奋的一个阶段,但要求我们全体成员团结一心。因为我们要进行一场具有深远意义的改革,这是在深思熟虑后做出的。
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在过去的30年,以产品为中心的营销战略模式满足了这个阶段企业的核心需求。随着中国市场由产品营销竞争转入产业营销竞争,企业必须对自身所处产业的特性有清醒的认识。那么,如何实现由产品营销战略向产业营销战略的转型?产业营销战略模式对不同发展阶段的企业价值何在?
从产品营销到产业营销
为什么从毫无创新的产品起家,最后成为中国食品产业各细分行业的领军品牌的,是没有产品优势的金丝猴、娃哈哈们?
为什么格兰仕的价格战成就了一个世界级品牌,而长虹们的价格战却使中国家电陷入低潮?
为什么国人皆知青岛啤酒(600600,股吧)是中国啤酒的第一品牌,但中国啤酒的第一销量品牌变成了华润雪花?
其实,根本原因是市场的竞争已经由产品营销的竞争转入产业营销的竞争,由终端、顾客的要素竞争转入产业竞争、全价值链竞争。这就要求营销战略模式的转型:传统的产品营销战略只能解释及指导企业静态的、内部的要素优化,缺乏对持续增长背后的真正规则即企业成败决定因素——产业结构的洞察。
中国营销从4P(产品、价格、渠道、促销)、4C(顾客、成本、便利、沟通)到6P(顾客、价值、产品、渠道、传播、品牌)等各种理论,其立基点都是以企业为中心的封闭式要素规划与优化。这种以产品为中心的营销战略模式,是中国企业普遍采用的营销组合方式。理论上虽然有将中心位置的“产品”换成“顾客”、“价值”、“品牌”等,但只是着眼点或视野不同,战略导向的自闭性并没有本质的区别。(见图1)
中国改革开放只有30多年,产业仍然处于“爆发性恢复”发展阶段。在这个阶段,成功企业的最大共性是快速把握机会、优化内部要素效率,产品营销战略模式正好满足了这个阶段企业的核心需求。而现在,中国市场已经进入竞争激烈的的复杂阶段,一场发生在所有产业里的以产业主导权(资源供给权、产品定价权、市场份额、客户端等)为目标的竞争已经开始。
在产业竞争大潮下,注重内部要素优化的产品营销战略模式,已不能适应新的竞争形势的要求,需要新的营销思维与营销方法论,即产业营销战略模式来指导企业成功参与未来的市场竞争。
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什么是产业营销战略模式?
格兰仕在微波炉行业,娃哈哈在饮料行业,蒙牛在液态乳业,如家、锦江之星、汉庭、七天在经济型连锁酒店行业,华润雪花在啤酒行业,双汇、雨润在生猪产业链,国美、苏宁在家电零售产业,当当网在图书零售行业……中国市场的竞争关键词已经不再是产品、品类、顾客、促销这些产品营销战略模式下的热点词汇,而是产业。
以产业市场为起点的营销战略模式,不再是以传统的STP(细分—目标—定位)或者以某一竞争要素(产品、顾客、品牌等)为核心构筑的企业营销战略体系,而是需要通过对产业现状的研究,判断产业结构、趋势、驱动力等特点,再与企业实际相结合,制定企业营销战略的模式。简单地说,就是以客观现实的产业结构为起点构建的新营销战略模式。包括三个步骤:市场洞察,竞争要素与策略(关键成功因素),构建商业模式(协同性与创新)。
由此,企业制定营销战略的思维方向需要进行180度大转弯——中国企业必须对行业市场特性有清醒认识,对不同阶段的企业战略重心有准确判断,才能展开有效的市场营销战役,突破快速做大的规模瓶颈。其基本方法是:中国企业需要以对行业所处阶段、趋势及本企业的发展定位的判断为核心,依据不同市场下的关键成功要素与核心增长引擎,重新配置企业资源,形成战略蓝图,并围绕这个基本战略构建运营操作系统。
中国市场以顾客、价值、产品为中心的“封闭”营销战略模式已经走到尽头,“由外致内”的营销战略,才是驱动企业增长的强劲引擎,更是争夺行业第一品牌的法宝,我们称之为产业营销战略模式。
对企业的价值何在?
与传统的产品战略营销模式可以为所有企业提供方法指导一样,产业营销战略模式并非规模企业的专利,而是可以为所有类型的企业提供帮助。具体来说,对于从无到有的创业型企业、由小到大的成长型企业、由弱致强(包括争夺行业第一位置)的规模型企业,即企业三个关键发展阶段的增长问题都具有战略指导性。
产业营销战略模式的三段论,是一个完整的运作过程,三个阶段的关键词:市场洞察、竞争要素与策略(关键成功因素)、构建商业模式(协同性与创新),对于任何一个成功企业都不可或缺。值得注意的是,这三个关键词也可以单独地对不同发展阶段的企业发挥“战略性作用”:创业企业更加需要市场洞察,成长型企业更加需要优化竞争要素,规模型企业一定是企业战略与商业模式协同性做得最好的。
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从无到有
创业企业的起点无非是两个:创新或模仿(山寨)。现实中,创造商业价值的发明更多的是应用创新,而且模仿者的应用创新同样具有商业价值。
有人说,中国企业的模式其实都是西方尤其是美国商业模式的翻版。说得没错,但是只说对了一半。另一半事实是,在中国市场,中国的模仿者都比学习对象更加成功:如学习美国Expedia模式的携程、学习Google的百度、学习ebay的淘宝、学习Land’sEnd的PPG以及PPG倒下后的继承者Vancl。
这些模仿成功者、后发制人者之所以成功,是因为这些企业在创业之时,无一例外都对某种新技术、新模式所要服务的顾客、市场、竞争等有深入洞察。这些商业洞察,主要分为六大类别:顾客洞察、竞争洞察、行业趋势洞察、企业能力洞察、增长引擎洞察、商业模式洞察。具备产业营销思维的创业者,通过超越市场表象的行业本质洞察,发现了让自己的企业实现战略增长的大商机。
举两个例子,一个是新经济(310358,基金吧),一个是传统产业。
马云创立阿里巴巴时,配套环境并不比8848强多少。但马云对于电子商务驱动力的认识超越了同行,他认为,“电子商务=鼠标+水泥”是一个错误概念,电子商务在早期必须基于买家与卖家的价值需求:对于买家(网购者)这是一个省事、省时间的“看货”渠道,对于卖家(网商)则是一个低成本、低风险的渠道投资。当网商、网购者规模增大并产生依赖的时候,电子商务将回归其作为一种便捷交易渠道的功能。
当1999年马云与外经贸部合作的EDI(电子数据交易系统)失败后,马云看到了EDI平台本身在中国进出口贸易中的巨大作用与潜力,这就是降低交易成本、减少采购双方的搜索时间等,同时中国庞大的制造业与同样庞大的国外买家之间需要一个互相认识甚至交易的平台。回到杭州的马云,创立了阿里巴巴。阿里巴巴的发展历史表明,马云抓住了电子商务的互联网本质:信息海洋、低成本传播、促进交易。
2002年史玉柱重新创业,选择了声名狼藉的保健品行业,其产品“脑白金”与当年的巨人脑黄金虽然名称相似,但是目标顾客已经转变,当年脑黄金的目标客户是学生。即使在今天回过头看脑白金的产品设计思维也令人惊奇:史玉柱怎么就发现或确信在中老年“失眠”人群这个市场里存在机会?这一切,源于史玉柱对目标顾客生活形态的洞察,特别是对保健品行业“生命线”的认识。这不是简单的产品营销思维,而是一种产业营销战略思维。后期史玉柱进入网游,也是这种产业营销思维的体现。
看似在模仿(马云),看似很寻常(史玉柱),这些获得大胜的企业(品牌)在其创立之时,从一个与众不同的洞察开始,设计完整的商业体:品牌名称、产品形态、销售渠道、客户开发策略、传播推广策略、组织团队等,最终这个商业体长成参天大树。
洞察是从平常的商业或生活表象下面,发现一座“金山”的矿脉。实际上,大部分商业洞察可以从一个有效的逻辑与方法中开始,即运用产业营销战略的思维,从研究准备进入的产业开始,思考这个产业的结构、特点、趋势、关键要素等,而不是只盯着自己的产品。
从产业的视野看产品,才能发现传统产品思维模式下看不到的大商机。今天的产业机会不是更少,而是更多了,可以利用的资源也更多,只是对把握机会与资源的要求变得更高了。不再是胆大者成功,而是具备产业营销战略思维者更有机会成功。
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由小到大
度过创业期的企业,如何快速做大?如何跑得比对手更快一些?
传统营销模式推崇水平增长(扩大销售范围、渠道、目标人群),但是产业营销模式认为,在成长性产业里,只有懂得垂直增长、并购增长的企业,才能在同质化的市场中脱颖而出。竞争要素的判断决定了企业的资源投向,资源投向决定了企业的竞争优势,竞争优势最终加强企业的资源优势——这就是强者恒强、弱者愈弱的内在机理,不是由于市场的原因,而且源于企业在关键竞争要素上的准确判断与持续投入。
糖果行业的“金丝猴”,其很多产品都模仿了同类糖果企业。但是金丝猴做了中国其他的糖果企业都没有做的事情,即最深度的渠道精耕和市场下沉。为此,金丝猴致力于建立超强的执行力:设置了中国糖果行业里最多的直销办事处,对办事处一线经理的薪资激励政策、高频度的会议培训、标准化的分类型终端运作指导及KPI(绩效考核体系)。
饮料行业的娃哈哈也没有特别创新的产品,但是娃哈哈有着中国饮料行业最强大的渠道运营能力,而且是二、三、四级市场的运营能力。同时娃哈哈依据饮料销售半径广泛建厂,缩短了物流等远程销售成本。
金丝猴、娃哈哈都准确地认识到:中国食品产业的关键竞争要素是渠道,不是产品,更不是品牌。
把握住这个关键竞争要素,才能成功。
格兰仕案例极端地反映了抓住关键竞争要素的战略价值。格兰仕的价格战看似简单,但事实证明,价格战是格兰仕在产业战略高度下制定的“杀手级”战术手段。格兰仕看到了中国制造成本优势下的大商机,采取大规模OEM的方式吸收国外产能,主动抓住西方产业转移的机会,以低成本、高品质的优势完成国际微波炉产能的转移。同时,积极自创品牌、渠道及国内消费市场,以低价催生了中国家庭的电磁化消费习惯,从而掌握了微波产品市场的主动权乃至主导权,击退了来自多国(日本、韩国等)品牌的高、中、低价位的多路进攻,最终掌握了国内、国际两个市场的主导权。
格兰仕抓住了规模化趋势下的行业本质:没有足够的市场份额,一切现有的成果都是刹那芳华。格兰仕的胜利,是产业营销战略思维制胜的典型代表。中国彩电业长虹、康佳、TCL等发动的价格战,也是在市场份额第一愿景下企图称霸市场的行为。但企业忽视了彩电行业的本质是新技术对落后技术的淘汰。没有技术创新“制空权”的消费电子企业,根本没有资格去完成行业的整合。
行业领先者如果在关键时刻转变竞争策略,那么将失去在规模市场的领导地位。娃哈哈、格兰仕们在行业混战的时候,迅速明确了超越竞争对手的关键竞争要素——金丝猴、娃哈哈的渠道而不是创新产品(品类),格兰仕的价格、产能,而不是品牌、渠道。并在这些关键竞争要素上投入大部分资源,最终一骑绝尘,成为行业翘楚。
通过以上案例,我们需要明白把握关键竞争要素的战略思维秘诀:重点并不是营销的体系与完整性,而是合乎增长逻辑的围绕“关键按钮”的竞争要素组合与创新。而各阶段企业的增长引擎有所不同:原始积累主要依靠产品驱动、渠道驱动;二次创业需要进行战略革新,再造商业模式;大成之道在于实施组织变革、品牌驱动。
不同行业、不同的企业发展阶段,关键成功因素(KSF)均不相同。需要针对性地规划企业不同发展阶段的增长引擎系统,即在产业营销战略导向下,根据企业发展的不同阶段,确定增长引擎,选择关键点火按钮。成长型企业如果在行业市场规模放大的时候,缺乏对产业市场的研究与判断,尤其是不能从产业的高度理解现实的竞争,而是陷入企业内部产品群、管理效率的优化,那么即使身处高增长的行业,也将难以超越竞争对手,甚至会被后起之秀反超。
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由弱致强
实现了初步规模化的企业,为什么很多企业会在一个销量水平徘徊不前?为什么有的企业年增长速度超过行业平均却仍然失去行业第一的位置?
关键在于,能够持续增长并最终成就行业第一的企业,必须具备商业模式的协同性。也就是说企业的资源配置、品牌和产品架构、组织架构、人力资源等,必须与企业的核心战略目标相匹配。这个核心战略目标就是企业依据产业营销战略模式,对于行业的未来结局和关键驱动力有清晰的判断,然后在此判断下重新调整并坚持企业的商业模式。知道自己要去哪里,所有的资源都为这个方向加力,而不是随意改变方向,这就是基于产业战略的商业模式协同。(见图3)
至2005年,青岛啤酒(以下简称青啤)一直占据行业第一的位置,2006年华润雪花第一次超过青啤,至2009年,雪花啤酒销量超过青啤200多万吨,形成了第一与第二的规模门槛。
青啤为什么输掉了由自己发起的中国啤酒行业整合的竞争?不是因为资本或背景,战略及商业模式协同性才是决胜的根本原因。
就中国啤酒市场来说,青啤的定位是中高档,雪花的定位是主流。中国啤酒虽然逐渐从低价值市场里脱身,中高档市场也在快速增长,但相比主流市场的规模而言占比很小。显然,对于争夺规模主导权来说,定位主流的企业比定位中高档的企业更具有战略优势。
青啤品牌定位与产品定位(即品牌架构)的失调,对于青啤的市场整合构成了困扰,青啤先确定了“青岛啤酒”中高档酒为核心的品牌战略模式,在其收购兼并的市场采取了“青岛品牌+区域品牌(山水、汉斯、崂山)+地方品牌”混合的品牌组合模式,却忽视了自己的品牌定位是否与中国啤酒产业的趋势相吻合,这是青啤并购“吃进来消化不了”的根本原因。
华润雪花则从一开始就制定了强势攻打主流市场、推进雪花全国统一品牌、限期压缩地方品牌销量的策略。雪花的高空传播投放实现了最大限度的区域共享,对于主流品牌的狂飙突进起到了推动作用。雪花“后发先至”地成为中国啤酒产销量第一的品牌,是其营销战略(以大众主流酒为核心的战略及商业模式)符合中国啤酒市场的主流化趋势,从而形成资本驱动与市场(销量)驱动的良性互动。
2010年上半年,美的空调及零部件业务营收258.55亿元,格力空调营收229.72亿元,后起之秀美的在空调这个被认为是夕阳产业的红海市场里,画出了一道靓丽的风景线。美的的成功同样是其商业模式协同性的成功。美的从小家电起就建立起了自己的商业模式:轻松生活的品牌理念、高性价比的产品、和谐的厂商一体化渠道策略等。美的品牌形象的亲和力,产品工业设计的舒适感,特别是高性价比,为美的产品赢得了口碑。美的今天的成就,是积20年之力构建起的和谐商业模式的自然回报。
综上,决定“高手较量”结局的,是企业战略与商业模式的内在协同性。如家、联想、格兰仕、美的成为行业老大,都不是因为“竞争要素体系化”或者“营销效能优化”,而是他们构建了与营销战略匹配的、符合产业格局转变关键驱动力的协同化商业模式。
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产业营销战略错位的结果
今天,市场里失败的大量产品,是由于产业营销战略的错位。
2010年,超级航母中粮集团推出其“全产业链”战略实施后的重要布局——中粮创新食品公司的核心品牌“悦活”纯果汁及系列产品。悦活品牌及产品设计精美,传播推广(与开心网合作)新潮且赚足眼球,但是实际销售却仅与花去的广告费持平,可谓叫好不叫座。母体资源雄厚,产品养眼,广告费投入超过1亿元,为何导致如此结局?根本原因是产品营销模式造成的“营销近视症”,没有洞察中国饮料产业市场的本质与“关键按钮”。
悦活的基本战略是错位的:在悦活的目标市场(一线城市)、目标终端(主渠道)里,高端纯果(蔬)汁市场已经形成汇源常温纯果汁,光明、味全、可果美等冷链纯果(蔬)汁两大消费阵营。悦活以常温产品的形态出现,却定价到冷链产品的档次,很难转化果汁重度消费群的认知与习惯。
其广告攻势也是错位的:开心网获得的消费者眼球,更多是消费
品牌和产品策略也错位:悦活采取“品牌统领产品群”的品牌-产品组合模式,不符合中国食品产业“消费产品而不是消费品牌”的行业本质,造成悦活果汁品牌高知名度、产品低购买度的尴尬处境。如果不是中粮做后盾,恐怕已经步入K可商务饮料、蓝田莲藕汁等同类战略错位型产品的后尘了。
“好产品”就一定有市场,这只是短缺时代的现实。在产业竞争的时代,不了解产业结构,不审视产品的购买按钮是否符合产业关键要素是不行的,而产品的设计、广告制作是否精美,市场投入大小,都不是决定产品成功的因素。不符合产业营销战略的新产品推广,有钱没钱都一样会失败。
产业思维决胜未来
从2011年开始,中国市场即将面临下一个“黄金30年”:充满了太多的挑战,又拥有太多的机会。正如今天各行业的领导品牌(企业)大多数是本世纪10年内成长起来的,未来同样为我们提供了诞生“超速成长”企业的沃土。创立3年的凡客诚品VANCL,2010年已经将未来三年的销售目标锁定在了100亿元,这不是神话或浮夸,而是即将到来的现实。
做企业,最重要的是机会与资源。但是你有什么样的眼光,就会碰到什么样的机会,找到什么样的资源。当你运用产业营销思维去看待市场与生意的时候,无论是创业者还是企业家,都将把握到新的机会,积累出新的资源。决定机会与资源的,不是你现在拥有的东西,而是你对未来的战略思维。因此,有必要重申产业营销战略模式最核心的两个论点:
中国经济最大的结构驱动力与掘金机会已经从产品或品类,转移到产业,那些把握产业趋势、结构及驱动力的企业,才是最后的赢家;产业营销战略思维及模式,是各种类型企业决胜中国经济新“黄金30年”的有效武器。
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网络营销是以国际互联网络为基础,利用数字化的信息和网络媒体的交互性来辅助营销目标实现的一种新型的市场营销方式。下面我们来看下凡客的网络营销模式。
自2007年10月成立至今,VANCL凡客诚品这个时尚服装品牌悄悄的进入了我们的视野,短短三年多的时间里,迅速崛起,同时销售业绩翻了几十倍,它在我国市场出现的时间要比其他品牌晚很多,而对于时尚服装营销而言,想在一个新市场当中抢得一席之地,即使大量的营销投入,也未必完全可以实现目标。凡客诚品利用了网络营销的多种营销方式,比如事件营销,口碑营销,网络社区营销,IM营销等和病毒营销等网络营销方法将品牌信息巧妙置入到传播计划中,而网络整合营销4I原则正是贯穿整个传播计划的灵魂。下面是我在网上收集并整理出的一些凡客网络推广的多种手法:
许可电子邮件营销,可以给用户发一些促销的信息,让老客户回访网站。
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微营销是以移动互联网为主要沟通平台,配合传统网络媒体和大众媒体,通过有策略、可管理、持续性的线上线下沟通,建立和转化、强化顾客关系,实现客户价值的一系列过程。那么微营销模式是什么?
微营销是现代一种低成本、高性价比的营销手段。与传统营销方式相比,“微营销”主张通过“虚拟”与“现实”的互动,建立一个涉及研发、产品、渠道、市场、品牌传播、促销、客户关系等更“轻”、更高效的营销全链条,整合各类营销资源,达到了以小博大、以轻博重的营销效果。
微电影营销是一种新颖、创新的商业广告营销模式。它是网络视频和网络电影的一种延伸、突破和发展。微电影广告相对于传统的视频广告和电影植入广告而言,它是一次突破,是在网络视频和网络电影的基础上进行创新和延伸。
微电影广告之所以受到极大追捧,一方面是微电影广告传播效果与长期的经济效益,还有更重要的是其成本比较低,而且制作周期比较短。并且由于微电影广告播放时间短,投入较少的物力与人力,所以,导演与制作团队便会投入更多的精力,以求在最短的时间内,展现给受众最美好的一面。是以,一般微电影营销都具有低成本、短周期、制作精良、目标明确、受众群体广泛等优势。
而目前微电影的热门播放平台有优酷网、土豆网等著名网络视频播放平台。[3][4]
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供应链是围绕核心企业,通过对信息流,物流,资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商,制造商,分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。那么供应链创新模式有哪些?下面读文网小编整理的供应链商业模式创新,供你参考。
代表公司:1号店
主要创新点:1号店自创“运营仪表板(Dashboard)”监控系统,用于对仓储运营的每个细节进行即时管控。
创新价值:1号店将繁复的缺货率、周转率、动销率等,每天通过“运营仪表板”系统以报表形式体现出来,籍此,对电商竞争的关键—仓储,进行精准的流程把握。
创新概述:作为日用百货的综合型电商,1号店的订单量呈爆发式增长。因此其每天需要面对的挑战是,如何即时控制“爆仓”问题?
“爆仓”的症结就在于仓储管理能力。一笔订单,往往是多种产品的组合,在进入仓储环节中,要经历拣货、分拣、打包、出库、换退货等多个供应链环节。而每个环节的差错率,几乎和订单的增量密切有关,尤其是大促销时期。
1号店自创的“运营仪表板”系统,为“爆仓”设置了一道防火墙。其功能就是:对进仓货物,提示先进先出;对各种品类进行流动性排名分析。此举,一方面,便于前台销售安排促销计划,避免某些货物“呆死”在仓库;另一方面,对拣货、分拣等各仓储动作加速的同时,保持差错率的最低水平。
挑战与风险:1号店“运营仪表板”系统虽然为整条供应链提供了即时管理功能,但其竞争者之一的苏宁易购,已将仓储管理升级到全自动化机械手阶段。因此,1号店要在竞争中胜出,必须在硬件上巨资投入。而1号店现在从百货零售上获取的低毛利,不足以鼓励其扩大固定资产投入,除非走上“股权换资本”之路。
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电子邮件营销是最有前途,但同时又是最受争议的一种营销方式。在欧美,电子邮件营销已开展得如火如荼。但在国内,目前还没有关于电子邮件营销领域的系统性研究,其业务发展也处于启蒙阶段。那么邮件营销有什么模式?
建议:加深个性化服务。
个性化服务不仅仅是在邮件里加上客户的名字,而应该创建更多的个性化许可E-mail活动。关于客户的信息除了名字和地址外还应该有更加详细的内容,创建一个与产品和服务相关的客户数据库,有助于维持许可列表的忠诚度,改善“信噪比”,并增加回应率。
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营销与商业模式创新有何关联?商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。读文网小编把整理好的营销与商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
商业模式创新是当今企业获得核心竞争力的关键。沃尔玛,亚马逊,Zara,Netflix,Ryanair航空和ARM等企业都是因为它们独特而具有竞争力的商业模式而异军突起,在各自竞争激烈的行业成为领袖。在过去十年成功跻身于财富500强的27家企业中,有11家都是通过商业模式创新而取得成功。
虽然商业模式创新很重要,但挑战也很大。首先,商业模式是无形的,远不如产品创新那么具体,而且它也是一个相对较新的概念。所以,围绕商业模式的讨论缺乏统一性和准确性,造成了很多认识上的误区。比如,有人认为它就是轻资产和取代产品创新的便利方法。事实上,很多总裁对本企业的商业模式都缺乏充分的理解,更谈不上创新。本文的目的就是解释商业模式的基本概念,并探讨进行商业模式创新的四种具体方法。
按照IBM商业研究所和哈佛商学院克利斯坦森教授(Christensen)的观点,商业模式就是一个企业的基本经营方法(method of doing business)。它包含四部分: 用户价值定义(customer value proposition), 利润公式(profit formula), 产业定位(value chain location),核心资源和流程(key resources &processes)。
用户价值定义是为目标用户群提供的价值,其具体表现是给用户提供的产品、服务及销售渠道等价值要素的某种组合(product/service/value mix)。利润方程包括收入来源,成本结构,利润额度等。产业定位是企业在产业链中的位置和充当的角色。关键流程包括企业的生产和管理流程,而关键资源则是企业所需的各类有形和无形的资源。
商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。一般而言,有四种方法:改变收入模式(revenue model innovation),改变企业模式(enterprise model)改变产业模式(industry model innovation)和改变技术模式(technology-driven innovation)。
改变收入模式就是改变一个企业的用户价值定义和相应的利润方程或收入模型。这就需要 企业从确定用户的新需求入手。这并非是市场营销范畴中的寻找用户新需求,而是从更宏观的层面重新定义用户需求,即去深刻理解用户购买你的产品需要完成的任务或要实现的目标是什么(consumer's job-to-be-done)。其实,用户要完成一项任务需要的不仅是产品,而是一个解决方案(solution)。一旦确认了此解决方案,也就确定了新的用户价值定义,并可依次进行商业模式创新。
国际知名电钻企业喜利得公司(Hilti)就从此角度找到用户新需求,并重新确认用户价值定义。喜利得一直以向建筑行业提供各类高端工业电钻著称,但近年来,全球激烈竞争使电钻成为低利标准产品(commodity)。于是,喜利得通过专注于用户所需要完成的工作,意识到它们真正需要的不是电钻,而是在正确的时间和地点获得处于最佳状态的电钻。然而,用户缺乏对大量复杂电钻的综合管理能力,经常造成工期延误。因此,喜利得随即改动它的用户价值定义,不再出售而出租电钻,并向用户提供电钻的库存、维修和保养等综合管理服务。为提供此用户价值定义,喜利得公司变革其商业模式,从硬件制造商变为服务提供商,并把制造向第三方转移,同时改变盈利模式。戴尔,沃尔玛,道康宁(Dow Corning),Zara,Netflix和Ryanair等都是如此而进行商业模式创新。
改变企业模式就是改变一个企业在产业链的位置和充当的角色,也就是说,改变其价值定义中 “造”和“买”(make or buy)的搭配,一部分由自身创造(make),其他由合作者提供(buy)。一般而言,企业的这种变化是通过垂直整合策略(vertical integration)或出售及外包(outsourcing)来实现。如谷歌在意识到大众对信息的获得已从桌面平台向移动平台转移,自身仅作为桌面平台搜索引擎会逐渐丧失竞争力,就实施垂直整合,大手笔收购摩托罗拉手机和安卓移动平台操作系统,进入移动平台领域,从而改变了自己在产业链中的位置及商业模式,由软变硬。IBM也是如此。它在1990年代初期意识到个人电脑产业无利可寻,即出售此业务,并进入IT服务和咨询业,同时扩展它的软件部门,一举改变了它在产业链中的位置和它原有的商业模式,由硬变软。甲骨文(Oracle),礼来(Eli Lilly),香港利丰和即将推出智能手机的Facebook等都是采取这种思路进行商业模式创新。
改变产业模式是最激进的一种商业模式创新,它要求一个企业重新定义本产业,进入或创造一个新产业。如IBM通过推动智能星球计划(Smart Planet Initiative)和云计算。它重新整合资源,进入新领域并创造新产业,如商业运营外包服务(business process outsourcing)和综合商业变革服务(business transformation services)等,力求成为企业总体商务运作的大管家。亚马逊也是如此。它正在进行的商业模式创新向产业链后方延伸,为各类商业用户提供如物流和信息技术管理的商务运作支持服务(Business Infrastructure Services),并向它们开放自身的20个全球货物配发中心,并大力进入云计算领域,成为提供相关平台、软件和服务的领袖。其他如高盛(Goldman Sachs),富士(Fuji)和印度大企业集团Bharti Airtel等都在进行这类的商业模式创新。
第四种方法是改变技术模式。正如产品创新往往是商业模式创新的最主要驱动力,技术变革也是如此。企业可以通过引进激进型技术来主导自身的商业模式创新,如当年众多企业利用互联网进行商业模式创新。当今,最具潜力的技术是云计算,它能提供诸多崭新的用户价值,从而提供企业进行商业模式创新的契机。另一项重大的技术革新是3-D打印技术。如果一旦成熟并能商业化,它将帮助诸多企业进行深度商业模式创新。如汽车企业可用此技术替代传统生产线来打印零件,甚至可采用戴尔的直销模式,让用户在网上订货,并在靠近用户的场所将所需汽车打印出来!
当然,无论采取何种方式,商业模式创新需要企业对自身的经营方式、用户需求、产业特征及宏观技术环境具有深刻的理解和洞察力。这才是成功进行商业模式创新的前提条件,也是最困难之处。
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商业模式创新就是对企业以上的基本经营方法进行变革。读文网小编把整理好的营销商业模式创新分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在高度同质化的市场竞争环境中,只有实现差异化才有机会赢。实现差异化无外乎两个方面,一是在产品本身就寻求差异化,包括产品的设计、科技创新等等。二是建立强大的、差异化的产品形象。比如矿泉水等快消品,当大家都差不多的时候,唯有通过品牌营销。
赢在市场—品牌营销与商业模式创新
赢在市场-品牌营销与商业模式创新课程培训,旨在使学员了解市场营销与品牌的差异,掌握满足需求的方式,.掌握凯洛格系的基本市场营销战略,掌握整合营销传播的概念,赢在市场—品牌营销与商业模式创新。
陆亦琦博士认为,市场营销本身是一门实践性很强,并且不断发展的科学,但归根到底,市场营销担负着企业的战略核心功能。从目前与国内同行交流中得出,国内外视乎在对打造独特的品牌形象才能实现差异化。
从某种意义上说,品牌形象差异化是需要时间的,只有慢慢熬才会产生效果,这是一个漫长的过程,需要有足够的耐心。从投入产出比来说,形象差异化也是钱堆出来的。相比较形象差异化,产品本身的差异化就容易得多。
实现产品的差异化,设计是一个非常重要的突破口。正如索尼公司前总裁盛田昭夫所说:“我们相信今后我们的竞争对手将会和我们拥有基本相同的技术,类似的产品性能,乃至市场价格,而唯有设计才能区别于我们的竞争对手。”
十几年来,耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言,营销和新颖的设计是其战略控制手段,所以,它的营销模式。
谋者无边—创新营销模式特训班
创新营销模式特训班,不仅仅从营销模式的创新上,更注重实际操作的结合,为企业营销工作提供了一整套绝佳的思路,也为企业营销结果提供了有效的参考,全面解读企业营,就是不断强化产品设计。
房地产产品设计溢价核心要素把控与设计管理
如何通过规划设计、建筑风格、立面设计及户型创新全面提升产品的溢价能力?如何使风格、户型、立面达到艺术观感与功能实务的统一,实现项目价值最大化?这些都是房地和品牌营销两大核心能力。在运动用品行业,最核心的业务活动就是产品设计和市场营销了。
因为卓越的产品设计能够让消费者认为产品能够提升其运动表现;卓越的市场营销则让消费者想起该品牌就能联系到某种运动精神。
因此,对于运动用品企业来说,最核心最重要的经营活动就是产品设计和市场营销;而产品生产这样的经营活动则相对没有那么重要。正是基于这样的价值主张取舍,耐克等运动用品企业,才将生产外包出去,而将企业的主要经营活动界定为产品设计和市场营销。
这就是耐克著名的虚拟经营模式
商业地产项目整体策划定位(主、次主力店组合模式)与招商、销售、租务管理模式解读
商业地产项目整体策划定位课程集中诠释新商业地产10大定位、5大规划、10大招商策略、8大注意事项,商业营销模式破除传统商业地产格局、重塑商业地产新时期多元化竞争,用系统复制成功-商业模式与连锁经营。
为什么沃尔玛能疯狂盈利与持续扩张?为什么世界500强中,一半以上企业用连锁模式构建自己的商业帝国?为什么连锁企业倍受金融资本的青睐追逐?他们爆炸性增长的共同秘,耐克强大的核心能力——设计。
第一、耐克在设计投入方面巨大
首先表现在人员方面的投入。耐克自成立之日起,就把设计摆在了极其重要的位置上,这也是为什么耐克在产品的推陈出新方面如此出色的原因之一。耐克对设计的重视,最主要是体现在投入方面。耐克公司投入了巨大的人力、物力以及财力来支持产品设计的日新月异,使得耐克的产品始终保持强大的市场竞争力。
在公司成立10年左右,耐克便组建了实力强、专业精湛的设计师团队,拥有了100多人的设计研究人员,从事专门的产品设计和技术研发。到2005年为止耐克雇用的研发人员已经突破3000人。
在这个设计师团队中,不完全是科班出身的产品设计人员,或者说,专业设计人员只是一小部分,更多的还有懂工程技术、生物力学、运动生理学、物理甚至化学的人员组成。
为什么要这么做呢?这是因为耐克的产品设计,并不局限在如何设计出更好花色、技术更精的产品,而是站在更高的角度,站在体育乃至整个运动科学、人体健康科学等角度来看设计。只有站得高才能望得远。
不仅如此,在拥有由各种不同领域的专家组成的设计开发团队之外,耐克公司还设立了顾客委员会和研究委员会,其中有教练员、运动员、设备经营人、足病医生和整形大夫,他们和耐克的设计师团队一起共同改进和完善产品设计方案。
第二、在产品设计过程中,耐克在外观和功能上都有最高的追求
耐克在推出任何的产品的时候,都是以流行的外观和专业的功能作为亮点。
在外观上,耐克始终追随时尚潮流,把握时尚脉搏。在色彩的运用上,大胆前卫,极富视觉冲击力。逛过耐克店的朋友都知道,耐克的产品颜色非常炫,非常敢于打破常规,颜色艳丽,不拘一格。
站在消费者的角度来看,年轻人尤其是90后他们个性比较张扬,他们敢于打破常规以显示自己的存在,因此需要一些标新立异的东西,耐克很好的把握了目标消费人群的心理需求,因此在产品外观上更注重对颜色的大胆运用。
在功能上,以大量的先进的创新科技作为支撑。耐克在科技创新的追求以及成果上恐怕是任何其他体育品牌难以望其项背的。作为专业的运动品牌,耐克在科技创新方面不遗余力的投入,其目的是帮助运动员提高运动成绩或运动水平。以乔丹11代篮球鞋为例,在设计的时候,设计师利用高速摄像技术,逐帧放映乔丹在篮球场上的每一个动作,根据他的脚步细微的变化来设计或反复的调整产品。根据乔丹脚步的放映,设计师决定在鞋底加入全掌纤维碳板技术。这项技术最初是运用在橄榄球球鞋上,它能给运动员提供更快的反应速度和启动速度,使运动员在篮球运动比赛中动若狡兔。
耐克在专业运动装备的设计上都是根据运动员在比赛中的种种特殊情况来设计的,无论是篮球、足球还是羽毛球、网球等等。在科技创新上耐克取得了很多重要的成果,拥有了很多专利技术。耐克的专利技术包括但不仅限于airmax缓震技术、air-sole技术、zoomair技术、shox减震科技、laser激光蚀刻技术等等。
第三、在设计上,耐克从不按常理出牌,而是追求创意灵感
灵感从何而来?耐克的灵感不是闭门造车出来的,而是靠“走”出来的。耐克主张设计师走出去,通过在全世界范围内广泛的吸取创意灵感。airmaxcraze运动跑鞋系列是女鞋设计总监马丁.洛提,就是在迈阿密南海岸度假完后设计出来的。耐克的第一双瑜伽鞋airkyoto系列也是洛提在日本旅行时获得的灵感。耐克设计师库哈苏曾在中国旅游发现,中国青少年穿着各式各样的鞋子打球,包括跑步鞋和登山鞋,运动场多为闷热潮湿的沥青和水泥地面,鞋底磨损严重。这启发他开发一种新球鞋,兼具跑步鞋的透气性和登山鞋的强韧性。
对于设计师来说,旅行是能够触发灵感来源最直接的方式。通过全世界范围内的旅行,耐克创意源源不断。从爱尔兰风格的建筑、到斯特拉迪瓦里家族制作的小提琴上的圆弧线,应有尽有。
耐克的创意还来自自然界的动植物。自然界充满着神秘与奇幻,是最大的灵感宝库。耐克设计师tatekuerbis从黑非洲一种毒蛇即黑曼巴蛇身上,崩发设计灵感,设计出经典的airjordanxix即乔丹19代篮球鞋。同样的乔丹13代的设计理念同样是来自动物,它成功地将黑豹的速度与灵巧融入到乔丹13代的设计当中,形成了非常独特的风格或气质。
创意是需要人来完成的,而要想激发人的创意,人只有在大脑全然放松、身心愉悦的状态下才会崩发出创意,否则头脑禁锢、氛围压抑是不可能出创意的。因此,耐克公司极力营造一种轻松、自由而愉悦的工作氛围。
耐克很早就意识到这一点。
在成立公司不久耐克就把“体育、洒脱、自由的运动精神”作为企业核心文化,并在实践中严格执行。去过耐克企业的人都知道,耐克就像个世外桃源,有湖泊河流,有森林植被,有小桥流水人家,也有超级运动场。耐克一直主张工作就应该像在家一样自由。在耐克的产品提案会上,设计师人员可以就某些问题展开激烈甚至是针锋相对的争论,其目的是为了有更好的创意和灵感。
第四、在材料方面耐克挑战自我
耐克主张运动环保材料,发展绿色工业。耐克希望通过不断的在制鞋材料上突破创新,逐渐摒弃那些传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料,以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业。比如耐克在制造篮球鞋时,设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟,以取代杯型塑料鞋后跟。
第五、在产品设计上始终以市场为导向
以全球市场作为目标市场的耐克,针对不同的国家、不同的消费人群甚至是不同的民俗,有针对性的推出适合的产品。比如在拉丁美洲,许多人是在沙滩上或者岩石路上而不是在草地球场上享受足球的快乐,于是耐克就为他们专门设计了更加耐磨的产品。又如对女性市场的重视,耐克推出了专门的女性运动专用鞋。比如针对非洲肯尼亚赤足运动员的特点,耐克公司还开发出“nikefree”运动鞋。等等。
第六、耐克在设计上不仅洞察消费者需求,迎合市场,而且主动出击,引领消费潮流。
因为在产品设计上耐克已经走在世界的前面,面临着是停下来还是继续的选择。耐克果断的选择通过创新的设计来引领消费潮流。不仅仅是满足需求,而且创造需求。耐克一直持续不断地深度了解消费者的需求、生活形态及内心深处的渴望,将不明确的消费者需求发掘出来,走在消费趋势前端,以消除自身产品创新的疲劳,保持强劲的创新活力。
耐克品牌营销,突出运动精神
在品牌营销方面,耐克的广告都是突出运动精神,这才是耐克品牌营销成功的关键和核心。在2008年nike公司zoomkobeiv(科比四代战靴)的广告中,《只要心够决》的广告词就是一种典型的运动精神的写照。它的广告词是“只要心够决,你就能征服任何痛苦;只要心够决,你能做到任何事••••”。短短的一段话,既是这位当今世界篮坛巨星运动生涯的小结,也道出了普通百姓的心声,引起了很大的共鸣。这种广告怎么不能打动目标消费者的心呢?而在打动目标消费人群的同时,耐克宣扬的品牌精神也悄然深入人心:只要心够决(ifyoureallywantit),只要勇敢做(justdoit),你总会得到你所想要的。
耐克传播的运动精神是成功的。因为在每个人的人生道路上,一定会遇到很多这样那样的坎坷挫折,人的一生不会是一帆风顺的。通过宣扬一种运动精神,一方面,可以鼓励在竞技场上的那些运动健儿,不断的超越自己,挑战极限,向着“更高、更远、更强”的目标去迈进。同时回到生活中,也不断的超越自己,挑战极限,这样才能不断的走向成功。人生不设限,人最大的敌人是自己,只有敢于挑战自己,战胜自己,战胜自己内心的恐惧,才会征服这个世界。另一方面,通过宣传一种刻苦拼搏、顽强坚韧的运动精神,也极大的鼓舞了那些普通的人们,在面对工作或生活的挫折和困难面前,一定要坚强坚韧,勇敢的去追求自己的理想。因此,这些运动精神也是放之四海而皆准的人类宝贵的精神财富,不断的鼓舞着人们无所畏惧,勇往直前。
比如在2012年伦敦奥运会期间,耐克推出“活出你的伟大”大型主题传播活动。它传播的核心是告诉人们,伟大不是少数人的专利,平凡的普通人只要你行动起来,同样也能创造伟大的时刻。
在2012年8月7日,是让中国翔迷失望的时刻,因为刘翔摔跤了。对于广大的刘翔赞助商来说,这肯定不是什么值得高兴的事。但是耐克坚定的站在了刘翔背后,继续鼓励他,支持他。它通过官方微博说“跌倒不能摧毁你的自信,用最稳定的表现来还击!”“不在于结果如何,那颗对任何未知都敢于挑战的心,让你真正活出伟大”。而当中国游泳队遭受质疑的时候,耐克又通过官方微博说“别人质疑你能不能做到,只是因为他们不了解你为自己的目标付出了多少。两个选择:a)摆证据讲道理,由此可证答案无解;b)全力游完200米,然后淡定地站在领奖台上挥手。”
无论是对刘翔的意外摔倒的反应还是对中国游泳队的支持,都体现了耐克公司作为全球第一运动品牌对运动精神的深刻诠释。也就是:尽管全世界都放弃了你,抛弃了你,如果你自己不放弃自己,不抛弃自己,还是有从低谷重返巅峰的可能;有一线希望,尽百倍努力;等等。这些运动精神既是对刘翔的安慰和鼓励,对中国游泳队的支持,更是道出了公众的心声,引起人们强烈的共鸣,让耐克宣传的运动精神深入人心。
体育明星和赛事,是运动用品行业的宝贵资源。谁能够抢占更多这类资源,谁就更有机会征服消费者。
耐克在品牌推广过程中,明星代言是它的核心策略之一。耐克在全世界范围内,广泛的赞助一大批各个运动项目里金字塔尖的而且是当红的运动员,比如篮球里的乔丹、科比、詹姆斯、杜兰特等等,足球风头正劲的克里斯蒂亚诺•罗纳尔多等等,其他的还有高尔夫的泰格•伍兹,等等。这些金字塔尖的、当红的运动明星,它们在全世界范围内有大批忠实的拥趸,他们十分关注自己喜欢的明星穿什么衣服和鞋子。通过这些当红的明星的代言,能够有效的提高在全球市场的销售业绩。另一方面,通过这些金字塔尖的运动明星能够给耐克品牌建立很好的次级品牌联想,让普通消费者相信,这些高水平运动员的装备一定是最好的。
这些顶尖级的、当红的体育明星价格昂贵,不是一般人请得起的。那么,耐克是怎么做的呢。耐克派出很多所谓卧底(也称球探),到全世界有运动的地方到处走动,比如在大学校园里,在马路牙子上,在南美的沙滩上,等等,在这些地方,耐克的球探通过自己的慧眼,识别出一些明日之星,即未来有可能成为大器的年轻运动员。耐克就抢先一步,以非常实惠的价格和他签订赞助合同。等他真的日后成为超级明星了,耐克能够利用他们之前建立起的合作关系,建立很高的转换成本,从而使得这种合作得以以相对较低的成本延续下去。
小结
耐克通过产品设计和品牌营销建立了强大的核心竞争力,然后把生产制造以及销售外包,这是典型的虚拟经营策略。所谓虚拟经营,就是企业一定要形成自己的核心竞争力,这个核心竞争力主要是无形的资产,比如建立强大的品牌,比如在产品设计上拥有独一无二的核心竞争力等等。通过这种无形的,但是也是最具有价值的资产,去整合那些有形的资产。
很多当今知名的公司都是采取这种虚拟经营的套路,比如美特斯邦威,比如苹果,等等。关于虚拟经营的理论研究有很多,在此不具体展开讲。
通过耐克的案例分析我们能够总结得出,在鞋服行业比较适宜构建以设计为核心的营销模式。一方面,鞋服这个行业产品同质化现象严重,通过设计制造差异化是产品突围的重要手段。另一方面,鞋服作为时尚产业,设计是形成竞争力的关键路径。时尚行业比较注重设计,翻看世界排名前十的十大男装品牌和十大女装品牌以及世界十大皮鞋品牌,无一例外都是以设计开发为中心的设计师品牌。
这不是偶然。无论世事如何变化,这些大品牌都很好的保护和利用这些设计师资源,并不断讲述品牌设计师故事,让设计文化成为企业最重要的资源。很多顶级品牌或许大家不清楚老板是谁但知道设计师是谁。相反那些仅有品牌输出而没有很好地传承设计文化的鞋服品牌则一直在走下坡路。
以上就是读文网小编为大家提供的营销商业模式创新,希望能对大家有所帮助
看了“营销商业模式创新”
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金融市场一般是不可预测的。所以人们要准备不同的可能结果,最好就是制定好方案,那么下面是读文网小编整理的营销模式创新方案,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
(一)市场状况分析
要了解整个市场规模的大小以及与同行业竞争者的情况,市场状况的分析必须包含下列的内容:
(1)整个产品在当前的市场的规模。
(2)竞争品牌的销售量与销售额的比较分析。
(3)竞争品牌市场占有率的比较分析。
(4)消费者群体的年龄、性别、职业、学历、收入、家庭结构之市场目标分析。
(5)各竞争品牌产品优缺点的比较分析。
(6)各竞争品牌市场区域与产品定位的比较分析。
(7)各竞争品牌广告费用与广告表现的比较分析。
(8)各竞争品牌促销活动的比较分析。
(9)各竞争品牌公关活动的比较分析。
(10)竞争品牌订价策略的比较分析。
(11)竞争品牌销售渠道的比较分析。
(12)公司近年产品的财务损益分析。
(13)公司产品的优劣与竞争品牌之间的优劣对比分析。
(1)公司产品投入市场的政策
策划者在拟定策划案之前,必须与公司的最高领导层就公司未来的经营方针与策略,做深入细致的沟通,以确定公司的主要方针政策。双方要研讨下面的细节;
1。确定目标市场与产品定位。
2。销售目标是扩大市场占有率还是追求利润。
3。制定价格政策。
4。确定销售方式。
5。广告表现与广告预算。
6。促销活动的重点与原则。
7。公关活动的重点与原则。
(2)企业的产品销售目标
销售目标量化有下列优点:
为检验整个营销策划案的成败提供依据。
为评估工作绩效目标提供依据。
为拟定下一次销售目标提供基础。
(3)产品的推广计划
策划者拟定推广计划的目的,就是要协助实现销售目标。推广计划包括目标、策略、细部计划等三大部分。
①目标
②策略
决定推广计划的目标之后,接下来要拟定实现该目标的策略。推广计划的策略包括广告宣传策略、分销渠道运用策略、促销价格活动策略、公关活动策略等四大项。
广告宣传策略:针对产品定位与目标消费群,决定方针表现的主题,利用报纸、杂志、电视、广播、传单、户外广告等。要选择何种媒体?各占多少比率?广告的视听率与接触率有多少?使产品的特色与卖点深入人心。
分销渠道策略:当前的分销渠道的种类很多,企业要根据需要和可能选择适合自己的渠道进行,一般可分为:经销商和终端两大块,另有中间代理商德等形式。在选择中我们,遵循的主要原则是“有的放矢”,充分利用公司的有限的资源和力量。
促销价格策略:促销的对象,促销活动的种种方式,以及采取各种促销活动所希望达成的效果是什么。
公关活动策略:公关的对象,公关活动的种种方式,以及举办各种公关活动所希望达到目的是什么。
③细部计划
广告表现计划:报纸与杂志广告稿的设计(标题、文字、图案),电视广告的创意脚本、广播稿等。
媒体运用计划:选择大众化还是专业化的报纸与杂志,还有刊登日期与版面大小等;电视与广播广告选择的节目时段与次数。另外,也要考虑CRP(总视听率)与CPM(广告信息传达到每千人平均之成本)
促销活动计划:包括商品购买陈列、展览、示范、抽奖、赠送样品、品尝会、折扣等。
公关活动计划:包括股东会、发布公司消息稿、公司内部刊物、员工联谊会、爱心活动、同传播媒体的联系等。
(4)市场调查计划
市场调查在营销策划案中是非常重要的内容。因为从市场调查所获得的市场资料与情报,是拟定营销策划案的重要依据。此外,前述第一部分市场状况分析中的12项资料,大都可通过市场调查获得,由此也显示出市场调查的重要。
然而,市场调查常被高层领导人与策划书人员所忽视。许多企业每年投入大笔广告费,而不注意市场调查,这种错误的观念必须尽快转变。
市场调查与推广计划一样,也包含了目标,策略以及细部计划三大项。
(5)销售管理计划
销售管理计划包括销售主管和职员、销售计划、推销员的挑选与训练、激励推销员、推销员的薪酬制度(工资与奖金)等。
(6)财务损益预估
任何营销策划案所希望实现的销售目标,实际上就是要实现利润,而损益预估就是要在事前预估该产品的税前利润。只要把该产品的预期销售总额减去销售成本、营销费用(经销费用加管理费用)、推广费用后,即可获得该产品的税前利润。
(7)方案的可行性与操作性分析。
一、“9000B”市场营销的意义及钢定本计翘的目的
1.9000B市场营销的意义。之所以将这一条列于篇首专门论述,是想突出明确这样一个观点:“9000B的市场营销绝不仅仅是公司的一个普通产品的市场营销。”因为,较之公司的其他产品,9000B的市场营销对于公司具有特殊的意义和影响。
2.制定本计划的目的。应该看到“9000B”的市场营销是一个涉及到软、硬件结合,涉及到产、供、销各部门各环节相互配合的综合性工作,有赖于正确的调度协调,有赖于各方面的积极协作。制定本计划就是想求得公司各级领导的重视和支持以及各部门各环节的共识,明确面对这项工作,我们所应该采取的策略和具体措施,以便于统一思想,协调行动,共同完成好这项具有重要意义的工作。
二、当前的营销状况
分析当前国内中文系统(具体讲主要是指汉卡)的营销状况,有助于我们对当前的市场状况、产品状况、竞争状况及宏观环境,有一个清醒的认识,为制订相应的营销策略,采取正确的营销手段提供依据和参考。
1.市场状况
目前国内每年对微型电脑的需求大约在30万台。随着电脑应用的广泛和电脑成本及价格的下降,再加上各大国外名牌厂商对中国市场竞争的日益加剧,PC的需求会不断增加,中国人用电脑自然要处理中文,因此中文系统的市场是客观存在且呈增加趋势的。目前营销模式创新方案以上的PC配有中文系统,其中软汉字系统占70%~80%,汉卡占20%~30%。由于微机和汉卡种类的多样化,用户对汉卡要求集中于兼容性、适应性及多用途,另外,由于国内汉卡尚没有统一的中文标准,因此是否有较多的工具软件、支撑软件及应用软件的支持,即是否具有相对的标准性或权威性以保证用户投资的长期利益,也是用户所关心的主要问题之一。
2.产品状况
由于公司长期以来以主机为中心的经营策略,汉卡只作为为主机服务的从属产品,而没有作为一个独立产品进行开发设计及营销,因而从014到CE.GA、CVGA/24,虽然从技术上讲都是当时的最高水平,且市场的需求也明显存在,但除了配套整机销售外,单独销售的并不多。因此,在汉卡上公司盈利不够,目前市场占有率也远未达到应有的水平,其他厂家则乘虚而入,大举占领汉卡市场,产生了长城创造标准,仿制品及其他产品坐收其利的现象,不仅在商业利益上蒙受损失,而且重要的是失去了更进一步普及、推广长城中文系统、统一国内中文工业标准的良好时机。现在9000B的推出正是为了弥补公司以前在这方面的不足,重新树立长城中文系统在市场及用户心目中的产品形象。
3.竞争状况
总体上讲,所有的中文系统包括软汉字系统及汉卡都是潜在的竞争对手,但软汉字系统由于性能、价格与汉卡存在较明显的差异,相应的需求范围也就和汉卡有所不同,汉卡争夺的市场较为集中,同时产品也具有可比性,因而对9000B而言,主要竞争对手是其他各种汉卡。目前市场较为流行和有特色的汉卡主要有巨人、王码、联想、双星、金山等。
上述各种汉卡各有特色,依对9000B的竞争力比较可排为巨人、金山、王码、联想、双星。竞争呼唤着统一的中文工业标准,机会与挑战并存,长城应该凭借实力和影响,抓住这一有利时机。
4.宏观环境状况(略)
三、社会和问题分析
1.机会 (威胁)分析
机会和威胁指能够影响9000B市场营销的外部因素。
主要机会有:
(1)以往长城机所配的各类中西文显示卡,提供了已为用户所接受的中文显示标准,并且已在其上开发了大量应用软件和应用系统,其应用具有习惯性和延续性。
(2)日前按长城中文标准开发的大量工具软件,支撑软件及通用系统,为9000B提供了有力的软件支持。 。
(3)计算机市场硬件的利润率已很低,汉卡尚属占用资金少而利润率较高的产品,如果给予分销商可观的利润及制定合理的奖励政策,9000B是会为广大分销商所积极接受的。目前,业界流行的口号是“什么赚钱就卖什么”。
主要威胁有:
(1)以往对汉卡没有作为一个独立产品加以宣传和树立形象,因而给用户的印象是卡机一体,汉卡本身形象往往突出不够。
(2)市场面上的各种软汉字系统,由于机器速度的加快,其中文处理速度的弱点得到一定程度的弥补,而且其成本少,价格低,极具市场竞争力,又由于其不占扩展槽,因而迎合了一些扩展槽使用较为紧张的用户的要求,从而对汉卡形成威胁。
(3)个人电脑家庭化成为当今市场走向,成为销量增长最快的家电,而个人用户在选购中文系统时,更注重的是价格,若汉卡不能确实做到一卡多用,物有所值,恐怕难以占领这部分市场。
(4)用户消费有向中文Windows转移的趋势,对汉卡形成一定的威胁。
2.优势(劣势)分析
优势和劣势是影响9000B市场营销的内在因素,优势指在应用中可以获得成功的一些战略,劣势指需要加以改正的一些不足之处。
3.问题分析
通过以上两个方面的分析,在9000B的市场营销战略中必须解决以下问题。(略)
四、营销目标
总目标:良好的社会效益和经济效益。 社会效益目标:树立长城中文系统国内工业标准的形象,带动和领导国内中文应用软件的开发和应用。
经济效益目标:年销量——l万块; 单套毛利——400元/块; 全年毛利——400万元。
五、营销战略
1.营销宗旨
以广告宣传和价格政策为主要手段; ”
以大用户和国内外电脑厂商OEM为重点;
以代理、批发销售为主,零售为辅的销售代理制为原则建立和管理销售渠道,进行大市场销售。
2.产品定位(略)
3.产品结构(略)
4.销售渠道(略)
5.价格政策(略)
(1)定价原则
拉大批零差价,调动代理积极性;
扣率结合批量,鼓励大量多批;
以成本为基础,以同类产品价格为参考,使价格具有竞争力;
顺应市场变化,及时灵活调整。
(2)同类产品价格(略)
(3)9000B价格(略)
(4)LOGO的使用及奖励政策
①目的
树立长城中文系统国内工业标准的形象,扩大其影响; . ?帮助、支持代理为长城作广告; ’作为奖励代理的一种手段,刺激代理营销的积极性。
②方法(略)
6.产品供应
可参考主机及其他类似的与板卡配套软件的供应方式。
(1)订货9000B订货周期为六个月,预计本半年订货量约为5000~6000块。
(2)生产每月预计产量为1000块左右,另外可根据个别大用户的需求组织生产。
(3)运输 ,每月或半月定期发货,在途时间约为10天。
(4)储存
1.在北京市场部设白石桥分库,以备小量批发和零售;
2.在北京莲花池保持200套以上的库存,供应大用户和各代理;
3.大订单由深圳生产,直接发运。
7.广告宣传
(1)原则
①服从公司整体宣传策略;(公司形象、经费等) ②长期化;(时间)
③广泛化;(传播媒介)
④多样化;(宣传效果) .
⑤不定期地配合阶段性的促销活动。(及时、灵活)
(2)手段
①在有影响的专业和非专业报纸、杂志及广播、电视上做广告;
②利用“LOGO”制度借助各代理做广告;
③制作产品单页宣传广告画;
④设计精美的产品包装。
(3)实施
①8月中旬推出产品形象广告;
②稍后推出诚征代理广告;
③其后推出产品性能、特点广告;
④适时推出促销广告。
8.产品维护及售后服务
(1)热线电话;(北京)
(2)走访大用户和重点用户;(北京)
(3)版本升级;(深圳)
(4)开发新的中文系统支持软件。(深圳)
9.行动方案
8月份
1.解决9000B存在的技术问题,确定GCS屯最终版本;
2.设计制作9000B单页宣传广告画及产品包装;
3.推出9000B报纸广告,征寻代理;
4.联系销售团队、分公司、代理,宣传价格政策、奖励政策,征集订货
5联系大用户;
组织9000B订货、生产、发运、储存,理顺各环节。
9月份
进一步制造声势,宣传产品,开拓渠道,协调分工合作关系。
11—12月份
销售高峰:组织好9000B的生产、运输及分销。
1—2月份
销售淡季:兑现奖励,总结经验,调整计划,制定下个半年计划。
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案例分析是企业经营管理的基础性工作,案例分析的真实性和准确性关系着企业经营决策的成败。那么下面是读文网小编整理的经典营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
“水槽教父”徐剑光:“智能化”重新定义水槽
在现代家居设计中,厨房无疑是一个迅速蹿红的宠儿。这一点,从装修业内流传的“穷比厅堂,富比厨房”中就可见一斑。
这一切,都源于厨房被重新定义,它不再仅仅只是做饭的地方,而是一个综合空间:有时是品尝美酒佳肴的餐厅,时而又化身“烹饪实验室”,甚至还会成为主人与亲朋邻里社交的场所。所以有越来越多的人,在装修时选择将一体化设计的漂亮厨房完全开放出来。
需求的变化,厨房的升级,自然给与厨房相关的家居配套产品带来了巨大的机会。
拍桌拍出个水槽产业
上世纪九十年代初,徐剑光创办欧琳集团,是中国最早一批做整体厨房,品牌橱柜的人。“那时候动不动就要上飞机”,徐剑光回忆,当时国内设备、人才、材料、辅料、产品一概没有,为了引进这个代表欧洲先进生活理念的产品,他们数不清飞了多少次。
最初,徐剑光的想法是代理成熟的欧洲品牌,把产品引进国内市场。然而在与欧洲厂商谈判的过程中,遇到了意想不到的问题。“一个家用高档不锈钢水槽,卖六千、八千,甚至一万多。我们跑遍了欧洲,也去了香港,价格怎么都降不下来。”按照徐剑光的测算,当时整套橱柜的售价也就定到两万。一个水槽就占了大半。还怎么卖?
几轮无功而返之后,徐剑光气得拍桌子,“水槽又不是航空母舰,这逼得只能自己生产了,明年这个时候,我们自己肯定把它做出来!”就从他这一拍桌开始,中国自己的水槽产业,诞生了。
这段故事现在听起来传奇有趣,当年作为行业“开荒牛”,徐剑光和他的团队,可没少流血流汗。在外行眼中,不锈钢水槽不过就是一块钢板,实际上,要做到在厨房环境下耐用抗菌,对冷轧、钣金工艺的要求都相当高。而这种特殊钢材,过去一直是德国和意大利的天下,徐剑光要求他的团队“跟德国学技术,学设计”。决定自己生产的同时,他们从德国分批引进专家,在海外寻找设备,定制模具,甚至还请来了奔驰公司的专家。“那时候真是没日没夜的要在工厂守着”,果然只花了一年多时间,徐剑光和他的团队做出了中国自己的水槽。甚至“水槽”这个品类名,也是由他们开启的,结束了过去市场上水盆、水斗、锌盆等五花八门的叫法。
考虑到整体厨房的定制化特点,服务流程长,不利于复制推广和品牌的打造;徐剑光决定,先用标准化的高档水槽产品打开全国市场,树立起欧琳品牌高端厨房的形象。为此,欧琳成为第一个在央视做广告的水槽品牌,当年其主打的无声水槽抓住“无声”这个有力的差异点,迅速打响知名度。
凭借过硬的产品和超高的性价比(定价比国际品牌便宜60%-70%),欧琳水槽问世一年时间,经销商和市场就出现爆发性增长,一举奠定了其水槽行业老大的地位。当前在中国市场,欧琳绝对是高端品牌中无可争议的第一。
“目前整个水槽市场的规模大概75-100亿。在国际市场上,欧琳的份额也在稳步增长,尤其是08年金融危机后,欧洲消费者更为重视产品的性价比,给我们很大的机会。无论是产品质量、款式还是功能,我们都做到了与欧洲同步。比如在丹麦市场,我们现在的占有率已经接近20%。”徐剑光告诉《销售与市场》记者。
水槽也能智能化?
二十年来,欧琳之所以能牢牢占据中国高端水槽第一品牌的市场地位,靠的不是资历,而是持续的创新:从最早仅作为整体厨房配套产品,到不断根据用户需求开发细分出的功能产品(无声技术,抗菌技术,双层过滤落水技术等);同时制造工艺也在不断精进,不仅在国内持续领先,成为国家《家用不锈钢水槽》行业标准主起草单位,在国际同行中也受到高度认可,尤其是其独有的“R10”小圆角技术,已经达到国际领先水平。
正如徐剑光所说,欧琳一路以来秉承的发展逻辑是“最早解决从‘没有’到‘有’的问题,后来思考如何增加产品附加值,现在我们更多的在考虑能为消费者提供什么服务”。在这个过程中,欧琳大大小小发起了行业内十几次革命——身为老大,这是应该承担的使命和职责,不仅通过革自己命的方式给企业注入新的成长动力,也推动中国整个水槽行业向前发展。
2015年,欧琳再一次以“健康水槽”、“水槽电器化”引领行业发展新方向,这一全新理念的产品,也标志着水槽正式进入健康、智能化时代。
如今好像什么产品都能说健康,但如果无法真正融入消费者密切关注的健康生活方式,只能沦为一个空口号。水槽这种低关注度产品,与健康的联系点又在哪呢?
“人体70%以上是水,我们每天摄入的水分更多的来自厨房。对自来水质量的担忧,是现在消费者巨大的痛点。有实验表明,坚持用洁净的过滤水烧汤煮饭,几年下来,人体内的微量元素都会发生改变。”徐剑光说,“厨房,是健康的源头。而水槽,是厨房用水安全的守护神。”
在此前对市场的调研中,欧琳发现,越来越多的城市家庭开始使用净水器、净水壶等净水设备。然而,在厨房用水场景下,净水壶不能满足厨房大量的用水需求;管道净水器目前分台上式和台下式,台上机虽然操作较为方便但占地又沾油,台下机需要经常弯腰检查工作状态与滤芯寿命,都不能完美解决问题。尤其当前人们对整体厨房美观度要求极高,厨房净水需求与美观设计需求严重矛盾。
为此,欧琳迅速针对市场需求,研发推出全球首款净水水槽,将水槽与净水完美结合,台下隐藏安装,台上“科技智能”操作界面,净水情况一目了然,安全方便又保持美感,全面提升用户体验。
高端水槽,一直以来给人们的印象都是艺术品般的精工设计;净水设备,则通常给人以未来科技感;欧琳以水槽集成净水的重大创新,将前沿科技与艺术感巧妙融合,集实用性、美观性、前卫性于一身。让人不得不为其对市场趋势把握之精准而惊叹。
从住宅配套到可持续消费品的重大转身
水槽属于典型的建材,与房地产的关系密切。不同于其他建材厂商,密切关注房地产市场的发展,徐剑光却直言,不必非盯着房地产不放。
“现在人均住宅面积不断放大,用户的需求内容发生了变化。我们的产品也必须升级换代,不能只是满足简单装修需求,要从住宅配套产品延伸至可持续的消费品。”
让建材成为消费品?听起来有点天方夜谭。
徐剑光之所以提出这个要求,并非是头脑发热,而是因为他从欧洲市场看到了中国市场的未来。“我们看欧洲住宅市场已经完全成熟,很少有新房。水槽作为住宅配套的需求没有了,但它进入了消费品类,即使房子不再建设,人们也有意识和动力去更换。”
徐剑光告诉《销售与市场》记者,实际上,这种趋势在中国市场也已经出现了。“今年欧琳的销售中有蛮大一块都是二手房重装修。不仅是人们要改善自己的住房条件,作为房东你在出租房屋的时候,租客也会提出厨房卫生间必须是翻新过的。”
而要想从住宅配套转型为可持续的消费品,就必须更贴近消费者,研发出紧跟他们生活理念的新产品,并创造更多与他们对话的机会,增加见面率,提高消费频次。
“用户的需求是创意的源泉”,早在2008年,欧琳就筹建了一个名为“生活家”的消费者俱乐部,里面的人来自各行各业,包括教授、医生、企业家……而他们的共同点就是对生活品质有很高的要求。通过俱乐部定期组织的活动,这些“种子用户”能给欧琳很多有价值的反馈。徐剑光本人其实也是这个俱乐部的成员,只要工作不是太忙,他每个礼拜都要抽空自己去买菜做一顿饭。用他的话说,“只有热爱生活的人,才能发现生活的所需所求”。
正是通过持续地洞察消费者需求,欧琳找到了产品升级换代的关键词:“健康”、“智能”。2015年,作为欧琳转型升级的重要里程碑,其全新的旗舰产品净水水槽一经推出,就得到了市场的高度认可。净水水槽既是净水器,又是水槽的独特“水+水”产品结构,也为欧琳的经销商打开了新的市场空间,未来通过更换滤芯等售后服务,还将为他们带来更多连带销售机会,甚至带动传统经销商从“零售商”向“服务商”转变,找到新的盈利模式。
最后,徐剑光透露,通过“净水水槽”的试水,他们更加确信了欧琳以“健康智能生活”为核心的发展方向,“净水水槽”的成功只是欧琳转型之路的开端,接下来,围绕健康生活方式,还有几个更精彩的新品会陆续推出,“都是业内从来没有过的科技创新”。
真不知道,徐剑光这位水槽行业的教父级人物还将带给我们多少惊喜?#p#副标题#e#
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要设计一个案例分析计划,则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系方法等细节。那么下面是读文网小编整理的经典营销案例解析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
名创优品:2年1400家店背后的扩张逻辑
28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元……
在这个实体零售业哀鸿遍野的时节,名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长,成为零售连锁界一颗耀眼的明星。
从2013年11月在中国开出第一家店,到2016年3月,在两年多一点的时间里,名创优品已经开了1400多家店面。
相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义:
一家诞生才2年多的企业,凭什么能短时间开出这么多店,而且还是200多平方米的百货店?
以店均15人的配置,1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响?
名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样,扩张越快、死得越快?
名创优品疯狂拓店的背后,究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪?
极简主义的胜利
关于名创优品如何成功的解读有很多,从大的方面讲,是中国制造的胜利;从中的方面讲,是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲,是名创优品供应链整合的胜利。
但在陈引榷看来,名创优品某种意义上讲,是极简主义的全面胜利。
这种极简主义,不仅仅体现在产品的设计风格上,更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
设计极简
作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师,三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格,在此不多说,看看名创优品的产品会有最直观的感受。
商品极简
目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右,SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲,这是一个巨大的挑战。
怎么办?
极简!
具体来说,就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。
这样做有几个好处:1.款型简单,利于大批量采购,降低采购成本;2. 数量巨大的起订量,有利于整合到更加优质的上游厂家;3. 在有限的空间陈列更多的品类,丰富商品。
以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例,虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发,但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说,之所以“屈身”低价香水,我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。
但是,这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战,设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉,从全世界多如牛毛的商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。
而一旦选品或者款式选择错误,不仅会影响店面业绩,还会造成库存积压,降低商品周转率。
以通常的一家店3000个SKU计,保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露,2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设计的零售制造商来说,这是一个相当不错的成绩。
为了保证这3000多个单品的畅销率,名创优品全球联合创始人叶国富对陈引榷透露,名创优品每个月至少会设计出800多款单品,从中选择不到100款产品上架。而每周的选品会,已成为叶国富日常工作中最重要的工作。
在陈引榷看来,虽然Zara已成为各类快时尚品牌学习的典范,但Zara选品仍然属于服装这个大的品类,而名创优品则涉及近千个细分品类,其难度更大。
名创优品凭什么能够做到?
叶国富给出这样的答案:
1. 名创优品的团队常年浸染在小百货领域,每个人分管几个行业,整天跟这个行业的各种商品打交道,已经有了非常好的市场感觉,选起品来其实并没有想象的那么难;
2. 我们的设计师,和厨师一样,在上岗前要经过系统的学习和培训,统一设计哲学和设计思路。陈引榷个人的理解是,在名创优品,经过系统的培训之后,大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿,而不是一门天马行空的创意活儿,这有点像好莱坞的电影工业一样;
3. 名创优品有着强大的供应链资源,全球上千个一流供应商,本身也有强大的设计能力,名创优品也会和供应商一起打造明星单品。
服务极简
我们知道,相比于商品、SI(店面识别)等硬件的标准化,服务的标准化更加困难。连锁店一旦服务过重,很容易带来两个麻烦:
1. 人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的,而且需要时间;
2. 在连锁扩张中很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题,严重影响扩张的质量。
所以,我们看到一些服务行业的连锁企业也开始逐渐“去服务化”,比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态“湊湊”火锅,就完全采用自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务,降低服务的比重。
名创优品深知此点,所以它“逆天”地喊出了“名创优品不做服务”的口号,甚至要求店员不要打扰顾客,以让顾客更加自然地选购商品。
为了进一步简化服务,在陈列商品时,名创优品在商品标识牌上详细展示商品的品名、产地、规格等相关信息,让顾客一目了然,以减少对店员的商品咨询。
用叶国富的话讲,即使顾客咨询店员,店员对商品的介绍也逃离不了指示牌上的信息。换句话讲,名创优品根本都不用对新员工专门培训商品知识,而商品培训恰恰是一个繁杂的工作。
那么,名创优品的员工既不用介绍商品,也不用做服务,那他们日常主要做什么?
以平均200平方米的店为例,配置15个员工,其中店长1名,店员14名,两班倒。店员主要做3件事:
1. 陈列,把商品按要求摆放整齐;
2. 卫生,保持店面的整洁;
3. 防盗,保证货品的安全。
你觉得这种店员好找吗?
所以,对于其他连锁企业来说,1400家店、2万店员是一个沉重的压力,而名创优品很容易地就解决了。
至于店长,名创优品团队在过去十余年积累的基础班底,加上并不复杂的店面管理工作,很容易通过招聘和从店员中快速培养出店长。
从50亿元到100亿元:哪来的底气1年业绩翻倍?
2015年,名创优品1100多家店贡献了50亿元销售额,而最新的规划则是2016年实现100亿元销售额。
在店面数量不可能再成倍增长的背景下,名创优品到底哪来的信心在1年内实现业绩翻倍?
根据销售额=店面数量×单店销售额的基本公式,要实现业绩翻倍,无非两个路径:加速开店;提升店面销售额。名创优品的做法是,选择重点品类,做深做大。
加速开店
目前,名创优品已有1400多家店面,其中80%以上的店面在中国,新加坡有50多家店,迪拜有20多家店,其他的店则分布在世界各地。
根据名创优品的规划,2016年底,国内的店面数量将达到1800家,基本覆盖国内大部分城市。同时,将加快国际化开店步伐,而国际化也是公司未来的重点。
做深品类
在两年多的门店运营中,名创优品从众多品类中逐渐发现了一些“大单品”,比如眼线笔,10元一支,一年多点的时间,全球卖了超过1亿支。
这一次,名创优品选择了一个更为广阔的市场:香水。其预期是3年内,仅香水一个品类卖到100亿元。
名创优品的打算是,通过拉低香水的售价,使香水从奢侈品变成日用品,加快使用频次,让消费者从之前的1天1次,上升到1天好几次,“甚至在家可以当空气清新剂使用”。
为了完成这个目标,名创优品一方面与国际大牌香水公司合作,将首款产品的售价定在39元,传承一贯的“优质低价”原则;接下来将在各个店面营造香水售卖的氛围,重点推广。为此,名创优品甚至制作了有趣的香水百科全书,在店面发放,以教育消费者。
未来,名创优品会选择几个大品类重点突破,做深做大,从而支撑起企业的高速增长。当然,这其中的难度也不言而喻。
让世界足不出户就能享受中国制造
在叶国富的规划里,全面超过“师傅”无印良品已经指日可待。他更宏大的愿望是,希望将名创优品开遍全世界,让世界足不出户就能享受到中国制造。
“越到后面,我的店越多,采购成本就越低。当我的量大到在国外的售价比当地零售商的采购价还低时,你觉得消费者会选择谁?”叶国富说。
他给陈引榷描绘了一幅理想的蓝图:未来,名创优品的全球销售额将达到5000亿元,其中中国500亿元,占10%。届时,每个国家的生活用品百货都可由名创优品来解决,而不用再千里迢迢到中国来。
配合这个宏伟的目标,他进一步描述到:未来,除了在中国和美国两个市场不做电商,其他国家将线上线下同时运作;同时,名创优品在这些市场将不仅做擅长的零售业务,连批发也会一块做了。
“你可以把未来的名创优品理解为屈臣氏+宜家+淘宝+京东+苹果+优衣库的综合体。”叶国富也承认,这一切都得益于中国制造的优势,“没有中国制造,就没有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干产品,名创优品就替它干了”。
但愿叶国富的理想能照进现实。
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在确定营销计划之前,应先进行案例分析,以免做出不切实际的预测。那么下面是读文网小编整理的目标市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
谁说实体店没落?看这一家销售额15亿的“爆款”超市
人们的生活节奏正变得越来越快,逛超市都逐渐成为一种奢侈,更多的人习惯去便利店买东西,然后迅速走人。在意大利却有这样的一家食品超市,偏偏逆向而行,不仅主打“慢食生活+健康”的生活理念,更通过“超市+餐厅”的模式深入人心,2014年在全球只有28家店的情况下,年收入2.2亿欧元(约15亿人民币)。在纽约的一家分店,一天的客流便可达到12800人,这家超市就叫:Eataly。
品牌起源
Eataly的名字来源于英文吃(Eat)和意大利(Italy)的组合,是全世界规模最大、品种最全的意大利食品超市。Eataly的创始人奥斯卡﹒法利内希望开办一家以持续性、责任感及分享为目标的食品超市。于是2007年在意大利都灵开办了第一家Eataly,马上引起了超乎想象的轰动效应。
现在,你几乎在意大利的每个重要城市都找得到Eataly的坐标,而且它还扩展到了美国、英国、日本、阿联酋等其他一些国家的重要城市中。Eataly在纽约曼哈顿的分店总投资2000万美金,于2011年8月开张,在开业不久后马上就创造了单日12800名到访者的纪录。
是什么造就了Eataly如此受人欢迎?
法则一:极致的体验深入人心
1. 人性化的设计。
很多时候,我们到超市要买一件东西立刻走,必须逛完整个超市才能找到收银台,而Eataly和传统超市不同,顾客一进门就可以看到收银台,如果顾客着急,可以直接买完东西结账走人,而不用逛完整个超市。
2. 颠覆传统超市的定义。
Eataly不仅仅是一个食品购物超市,更多的还提供一种生活方式。Eataly将自己定位为“慢食超市餐厅”,所以走进去时,更像是一个食品市场,这里不仅陈列着琳琅满目的食材,旁边还有厨师、餐桌和服务生。每个陈列区旁都设有用餐处,顾客既可以选好食材回家烹饪,也可以直接让厨师为你烹饪好,直接在此享用。
以纽约的门店为例,顾客可以坐在超市里边吃烤肉边看电视,逛累了可以在咖啡柜台坐下喝杯咖啡休息片刻,还可以去小图书馆里翻翻食谱。多样化的购物餐饮场景给顾客带来了极致的体验。
3. 不一样的营销理念。
Eataly并没有像其他超市一样,花费大量的广告费用,Eataly的营销核心是饮食教育。Eataly的公关认同“透过教育才能创造新的顾客”。比如:
Eataly收集了大量美食书刊,并且设置了一个小图书馆,顾客可以在这里看美食书刊,确定好要买的东西,可以在旁边的电脑打印出清单,再去购买。
在入口处或餐桌上画上当季蔬果,让顾客认识当季食品,因为当季食物最便宜好吃,客人也可以购买食物生产季节的海报回家参考。
Eataly的食品海报
Eataly每个营业区经常针对不同年龄层,开办各类烹饪课、品尝课。这些课程的价格从30欧元到120欧元不等。比如意大利的传统烹饪课程,葡萄酒的品鉴及存放课程,小学生的食材的历史、特性、烹饪方法课程等等。Eataly精心挑选的厨师会耐心地传授烹饪方法,然后让学员们一起动手,并在最后分享自己的成果。
法则二:看得见的健康产品理念
在Eataly,到处可以看到一个大标语:吃是一种农业行为(eating is an agricultural act),展示了独树一格的经营理念。品牌诞生初期,Eataly就集合起了一群以传统方式种植、生产食材和饮品的小农场和小作坊,Eataly宁可舍弃市面上常见的品牌,也要选择当季、本地以及个性化的商品。这里约一半食材产于本区,45%来自意大利其他地方,进口只占5%。商品是直接向约900位生产者采购,不额外收取上架费,这也减少了生产方和零售商之间中间环节的成本。
为了推销这些小型生产者,Eataly不仅制作海报、小告示,举办试吃、品酒、烹饪课,还安排顾客参观食品产地,以轻松友善的方式,拉近消费者和生产者的距离。从一开始,Eataly就通过建立自己与农业生产者之间的直接关系,用合理的价格提供给人们最天然最健康的农产品。这个经营模式也启发了Eataly持续、责任、分享的价值核心。
法则三:独树一帜的社交媒体推广
为了让品牌文化更加深入人心,Eataly在社交媒体上花了不少功夫,通过自己创造的各种活动和节日,让习惯了快节奏生活的顾客学会慢下来,享受“慢食”的魅力。除了两大主流社交媒体平台Facebook和Twitter以外,Eataly的官方网站也是这些活动推广的重要媒介。比如:
无肉星期一:在这一天,倡导大家吃素食,同时宣传Eataly精致的素食菜单。
全国啤酒日:号召美酒爱好者齐聚Eataly的酒类专区,品尝美酒和小食。
反情人节:这是Eataly想出来的奇怪节日之一。如果你2月14号没有地方浪漫,那就可以来Eataly的屋顶餐厅加入“One Night Stand”活动,从中午到午夜,EATALY提供了50多种啤酒佳酿以及美食,有些酒甚至具有巧克力口感。所以说,情人节那天没有被丘比特之箭射中没关系,错过这些美酒美食才是真的遗憾!
总结
Eataly在全球范围内都颇受欢迎有两个重要原因:一是超市的设计和餐厅的食物的确令人惊喜,二是Eataly倡导的慢生活、慢食物的生活方式深受大城市居民的喜爱。
在大家习惯于忙忙碌碌的今天,你可以慢悠悠逛超市的同时,选择自己中意的食材和菜谱。如果有幸遇到个好天气,到Eataly屋顶餐厅选择一个小圆桌,对着暖阳和高楼,俯瞰整个城市,简直让每一个对生活品质有追求的食客心醉神怡。#p#副标题#e#
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不作充分的分析研究,处理事物就容易产生畸轻畸重的现象。那么下面是读文网小编整理的目标市场营销策略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
小样乳酸盐,轻运动不怎么样
2015年2月红杉资本投资小样乳酸盐母公司好彩头集团2个亿,助力好彩头。同年11月,好彩头新品小样乳酸盐上市,进行大范围、高强度的高空宣传,起用王珞丹和贾乃亮两位代言人,冠名浙江卫视热门节目《燃烧吧少年》,冠名中国羽毛球联赛。品牌产品认知度被快速放大,但离产品畅销市场还有一定的距离。
消费者购买行为存在“以需求来动念,以品类来思考,以品牌来表达”的心智思维模式。即消费者购买任何产品时,都是基于需求引发购买行为。如消费者渴了,就是生理需要,这时消费者需求解渴的产品,之后消费者会以品类来思考,看看想要通过何种品类来解决口渴的问题。所以,需求是产品畅销市场的根本动力。只有被消费者显著需求的产品,才能畅销市场。当前小样乳酸盐在洞察消费者需求上存在战略失误。
轻运动,伪概念、伪需求
在品牌传播上,小样乳酸盐将产品的价值定位为轻运动,但是轻运动不是真正的消费需求。虽然市场上有很多基于“轻”的概念诉求的产品价值如轻奢侈,为何轻奢侈概念成立?
其一,奢侈在消费者心智认知上具有“贵”的价值,这个价值概念清晰明确具体,是价格高的表达。而“轻奢侈”消费者会通过奢侈表达的价格高的概念,理解为相对便宜的产品。在价值的认知上是成立的。
其二,倡导轻奢侈的产品在品质上达到了奢侈的等级,但价格却比奢侈品低很多。而正好有一部分消费者消费不起真正的大品牌奢侈品,轻奢侈便吻合了这一需求。
然而,并不是以“轻”来创造新概念就能成立。小样乳酸盐,生造“轻运动”的概念,并为轻运动生硬提出“更好喝、更解渴、更快乐”的价值,在认知价值、需求价值、传播效果上均存在失误。
从认知价值来看,轻运动消费者无概念认知。轻运动是创造性概念,容易引起消费者对于“轻重运动”的联想。然而消费者对重运动和轻运动没有清晰的认知区别,且轻运动并没有直观的价值体现。
从需求价值来看,轻运动无消费价值。作为一款解渴型的运动饮料,消费者消费运动饮料的关注点不在于这款饮料是重运动还是轻运动。消费者关注的核心在于这款饮料是否能满足运动之后快速补充身体所需的能量,达到解渴的效果。小样乳酸盐,在传播上提出“小样乳酸盐,轻运动更好喝,轻运动更解渴,轻运动更快乐”的价值点,均未能抓住消费者痛点。
首先,好喝的价值,没有独特性。好喝是饮料的第一基础价值,所有饮料都必须是好喝的饮料,不好喝的饮料先天已失去了作为饮料的条件。而快乐亦不是独特的价值。几乎所有休闲饮料在品牌调性上都突出快乐的个性。
其次,消费者无法感知和体验到小样乳酸盐诉求“轻运动更解渴”是否真的比其他运动饮料更解渴。因为本身在解渴这个问题上,任何可以解渴的饮料,在消费者口渴时都能满足。而运动饮料本身已经是在饮料大品类中,基于运动解渴的属性进行分化,相对其饮料来讲,运动饮料已存在更解渴的利益。而小样乳酸盐硬生生地将自己的产品与运动饮料进行对比“谁更解渴”,已进入过度分化的阶段,从认知和体验角度,消费者均无法感知轻运动的价值。
最后,消费者对“轻运动更解渴”无心智认知。轻运动作为创造性概念,本身已需要对概念进行教育。而轻运动是否更解渴,在心智上没有依据,不可信无认知。
从传播效果来看,多重概念教育市场难度巨大。小样乳酸盐在产品价值上塑造了多层价值。第一,小样乳酸盐是一个轻运动的饮料,这是第一层价值,为小样乳酸盐建立了统一性的价值概念。第二,小样乳酸盐为其作为轻运动的饮料,建立轻饮料具有“更好喝、更解渴、更快乐”的多层价值。基于认知和需求的分析,这些价值在认知上完全属于企业内部思考总结所得,消费者心智中均未有潜在的认知嫁接。这种多层次的价值传播,在如今互联网时代,传播信息爆炸且碎片化的媒体环境下,市场教育难度极大。
那么,小样乳酸盐应如何撬动消费者需求,引爆市场?
开创“发酵运动饮料”新品类
小样乳酸盐作为运动饮料中的新品类,洞察消费者需求是其引爆市场的根本。作为运动饮料,小样乳酸盐的产品命名,已将产品与其他运动饮料如百事维动力、达能脉动、可口可乐水动乐进行区隔,并突显自身的差异点。而这显著的差异点,正是小样乳酸盐引爆市场需求的关键点,但是小样并未放大这一独特价值。
目前的运动饮料,配方的主要成分为维生素群+果浆(香精)+食用盐,如百事维动力主要成分为维C+维B6+香精+食用盐;可口可乐水动乐的主要成分为维C+维B6+果糖+食用盐(氯化钠);达能脉动的主要成分为维C+维B6+维B12+水果汁。可见目前的运动饮料均是通过维生素+食用盐为运动人士注入能量,并通过果浆提升产品的味道。而小样乳酸盐,从品类名上可见,“乳酸+盐”是其主要的成分,但是乳酸和盐到底各是什么,我们从小样高空传播上却很难看得出。
通过对小样乳酸盐成分表的研究,我们看到小样乳酸盐除了与其他运动饮料一样具有维生素之外,在成分里加入了独特的“发酵乳酸菌”和“澳洲雪盐”。澳洲雪盐相对其他运动用饮料添加食用盐具有相同的价值,无独特性。但发酵乳酸菌却是其他运动饮料没有,小样独有的成分。
所以,小样乳酸盐应放大“发酵乳酸菌”的独特点,基于发酵乳酸菌本身发酵的工艺,开创“发酵运动饮料”的新品类。并依据“发酵具有易消化易吸收”的概念,提出“发酵运动饮料,解渴更快”的价值!
发酵运动饮料,
品类需求大、关注度高
从消费认知与需求来看,第一认知上“发酵运动饮料”均不是生造词汇,是从运动饮料中基于发酵工艺分化出来的新品类,消费认知不陌生,认知普遍。而且从源点消费群体来看,运动饮料针对运动人士。运动人士是对健康关注度极高的群体。这类群体对发酵工艺均有显著的认知。第二需求上发酵运动饮料,符合消费者追求健康饮食的需求。近年发酵型的产品热销,如风靡日韩的酵素饮料、畅销乳品行业的常温酸奶、常年畅销早餐市场的乳酸菌饮品等,均是基于发酵工艺促进身体排谢具有健康价值而引爆市场。另外,发酵运动饮料,作为跨界型的饮料新品类,满足了消费者对饮料求新求异的价值,易引发消费者关注,激发消费需求。所以小样乳酸盐提出发酵运动饮料,更吻合消费者需求趋势。
从竞争来看,目前市场上还未有发酸型运动饮料存在,小样作为开创者,具有显著的心智先入为主的优势。从小样母公司好彩头企业来看,好彩头之前创新型产品如小样酸Q糖、小样小乳酸均是发酵型产品,已具有制作工艺、原料等优势。此外,小样乳酸盐凭借红彬资本的助力,具有快速抢占发酵属性价值,开创发酵运动饮料的资本优势。
综上,小样乳酸盐,开创“发酵运动饮料品类”更具市场需求。小样应集中火力传播“小样乳酸盐,发酵运动饮料,解渴更快”的价值,并大力倡导发酵运动饮料中发酵乳酸菌的菌种和含量,支撑发酵概念,从而使小样从众多运动饮料中脱颖而出,激发消费者对发酵健康概念的需求,引爆市场。这才是好彩头企业踏足饮料市场,谋求百亿大单品的产品战略机会。
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案例分析的一个重要环节是分析数据分析。案例分析数据分析使企业知道顾客和竞争对手正在市场上干些什么,是提升企业竞争力的一个重要途径。那么下面是读文网小编整理的品牌营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
新日领跑世界的秘密
德鲁克说过,企业有且只有两项基本职能,就是营销和创新,这也是新日电动车多年来领跑世界的秘密。简单的道理谁都懂,可并非人人都会做,我们来看一下对于这两项职能,新日具体是怎么做的。
开放流程和心态,
创新不能闭门造车
无论是德国的“工业4.0”、美国的“再工业化”,还是中国提出的“中国制造2025”,其指导思想都是一样的,就是从“制造”向“智造”的工业化升级。
作为身处制造业一线的企业,新日对于这轮变革风潮早就捕捉到了。在2013年,新日电动车就率先研发出了行业第一辆智能电动车。随后,新日电动车便一发不可收,在电动车智能化上不断取得突破性进展。2014年,新日电动车创建了业内首个智能化生态供应链系统,同时还将智能电动车推进至“智能3.0”阶段。2015年,新日自主研发的新一代智能电动车MIKU再次颠覆了人们对智能电动车的认识,运用了一键检测、电量精算、远程控车、紧急救援等多达20项全球顶尖的智能技术,一举夺下中国工业设计领域的最高奖项之一——“太湖奖”特等奖。
谁都知道创新是企业建立起竞争区隔和相对优势的唯一途径,可如何创新?产品创新的方向在哪里?对于这个问题,当下越来越多的中国制造企业却陷入了迷茫。我们看到太多这样的案例,比如李宁、美特斯邦威、娃哈哈等企业,为了适应新的市场消费群体的需求,抛弃了原来的定位,产品也不断推陈出新,可结果却是“热脸贴上冷屁股”,消费者根本不买账,问题出在哪里?
他们最大的问题就是“自说自话、闭门造车”,心态还不够开放。相比之下, 新日电动车的做法就很值得借鉴。新日电动车在产品研发上的开放性表现在三个方面:
1.广泛与国内、国际高校和科研院所开展产学研合作。比如与美国麻省理工学院(MIT)、荷兰阿姆斯特丹卡弗研究所以及来自以色列、日本的顶尖研发机构和企业的技术合作,还直接从国外引进优秀人才,例如以前就职于日本雅马哈公司的资深工程技术专家高田,便是新日引入的“外援”之一。
2.不局限于一般技术研究,进入基础研究领域。比如与麻省理工学院(MIT)美国工程院院士吉姆领衔的团队一起研发的磁通切换电机,这种融合最新科技的电机一旦面世投产,将可能带来电动车电机的一场革命。
3.向目标用户开放研发、生产的全过程,让他们直接参与进来。都知道小米的成功来源于“参与感”,可真正做到的企业很少,制造企业中则更少。上文提到的获得“太湖奖”特等奖的新日MIKU就是由一群来自江南大学的“90后”学生设计的。据了解,为了鼓励更多“90后”加入创新的行列,新日电动车设立了开放的电动车设计平台,每年有百余名高校学子与新日电动车研发人员和工业设计人员展开深度交流、融合,每年设计的新车型达数十款。
创新是建立在充分了解用户需求的基础上的,而充分了解用户需求的最佳方式就是让用户亲身参与其中。
营销娱乐化,
拉近与用户之间的距离
除了产品上的创新,新日营销上的大胆突破也引人注目。在2015年12月17日第十三届中国营销盛典上,新日MIKU“晶彩”系列产品一举斩获“年度最佳产品营销创新奖”,大会给出的获奖理由是:新日电动车全新MIKU“晶彩”系列产品,打破了传统电动车产品给人的固有印象,在营销方面积极地贴近消费者,与《爸爸去哪儿》《最强大脑》等卫视王牌节目强强联手;出席金鸡电影节,电动车“走”上红毯;邀请黄晓明成为品牌全新代言人……一系列举措让新日电动车的品牌形象大幅度提升,使消费者真正记住了新日电动车。
“进军时尚界”是新日2015年贯穿全年的一个营销主题,尤其是在第24届金鸡百花电影节上的“红毯秀”,赢得了广大明星及媒体的关注,为新日MIKU“晶彩”系列产品赢得了足够的曝光和支持率。据统计,短短一周时间,新日MIKU晶彩系列产品即登上了新浪、凤凰、网易、搜狐等几大主流门户网站,报道、转发的媒体达50多家,曝光人次超过1000万,评论数超过2000条,转发量超过1万次,仅百度相关搜索就达8000多条。
当然,新日迈向时尚界的脚步远不止这些:2015年年初,新日MIKU与众多艺术圈、娱乐圈、模特圈、设计界一线大咖同时亮相“2014网易时尚年度跨界大赏”;2015年5月,在《快乐大本营》录制现场,新日小龟王——风雅19代化身为颜值爆表的鲜肉杨洋的坐骑,当红导演徐峥骑电动车夜行,颠覆了传统的冠名模式,成功闯进“80后”“90后”的视野;同年,新日科技时尚中心揭幕成立,成为行业唯一的国际级专业科技时尚制造基地,并斥资2000万元打造最强时尚产品顾问团,由国际殿堂级著名造型师李云涛、中国新锐时装设计师刘璐、新生代时尚T台女王游天翼等担任顾问,为产品注入了时尚、年轻的基因。
新日新闻发言人、总裁办主任陈开亚说,对于未来的商业世界,财经作家吴晓波曾总结了四大趋势,其中之一就是“一切消费都将娱乐化”,那么,站在企业营销的角度,也必须顺应这股潮流,新日的时尚跨界便是践行营销娱乐化的一种演绎。
与的
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企业需要新产品上市,就一定要进行案例分析,这样才能对新产品上市带来的影响有一定的预测,从而做出一些对策,减少新产品上市带来的阻力。那么下面是读文网小编整理的品牌营销战略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
好品质,为什么看新日?
新日从一家小作坊起步,如今已经成为畅销全球的电动车品牌,据世界品牌实验室评估,新日的品牌价值达83.95亿元,高居行业榜首;新日还是业内唯一一家同时服务过北京奥运会、上海世博会、西安世园会三大国际盛会的企业,同时还曾是中国航天事业合作伙伴。
“好品质,看新日”这句话已经成为消费者的共识,我们不禁要问:新日的好品质到底来自哪里?
生产上精益求精
新日对品质的追求可以说到了严苛的程度,每一个零部件从进厂到出厂要经过108道检测,车架、电池、电机、控制器这些核心部件全部自己生产,进行源头把控,对于供应商的选择也相当严格,有很多准入制度,比如飞检制度、索赔制度,确保所有的零配件都是合格可靠的。
对于制造业来说,生产过程的控制往往是最难的,因为会有很多不确定性因素。为了最大限度地保证生产过程的平稳状态,新日采取了一种“OJT——引导、纠正、督办循环整改”的保障机制,简单说,就是今天把明天的生产计划提前拿出来,然后对照QS系统梳理出一些经常出现的问题,提前预警。这些问题的来源有来自经销商反馈的,有总部质量管理部门的工程师核查出来的,还有来自QS系统的,最终筛选出前十位发到线长的手上,早会的时候,采取现场示教的方式提醒工人注意这些问题,并且这10个问题都是动态的,每天都会汇总收集一次。通过提前预警的方式,大大降低了质量问题的发生率,据新日电动车无锡制造中心生产部部长介绍,这种“OJT循环整改”机制保证了产品的出厂品质。
同时,跟随每一辆电动车都有一张流程卡,用以记录所有生产环节的信息,上传到系统并形成大数据,一旦流通到市场上的产品出现质量问题,通过这张卡则可以直接追溯到具体的生产责任人。
工艺上持续改进
这位生产部部长还告诉我们,他经常会收到一些建议信,都是工人提的一些生产工艺的改进意见。比如,有工人在贴花的时候发现总是贴不到位,或者偏左,或者偏右,就想出了一个办法,做了一个工装(固定贴花位置的模具),从此以后再也没有贴偏过。还有黄油自动压注机也是工艺改进的典型案例,以前生产中要有一个人专门负责往轴承上刷黄油,用牙刷刷,不仅效率低,而且不均匀,有工人就提意见能否发明一台设备自动压注黄油,新日的生产部门就与相关厂家联系,合作研发出了黄油自动压注机。类似的工艺创新还有很多,例如压轮胎的工艺、装配前叉的工艺、悬挂工艺(以前电动车下线要靠人工来推到仓库,现在通过一条悬挂线实现了自动入库)等。
只有一流的设备才能生产出一流的产品,因此,新日在设备投入上也不遗余力,前几年购进了几台焊接机器人,大大提升了产品品质,与人工作业相比,焊接机器人的好处是机器人没有情绪而且不累,品质上可以做到无缝,更加均匀、光滑,电动车车架上有很多需要焊接的地方,如果焊缝不一,颠簸的时候很容易脱落。新日还拥有业内唯一的一台电摩安检线设备,按机动车标准检验产品品质。
同时,新日电动车借助国内最大的软件供应商用友公司打造了“数字工厂”,实现了生产管理层面的数据和业务综合集成应用;在“智能工厂”打造上,引进 世界顶级生产设备和工装夹具,新日生产线已有24个关键工位引入了智能化监控系统,实现全程可追溯。
管理上追求卓越
“员工做得不好,首先是管理者的责任。”这是我在新日听到的印象最深的一句话。比如贴花这道工序,以前老是贴偏,你不能简简单单地归结为员工不认真,而是要找出问题的根源:是不是制定的作业标准不够具体?工具有没有改进的空间?而这些都是管理者的责任。多数时候,员工出现的问题都是表面现象,如果管理只停留在纠正员工上,无异于头痛医头,脚痛医脚。
今年以来,新日在管理组织结构上也进行了大胆革新,只有一个目的,就是实现管理的扁平化。原来每条线配备有一名线长、一名副线长、一名统计员,现在直接取消了所有的中间管理层级,每条线只保留一名管理人员,这样一来,管理环节减少了,效率提升了,同时,节省出来的工资用来给剩下的人员普涨工资,他们的积极性也自然提高了。
另外一个重大的创新就是“划小经营”单位,一种类“阿米巴”的方式。划小经营就是采取承包制,通过签署内部承包协议的方式将目前的生产单位划分成若干个小的经营个体,这些经营个体采取独立核算、自负盈亏的方式来分配利润,比如每条线上都装上独立的电表,电费、工费、工具费、料费全部自主承担。通过这种方式打破了大锅饭的局面,增强了员工的主人翁意识,对于产品更加有责任心。过去都是管理者从后面推着干,现在变成了抢着干,因为多劳多得,而且员工也有了成本意识,比如下班都会自觉断电,对于标准件都节约使用了。
服务上规范创新
新日在售后服务上的最大不同就是规范性较高,经销商要跟他们签订服务委托协议,对于经销商应当承担的服务项目和标准都有详细的规定,而且还派驻数十名服务经理常驻市场进行现场督导。对于不同等级的服务委托商他们采取分类管理,要求也不一样,但必须通过他们的考核取得相应的资质。
电动车、家电这类行业通常都采取委托服务的方式,委托模式虽然降低了成本,但也存在一个很大的弊端,就是对于服务的品质无法把控。新日的解决措施是采取服务单独结算的方式,据了解,目前大多数电动车品牌的服务费用结算都是打包的,服务单独结算的好处就是增强了资金的流通性,大大调动了经销商服务的积极性,同时,这种方式也可以有效规范经销商的服务品质(一旦有用户投诉,可以直接从服务费用里扣除)。
新日为每一名用户都建立有电子档案,实行跟踪服务,会定期提醒用户进行各类保养,提升车辆的安全性,同时,用户所有的维修记录都会在后台显示,比如发现某用户近期维修次数较多,就会电话回访。此外,400客诉电话、微信服务号、官网都面向用户开通,用户对产品或者服务不满意都可以直接反馈给厂商。#p#副标题#e#
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
与的
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自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
火锅店老板的再次创业
这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。
姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代,他就在许昌立业,与胖东来家族的于东来同时创业,并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水,姚洪经历商海的几进几出,今天,他背负一身债务后又重新开始,从纺织、到种植,然后再到食品餐饮,大浪淘沙后,他继续追随着当初的创业梦想。
发家前:头脑胜于市场
姚洪,许昌人,20多年前,和如今的青年人一样,奋力打拼着自己的创业梦。2000年,他便在郑州文化路白庙开了一家老面馆,位于郑州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师,挑好了地理位置,5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。
在郑州捞到第一桶金后,姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头,又开始琢磨出点子,研究大盘鸡,随即在经一路开店,也取得成功。“那个时候,只要选对地点,有好品质和口碑,生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。
而在后来的经商实践中,姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后,他积累了足够的资金,姚洪开始涉足别的行业。2014年,他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次,是一次惨痛的失败。
姚洪始终认为有高消费就会有市场,有市场就会产生高频率的销售,但这一次,他算错了。从2013年开始,由于经济危机的影响,加之三公消费的限制,娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑,生意日益难做。
而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找,在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决,导致公司一直没有效益,这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说,这样的店成本消耗极大,原来赚的几千万全砸里面了。
失败后:柳暗花明
这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次,一时间债务也如泰山压顶一般,“有的时候真的坚持不住了,甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况,仿佛现在还历历在目。
员工发不了工资,投资之前的债务登门,让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后,姚洪没有失去理性,他还是决定重操旧业,从他熟悉的餐饮业开始翻身。
这个时候,最让他敬佩的商人有两个,一个是红遍中国的马云,另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵,两人看似没有什么可比性,但后者似乎离姚洪自己更近一些。
说到火锅,不得不提起2012年,姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后,姚洪没有其他选择,加上偿还以前的债务,身上也所剩无几。他找岳父借了钱,在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴,就在此种境况下开张了。
有所不同的是,这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后,姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本钱请厨师,甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到,不能再像原来满足于一家店,要从一开始就走连锁经营的路子。
这家店做成样板以后,姚洪想着多开几家店,一是增加品牌力,二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资,哪怕是第二家店。于是,姚洪开始用加盟的方式做店,加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来,而这样一做,反倒是无心插柳柳成荫,本来思考如何扩大规模,然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里,姚洪解释说,连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势,也是一个过渡期。
姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店,生意火爆。“一个商人第一要务是利润,但利润的第一要务是商业思维,这个思维就是,趋势大于系统,系统大于团队,团队大于个人。”姚洪说。
“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一,我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说,他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点,重新蓄势起航。
这个转变,自然要得益于他自己多次的失败经验。何谓趋势?姚洪的理解是:一是宏观的经济趋势,二是具体的行业趋势。“不懂趋势,无异于给别人做嫁衣,夏季卖冬装。”姚洪比喻说。
姚洪接着说起现在的生意经,原来一个好位置,一个好产品就能占领一方市场,但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题,利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店,每天的翻台率平均达到5次以上。
姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例,一个果盘怎么摆放,切块的标准,食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制,增加实体店运作的活性。
“己所不欲,勿施于人,我每天都在背诵自己的企业文化,甚至是生意经,培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说,不管什么时候,只要有进步的理念,你就不会输,而对于我,永远站在事业的起跑线上。
与的
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