对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！

案例：绩效管理与绩效考核的区别

个案介绍

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官——办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。 王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望!

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉!OK!问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

一、 绩效管理不是什么?

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

简单的任务管理; 评价表; 寻找员工的错处，记员工的黑帐;

人力资源部的工作; 经理对员工做某事; 迫使员工更好或更努力工作的棍棒; 只在绩效低下时使用; 一年一次的填表工作; 绩效考核; 对事不对人;

二、绩效管理是什么?

1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

期望员工完成的工作目标。

员工的工作对公司实现目标的影响。

以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

2、实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理的构件共同组成了一个管理循环，这个循环通常分为四个步骤：

1、绩效管理首先是管理

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

2、绩效管理特别强调持续不断的沟通

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

3、绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

三、绩效管理与绩效考核的主要区别：

通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

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从绩效考核到绩效管理

企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。绩效管理并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下;销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来;研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么?

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事;要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性;走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀?

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么?管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理;如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病?而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高;缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平;缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长;缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗?绩效考核还会成为管理者心中的痛吗?如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣;那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰;那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核与绩效管理区别，希望能对大家有所帮助

看了“绩效考核与绩效管理区别”

什么是绩效考核?那么绩效管理又是什么意思呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“绩效考核与绩效管理”，这其中也许就有你需要的。

绩效考核的种类

1.按时间划分

(1)定期考核。企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点绩效选择。

(2)不定期考核。不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行纪录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。

2.按考核的内容分

(1)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(2)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(3)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。

3.按主观和客观划分

(1)客观考核方法。客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。

(2)主观考核方法。主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。

我们经常会听说分、子公司，这两者之间有什么区别吗？子公司与分公司的联系又是什么？一起来看看读文网小编为你带来的“子公司与分公司区别”，欢迎阅读！

设立子公司是好，还是坏

一、设立子公司的好处

(一)对母公司而言

1、子公司能独立完整地进行会计核算，亏损不会与母公司利润相抵;

2、企业集团设立子公司，可以使集团公司长期战略中需重点发展的业务领域得到长足发展，使整个集团在这些领域得以做强做大，从而强化集团的核心竞争能力;

3、同时通过确立子公司的独立法人地位，可以将子公司经营风险有效地限制在一定范围以内，集团公司只在出资范围内对其承担风险，不会因为子公司在跌失误而遭受更多损失，更不会侵害到集团公司其他业务部门和其他子公司的利益;

4、另一方面，子公司通过自身经营的努力，在其业务领域中形成商誉、品牌等无形资产，有助于提升企业集团的整体形象。

(二)对子公司而言

经营管理方面

1、在东道国同样只负有有限的债务责任(有时需要母公司担保);

2、经济上比较独立，财产独立于母公司。子公司向母公司报告企业成果只限于生产经营活动方面;

3、因为经济地位和法律地位的独立性，子公司不会受母公司因法律、经济或者投资者投资战略考虑等因素被注销或者解散的直接影响;

4、经营管理独立，母公司对其影响仅限于大股东对公司本身的影响。

税收方面

1、子公司是独立法人，其所得税计征独立进行。子公司可享受东道国给其居民公司提供的包括免税期在内的税收优惠待遇，子公司承担全面纳税义务，分公司只承担有限纳税义务。子公司是独立法人可以享受免税期限、优惠政策等在内的各种优惠政策;

2、东道国运用税率低于居住国时，子公司的累积利润可得到递延纳税的好处;

3、子公司利润汇回母公司要比分公司灵活的多，这等于母公司的投资所得、资本利得可以持留在子公司，或者可经选择税负较轻的时候汇回，得到额外的税收利益;

4、许多国家对子公司向母公司支付的股息规定减征或免征预提税。

二、设立子公司的坏处

1、在外地创办独立核算子公司，需要办理许多手续，设立程序复杂，开办费用也较大;

2、要求比较高，设立子公司应符合《公司法》和《条例》规定的条件和程序。只有国家授权投资的公司可投资设立全资子公司(即国有独资的子)其他公司只能设立有限责任公司或股份有限公司形式的控股子公司;

3、公司初期设立子公司的经营风险相对较大;

4、子公司承担全面纳税义务，需要独立缴纳所得税，承担的税务水平相对比较高;

5、公司向其他有限责任公司、股份公司投资的，公司章程对投资或者担保的总额及单项投资或者担保的数额有限额规定的，不得超过规定的限额。

薪酬管理比起人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理与绩效考核”，这其中也许就有你需要的。

薪酬管理的内容

1.薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要;

2.薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;

3.薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;

4.薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带;

5.薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。

商标的许可与授权各是什么意思呢？商标许可与授权之间有什么区别吗？读文网小编把整理好的商标许可与授权的区别与联系分享给大家，欢迎阅读！

商标授权获得的好处

对于被授权商而言，通过专业化的商标授权途径，获得一个商标的使用权，凭借该商标的知名度和良好的形象、经营理念，能够以较低的成本，较快的速度，较低的风险，使自身产品进入市场并被市场接受，从而可以使企业及产品快速的走向成功。

获得商标授权有以下五大好处:

1.可以通过商标使企业的产品即时获得消费者认知。产品本身的质量当然很重要，但若再有一个良好的商标做为指导，消费者就能很快的记住这个产品，也就更容易接受。

2. 提高企业的利润水平。同样的产品，结合商标的知名度可以带来比原来高的价格和高的销售额，给企业带来更多的利润。

3. 由商标授权者的巨型推广活动直接得益。商标授权者为了维持本商标的市场地位和知名度必须不断的培育商标角色，提醒消费者这些品牌商标的存在，更多的引起消费者的关注。这些商标的推广会直接给被授权商带来更好的销售业绩。

4. 获得零售商(销售渠道)即时的兴趣及接纳。简单易记的品牌商标会很容易进入分销渠道。被授权商借助授权品牌商标的力量可以迅速进入绵密的通路，更广泛的与消费者接触。

5.可以最有效地取得授权者给予人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导与协助，学习甚至改进其良好的经营模式来带动企业自有产品的发展。

在产品行销方面，搭配商标品牌授权还可以获得专业的业务团队辅导通路业务的拓展和经营;专业的行销团队规划全国性的品牌推广和广告宣传策略;专业的技术团队辅导商店的空间规划和专业技术问题的克服;专业的组训团队协助训练通路加盟者业务拓展，培训店务人员以呈现品牌素质等。

我们常常听说分公司与子公司，那么这两个应该怎区分？他们有什么区别吗？读文网小编把子公司与分公司的区别分享给大家，欢迎阅读！

分公司怎么注册

一、注册分公司的一般流程

(一)名称核定

1、开办公司的全体股东或股份有限公司的全体发起人签署的分公司名称预先核准申请书;

2、经工商行政管理局加盖公章的公司《企业法人营业执照执照》复印件);

3、分公司负责人照片两张、非沪籍的需暂住证、计生证;

4、联系电话;

5、授权委托书;

6、主要经营范围;

(二)工商登记注册

1、公司董事长或分公司负责人签署的设立登记申请书(加盖公章);

2、公司签署的授权委托书;

3、公司章程及设立分公司的文件;

4、分公司负责人照片(四张)、身份证原件及户籍证明、个人简历(一份)、暂住证、待业证原件;

5、雇工名单(18--24岁男性兵役状况证明、30岁以下学历证明等);

6、场地使用证明;

7、分公司负责人的任职文件和身份证明;

8、企业名称预先核准通知书;

9、其他(如健康证等)。

(三)凭《企业法人营业执照》办理企业法人代码证书;凭《营业执照》和《企业法人代码证书》开设银行帐户。

(四)到银行开基本账户

凭营业执照、组织机构代码证，税务登记证的正本和复印件以及总公司所有证件的复印件去银行开立基本帐号，费用在50—200之间开户费。

开基本户需要填很多表，包括营业执照正本原件、负责人和经办人身份证原件、组织机构代码证正本原件、税务登记证正本原件、公、财章、负责人章及总公司的所有资料复印件。

开基本户时，还需要购买一个密码器(从2005年下半年起，大多银行都有这个规定)，密码器大概需要400元(各银行的收费不太一样)。今后公司开支票、划款时，都需要使用密码器来生成密码。

(五)税务登记证(国税、地税)、申领发票

凭开办公司的《税务登记证》复印件(国税、地税)、《营业执照》、《企业法人代码证书》、银行开户证明、财务人员相关资质证明等。

二、分公司注册应提交的材料

1、公司法定代表人签署的《分公司设立登记申请书》(公司加盖公章);

2、公司签署的《指定代表或者共同委托代理人的证明》(公司加盖公章)及指定代表或委托代理人的身份证件复印件;(应标明指定代表或者共同委托代理人的办理事项、权限、授权期限)

3、公司章程(加盖公司公章);

4、公司营业执照副本的复印件;

5、分公司营业场所使用证明;

自有房产提交房屋产权证复印件;租赁房屋提交租赁协议复印件以及出租方的房屋产权证复印件。有关房屋未取得房屋产权证的，属城镇房屋的，提交房地产管理部门的证明或者竣工验收证明、购房合同及房屋销售许可证复印件;属非城镇房屋的，提交当地政府规定的相关证明。出租方为宾馆、饭店的，提交宾馆、饭店的营业执照复印件。使用军队房产作为住所的，提交《军队房地产租赁许可证》复印件。

将住宅改变为经营性用房的，属城镇房屋的，还应提交《登记附表-住所(经营场所)登记表》及所在地居民委员会(或业主委员会)出具的有利害关系的业主同意将住宅改变为经营性用房的证明文件;属非城镇房屋的，提交当地政府规定的相关证明。

6、公司出具的分公司负责人的任职文件及身份证件复印件;

7、分公司申请登记的经营范围中有法律、行政法规和国务院决定规定必须在登记前报经批准的项目，提交有关的批准文件或者许可证书复印件或许可证明;

分公司的经营范围不得超出总公司的经营范围。

外商独资企业是不是外企？外商独资企业和外企有什么不同？读文网小编把整理好的外商独资和外企的区别分享给大家，欢迎阅读！

外资企业法律制度

(一)外资企业的设立

1.设立外资企业的条件

根据《外资企业法》及其实施细则的规定，设立外资企业，必须有利于中国国民经济的发展，能够取得显著的经济效益。国家鼓励外资企业采用先进技术和设备，从事新产品开发，实现产品升级换代，节约能源和原材料，并鼓励举办产品出口的外资企业。

2.设立外资企业的法律程序

(1)提出申请。外国投资者应先拟设立外资企业所在地的县级或者县级以上人民政府提交报告，收到报告的人民政府签署意见后，由外国投资者通过外资企业所在地的县级或者县级以上人民政府向审批机关提出申请。

(2)审批机关审批。审批机关在收到申请文件之日起90日内决定批准或者不批准。审批机关是指商务部或者省级商务主管部门。

(3)办理工商登记。外国投资者在收到批准证书之日起30日内向工商行政管理机关申请登记，领取营业执照。外企企业的营业执照签发日期为该企业成立日期。外国投资者在收到批准证书之日起满30日未向工商行政管理机关申请登记的，外资企业批准证书自动失效。外资企业在企业成立之日起30日内向税务机关办理税务登记。

外资企业的分立、合并或者由于其他原因导致资本发生重大变化，须经审批机关批准，并应聘请中国的注册会计师验证和出具验资报告;经审批机关批准后，向工商行政管理机关办理变更登记手续。

(二)外资企业的注册资本与投资总额

外资企业的注册资本与投资总额参照中外合资经营企业的有关规定执行。

外资企业在经营期限内不得减少其注册资本，但因投资总额和生产经营规模等发生变化，确需减少注册资本的，须经审批机关批准。外资企业注册资本的增加、转让，须经审批机关批准，并向工商行政管理机关办理变更登记手续。外资企业将其财产或者权益对外抵押、转让，须经审批机关批准，并向工商行政管理机关备案。

(三)外资企业的组织形式和组织机构

1.外资企业的组织形式

根据《外资企业法》及其实施细则的规定，外资企业的组织形式为有限责任公司，经批准也可以为其他责任形式。外资企业为有限责任公司的，外国投资者对企业的责任以其认缴的出资额为限;外资企业为其他责任形式的，外国投资者对企业的责任适用中国法律和法规的规定。

2.外资企业的组织机构

外资企业的组织机构可以由外国投资者根据企业不同的经营内容、经营规模、经营方式自行设置。按照国际惯例，设立外资企业的权力机构应遵循资本占有权同企业控制权相统一的原则，即外资企业的最高权力机构由资本持有者组成。

外资企业应根据其组织形式设立董事会并推举董事长，同时向审批机关备案。董事长是企业的法定代表人。

(四)外资企业的期限、终止和清算

1.外资企业的期限

根据《外资企业法》及其实施细则的规定，外资企业的经营期限，根据不同行业和企业的具体情况，由外国投资者在设立外资企业的申请书报送拟订，经审批机关批准。外资企业的经营期限，从其营业执照签发之日起计算。

外资企业经营期满需要延长经营期限的，应当在距经营期满180天前向审批机关报送延长经营期限的申请书，审批机关应当在收到申请书之日起30天内决定批准或者不批准。外资企业经批准延长经营期限的，应当自收到批准延长期限文件之日起30天内，向工商行政管理机关办理变更登记手续。

2.外资企业的终止

根据《外资企业法》及其实施细则的规定，外资企业有下列情形之一的，应予终止：(1)经营期限届满;(2)经营不善，严重亏损，外国投资者决定解散;(3)因自然灾害、战争等不可抗力而遭受严重损失，无法继续经营;(4)破产;(5)违反中国法律、法规，危害社会公共利益被依法撤销;(6)外资企业章程规定的其他解散事由已经出现。

外资企业如存在上述第(2)、(3)、(4)项所列情形，应当自行提交终止申请书，报审批机关核准，审批机关作出核准的日期为企业的终止日期。

3.外资企业的清算

外资企业宣告终止时，应当进行清算。除企业破产或者撤销清算应当按照中国有关法律规定进行清算外，外资企业的清算应由外资企业提出清算程序、原则和清算委员会人选，报审批机关审核后进行清算。

外资企业在清算结束之前，外国投资者不得将该企业的资金汇出或者携出境外，不得自行处理企业的财产。外资企业清算结束，其资产净额或剩余财产超过注册资本的部分视同利润，应当依照中国税法缴纳所得税。同时，应当向工商行政管理机关办理注销登记手续，缴销营业执照。

商标无效和撤销的明显区别是什么？如何区分商标无效和撤销？读文网小编把整理好的商标无效和撤销的区别分享给大家，欢迎阅读！

什么是商标复审

商标复审是指:针对当事人不服商标局对就商标有关事项所作处理决定而提出的复审请求、由商标评审委员会重新进行审查的法定程序。

商标复审的类型：

1.当事人对商标局驳回商标注册申请不服的复审;

2.当事人对商标局驳回注册商标转让申请不服的复审;

3.当事人对商标局驳回注册商标续展申请不服的申请

4.当事人对商标局异议裁定不服的复审;

5.当事人对商标局撤销注册商标不服的复审;

6.当事人对商标局撤销注册不当商标不服的复审;

绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价，读文网小编把整理好的绩效考核与薪酬管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

薪酬的形式

1.基本薪资

是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值，而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实：整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。

2.绩效工资

是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加，绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明，美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系，事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。

3.激励工资

激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资，包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资，通常采取非常特殊的绩效标准。例如：在普拉克思航空公司的化学与塑料分部，每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标，就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%，在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率，任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资，则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利，这样，他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。

虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响，但两者有三点不同：一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为，而绩效工资侧重于对过去工作的认可，即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定，与此相反，绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出，对劳动力成本没有永久的影响，业绩下降时，激励工资也会自动下降，绩效工资通常会加到基本工资上去，是永久的增加。

4.福利和服务

包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金)，福利越来越成为薪酬的一种重要形式。

薪酬管理是企业整体人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理与绩效之间究竟是什么关系呢？读文网小编把整理好的薪酬管理与绩效管理的小知识给大家，欢迎阅读！

绩效管理

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理实践中还有一种普遍现象，就是尽量追求考核指标的全面和完整，考核指标涵盖了这个岗位几乎所有的工作，事无巨细都详细说明考核要求和标准。绩效管理取得成效最重要的一点是实现绩效考核与薪酬激励的公平公正性，只有公平公正才能使人信服，才能促进个人和组织的绩效提升。

绩效考核是为了不断提高公司的管理水平，降低经营成本和事故发生率，提高公司保持可持续发展的动力;读文网小编把整理好的绩效考核细则分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

绩效考评的过程

员工的绩效考评过程一般可以分成以下若干阶段：第一阶段是建立绩效考评标准。建立绩效考评标准是企业的一项基础工作。绩效考评标准的确定也是以职务分析为基础，职务分析的结果决定了绩效考评的标准。

第二、第三阶段分别为确定绩效考评的内容和实施绩效考评。一般来说，员工绩效考评的内容主要侧重于工作实绩和行为表现两个方面，由有关人员对被考评员工的实际成绩和表现做客观的记录，并确定在不同的指标上的成绩水平。

绩效考评的第四阶段是确定评语及改进措施。该阶段对被考评员工工作综合评定，确定最后的评价等级，并指出其优缺点和制定改进方案。

为了加强内部管理，公司一般都会制定绩效考核的办法，读文网小编把整理好的绩效考核管理办法分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

主管绩效考核管理办法

为充分调动业务主管的工作积极性和主动性，明晰工作目标，促使其对责任区域业绩目标的达成，和对终端、渠道业务员的日常工作进行督促和检查，建立层层监督，分级管理的制度，特制定本考核管理办法：

一、考核内容

销量指标、终端管理指标、业务员管理指标。

二、绩效指标：(实行百分制)

1、销量指标：(50分);

(1)责任区经销商提货量完成率(40分)：责任区经销商提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

(2)中高档产品进货量完成率(10分)：责任区经销商中高档产品的提货量与目标量的比率，具体计算公式为：

实际得分=实际值/目标值×权重

2、管理指标：50分;

(1)、客户管理 (5分)：每月要对责任区内的经销商拜访或沟通一次以上，填报在沟通记录表或日报表上;每少拜访或沟通一次扣1分;

(2)、铺货终端数(5分)：责任片区内经营我方产品的终端

数比上月进店终端总数的上升比例。依据责任区铺货记录、终端信息表及市场部或部门抽查结果，每上升1%，奖1分，每下降1%，扣2分。

(3)、政策运用(15分)：严格执行公司的促销政策、维护价格体系;低于公司指导价销售扣5分，促销活动执行不到位，一次扣5分。

(4)、终端维护(10分)：跟线、查线、终端协议签署和管理;

跟线、查线：依据周工作计划及跟线日报记录。

保证每周查2条线路5家终端，跟1条线路10家终端，少一次扣1分;

终端协议签署和管理：依据协议管理办法，按时汇总、归档和兑现。终端协议未按时汇总、归档或兑现一次，扣1分。

(5)、会议管理、报表管理(5分)

会议管理：按照要求召开晨会、周会等，安排业务员当天的工作线路及工作内容，确保业务员明确当天工作需要达成的目标;落实昨天完成情况，及时处理业务员反馈和其他渠道获得的市场问题。

未按时召开晨会一次扣1分

会议安排达不到时效性一次扣1分

(6)、报表管理(5分)：定期对业务员的日报报表填写是否规范、真实、准确性进行审查和签署，每半月交绩效考核员一次，每漏交一次或迟交一次，扣2分

(7)、团队建设(5分)：每月要对所属业务员进行一次全面绩效沟通、对业绩浮动较大的进行一次深度沟通，直至解决问题，没、少沟通一人次扣1分。

绩效考核与绩效管理是什么关系?我们需要掌握什么知识点?来看看下面读文网小编为你带来的绩效考核管理吧，这其中也许就有你需要的。

谈公司绩效考核管理

摘要：随着社会的发展与进步，市场经济的形势越来越复杂，企业面临的挑战也越来越多，为了使企业在市场中占有一席之地，就需要对企业进行有效的绩效考核管理。一套有效的优秀的绩效考核管理体系，能够更加科学公正的对相关部门的工作人员的工作情况进行最合理的考核，对员工的创造性以及积极性具有较大的推动力，逐渐建立起一套有效的激励体制，帮助员工提高工作效率，帮助企业提高管理效率，进而能够维持企业可持续健康的发展。

关键词：企业;绩效考核;管理与分析

一个企业之所以建立绩效考核管理体制，就是为了对企业员工的日常工作行为有所了解，对他们的工作业绩作出最客观、最合理的评价与汇总，进而提高工作人员的主动工作的能力、积极探索的能力以及勇于创造的能力，这样就可以形成一套有效的、优秀的鼓励机制，提升企业整体的管理水平，保证企业每个部门的工作目标都能够顺利的、快速的完成。

通过对月度过程的有效控制，同时还能够将过程管理以及考核结果成分结合到一起，员工的薪资报酬、以及在职的岗位、出外的培训开发的机会都会与这个考核结果相结合，逐渐形成一套人员能进能出、岗位可上可下、收入公平公正的人才选拔与提升的激励体制，这样才能够实现人才的优化分配，最大力度的开发与挖掘人才，对人才进行有效的管理，以及对资源进行最合理的应用，进而建立起一支综合素质较高、工作效率高效、成员精明能干的优秀队伍，从而维持企业的持续盈利、推动企业的可持续发展。本文就对企业的绩效考核管理进行了详细的研究与探讨，下面，就让我们具体阐述一下考核与管理。

一、绩效考核的基本程序

(一)考核的基本内容

1. 绩效考评表

绩效考评表主要包括考核的关键指标，这些指标包括职工的综合素质、职工的文化水平、职工的工作能力、以及职工的工作业绩四个方面，再从这四个方面出发，制定出有效的考核标准与内容，再进行考核。在设计考核表的时候，一定要将职工的工作进行分类，根据职工的专业设计不同类别的考核评比表，这样才能够保证考核评标的客观性，使评标的结果更加具有代表性。

2. 考试方式

考试的方式主要包括理论知识的考核以及实践技能操作的考核，前者主要是指对本岗位的工作人员进行相关等级、相关资格应该掌握的理论知识的考核，将考核内容以试题的形式记录到试卷上，在统一组织工作人员进行相应的考核。后者主要是考核工作人员在其岗位中应该掌握的基本操作技能、基本操作方式等，主要是通过现场技能操作的形式进行相应的考核。

绩效考核评表的总分为100分，各项考核指标都与最后的分值相挂钩。理论考试与实践操作考试也是100分，其中理论分数为40分，实践技能的分数为60分，具体的考核指标以及相关的评价标准是由企业专定的绩效考核小组进行评定的，具体的考核与管理的流程也是要由相关小组进行协商与制定。

(二)考核指标与内容的制定

对于中层管理人员，技术人员，以及专业管理人员，要采取三种考核方式，最后进行综合评定。一种是自我考核，主要是指企业职员上述一份自我描述的报告，对自己的近期的工作状态、工作状况进行总结;一种是企业的人事部门对职工的考核，企业应该建立一支队伍，来对企业职员的日常工作进行相应的、客观的总结与分析，来为企业提供一些数据，维持企业的发展与前行;另外一种是企业的领导对企业职员的考核，这主要是指企业领导对企业职员日常的行为的印象。三种方式都是以绩效考核表的方式进行评定与考核。

对于技术工人，需要采取两种考核方式，一种是绩效考核表的考核方式，另一种是理论知识的考核，实践操作的考核，两种考核方式的结果结合到一起，作为最终的考核结果。

对于普通工人，因为在国家通用的工作资格中，以及一些有色行业中，普通工人并没有被记录下来，所以在评定的时候，不能按照职业的资格标准进行评定，所以，在评比的时候，就需要采用考核表，直接进行考核与评比。

(三)考核的具体程序

首先，对于绩效考核评表，需要本着严谨、公正、公平的原则，运用逐级考试的方式，各个企业的考核小组对工资的职员进行相应的考核，为了使整个考核过程更加公正，考核小组可以采取全程陪同的方式，进行跟踪与监督，在考核都结束之后，就可以对数据进行总结与分析，在经过客观、准确的处理之后，就可以将最后的考核结果上报到企业方面，由企业进行评定。其次，对于理论知识以及实践技能操作的考核方面，需要由企业指定的绩效小组出题，其他的考核小组要进行全方位的配合。

在考核之前，为了使考核者的结果更尽人意，整体提高考核者的综合素质，真正实现考核的目的，可以对相关的考核人员进行培训学习，对于每个部门所需要的工种资格，进行有组织、有目的的培训与练习，培训的时间主要是以业余的时间为主，但是对于一些有必要、有条件的单位，也可以占用一些上班的时间。

但是理论知识的学习以及实践技能操作的掌握最主要的还是要以职工的自主学习为先，人力资源部要积极地提供相应的学习资料，供给学习教材。对于绩效小组的考核，首先，绩效小组通过对每个部门的工作人员的考核结果进行复核，对有异议的数据需要进行审核与重新评定，最后再进行评分。在得出考核结果之后，考核小组需要将结果提供给考核本人，如果职工本人对考核结果有异议，就可以提出书面申请，按照规定逐级提出申请，最后再由企业的绩效小组进行审核与评定。

考核结果出现之后，就需要对结果进行必要的存档，首先是说明书，需要一式两份，其中一份是由人力资源部进行存档与保存，作为档案进行储存，另一份是由职工所在的单位进行相应的保管。每个考核的基本时间主要是在每年年末进行，具体的时间也要听从企业的安排与企业的制定。

二、绩效考核存在的问题

在经过考核之后，发现考核的结果有些不尽人意。对于考核结果，其中的考核评分表的评分并不是非常公正，一些单位工作人员的评分过高，并没有因此拉开距离，这就使得在最终的评比结果中，由于职工的考核表的分数过高，致使总体的考核分数也相对偏高。

研究发现，中层干部、技术人员以及管理人员所占的优秀比例偏高，直接影响到了企业的决定与判断。这主要是由于这些工作人员都是以考核评分表的形式进行企业绩效的考核与评定，其中的人为因素较多，有些评审人员处于面子上的问题，就容易出现老好人的现象，会给出较高的分数，有些企业也不愿自己的下属工作人员的综合评比结果较差，也会将分数适当的提高，有的单位甚至认为这只是一种形式，只是走一下过场，这就直接影响到了企业的绩效考核人员对这一项工作的态度，相关人员并不是非常重视这一项工作，对考核项目的认识也不是非常符合要求。有些单位其实是有能力将考核这一工作做到公平公正的，但是又怕这些考核成绩会对自己企业今后在市场上的地位有所影响，就会用一些虚假的数据，造成相互攀比的现象。

三、完善绩效管理的方式

(一)转变观念

要想使绩效管理得到更广的推行，首先就需要转变企业工作人员的管理理念，让他们改变以往的理念，真正从心里重视绩效管理这一项工作，认真对待每一个考核环节。这就需要领导班子抓住每一个能够推行管理理念的场合，反复讲解绩效管理的基本理念，加强工作人员对绩效管理的认识，为绩效管理工作提供一个良好的、完美的开展环境。领导人员一定要积极认真的与工作人员之间进行交流与沟通，保证沟通的有效性以及及时性，考核工作要与日常的事物相隔开，绩效管理与奖金的发放、与上岗下岗等工作是不相同的，在进行绩效管理工作时，要注重这项工作的焦点是提高工作效率，改进工作。要为工作人员深刻灌输这些思想，才能够保证绩效管理这项工作的顺利进行。

(二)提高管理人员的综合素质

绩效管理的关键就在于管理人员的综合素质，管理人员的素质直接影响到绩效的评比结果，进而影响到这项工作的顺利与否，影响到企业的发展道路。要想提高管理人员的综合素质，首先，就需要在人才的选拔方面，进行有效的筛选，选出一些优秀的、认真的、负责任的管理人员，来从事这项工作。与此同时，对于在职的管理人员，企业可以定期组织管理人员进行必要的培训工作，让管理人员接触一些先进的管理方式，完善自己的管理理念，以提高管理人员的综合素质。

四、结语

在推行绩效管理工作的过程中，不仅需要联系当今的市场需求模式，还需要针对自己企业的实际状况，来制定一项既符合当今市场的变化形式，又符合自己企业可持续健康发展的管理模式。与此同时，还需要借鉴一些先进的考核与管理的形式，逐渐完善本企业的管理模式，推动企业的可持续、健康的前行与发展。

参考文献：

[1]齐玉梅.供电公司人力资源绩效考核管理探析[J].中外企业文化(上旬刊)，2014(12).

[2]程丽丽.浅谈供电企业人力资源绩效考核管理[J].城市建设理论研究，2014(12).

[3]顾颖春.公司预算管理和绩效考核的设想[J].现代经济信息，2010(10).

[4]姜雪.浅谈公司绩效考核管理[J].知识经济，2012(22).

(作者单位：神华宁夏煤业集团信息技术中心)

以上就是读文网小编为大家提供的绩效考核管理，希望大家能够喜欢!

看了“绩效考核管理”

随着我国的改革开放的历史进程向前推进,劳动法才有了突飞猛进的发展。下面是读文网小编为你整理的生育与医疗保险的联系与区别，希望你喜欢。

生育与医疗保险的联系与区别

生育保险和医疗保险主要相同之处是，两者都是对暂时丧失劳动能力的职工提供保障，同时对享受者提供必要的医疗服务。生育保险的享受者在享受期内，如果出现特殊情况，可能同时享受两种待遇，即医疗保险待遇和生育保险待遇。生育保险和医疗保险的主

要区别是：

(1)生育保险待遇的享受者一般为女职工，少部分地区包括男职工配偶，而医疗保险待遇享受的对象是全体职工。

(2)生育保险的享受时间是育龄女职工，还取决于妇女的年龄、结婚时间、生育顺序等。在我国实行计划生育国策，因此，女职工一生基本只享受一次生育保险待遇，及少享受两次以上。医疗保险没有年龄的限制，无论哪一个年龄段都可能发生，在享受次数上也没有限制。

(3)生育保险享受者的医疗服务，基本上以保健和监测为主。正常的分娩无需进行治疗，只要求定期对产妇进行身体检查，以及对产妇和胎儿的监护，以保证正常分娩。而医疗保险享受者主要目的是进行治疗，以及必要的检查、药物、理疗和手术等方面的医疗手段的实现，以达到患者痊愈，早日走向工作岗位的目的。

(4)生育假期的享受期限，国家有明确规定。如正常产产假为90天，并且严格规定产前假为15天。医疗保险对享受者的假期没有时间限制，一般以病愈为期限。

(5)生育保险的待遇保障标准一般高于医疗保险待遇。我国医疗保险实行统筹基金和个人帐户相结合的原则，职工个人要缴纳保险费，建立个人帐户。而生育保险职工个人不缴纳保险费。

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