为您找到与作为班长如何管理员工相关的共200个结果:
成功地管理比你年长的人需要认清以下几件事情:
我曾经与许多60多岁且喜欢自己的工作的员工交谈过。他们之所以继续工作并不是因为他们不得不工作;他们立场坚定、充满热情并且精力充沛。他们不喜欢的事情就是关于他们不行的臆断。
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老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟,是公司的资源与财富;但另一方面,也可能倚老卖老、仗势欺人,令公司头痛。如何管理老员工,是很多企业都面临的问题。管理是门科学,也是一门艺术。科学意味着问题有标准答案,艺术则是见仁见智的东西。同样,管理老员工可能会有些共性,但不能一概而论。
今天读文网小编要与大家分享的是:企业应该怎么管理老员工。具体内容如下,欢迎参考阅读:
管理老员工的方法一:经验分享
在合理授权的同时,要有效监控老员工,以免出现封地为王、难以管理,或者因为老员工的离开,给公司带来巨大的损失。
譬如联想的杨元庆,每隔段时间都要轮换高层。
马云亲自操刀集团八大高管换班,杯酒释兵权。
当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时,即使他们在TCL工作年限都要近十年,负责的业务部门曾有过辉煌的业绩,也免不了辞职的结局。
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公平是激励的动力,分配合理是激发新老员工工作动机的重要因素。企业在获取竞争优势和实现发展战略目标时,需要依靠内部员工的人才优势。因此,企业应了解公平激励对员工的影响,分析新老员工公平激励的差异性,那么管理者如何管理不配合老员工?
企业经营久了,自然会沉淀下一批老资历的员工,简称老员工。每当我们讨论起老员工的管理问题时,脑子中通常会浮现这样的一些印象,“爱摆架子”,“说不得,罚不得”,“积极性不高”,“倚老卖老”,“混日子”等等。当我们要推行一项政策,发布一项命令,布置一个任务时,往往感觉压力并不是来自新来的白丁,反而是那些不配合的老员工。这种不配合可能分为以下几种形式:
1、我行我素:表面答应的很好,但之后仍然按照自己的工作方式我行我素。到提交结果的时候各种借口,各种推脱。
2、消极应对:要什么给什么,要求什么做什么,表面看起来很配合,但细看会发现,提交的东西完全达不到标准。求他重新提交,便各种抱怨。
3、公然反驳:利用丰富的经验和对领导喜好的精准把握,迅速找到你的漏洞和软肋猛烈攻击;或是倚老卖老公开不配合工作。这时,要么你说服他,要么压制住他,否则想推行的事一定进行不下去。
为什么老员工常会给管理者留下不配合工作的印象呢?
企业的老员工不仅是工龄长,他们都或多或少有一定的历史资本。他们或是陪着老板共同创业的元老,或是在企业发展过程中做出过重大贡献的功臣。他们有的是老板的心腹,企业的骨干;有的掌握关键技术,了解核心机密;还有的凭借在企业的长期积累而凝聚了忠于自己的小团体。无论哪种情况,这都是一群让老板和管理者们又爱又恨的一群人。他们与企业有着很深的渊源,对企业文化有较强的认同感;但他们常把自己的价值观错当成企业的价值观,当有新鲜事物出现时,他们就像身体的免疫细胞一样开始排斥和反击。在工作上,老员工熟悉外部市场,熟悉企业情况,能够更准确的把握企业的战略,更好的开展工作。但另一方面,由于老员工熟知企业的各种游戏规则,他们总是能自如的利用企业制度上的漏洞获得一些小便利,或是打出一些擦边球,看似违规却不受罚。同时,在尊老爱幼的传统观念影响下,老员工在企业中大多会有优越感,偶尔会出现“刷脸卡”的情况。
怎样管理那些不配合工作的老员工呢?
关于这方面的研究很多,总结下来大概有三种方法。
第一,晓之以理,动之以情,从观念上转变。个人觉得这种收效不会太大,价值观和习惯很难改变。即使短期有效果,但过一段时间仍然恢复老样子,甚至变本加厉。
第二,规范奖惩,人人平等。个人觉得,如果仅从硬性的制度上下手,比如考勤问题,只会带来反效果,因小失大。如果,绩效上公平公正公开,福利上略有向老员工的倾斜,是可以一定程度上引导老员工的行为的。
第三,职业生涯规划,让老员工不“老”。这是比较高大上的一招,效果不错,但对于管理者和企业规模的要求都非常高。
综上三种方法都是员工管理中不可或缺的部分!但这三种方法都是在一个共同的前提下提出的,那就是——老员工自身主观上是不愿意配合工作的。所有方法都是在或软或硬的迫使其按照企业希望的方式工作和发展。我不仅要问,老员工真的就那么喜欢挑刺,喜欢反驳,喜欢不配合吗?如果两个人提交了同样的工作结果 ,同样远远不能达到标准,但他们一个是新员工,一个是老员工。你是否会立刻下个结论——新员工不了解情况,老员工不配合工作。你是否有自问一句,你下达的任务合理吗?你真的有把需要提交的结果阐述清楚了?你需要别人配合,你是否真的让别人清楚要如何配合了?会不会大家以为自己已经很配合了,但仍然达不到你的标准,让你觉得大家并不配合?
针对以上问题,笔者觉得要想提高老员工的配合度还需要做到以下几点:
第一,充分尊重老员工。这种尊重不是表面的恭维或奉承,而是真正重视老员工的工作经验和想法。老员工多年经验教训积累下来的工作习惯一定是有其存在道理的。当我们想推行一项制度或布置一项任务的时候,一定要前期先跟企业里的老员工充分沟通,听取大家的意见,知道人家以前是怎么做的,关键要搞清楚为什么这么做。抛出自己的观点接受老员工的审核。不要觉得自己的东西是先进的,科学的,上层领导认可的就一定是合理的。老员工会根据自己的经验提出很多质疑和意见,但这并不代表他们抵触新事物,拒绝改变。相反的,这些质疑和意见是帮助我们改进制度或任务本身非常重要的依据。所谓“知难行易”,前期多沟通,多修改,达成协同一致,总比等制度颁布或任务下达以后听到质疑声音要好的多。而且,这样达成的一致,在后期制度落地和任务执行的过程中,老员工会起到非常积极的推动作用。
第二,信息传达完整、清晰、准确。不要觉得前期沟通过了,大家达成一致了,就没有误解和分歧了。最后一定要把要做的事情落实到纸面上,而且内容必须完整、清晰、准确,哪怕是那些觉得人人都知道的细节。如果需要员工给出汇报材料,或其他形式的工作结果。那么一定要清楚的说明,提交什么,什么形式提交,什么时候提交,提交给谁,截止时间是什么,如果没有按时提交会怎样,最好附有标准的模板或示例。于此同时,还要通过会议、文件、公示等方式确保每个人都完整知晓,必要的时候要集中做系统培训和宣贯。想要得到较高的配合力度,前期必须配有较高的推广力度。
第三,积极跟进和反馈。常常有的人,布置完工作,就坐等收货结果,快到截止时间了发现没人提交结果,便觉得别人不配合自己的工作。殊不知,跟进和反馈也是非常重要的环节。每个人每天都有一大堆的事情要做,总得分个先后顺序和轻重缓急。懂得时间管理的人都知道要先做紧急而重要的事情。除非被布置的工作本身就具备非常明显的紧急重要标志,否则很容易被人误以为并不那么重要,至少并不那么紧急。所以,阶段性的跟进,一方面可以增加对方对该事务的重视程度,起到提醒的作用。另一方面,还可以及时了解到推进过程中出现的问题,及时修正。
“世界是一面镜子,照射着我们的内心,我们是什么样子,这个世界就是什么样子”。我觉得这句话也同样适用于管理,当你抱怨别人没有做到的时候,是否应该先扪心自问,自己该做的都做到了吗?
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员工管理是企业管理的一项重要内容,主流商业管理课程将“员工管理”作为一项管理者的必备技能要求包含在内。下面小编给大家介绍一下员工管理的技巧。
员工无法履行工作承诺的情况屡见不鲜。要鼓励员工继续努力,关键是要坚持不懈。但是坚持不懈并不等于唠叨不休。唠叨抱怨的人通常表现出的是一种失败与挫折的情绪,而坚持不懈则需要采取策略。鼓励员工继续努力,可以采用以下三种策略:提醒:如果你发现某个员工有半途而废的明确迹象,一定要不断提醒他你的要求,但是不要批评或者带有严厉的情绪。对一切积极的努力都要给予赞赏。比如,琼,只是提醒你一下,我这周四要去汇报工作。那些数字你弄得怎么样了?很好,很高兴看到你把这件事列入了工作计划。我们周二再碰一下头,看你完成得怎么样了。
要求:与提醒不同,要求则是明确对人员施加压力,迫使他制订出实际的行动计划。在提出要求的时侯,首先指出对方行为的错误之处,然后再询问对方打算如何补救。比如,琼,明天就要汇报了,但是你还没有把答应给我的数字交给我。现在你打算怎么办呢?如果对方做出的保证可以接受,你可以说:我对你的保证感到满意,希望你能够说到做到。
鼓励:如果你看到员工在向着你所要求的目标努力,应当恰如其分地给予鼓励。比如,琼,我听马丁说,你问他在哪里可以找到我需要的数字。很高兴你正在努力。
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报销管理工作是单位日常管理中一项常规而又频繁性的工作,不管单位身处何种行业,规模的大小、实力的强弱,报销管理工作都是处处存在的。今天小编就给大家分享几篇出差报销管理制度范文,欢迎大家查看。
1.0目的
因公司对外往来及业务发展需要,为进一步完善公司财务管理,规范出差人员出差申请、借款与费用报销的流程及要求,遵从真实、节约的原则,根据公司的实际情况,特制本管理制度。
2.0适应范围
适用于公司人员国内外因公出差、业务办理、参展、参加外训、会议、公司组织旅游等所有外勤活动的申请,以及公差借款与费用报销等手续办理。
3.0职责
3.1出差人员负责出差申请单的填写、借款与费用报销单据粘贴; 3.2直接上级与部门经理负责出差申请与费用报销的审核;
3.3经部门经理审核的出差申请与费用报销单据由部门文员递交总经办核准; 3.4总经理负责特殊或重大事项的费用报销单据的最终批准; 3.5财务部复核后控制度对出差借款进行预支及出差费用进行报销。
4.0程序
4.1出差申请与借款:
4.1.1员工因公出差(经常性外出的采购与送货人员除外),应至少提前一天填写《出差申请单》注明相关项目,如:出差事由、目的地、期限、交通方式、路线、预支款额、职务合理人等,交由直接上级和部门经理审核后,由部门文员递交总经办核准。
4.1.2员工出差期限由派遣部门经理视实际情况核定,因公务需要、意外灾害或患病滞阻,需延后回厂时,以电话告诉部门或从事行政部经理,待回来后补办出差或请假手续。
4.1.3业务人员出差时将《出差申请单》(一式两联)的第一联交部门主管,作为出考勤依据,第二联由出差人员自己保留,待出差回厂时作为注销凭证,交给财务部。
4.1.4出差人员必须提前准备好出差所需用品,并根据《出差用品检查清单》对出差用品进行清点、检查、确认。以确保出差工作便利,不误事务。
4.1.5出差人员必须对出差费用进行合理预算,填写《借支单》,按程序经部门经理、(副)总经理审批后,方可到财务部借款。
4.1.6财务部有义务在预算内合理安排出差人员的外出经费,保证出差工作的正常进行。
特别是借支大额现金时,有必要采取安全措施。
4.2出差借款流程:
出差人员填写《借支单》—部门经理确认—总经办审批—财务部借款
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4.3费用报销流程:
出差工作汇报—填写《支出证明单》或《费用报销单》粘贴票据—部门经理核实—财务部核对—总经办核准—财务部报销
4.4出差报销标准:
4.4.1国内出差旅费分交通费、住宿费、膳食费、话费及杂费等,其标准如下:
4.4.2国外出差:
4.4.2.1员工因公务或培训需到国外出差者,应签呈到总经理批准。
4.4.2.2公司派遣出国受训的员工,除工作原因的交通费用实报实销外,其他交通费用自理。交通、食宿由对方提供的,其费用不得再行报销。
4.4.2.3公务指派之国外出差,膳食、住宿以当地一般标准报销,工作交通费实报实销(具体情况另行公布)。
4.5报销标准说明:
4.5.1公司总经理、副总、总监级以下的员工在特别情况下须乘飞机或高铁时,必要时提前申请或用电话提前请示必须经总经理特别批准。
4.5.2因公乘车的火车票、长途汽车票、市内乘车实报实销。报销出租车费,若多人同时公差或可顺道时,应共同乘坐,而由一人代表报销,其他作为证明人签字。 4.5.3部门经理级以下人员搭乘出租车须视以下情况:返回途中公共汽车已下班;紧急文件;携带重要文件、现金;有贵宾陪同;其他类似情况。
4.5.4与公司总经理、副总、总监级别人员同时出差,因工作需要同住包房的可实报实销。 4.5.5当同一天去两个不同的城市时按照住宿所在城市为报销费用的城市。
4.5.6除公司电话卡外,出差人员出差电话费补助为:部门经理15元/天,业务员8/天,执照(包括发传真的费用和其他费用)。
4.5.7省内周边地区当天去当天回来的业务除车票实报实销外,超过用餐时间1小时以上的补助误餐费用10元/餐;部门经理级以上人员补助误餐费用15元/餐。
4.5.8以上标准作为出差待遇与报销参考。一般本着经济、实惠、真实、节约的原则选择合适的交通工具、住宿及用餐环境。
4.6出差报销要求:
4.6.1业务人员出差报销时,必须提供能有效证明其在出差时限内的乘车、用餐、住宿、电话及其他必要的开支的真实合法的全国统一或地方税务票据。无法取得者由出差人员出具凭单为凭。
4.6.1.1乘坐火车、长途汽车及公交车,原则上应出具铁路局、公路局或汽车公司的车票。 4.6.1.2乘坐轮船应取具轮船公司或旅行社的购票证明单或船票存根。 4.6.1.3因急要公务必须搭乘飞机者应事先报准并凭飞机票据报支旅费。 4.6.1.4乘坐计程车原则上应取得汽车公司开具的统一发票。 4.6.1.5因公携带的行李运费,应取具正式的运费收据为凭。 4.6.1.6搭乘公司的交通工具者,不得再报支交通费。 4.6.1.7电报应取具电信局的收据为凭。 4.6.1.8邮费应取具邮局的证明为凭。
4.6.1.9因公宴客的费用,应取具统一发票或盖有单位全称的公章的正式收据为凭。 4.6.2员工若使用私家车出差的,以每公里1元为计算单位,路桥收费依票据实报实销。 4.6.3礼品费、招待费等须单独粘贴,并填写礼品费、招待费申请报告单(一式两联),列明事由、时间、地点、对象。一联交总经理处,一联经部门经理签字、(副)总经理审核后交财务部。
4.6.4在出差期间发生的礼品费、招待费必须先请求,后开支,不得先斩后奏,否则公司有权不予报销。在外招待贵宾,依实际报销,不得再加报膳食费。
4.6.5业务人员因业务外出期间,不得开支与业务无关的费用,不得借出差之际游出玩水,不得绕道坐车,特殊情况必须经部门经理或(副)总经理同意。
4.6.6公司员工参加特定会议或外培,凭会议或外培通知报经(副)总经理报销:如会议或外培统一安排食宿,则不分级别一律凭大会或外培开具的发票实报实销,不再享受补助,如大会或外培期间不统一安排食宿,则执行公司级别标准。
4.6.7住宿费发票必须开具住宿日期、住宿人员姓名,住宿天数等项目,项目不全者视不合格票据,不能享受住宿补助。住宿因实际需要(陪同贵宾等),致使费用超支的,也作报销并备注,呈送(副)总经理批准。
4.6.8公司有关人员因公出差,不慎将票据丢失或留在亲友家中,需由本人申明原因,经核实批准后,按住宿标准的80%报销。
4.6.9如客户或接待单位提供上述费用的,员工不得另行报销。
4.6.10员工出差期间,无论平时、周末或假日,均不加班费。休息日与假日出差可调休。
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在员工管理中,店长们经常会遇到让您头疼的问题员工,那到底应该如何去管理店内员工呢,不如来看看小编整理的店内员工管理制度解析了解下吧。
强制制度
麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为,人天生是懒惰的,没有责任心,只为了自己的经济利益而劳动,甚至不愿意工作。在这种理论的影响下,管理者在制定管理制度时,
企业管理制度
也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以,在工业经济初期,管理制度是强制性的“硬”要求,严格规定员工在日常工作中应该做什么,不该做什么,甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心,只是一味地以提高生产效率为目的,员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。
约束制度
随着时代的发展和周围环境的改变,员工渐渐会反抗过于苛刻的制度,争取自己的权利。相应地,管理者在一定程度上修改的制度,出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法,都是前所未见的。可以明显地看到,这些措施的提出,已经不再把人当作“经济人”,而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看,管理制度就是一只无形的手,约束他们的行为,若有违反便会受到处罚;但另一方面,员工对这种约束制度并不是特别抵触,制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言,管理制度对员工的约束不能过紧,否则会如强制制度那样压榨员工,使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同,管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说,现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的,但无论从力度还是范围的角度看,都有一种“杯水车薪”的感觉。
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火锅很常见,尤其在冰冷的冬天里。今天小编就给大家分享一些火锅店的员工管理制度范文,大家一起来看看吧。
1.工作时间:上午9:30—13:30左右,下午17:00—21:30左右,轮流值班。
2.休假:新员工第一个月无休假,从第二个月开始每月有一天假。
3.辞职:员工辞职需提前半个月,提交辞职申请给大堂经理或店方经理。经理辞职需提前一个月提交辞职申请书于总经理处。
4.在试用期内若有不称职的或犯有重大过失,店方可随时辞退员工并不作任何补偿,若有自动离职,不予退还保证金;
5.迟到.早退:上班时间5分钟之外为违规,每月4次以上视为旷工处理。迟到三次以内5元/次,迟到三次以上本月无全勤。
6.旷工:无故不上班,不服从指挥,不听从安排,视为旷工,旷一天扣三天工资,月内旷工2天以上,(含2天,)予以辞退:
7、重大过失处罚;罚款5—50元,无薪工作2—5天,辞退根据总经理指令保证金不予退还或酌情退还;
8.请假:严禁电话请假,托人带信请假,病假需医生诊断书和取药单并可视情况确定请假形式,病假可考虑、事假均无工资;
9、假权:领班有半天事假权,大堂经理有一天事假权。一天以上,报店方经理审批,签字同意。
10、员工均有相互监督,举报歪风邪气之责。真实举报属实的店方给予奖励并替其保密。
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汽车修理厂在员工管理方面,从入职,考勤,到工作中的纪律遵守等,都要制定相应的员工管理制度。以下是读文网小编整理的汽车修理厂员工管理制度范本内容介绍,以供大家参考。
1、每月进行一次全面的安全生产大检查,对检查的结果进行汇总分析,制定整改措施,并由主管安全的部门写成书面材料存档待查。
2、车间班组进行经常性的安全检查,发现问题及时报告领导和专业部门,迅速组织处理,决不允许带“病”作业。
3、安全专业部门和安全管理人员进行经常性的安全检查,对查出的重大不安全隐患和问题应立即通知有关单位和部门采取措施,同时汇报主管领导。
4、对于电气装置、起重机械、运输工具、防护用品等特殊装置、用品和重要场所每年要请安全管理部门和专业技术人员进行专项检查。在检查中发现的问题要写成书面材料,建档备查,并限期解决,保证安全生产。
5、对防雨、防雷电、防中暑、防冻、防滑等工作进行季节性的检查,及时采取相应的防护措施。
6、节假日期间必须安排专业安全管理人员值班进行安全检查,同时配备一定数量的安全保卫人员,搞好安全保卫工作。
7、要害部门重点检查制度。包括:变电站、配电室、钢丝绳、连接装置及提升装置、火药库、消防设施和器材等。
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职觉不是职业睡觉,而是对于职场分行业的认知与觉悟。下面是读文网小编为你整理的管理员工的规则,希望你喜欢。
一、要把制度放在至高无上的地位。制度是保障一个组织正常运行的基石。随意践踏制度的管理注定是失败的管理。管理者最忌讳而又最容易犯的错误就是把个人意志凌驾于制度之上,长此以往,制度形同虚设,员工的行为、组织的运行必然产生不可逆转的偏差。
二、管理的高难度效率来自于正确、恰当的激励手段。每一位管理者都希望下属百分之百的投入工作,高效率地完成工作。但同时管理者们应该明白,员工的工作成 效与你使用什么样的激励手段有直接的关系。以高压、逼迫式的管理取胜的时代早已过去了,采取恰当的激励手段,是现代管理者提高管理效率的杀手锏。
三、没有合理的授权就算不上合理的管理。管理者事无巨细大包大揽,固然在某些事情的处理上会产生不必要的纰漏,但从管理的角度却是个巨大的纰漏。因为这个 让所有的下属都变成缺乏活力和自主精神的应声虫。老板累死、员工闲死,不懂得授权的管理者会在“兢兢业业”中把企业或一个部门带上慢车道。
四、以上下顺畅的沟通消除管理中的滞碍。一提到沟通,有的管理者便大摇其头:我下达命令下面执行就行了,沟通不沟通并不重要;再说,这一普通想法是造成管 理过程中产生诸多碍的原因之一。没有沟通,就无法了解下属的真实想法和企业运行的真实状况。且人为的拉大了与员工之间的距离,实在是高明的管理者所不取的 一种做法。
五、以灵活的手段争取最佳的管理效果。管理需要“手段”,这一点毋庸讳言,因为管理者面对的是纷繁复杂的情况,常常需要解决一些难以解决的问题,一概以简 单、明白的方式去管理会置自己于被动的地位。这时候,用一些招法,耍一点手段,只要并非以害人整人而是以解决问题为目的,也就没有什么不好,而且效果会更 佳。
总之,管理是个“细活儿”,你必须拿捏好管理松与紧的分寸,把握好尺度:过松导致员工精神的散漫和局面的失控,过紧又会扼杀激情和创造力。一松一紧之间,体现了管理艺术的境界。
看过“管理员工的规则”
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如果这个员工是凝聚型核心人才,如何把他对企业员工的影响,正效应发挥是保留关键员工的重点工作。读文网小编把整理好的企业管理者怎么样满足员工分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理者都希望自己的员工拼命地工作,为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力,这是每个管理者都必须面对的问题。而在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢? 管理者都希望自己的员工拼命地工作,为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力,管理者就必须对员工进行有效的激励,把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是,在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些建议可能会对管理者有所帮助。
(一)为员工安排的职务必须与其性格相匹配。
每个人都有自己的性格特质。比如,有的人安静,另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境,而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作,而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作,而让一个风险规避者去炒股票,他们可能都会对自己的工作感到不满,工作绩效自然不会好。
(二)为每个员工设定具体而恰当的目标。
有证据表明,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候,管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够,是否需要更加努力,从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
提出的目标一定要是明确的。比如,“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时,目标要具有挑战性,但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明,无论目标客观上是否可以达到,只要员工主观认为目标不可达到,他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样,站在地下摘不到,但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。
(三)对完成了既定目标的员工进行奖励。
马戏团里的海豚每完成一个动作,就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样,如果员工完成某个目标而受到奖励,他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工,如果这次他只迟到20分钟,管理者就应当对此进行赞赏,以强化他的进步行为。
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如,消除发薪水的秘密程度,把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
(四)针对不同的员工进行不同的奖励。
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后,员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如,有的员工可能更希望得到更高的工资,而另一些人也许并不在乎工资,而希望有自由的休假时间。又比如,对一些工资高的员工,增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大,因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
(五)奖励机制一定要公平。
员工不是在真空中进行工作,他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作,你可能会感到很满意,并且努力为组织工作。但是,如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业,与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候,你有何反应?你可能感到失望,同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说,4000元的薪水已经很高了,但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此,管理者在设计薪酬体系的时候,员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
以上就是读文网小编为大家提供的企业管理者怎么样满足员工,希望大家能够喜欢!
看了“企业管理者怎么样满足员工”
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追随人才管理的最佳实践是远远不够的,全球顶尖企业正寻求一套与公司战略、与文化相一致的原则。读文网小编把整理好的企业负责人怎样管理自己的企业分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
[摘 要]当今时代,企业正处于机遇与挑战并存的生存环境中,企业的经营和管理工作都面临着转型的压力,要获得企业在这种严峻的环境中的健康生长,就必须依靠企业人才的力量,实现人才的的竞争优势。但是,在企业面临转型的同时,企业的人才管理方式也呈现出了极大程度的落后,企业的人才管理工作迫切地需要一定的变革。本文通过分析当前企业实施的人才管理工作中存在的问题,谈论了提升企业人才管理效率的相关措施,希望对于企业的人才管理工作有所助益。
[关键词]企业, 人才管理, 问题, 管理措施
现在社会是知识和人才的天下,人才对于企业的生存和发展发挥着越来越重要的作用,企业加强对于人才的管理,实现人才对于企业生存的带动,已经成为目前企业必须解决的一个问题。当今时代,人才管理的大环境日益复杂,企业对于人才实施管理的陈旧方式已经不能满足人才管理的需求,企业的人才管理工作不断地出现问题,严重地阻碍了企业的发展。本文通过分析企业当前时期的人才管理工作中存在的不足,谈论了企业实施有效的人才管理的相关对策,希望能够帮助企业达到对于人才管理工作的工作效率的提升。
一、企业当前的人才管理工作中存在的不足
企业人才是企业在当今时期的严酷竞争中获得健康发展的必要助力,企业人才管理的现状将直接影响到企业的成败,然而就目前而言,企业旧有的人才管理办法已经不能满足当今时代的人才管理要求,企业的人才管理现状严重地影响了企业的良好发展。因此,企业必须加强对人才管理工作的重视力度,努力探寻新的方法实现对于人才的良好管理。本文接下来就简单分析一下企业对于人才管理工作中存在的不足:
首先,企业实施的对于人才的管理工作缺陷呈现在企业对于人才的招聘工作中,当前企业对于人才的招聘普遍存在着一种缺乏针对性的问题。当今时期,社会人才大都在一定程度上实现了个性化的发展,而且企业的各项工作对于人才的需求,也逐渐呈现出一种比较有针对性的专业需要。企业在进行人才招聘时,依然囿于专业的限制,或者是人才表面素质的勘查,这就使得企业招聘到的人才严重的缺乏对于工作的针对性,人才在进行具体的工作时会出现非常多的问题,从而导致了企业人才管理工作实施的障碍。
再者,企业当前的人才管理弊端还存在于企业缺乏一套行之有效的管理办法,企业对于人才的管理不能达到企业人才之间有效的合作与竞争。当今时期,企业大都健全了人力资源部门,但是人力资源部门的工作还仅限于对工作人员的工作进行招聘、工作记录、假期调整、奖惩金发放等比较死板的工作,这些工作严重的缺乏特色。工作人员在出现问题时得不到鼓励及关心,而且工作人员之间的协调配合能力以及竞争状况也处于比较低下的水平,企业领导及人力资源管理部门对于这些问题存在着极大程度的忽视,或者是视而不见,这就使得企业人才作用的发挥严重地受到了阻碍。
二、企业对人才实施有效管理的相关对策
当今时期,企业的发展离不开人才,企业必须应对时代的需求,将企业经营管理工作的重点分一部分转移到对于人才的管理工作上来,对企业人才实施有效的管理,以推动人才在企业生存发展中的作用的发挥。本文接下来就从几个方面谈论一下企业对人才实施有效管理的对策:
1.构建合理高效的招聘机制
企业对人才实施良好的管理,必须依赖于一种良好的人才招聘机制,通过招聘工作的良好运行,实现对于本企业各个岗位人员的良好选择。首先,企业领导要对本企业进行合理的定位,明确本企业的性质,以及企业各项工作对于人才的需求,并且在整体方面了解到企业对于人才素质的需求;然后,根据这些需求制定出一套系统的人才招聘方案,严格地落实企业对于人才素质的需求在企业招聘工作中作用的发挥。再者,企业还必须构建一个高效的专业招聘团队,实现招聘团队中各个部门工作人员的合理配置,并且在团队实施招聘工作前对招聘人员进行必要的培训。这个团队首先要有公司的人力资源部门的人员,再者还要有需要招聘工作人员的部门的专业人员,只有这样企业才能真正地找到适合各项工作的专业人员。企业在招聘这一个环节实现了对于人才的控制,就对企业的人才管理工作奠定了一个坚实的基础。
2.完善企业内部人才管理工作
企业对人才实施高效的管理,就必须充分地注重以人为本的理念,在企业内部调动各个方面的力量,以实现对于人才的良好管理。首先,企业必须加强人力资源部门的建设,切实地使人力资源部门的工作人员明确自己的工作职责,发挥人力资源部门对于人才进行管理的作用。企业领导必须加强对于人力资源部门的规范化管理,选择具有过硬知识和素质以及创新思维能力的人员加入到这个部门,充分调动这个部门的工作积极性及工作活力。再者,企业必须充分尊重企业人才个性发展的需求,为企业人才提供进步的途径,使企业人才在良好的企业环境中达到对于自身的提升,从而实现企业每一个员工对于企业建设工作的力量的贡献。比如,企业可以建立一个网络信息平台,将企业的人才全部纳入这个平台中,并按照不同年龄段、不同性格、不同喜好等依据对人才进行归类,实现人才分类的交叉,使企业员工达到对于其他人才的体谅及关心。此外,企业还要定期组织不同人才进行交流和学习,还可以针对不同人才的需求,在其工作表现突出时,对其进行合适的奖励。
三、结语
随着当今时代社会环境的变革,企业经营管理工作的各个方面都迎来了极大的挑战,企业加强对于人才的管理力度已经成为整个企业必须重视的问题。因此,当今时期,企业必须应对时代及社会对于人才的需求,以及人才自身个性化发展的要求,努力的采取适当的措施,实现对于人才管理方式的改革,采用具有针对性的方式对人才进行管理,使人才真正成为企业竞争的坚实的核心力量。
参考文献:
[1]刘菁,刘长滨,刘荠.企业核心竞争力与管理制度论析[J].生产力研究,2009(10)
[2]翟婧婷.论“能本管理”在新经济时代人才管理中的应用[J].内蒙古财经学院学报(综合版),2010(01)
[3]王玉梅.企业技术创新动态发展过程中知识管理与人才管理耦合演化过程分析[J].情报理论与实践,2011(06)
[4]姚英俊.新形势下项目部人才管理的探索与实施[J].民营科技,2011(05)
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在管理工作中,将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。企业应该如何管理员工?读文网小编把整理好的企业管理员工方法分享给大家,欢迎阅读!
中小企业主几乎都感叹自己的公司缺少人才,都不满意自己请来的职业经理人,满意的下属没几个,总之,在悲观者眼中,就没有一个他看得上的人才。更有甚者,有的连自己高薪挖角来的人才也不满意。悲乎哉?可悲也!
如果我们换个角度,专门寻找员工的长处,又会怎样呢?
大家知道,在我们生活的周围,有人眼睛瞎了,可是听力特别灵敏,有人手指残疾,脚趾却变得灵活起来。即使是正常人,有人拙于表达,却心思缜密,有人口若悬河,却没有动手能力。在自然界,有的动物庞大,却无法面对蚊蝇的骚扰;蚂蚁虽小,却能畅通无阻,达到任何想要到达的地方。有人说,上帝关上一扇门,一定会为你打开一扇窗。
笔者说,有所短,必有所长。古人云,寸有所长、尺有所短。就是告诉我们换个角度看人才。在建筑工手中,没有无用的沙粒,在木工眼里,没有无用的木材。在韩信手下,没有无用的士兵。难道,在秦末汉初人才都投到韩信手下了吗?显然不是,只是韩信善于用兵而已。在毛泽东眼里,没有打不倒的敌人。难道精兵强将都到了共产党阵营?显然不是!为什么建国后,国军败将当上了军校教官?只能说明毛泽东善于用人所长罢了。
看人所短,周围个个是庸人;用人所长,员工个个是人才。
我指导服务过的企业,项目导入前几乎每家都有人才短缺现象。而且都尝试过聘请空降兵,大多都以愉快合作开始、分道扬镳结束。空降兵为什么留不下,笔者曾专门有过论述,此处不再重复。为什么企业主不能眼睛向内,从现有员工中发现人才呢?他们的答案惊人地一致:我们企业没有人才,大学生没几个,都是高中生甚至是初中生。高中生初中生就不是人才吗?凡是能够为企业创造价值的就是人才!当他们观念改变之后,我们一起眼睛向内,一起从现有员工寻找人才。功夫不负有心人,几乎每个企业都潜藏着不少人才!是的,他们没有高学历,但是他们有丰富的实践经验,并且在企业基层工作多年,对企业忠诚,对企业的熟悉了解远远超过空降兵。提拔他们,员工认同,开展工作,不须摸索。
从基层发现的人才使用效果如何呢?我举两个例子佐证。
一个是北方一家集团企业的工厂厂长。木工出身的厂长,以前是该厂的一个工段长,小学文化,不会电脑,不会开车。在企业的两任空降兵厂长跳槽之后,他临危受命。二年过去了,我应邀回访企业。董事长特别安排他们几个内部提拔人才和我见面。我高兴地得知,他不仅学会了开车、学会了使用电脑,更重要的是,该厂终于在他这个第三任厂长手上扭亏为盈。也许你认为是他运气好。我告诉你,员工都是和他一起从泥土里走出的老乡,他们对自己的厂长拥护,他对员工爱护,大家心往一处想,劲往一处使,还有什么比众志成城更有力量呢?成功绝非偶然,能够聚集人心就是本事,能做别人做不了的事就是人才。
另一个例子是华东一家小企业。我们选拔一位女工当厂长,让一位产品部文员做经理,两人珠联璧合。不出三个月,物料到厂准时了,产品交期准了,企业发生了可喜的变化。老板能够从烦琐的签字、审批、协调等等低效事务中解脱出来,能够专心致志地开拓市场、开发产品。企业人均产出提高了30%之多。要说两位女士的缺点,也能找出一大堆,诸如脾气大、不合群、没有大学文凭等等。但是,你从长处看呢?我们发现她们有魄力、有主见、有经验。
古人还说强将手下无弱兵。如果企业主不知道培养人才,你手下肯定没有人才。如果你看不到员工的长处,你注定找不到人才。
换个角度看员工,你会发现员工个个是人才。
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管理者通过他人去实现本人想要的工作结果,所以管人是管理者最重要的工作,而下属是管理者最主要的管人对象,因此从某个角度来说,能否成为一个好的管理者,关键就在于能否管理好下属。读文网小编把整理好的公司管理层如何带好下属分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
做好公司管理人员必须做好以下九点:
做为领导必须是熟悉管理之道的,才能从“根子”上把公司引入良性发展的轨道,否则,不管再怎么努力,公司都会身陷泥潭。
最优秀的公司领导,不是一个只知道出现问题才去解决的“医生”。而是一个提前防范可能出现问题的“先知者”;因此,他必须成为这个公司的管理大师。
1、坐稳位置,个人能力必须过关
公司领导处于一个团体的中心地位,是公众人物,他的一言一行、一举一动都或明或暗地处于别人的关注之中,在公众场合也许我们可以全力以赴地扮演好自己的领导形象,但是,在自己认为群众和下属看不到的时候也要言行有度、举止规范,让下属看到最真实的自我的时候,也是让他人最有印象的时候,也是管理与协调好公司的关键之一;
2、上下多沟通,就会路顺畅
如果公司领导有很好的主意,于是就对下属下命令,然后就等待成功的结果,那就大错特错了,因为你还没有与他们充分沟通。
最成功的公司领导是那些把沟通的技巧精练为艺术的人们,良好的沟通为业务的全面成功奠定了基础;它不仅使公司领导在不知不觉中增强了“管理”职员的能力,而且会增强员工之间合作的能力。
3、赢得下属的心,就能与他们打成一片
公司领导与下属的关系是鱼水难分、荣辱与共的;当领导的必须使自己赢得下属的拥护与合作,才能生存发展下去;与下属关系恶劣,就像走在沼泽里,无处可以用力,无处可以使劲;陷身其中,发号施令,无人响应,或者被下属阳奉阴违、敷衍了事、偷梁换柱,那么,目标任务无法开展实施,领导者个人的地位也就岌岌可危了。
4、打出“责任感”这张强硬牌
不管你搞什么公司,想要成功,领导者必须创造一种使雇员能最有效地工作的环境,如果你在管理中损害他们的自由和自发感,而只让他们关心细节,那是不够的;你必须彻底地理解他们,不仅给予他们你所需要的东西,而且给予他们自己所需要的东西,才能使他们作出最大的贡献。
5、相信干劲都是被激励出来的
公司是一个复杂的体系,管理也涉及到方方面面的内容;据经验而言,管理无小事,许多管理都是直接或间接和员工相关的;从这个角度可以看出建立以员工为中心的激励系统是多么的重要;俗话说“工欲善其事比先利其器”,而管理制度中的激励系统则正是领导者协调和管理公司各种关系的利器。
6、在合作中一步一步打拼天下
把同行的多家公司联合起来,组建一个利益共同体,其必要性也许大家都知道,那么公司领导怎么去说服对方,让对方愿意跟你合作呢?如果分析一下,这个道理看似复杂其实又很简单,因为大家的目标是一致的————即为本公司谋利益,作为发起人,你就应该在这方面把文章作好。
7、用智力大幅度地提高市场占有率
如今,越来越多的公司意识到了顾客是公司生存发展的衣食父母,要千方百计维护同顾客的关系;皮之不存,毛将焉附?没有顾客,公司就无法生存,更不用说发展了;协调好公司与顾客的关系,是公司领导者素质能力的重要体现;公司领导者是否始终把顾客的需要作为公司决策的依据,是关系到公司存亡兴衰的重要问题。
8、协调关系,随时局做出决策变化
公司领导作为决策者,应当注意协调与政府的关系,因为表面看起来,公司对政府的依赖性减小了,关系疏远了,政府减少了对公司指令性干预;实际上,公司与政府的关系以另外一种学习本领的方式展示出来,因为公司要细心领会政府的决策,努力争取政府的支持,根据时局调整自己的经营决策。
9、掌握好“外力”可以增大内部活力
公司领导应当注意各种外力对公司发展的影响,因为你的商业活动是在整个社会的大环境中进行的,具体的商业活动又有其具体的活动场所;这就要求公司领导善于把外力转化为内力,以便增大公司发挥的活力。
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企业文化是指一个企业所具有的、在长期的生产经营活动中形成的,我们员工应该怎样践行企业文化呢?小编把践行企业文化的方法给大家,欢迎阅读!
在正式开始讲课之前我要先请大家思考一个问题,在市场竞争如此激烈的情况下,什么才是现代企业的核心竞争力?不同的人也许有不同的回答,技术、人才、品牌或者是管理。但如果你再进一步追问他们,过了五十年后企业核心竞争力还是一样的吗?可能大部分的企业不能明确作答。
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定,认为它必须具备五个特点:
一个企业“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉、变不了”的,只能是她的文化品质与企业魅力,只能是在经营与发展中不断形成的文化与精神积淀。
这就是我们的企业文化与企业精神。
今天,我将就如何践行吉林农信的企业精神从以下几个方面来与大家共同进行探讨。
第一,什么是企业精神?
第二,企业精神与企业文化又有着什么样的联系?
第三,吉林农信的企业精神是什么?
第四,如何践行吉林农信企业精神
一、什么是企业精神
企业精神是指企业及企业员工所具有的共同的内心态度、思想境界、共同追求。也可以说企业精神是一个企业全体员工共同的价值准则的集中体现,是员工对信用社经营宗旨、经营方向、管理信条认同的一种共鸣。
二、企业精神与企业文化的联系
企业精神的精,是精要与精髓;神则是指灵魂。也就是说企业精神是企业文化的核心与根本,它以企业文化的推广为基础,是精神层次的一个提升。它在整个企业文化中处于主导地位,起着支配作用。
三、吉林农信的企业精神是什么
农村信用社在五十年的风雨历程与奋斗实践中逐步形成了自身的企业文化与精神,这是几辈农信人汗水与才智的结晶,是浓缩的奋斗历程,渗透着农信人的诚信与朴实、勤劳与善良。只是很长一段时间内我们并没有去归纳和概括。今天省联社以继承和创新为原则,将其进行了精心的提炼,概括为“至诚至善、自律自强”八个字,总结出吉林农信的八大岗训。以企业精神为纲,以八大岗训为目,深层次的总结了五十年来吉林农信企业文化的精华,树立了农信人的最高追求与行为准则,集中体现了企业的经营理念、价值准则与管理信条。
四、如何践行吉林农信的企业精神
“至诚”:至诚是一种态度,是对生活、对工作、对事业所饱有的最大的热情。面对客户我们需要的是敬业之念;面对同事我们需要的是协助之举;面对企业我们需要的是忠诚之意;面对社会与国家我们需要感恩之德。
追根溯源,现在的我们如果脱离了吉林农信这个我们赖以成长与生活的集体,我们的目标与方向又在哪呢?从小的方面来看,是这个集体给了我们安身立命、养家糊口的落脚点;是吉林农信这个集体给了我们学习与成长的空间;是这个集体给了我们服务于社会的平台;是这个集体给了我们实现自身价值的机会。所以,我们应该感谢这份事业,我们与吉林农信就是一荣俱荣,一损俱损的关系。所以,我们要以至诚的态度,展现我们的主人翁意识,以全部的热情投入工作,尽职尽责的履行好我们的职责。
“至善”:至善是最好、最完美的品质。一个人存在于集体中就需要进行沟通,一个企业在运行的过程中就必须运用协调。当我们心怀善意,以利人、利他为目的,就一定能够赢得别人的认同与好感。作为一个以社会大众、千家万户为服务对象的营业窗口单位,这种善不仅仅是思想意识中的善,善需要在溶入于我们的眼中、心中、服务中。客户选择我们就是源于对吉林农信这一品牌的信任,而我们的服务则决定着这份信任在时间上的长度,在品质上的忠诚度。
如果你是柜员,你应该清楚我们吉林农信发展的根基、经营资金的来源还主要依靠于存款这一主业。所以,客户的口碑决定着我们吉林农信未来能够走多远、做多大。
如果你是信贷人员,你应该了解贷户的选择决定了我们市场的大小,决定了我们的利润空间。
如果你是管理人员,你应该了解爱护员工、维护客户、协调内外、注重大局才能保障经营链条的连接,收益渠道的畅通。
所以,我们应该用热情打造服务、用理解打造沟通、用忠诚铸就诚信,主动承担责任,不断修正个人行为,主动自觉的关注企业的前途,维护企业的声誉,以“至善”的态度来提升自身的职业素养与修为、服务理念与方法。
“自律”:自我约束,即自觉的依据法律和规章制度办事,无需别人监督、强迫。这是与我们金融这一高风险行业联系最为紧密的一个词。信用社工作的特殊性就决定了我们必然会有更多的机会受到金钱的诱惑。这种诱惑一方面来自于外界,一方面来自于我们的内心,但是最终能够将我们击倒的都是我们内心中对于利益的渴望,是趋利导致的恶果。其实趋利性是人性中的一种本能,没有人能够评断这一定就是危险的,关键问题是我们如何能够把握自己的选择与尺度。
我的一位老领导曾经说过一句话:“严是爱,松是害。”在工作中,我们不能完全依赖于别人的“自律”,也要将“自律”的层面进行扩展。
一方面,我们要做好自己在规章制度执行上的“自律”,让自己主动认真的履行复核、授权、监督等职能。对于一些疑点问题、关键环节多一份主动尽责,不要让问题在意识的麻木中留下隐患。这样,你既是对自己的负责,也是对他人负责,对领导负责,对事业负责。
另一方面,要做到对诱惑的自觉抵制。天下没有免费的晚餐,不要让自己做别人利益链条中的一环,受到利用,且记一念之差,终生后悔。一转念间,就会失去现在所拥有的一切,背负沉重的后果。
另外,“自律”还应该是一种勤勉的职业习惯,无论你身处哪个岗位,都应该主动担当,勤勉尽责。
“自强”:靠自己的努力奋发图强。《易经》中的乾卦有“天行健,君子以自强不息”,自强不息是中华民族的魂,魂即精神。自强不息:就是自力更生,发愤图强,生生不息,永远充满旺盛的活力。中华民族五千年,历经无数磨难,一次次度过艰难险阻,不断发展壮大,而今傲立于世界东方;吉林农信五十年的发展,历经艰辛曲折,由小变大,由弱变强,而今成为农村金融的主力军,靠的就是自强不息。所以说,自强不息是国魂,是民族魂,是吉林农信的魂,是全体员工的魂。知识改变命运,学习成就未来。不断的学习与创新是企业进步的灵魂,是企业发展不竭的动力。我们就是要用“自强”的精神,做好自身知识的储备、业务能力的提升,厚积薄发,把吉林农信的事业做大做强。
各位同仁,再优秀的理念也依赖于人的推动与运用,再优秀的企业也需要员工的工作与奉献。国家富强在于经济、经济繁荣在于企业、企业兴旺在于管理、管理关键在于文化。作为吉林农信企业文化与企业精神的继承与传播者,就让我们以饱满的热情全身心的投入到学习中,以无限激情投身于工作中,用行动在岗位工作中诠释企业精神的真谛。
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薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。读文网小编把整理好的员工薪酬管理制度11分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1.高估作为一种独立系统存在的薪酬的作用
从总体管理流程来看,薪酬管理属于企业人力资源管理的一个末端环节,它位于一系列人力资源管理职能之后,尤其是在职位分析与评价以及绩效管理等完成之后才能得到的一个结果。但是,薪酬管理的作用绝不仅仅是“分蛋糕”或者是论功行赏,薪酬分配本身既是一种结果,同时也是一种过程。进而言之,薪酬系统本身所规定的分配方式、分配基准、分配规则以及最终的分配结果,会反过来对进入价值创造过程的人的来源以及价值创造过程本身产生影响。也就是说,薪酬分配的过程及其结果所传递的信息有可能会导致员工有更高的工作热情、更强烈的学习与创新的愿望,也有可能导致员工工作懒散、缺乏学习与进取的动力。
目前,我国相当一部分企业将薪酬当做对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段,相信重赏之下,必有勇夫,只要工资高,一切都好办;只要支付了足够的薪水,企业在人力资源管理方面就可以减少很多的麻烦,比如更容易招聘到一流的员工,员工更不容易离职,以及更便于向员工施加努力工作的压力等等。在这些企业中,薪酬往往成为企业激励员工的一个撒手铜,加薪成为解决人的问题的一种最得心应手的手段。
根据赫兹伯格的双因素理论,薪酬主要属于一种保健因素而非激励因素。即高的薪酬水平可能会保证员工不会产生不满感,但是并不能自然导致员工产生满意感。事实上,这种情况在我国许多企业员工尤其是那些受教育水平较高的人身上体现得非常充分。劳动力市场上很多人为了个人的能力发挥,以及寻求适应自己的企业文化和领导风格而辞去高薪酬的工作,宁愿接受薪酬水平稍微低一些的工作。事实上,很多时候,当员工抱怨对于企业的薪酬水平不满时,真正的原因并不一定是薪酬本身有问题,很可能是员工对于企业人力资源管理系统的其他方面有意见,只不过是借薪酬说事罢了。这时,加薪仅仅是对员工在其他方面不满所导致的心理损失提供一种补偿,却丝毫不会产生企业所期望的激励效果。
2.薪酬结构零散,基本薪酬的决定基础混乱
从我国很多企业的工资表上,你都能看到多达五六项、七八项甚至十几项的工资构成,看上去甚是复杂。究其原因,就在于许多企业的薪酬体系设计是一种机械式的设计思路,认为薪酬中应当体现的某种因素比如岗位的重要性、技能水平的要求高低、最低生活费用等等,都必须在薪酬结构中单独设立这么一个板块。事实上,很多时候,企业的薪酬构成被划分得越是支离破碎,员工的薪酬水平差异就越是不容易得到合理的体现,因为既然你单独设立一个薪酬项目,那么大家必然要多多少少都拿一点。不仅如此,薪酬构成板块过多还会造成另外一个不利的后果,这就是,员工的薪酬水平高低到底取决于什么变得模糊了。员工既不清楚决定自己的工资与他人的差异主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎样能够通过个人的努力来增加薪酬收入,更看不到企业的薪酬系统鼓励什么,与企业的战略之间是一个什么样的关系。
从我国企业的实际状况来看,对于管理类、事务类以及生产类的员工来说,以职位为基础的基本薪酬决定方式起码在现阶段是比较适用的。但是,需要指出的一点是,即使是在我国一些明确实行了岗位工资的企业中,在岗位的界定和评价方面仍然存在很多误区。在我国的许多企业中,作为基本薪酬决定依据的与其说是岗位,不如说是行政级别或者是人员类别,而不是真正意义上的经过分析和评价之后确定的岗位。比如说,很多企业的部门经理都拿基本相同的薪酬,理由是他们属于同一类岗位,但事实上,不同部门经理所承受的压力以及对企业战略目标的贡献差异非常大,你可以说他们是在同一个行政级别上,却不能说他们属于同一个等级的岗位。对一些规模较大的电信企业以及保险企业中进行实际量化职位评价的结果表明,不同的部门经理职位通常可以被划分为三到四个不同的岗位等级。
对企业来说,对技术类人员实行以技能为基础的基本薪酬决定方式,可能是比较合理也比较有利的。只不过在实行技能工资制的情况下,企业必须制定出明确的技能等级评价以及再评价的方案,而不能搞成变相的论资排辈。目前我国企业单纯依赖国家的职称评定系统来界定技术类人员技能等级的做法,已经远远适应不了人力资源管理的需要,企业必须自行研究制定适用于本企业技能资格的等级标准,并定期进行评价和重新评价,这样才能保证技能工资制真正落到实处。
3.薪酬系统的激励手段单一,激励效果较差
在基本薪酬差距一定的情况下,薪酬对于员工的激励主要取决于两大主要工具,一个工具是绩效加薪,另外一个工具是奖金的发放。所谓绩效加薪,就是在员工现有基本薪酬的基础上,参考市场薪酬水平,同时主要根据员工的绩效评价结果(有时还要考虑员工所在部门的业绩以及整个公司的业绩)来增加员工的基本薪酬的落千丈一种做法。奖金也是一个主要与员工个人的绩效相关的现金奖励。但是两者之间存在一个具有较大差异的特征:绩效加薪会导致员工的基本薪酬不断提高,而奖金则大多属于一次性支付的性质,奖金的发放并不改变员工的基本薪酬水平口绩效加薪具有一种刚性特点,尽管每次加薪的幅度往往不大,但是久而久之就可能导致企业在不知不觉中,将员工的基本薪酬提高到对成本构成较大压力的地步。而与此同时,这种日积月累式的加薪也渐渐被员工们看成一种理所当然的既得权利,而不是一种激励性的力量。因此,企业可以在绩效优异时支付较高水平的奖金,而在绩效不佳时适当控制奖金的发放,从而适当控制成本。
当前,在我国许多企业中,生产工人的薪酬制度相对来说变得越来越合理,越来越接近市场的要求,但是对于管理类、事务类、技术类以及一些营销类员工的薪酬体系设计却仍然有着浓厚的传统的计划经济体制的色彩。许多企业喊了很久要拉开企业内部的收入分配差距,但实际上却往往是雷声大,雨点小。我们知道,员工的收入差距,一方面应当取决于员工所从事的工作本身在企业中的重要程度以及外部市场的状况,另一方面还取决于员工在当前工作岗位上的实际工作业绩。
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看了“员工薪酬管理制度”
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员工对薪酬管理的满意程度是衡理薪酬管理水平高低的最主要标准。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
市场经济条件下,中小企业内控制企业关键能力的核心员工成为提升企业竞争力的重要因素。企业为核心员工制定合理的薪酬,能够有效保留核心人力资源,充分发挥其在企业中的积极性和创造性,提高企业运营的稳健性和持续性。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目,它几乎是公司老板的一个特权。一起来看看下面读文网小编为你带来的“员工考核与薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
1.基本薪资
是雇主为已完成工作而支付的基本现金薪酬。它反映的是工作或技能价值,而往往忽视了员工之间的个体差异。某些薪酬制度把基本工资看作是雇员所受教育、所拥有技能的一个函数。对基本工资的调整可能是基于以下事实:整个生活水平发生变化或通货膨胀;其他雇员对同类工作的薪酬有所改变;雇员的经验进一步丰富;员工个人业绩、技能有所提高。
2.绩效工资
是对过去工作行为和已取得成就的认可。作为基本工资之外的增加,绩效工资往往随雇员业绩的变化而调整。调查资料表明,美国90%的公司采用了绩效工资。我国的广大企业在2000年前后开始的新一轮工资改革中也都纷纷建立了以绩效工资为主要组成部分的岗位工资体系,事业单位在2006年的工资改革中也都设置了绩效工资单元。
3.激励工资
激励工资也和业绩直接挂钩。有时人们把激励工资看成是可变工资,包括短期激励工资和长期激励工资。短期激励工资,通常采取非常特殊的绩效标准。例如:在普拉克思航空公司的化学与塑料分部,每个季度如果达到或者超过了8%的资本回报率目标,就可以得到一天的工资;回报率达到9.6%,在这个季度工作了的每个员工可得到等于两天工资的奖金;如果达到20%的资本回报率,任何员工都可以得到等于8.5天的工资奖金。而长期激励工资,则把重点放在雇员多年努力的成果上。高层管理人员或高级专业技术人员经常获得股份或红利,这样,他们会把精力主要放在投资回报、市场占有率、资产净收益等组织的长期目标上。
虽然激励工资和绩效工资对雇员的业绩都有影响,但两者有三点不同:一是激励工资以支付工资的方式影响员工将来的行为,而绩效工资侧重于对过去工作的认可,即时间不同;二是激励工资制度在实际业绩达到之前已确定,与此相反,绩效工资往往不会提前被雇员所知晓;三是激励工资是一次性支出,对劳动力成本没有永久的影响,业绩下降时,激励工资也会自动下降,绩效工资通常会加到基本工资上去,是永久的增加。
4.福利和服务
包括休假(假期)、服务(医药咨询、财务计划、员工餐厅)和保障(医疗保险、人寿保险和养老金),福利越来越成为薪酬的一种重要形式。
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