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如果这个员工是凝聚型核心人才,如何把他对企业员工的影响,正效应发挥是保留关键员工的重点工作。读文网小编把整理好的企业管理者怎么样满足员工分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理者都希望自己的员工拼命地工作,为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力,这是每个管理者都必须面对的问题。而在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢? 管理者都希望自己的员工拼命地工作,为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力,管理者就必须对员工进行有效的激励,把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是,在具体的管理实践中,有些激励措施往往并不奏效,甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢?下面这些建议可能会对管理者有所帮助。
(一)为员工安排的职务必须与其性格相匹配。
每个人都有自己的性格特质。比如,有的人安静,另一些人则活跃;一些人而相信自己能主宰环境,而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响;一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作,而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同,他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说,喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作,而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作,而让一个风险规避者去炒股票,他们可能都会对自己的工作感到不满,工作绩效自然不会好。
(二)为每个员工设定具体而恰当的目标。
有证据表明,为员工设定一个明确的工作目标,通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力,从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候,管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够,是否需要更加努力,从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。
提出的目标一定要是明确的。比如,“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10%”这样的目标更有激励作用。同时,目标要具有挑战性,但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明,无论目标客观上是否可以达到,只要员工主观认为目标不可达到,他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样,站在地下摘不到,但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。
(三)对完成了既定目标的员工进行奖励。
马戏团里的海豚每完成一个动作,就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样,如果员工完成某个目标而受到奖励,他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工,如果这次他只迟到20分钟,管理者就应当对此进行赞赏,以强化他的进步行为。
管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如,消除发薪水的秘密程度,把员工每月的工资、资金等张榜公布;或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。
(四)针对不同的员工进行不同的奖励。
人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若干层次。当一种需求得到满足之后,员工就会转向其它需求。由于每个员工的需求各不相同,对某个人有效的奖励措施可能对其他人就没有效果。管理者应当针对员工的差异对他们进行个别化的奖励。比如,有的员工可能更希望得到更高的工资,而另一些人也许并不在乎工资,而希望有自由的休假时间。又比如,对一些工资高的员工,增加工资的吸引力可能不如授予他“A级业务员”的头衔的吸引力更大,因为这样可以使他觉得自己享有地位和受到尊重。
(五)奖励机制一定要公平。
员工不是在真空中进行工作,他们总是在不断进行比较。如果你大学毕业后就有单位提供给你一份月薪4000元的工作,你可能会感到很满意,并且努力为组织工作。但是,如果你一两个月之后发现另一个和你同时毕业,与你的年龄、学历相当的同学的月薪是4500元的时候,你有何反应?你可能感到失望,同时不再像以前那样努力工作。虽然对于一个大学毕业生来说,4000元的薪水已经很高了,但这不是问题所在。问题的关键在于你觉得不公平。因此,管理者在设计薪酬体系的时候,员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。
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企业文化是指一个企业所具有的、在长期的生产经营活动中形成的,我们员工应该怎样践行企业文化呢?小编把践行企业文化的方法给大家,欢迎阅读!
在正式开始讲课之前我要先请大家思考一个问题,在市场竞争如此激烈的情况下,什么才是现代企业的核心竞争力?不同的人也许有不同的回答,技术、人才、品牌或者是管理。但如果你再进一步追问他们,过了五十年后企业核心竞争力还是一样的吗?可能大部分的企业不能明确作答。
北大张维迎教授曾经对核心竞争力的特性作了界定,认为它必须具备五个特点:
一个企业“偷不去、买不来、拆不开、带不走、流不掉、变不了”的,只能是她的文化品质与企业魅力,只能是在经营与发展中不断形成的文化与精神积淀。
这就是我们的企业文化与企业精神。
今天,我将就如何践行吉林农信的企业精神从以下几个方面来与大家共同进行探讨。
第一,什么是企业精神?
第二,企业精神与企业文化又有着什么样的联系?
第三,吉林农信的企业精神是什么?
第四,如何践行吉林农信企业精神
一、什么是企业精神
企业精神是指企业及企业员工所具有的共同的内心态度、思想境界、共同追求。也可以说企业精神是一个企业全体员工共同的价值准则的集中体现,是员工对信用社经营宗旨、经营方向、管理信条认同的一种共鸣。
二、企业精神与企业文化的联系
企业精神的精,是精要与精髓;神则是指灵魂。也就是说企业精神是企业文化的核心与根本,它以企业文化的推广为基础,是精神层次的一个提升。它在整个企业文化中处于主导地位,起着支配作用。
三、吉林农信的企业精神是什么
农村信用社在五十年的风雨历程与奋斗实践中逐步形成了自身的企业文化与精神,这是几辈农信人汗水与才智的结晶,是浓缩的奋斗历程,渗透着农信人的诚信与朴实、勤劳与善良。只是很长一段时间内我们并没有去归纳和概括。今天省联社以继承和创新为原则,将其进行了精心的提炼,概括为“至诚至善、自律自强”八个字,总结出吉林农信的八大岗训。以企业精神为纲,以八大岗训为目,深层次的总结了五十年来吉林农信企业文化的精华,树立了农信人的最高追求与行为准则,集中体现了企业的经营理念、价值准则与管理信条。
四、如何践行吉林农信的企业精神
“至诚”:至诚是一种态度,是对生活、对工作、对事业所饱有的最大的热情。面对客户我们需要的是敬业之念;面对同事我们需要的是协助之举;面对企业我们需要的是忠诚之意;面对社会与国家我们需要感恩之德。
追根溯源,现在的我们如果脱离了吉林农信这个我们赖以成长与生活的集体,我们的目标与方向又在哪呢?从小的方面来看,是这个集体给了我们安身立命、养家糊口的落脚点;是吉林农信这个集体给了我们学习与成长的空间;是这个集体给了我们服务于社会的平台;是这个集体给了我们实现自身价值的机会。所以,我们应该感谢这份事业,我们与吉林农信就是一荣俱荣,一损俱损的关系。所以,我们要以至诚的态度,展现我们的主人翁意识,以全部的热情投入工作,尽职尽责的履行好我们的职责。
“至善”:至善是最好、最完美的品质。一个人存在于集体中就需要进行沟通,一个企业在运行的过程中就必须运用协调。当我们心怀善意,以利人、利他为目的,就一定能够赢得别人的认同与好感。作为一个以社会大众、千家万户为服务对象的营业窗口单位,这种善不仅仅是思想意识中的善,善需要在溶入于我们的眼中、心中、服务中。客户选择我们就是源于对吉林农信这一品牌的信任,而我们的服务则决定着这份信任在时间上的长度,在品质上的忠诚度。
如果你是柜员,你应该清楚我们吉林农信发展的根基、经营资金的来源还主要依靠于存款这一主业。所以,客户的口碑决定着我们吉林农信未来能够走多远、做多大。
如果你是信贷人员,你应该了解贷户的选择决定了我们市场的大小,决定了我们的利润空间。
如果你是管理人员,你应该了解爱护员工、维护客户、协调内外、注重大局才能保障经营链条的连接,收益渠道的畅通。
所以,我们应该用热情打造服务、用理解打造沟通、用忠诚铸就诚信,主动承担责任,不断修正个人行为,主动自觉的关注企业的前途,维护企业的声誉,以“至善”的态度来提升自身的职业素养与修为、服务理念与方法。
“自律”:自我约束,即自觉的依据法律和规章制度办事,无需别人监督、强迫。这是与我们金融这一高风险行业联系最为紧密的一个词。信用社工作的特殊性就决定了我们必然会有更多的机会受到金钱的诱惑。这种诱惑一方面来自于外界,一方面来自于我们的内心,但是最终能够将我们击倒的都是我们内心中对于利益的渴望,是趋利导致的恶果。其实趋利性是人性中的一种本能,没有人能够评断这一定就是危险的,关键问题是我们如何能够把握自己的选择与尺度。
我的一位老领导曾经说过一句话:“严是爱,松是害。”在工作中,我们不能完全依赖于别人的“自律”,也要将“自律”的层面进行扩展。
一方面,我们要做好自己在规章制度执行上的“自律”,让自己主动认真的履行复核、授权、监督等职能。对于一些疑点问题、关键环节多一份主动尽责,不要让问题在意识的麻木中留下隐患。这样,你既是对自己的负责,也是对他人负责,对领导负责,对事业负责。
另一方面,要做到对诱惑的自觉抵制。天下没有免费的晚餐,不要让自己做别人利益链条中的一环,受到利用,且记一念之差,终生后悔。一转念间,就会失去现在所拥有的一切,背负沉重的后果。
另外,“自律”还应该是一种勤勉的职业习惯,无论你身处哪个岗位,都应该主动担当,勤勉尽责。
“自强”:靠自己的努力奋发图强。《易经》中的乾卦有“天行健,君子以自强不息”,自强不息是中华民族的魂,魂即精神。自强不息:就是自力更生,发愤图强,生生不息,永远充满旺盛的活力。中华民族五千年,历经无数磨难,一次次度过艰难险阻,不断发展壮大,而今傲立于世界东方;吉林农信五十年的发展,历经艰辛曲折,由小变大,由弱变强,而今成为农村金融的主力军,靠的就是自强不息。所以说,自强不息是国魂,是民族魂,是吉林农信的魂,是全体员工的魂。知识改变命运,学习成就未来。不断的学习与创新是企业进步的灵魂,是企业发展不竭的动力。我们就是要用“自强”的精神,做好自身知识的储备、业务能力的提升,厚积薄发,把吉林农信的事业做大做强。
各位同仁,再优秀的理念也依赖于人的推动与运用,再优秀的企业也需要员工的工作与奉献。国家富强在于经济、经济繁荣在于企业、企业兴旺在于管理、管理关键在于文化。作为吉林农信企业文化与企业精神的继承与传播者,就让我们以饱满的热情全身心的投入到学习中,以无限激情投身于工作中,用行动在岗位工作中诠释企业精神的真谛。
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追随人才管理的最佳实践是远远不够的,全球顶尖企业正寻求一套与公司战略、与文化相一致的原则。读文网小编把整理好的企业负责人怎样管理自己的企业分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
[摘 要]当今时代,企业正处于机遇与挑战并存的生存环境中,企业的经营和管理工作都面临着转型的压力,要获得企业在这种严峻的环境中的健康生长,就必须依靠企业人才的力量,实现人才的的竞争优势。但是,在企业面临转型的同时,企业的人才管理方式也呈现出了极大程度的落后,企业的人才管理工作迫切地需要一定的变革。本文通过分析当前企业实施的人才管理工作中存在的问题,谈论了提升企业人才管理效率的相关措施,希望对于企业的人才管理工作有所助益。
[关键词]企业, 人才管理, 问题, 管理措施
现在社会是知识和人才的天下,人才对于企业的生存和发展发挥着越来越重要的作用,企业加强对于人才的管理,实现人才对于企业生存的带动,已经成为目前企业必须解决的一个问题。当今时代,人才管理的大环境日益复杂,企业对于人才实施管理的陈旧方式已经不能满足人才管理的需求,企业的人才管理工作不断地出现问题,严重地阻碍了企业的发展。本文通过分析企业当前时期的人才管理工作中存在的不足,谈论了企业实施有效的人才管理的相关对策,希望能够帮助企业达到对于人才管理工作的工作效率的提升。
一、企业当前的人才管理工作中存在的不足
企业人才是企业在当今时期的严酷竞争中获得健康发展的必要助力,企业人才管理的现状将直接影响到企业的成败,然而就目前而言,企业旧有的人才管理办法已经不能满足当今时代的人才管理要求,企业的人才管理现状严重地影响了企业的良好发展。因此,企业必须加强对人才管理工作的重视力度,努力探寻新的方法实现对于人才的良好管理。本文接下来就简单分析一下企业对于人才管理工作中存在的不足:
首先,企业实施的对于人才的管理工作缺陷呈现在企业对于人才的招聘工作中,当前企业对于人才的招聘普遍存在着一种缺乏针对性的问题。当今时期,社会人才大都在一定程度上实现了个性化的发展,而且企业的各项工作对于人才的需求,也逐渐呈现出一种比较有针对性的专业需要。企业在进行人才招聘时,依然囿于专业的限制,或者是人才表面素质的勘查,这就使得企业招聘到的人才严重的缺乏对于工作的针对性,人才在进行具体的工作时会出现非常多的问题,从而导致了企业人才管理工作实施的障碍。
再者,企业当前的人才管理弊端还存在于企业缺乏一套行之有效的管理办法,企业对于人才的管理不能达到企业人才之间有效的合作与竞争。当今时期,企业大都健全了人力资源部门,但是人力资源部门的工作还仅限于对工作人员的工作进行招聘、工作记录、假期调整、奖惩金发放等比较死板的工作,这些工作严重的缺乏特色。工作人员在出现问题时得不到鼓励及关心,而且工作人员之间的协调配合能力以及竞争状况也处于比较低下的水平,企业领导及人力资源管理部门对于这些问题存在着极大程度的忽视,或者是视而不见,这就使得企业人才作用的发挥严重地受到了阻碍。
二、企业对人才实施有效管理的相关对策
当今时期,企业的发展离不开人才,企业必须应对时代的需求,将企业经营管理工作的重点分一部分转移到对于人才的管理工作上来,对企业人才实施有效的管理,以推动人才在企业生存发展中的作用的发挥。本文接下来就从几个方面谈论一下企业对人才实施有效管理的对策:
1.构建合理高效的招聘机制
企业对人才实施良好的管理,必须依赖于一种良好的人才招聘机制,通过招聘工作的良好运行,实现对于本企业各个岗位人员的良好选择。首先,企业领导要对本企业进行合理的定位,明确本企业的性质,以及企业各项工作对于人才的需求,并且在整体方面了解到企业对于人才素质的需求;然后,根据这些需求制定出一套系统的人才招聘方案,严格地落实企业对于人才素质的需求在企业招聘工作中作用的发挥。再者,企业还必须构建一个高效的专业招聘团队,实现招聘团队中各个部门工作人员的合理配置,并且在团队实施招聘工作前对招聘人员进行必要的培训。这个团队首先要有公司的人力资源部门的人员,再者还要有需要招聘工作人员的部门的专业人员,只有这样企业才能真正地找到适合各项工作的专业人员。企业在招聘这一个环节实现了对于人才的控制,就对企业的人才管理工作奠定了一个坚实的基础。
2.完善企业内部人才管理工作
企业对人才实施高效的管理,就必须充分地注重以人为本的理念,在企业内部调动各个方面的力量,以实现对于人才的良好管理。首先,企业必须加强人力资源部门的建设,切实地使人力资源部门的工作人员明确自己的工作职责,发挥人力资源部门对于人才进行管理的作用。企业领导必须加强对于人力资源部门的规范化管理,选择具有过硬知识和素质以及创新思维能力的人员加入到这个部门,充分调动这个部门的工作积极性及工作活力。再者,企业必须充分尊重企业人才个性发展的需求,为企业人才提供进步的途径,使企业人才在良好的企业环境中达到对于自身的提升,从而实现企业每一个员工对于企业建设工作的力量的贡献。比如,企业可以建立一个网络信息平台,将企业的人才全部纳入这个平台中,并按照不同年龄段、不同性格、不同喜好等依据对人才进行归类,实现人才分类的交叉,使企业员工达到对于其他人才的体谅及关心。此外,企业还要定期组织不同人才进行交流和学习,还可以针对不同人才的需求,在其工作表现突出时,对其进行合适的奖励。
三、结语
随着当今时代社会环境的变革,企业经营管理工作的各个方面都迎来了极大的挑战,企业加强对于人才的管理力度已经成为整个企业必须重视的问题。因此,当今时期,企业必须应对时代及社会对于人才的需求,以及人才自身个性化发展的要求,努力的采取适当的措施,实现对于人才管理方式的改革,采用具有针对性的方式对人才进行管理,使人才真正成为企业竞争的坚实的核心力量。
参考文献:
[1]刘菁,刘长滨,刘荠.企业核心竞争力与管理制度论析[J].生产力研究,2009(10)
[2]翟婧婷.论“能本管理”在新经济时代人才管理中的应用[J].内蒙古财经学院学报(综合版),2010(01)
[3]王玉梅.企业技术创新动态发展过程中知识管理与人才管理耦合演化过程分析[J].情报理论与实践,2011(06)
[4]姚英俊.新形势下项目部人才管理的探索与实施[J].民营科技,2011(05)
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在管理工作中,将员工当作工具、封建家长式的作风应当被抛弃。企业应该如何管理员工?读文网小编把整理好的企业管理员工方法分享给大家,欢迎阅读!
中小企业主几乎都感叹自己的公司缺少人才,都不满意自己请来的职业经理人,满意的下属没几个,总之,在悲观者眼中,就没有一个他看得上的人才。更有甚者,有的连自己高薪挖角来的人才也不满意。悲乎哉?可悲也!
如果我们换个角度,专门寻找员工的长处,又会怎样呢?
大家知道,在我们生活的周围,有人眼睛瞎了,可是听力特别灵敏,有人手指残疾,脚趾却变得灵活起来。即使是正常人,有人拙于表达,却心思缜密,有人口若悬河,却没有动手能力。在自然界,有的动物庞大,却无法面对蚊蝇的骚扰;蚂蚁虽小,却能畅通无阻,达到任何想要到达的地方。有人说,上帝关上一扇门,一定会为你打开一扇窗。
笔者说,有所短,必有所长。古人云,寸有所长、尺有所短。就是告诉我们换个角度看人才。在建筑工手中,没有无用的沙粒,在木工眼里,没有无用的木材。在韩信手下,没有无用的士兵。难道,在秦末汉初人才都投到韩信手下了吗?显然不是,只是韩信善于用兵而已。在毛泽东眼里,没有打不倒的敌人。难道精兵强将都到了共产党阵营?显然不是!为什么建国后,国军败将当上了军校教官?只能说明毛泽东善于用人所长罢了。
看人所短,周围个个是庸人;用人所长,员工个个是人才。
我指导服务过的企业,项目导入前几乎每家都有人才短缺现象。而且都尝试过聘请空降兵,大多都以愉快合作开始、分道扬镳结束。空降兵为什么留不下,笔者曾专门有过论述,此处不再重复。为什么企业主不能眼睛向内,从现有员工中发现人才呢?他们的答案惊人地一致:我们企业没有人才,大学生没几个,都是高中生甚至是初中生。高中生初中生就不是人才吗?凡是能够为企业创造价值的就是人才!当他们观念改变之后,我们一起眼睛向内,一起从现有员工寻找人才。功夫不负有心人,几乎每个企业都潜藏着不少人才!是的,他们没有高学历,但是他们有丰富的实践经验,并且在企业基层工作多年,对企业忠诚,对企业的熟悉了解远远超过空降兵。提拔他们,员工认同,开展工作,不须摸索。
从基层发现的人才使用效果如何呢?我举两个例子佐证。
一个是北方一家集团企业的工厂厂长。木工出身的厂长,以前是该厂的一个工段长,小学文化,不会电脑,不会开车。在企业的两任空降兵厂长跳槽之后,他临危受命。二年过去了,我应邀回访企业。董事长特别安排他们几个内部提拔人才和我见面。我高兴地得知,他不仅学会了开车、学会了使用电脑,更重要的是,该厂终于在他这个第三任厂长手上扭亏为盈。也许你认为是他运气好。我告诉你,员工都是和他一起从泥土里走出的老乡,他们对自己的厂长拥护,他对员工爱护,大家心往一处想,劲往一处使,还有什么比众志成城更有力量呢?成功绝非偶然,能够聚集人心就是本事,能做别人做不了的事就是人才。
另一个例子是华东一家小企业。我们选拔一位女工当厂长,让一位产品部文员做经理,两人珠联璧合。不出三个月,物料到厂准时了,产品交期准了,企业发生了可喜的变化。老板能够从烦琐的签字、审批、协调等等低效事务中解脱出来,能够专心致志地开拓市场、开发产品。企业人均产出提高了30%之多。要说两位女士的缺点,也能找出一大堆,诸如脾气大、不合群、没有大学文凭等等。但是,你从长处看呢?我们发现她们有魄力、有主见、有经验。
古人还说强将手下无弱兵。如果企业主不知道培养人才,你手下肯定没有人才。如果你看不到员工的长处,你注定找不到人才。
换个角度看员工,你会发现员工个个是人才。
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企业领导人应该具备的四大质素
企业文化不是一段标语,一句口号,而是风俗、习惯、舆论,是环境与氛围,是一系列的规范与准则,它慢慢地发生,持久地作用,不断有新的成分加入。在企业文化自然而然形成的过程中,企业领导人起着核心的作用,领导不仅仅指集团公司班子成员,还包括广大中层干部。
常言说“火车跑得快,全靠车头带”,公司取得的好成绩与广大企业领导的辛勤努力是分不开的,但工作中出现的问题也大部分是因领导工作方式方法不妥引起的,所以提高领导力,增强领导艺术非常必要。作为一个合格的领导,要注重结果,给下属布置任务要恰到好处,留给他们发挥的空间。虽说“细节决定成败”,但不能让细节束缚住自己,而要因时、因地、因事而宜,不能搞一刀切。对这些问题的把握,关键在个人领导能力。
那么怎样才能做一个好的领导?怎么才能更好树立自己的威信?怎样更好展示个人的魅力?我认为领导要具备几个方面:
一是善良。“百善孝为先”,人首先要懂得孝顺父母,尊敬长辈,其次才是干事创业。做人先要有孝敬父母的自发意识,然后才谈得上其他,对父母孝顺了,你才会懂得对帮助过你的人感恩,对关心你的企业感恩,领导干部首先要做到这一点,并付诸工作和生活中。
英国企业家康那德说过:“领导是行动而不是位置”,领导要率先垂范,以身作则。法国企业界有句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业”,对职工充满关爱,职工自然会感激领导。孔子曰:“仁者爱人,泛爱众”,一个优秀的老师希望自己学生能有所成就,一个合格的领导也希望自己的下属能够有所作为。作为一个领导,必须要有善心、善举,真诚待人、以心换心,对下属要多赞扬、多帮助、多包容,把他们当作自己的亲人一样对待,付出爱心、充满爱意、以德服人。“小胜靠智,大胜靠德”,要善于调动他们的积极性、主动性,给他们提供发挥才能的舞台,增强他们的成就感,体现他们的价值。
二是无私。孔子曰:“君子之德风,小人之德草,草上之风,必偃”,意思是说上层的道德好比风,平民百姓的言行表现象草,风吹在草上,草一定顺着风的方向倒。领导的言行举止对职工影响比较大,作为一个称职的领导,必须要作风正派、一身正气、襟怀坦荡、宽宏大量。
“无私者无畏”,领导处事必需公平、公正,不要以自己的好恶对待下属,有的职工可能因性格原因,默默无闻,不善于逢迎交际,有时可能对领导提出一些比较尖锐的意见和建议,对这些意见和建议领导一定要虚心听取,合理采纳,不能置之不理或冷嘲热讽,更不能打击报复。另外,领导干部自身要清正廉洁,“千里之堤,毁于蚁穴”,要从自身做起,从小事做起,弘扬清风正气,筑牢反腐防线。
三是真实。作为一名领导干部,无论对待自己的上级,还是自己的下属,必须真诚、真实、坦荡地表现自己,展现自我。“金无足赤,人无完人”,对自己的短板、缺点不要避讳,要敢于暴露,敢于正视自身存在的问题及不足,并及时加以改正,这样才能赢得职工的信任和尊敬,才能不断完善自己,提高自己。
领导不是天才,也不是全才,人都有自身存在的不足,只要敢于面对,就能不断提高。不耻下问,放下架子,向别人或者你的下属学习和请教,不但可以赢得下属的爱戴,更重要的是他们是最了解企业的人,是最能向领导传道、授业、解惑的人。反之,一味高估自己,甚至不懂装懂,盲目决策,这样会坏大事的,就像人得病一样,小病尽快治,否则病入膏肓就为时晚矣。
四是能力。领导干部必须要有把控全局、准确判断的能力,要有敢于决策、勇担责任的魄力。能力与权力是相互制约、相互促进的,对上级要不亢不卑,不要唯唯诺诺,惟命是从。对下属要善于放权,敢于放权,充分信任,不要事必躬亲,或者把下属当丫鬟,不停地发号施令,造成下属不知所措。
领导干部能力提高的重要途径是学习,美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司”,西方国家对知识的重视程度非常高,作为一个领导干部必须加强学习,刻苦钻研,必须树立终身学习的理念,必须自觉加强对新知识、新技术吸收运用,否则必将被社会的发展所淘汰,必将使自己由强势变为弱势。
一些领导干部被事务性工作所缠绕,经常加班,处理的全是工作中事务性事情,这一方面说明我们的领导干部确实很辛苦,另一方面说明我们的领导干部管理能力、统筹能力需要提高。作为一个领导,还要必须认清自己,高标准要求自己。我认为一个人有四个“我”,即客观存在的“我”、我认为的“我”、别人认为的“我”、我认为别人认为的“我”。一个人最可怕的是别人知道你,而你却不知道自己,这就是盲点和误区。人最大的敌人不是别人,而是自己,不是别人把你打倒,而是自己把自己打倒。当然,学习、工作、生活要劳逸结合,在休息的时候要多接触一些健康向上的东西,不能把时间都浪费在一些无聊的活动中,更不能玩物丧志。
“低级管理靠金、中级管理靠情、高级管理靠梦”。“人生在做两件事,做梦和圆梦,没有梦想的人生是悲哀的人生”。公司不仅靠涨薪留人,而且要用真情留人,更要能够为每位职工编制美好的梦想,并为职工打造圆梦的平台。
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这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降,而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说,具备技术技能是最为重要的,具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时,随着他同下级直接接触的次数和频率的减少,人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说,对于中层管理者来说,对技术技能的要求下降,而对思想技能的要求上升,同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言,思想技能和设计技能特别重要,而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然,这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的,组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
管理者需要具备的管理技能主要有:
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力,特别是高层管理者不仅要发现问题,还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在,并只是“看到问题的人”,他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力,即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。
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很多企业开始重视起企业文化来了,大张旗鼓地学习先进的企业文化,开始招聘企业文化专员,专门负责企业文化方面的工作,这是好事,但大部分的企业似乎在毫无章法地进行着所谓的学习先进文化,这个问题似乎不能怪企业,而是大环境所致。那么我们管理者如何看出企业文化有问题?
正在找工作?我一直感到吃惊的是,来我公司接受面试的人里,几乎没人询问有关我们企业文化的问题。可他们应该问。过去几个月里,我们大家看到美国发生了两起严重的企业文化崩塌事件,媒体对此进行了大量报道,涉事公司没有一家安然走出事件的影响。
其中一起事件中,一位名叫朱莉·霍瓦斯(Julie Horvath)的女性从GitHub公司辞职,她在Twitter上抱怨该公司大男子主义的文化氛围。这最终导致了该公司CEO的辞职。另一起事件中,贝宝公司(PayPal)一位名叫拉克什·阿格拉瓦尔(Rakesh Agrawal)的经理在Twitter上用脏话骂其他高管,被骂的高管们在Twitter上回敬说,他精神不正常,他们希望他能得到他需要的帮助。不论他做了什么,这都不是一个愉快工作场所该有的迹象。
除了这些煞风景的事,糟糕的文化对你的职业生涯也是不利的。成功人士往往为优胜者工作,良好的企业文化显示出对企业财务业绩的长久推动力。在一个快乐的工作场所工作,你在生活中也可能会过得更好。
然而,这提出了一个问题。仅通过一次面试,你如何能了解关于这个企业文化的任何情况呢?不论你相信与否,这实际上是有迹可循的。作为一家广告公司,我的公司每年都要接受几十家潜在客户的面试。在过去的时间里,我们列出了一份有关企业文化的警示信号清单。单独来说,这些警示信号中没有任何一条会让你却步,但如果你发现存在五条(打个比方),你就要明白碰到问题了。这些警示信号包括:
1. 他们能把装个乒乓球台的事吹捧上天。有个乒乓球台挺好,但拿这件事大吹大擂就不对了。企业界在某种程度上把这种小事就等同于拥有一个轻松愉快的企业文化。如果你的潜在雇主在这种小事上强调个没完,那么这可能表明他们只是乐于在一个个方框上打勾,而不是给予员工其真正想要的东西。
2. 办公场所堆满杂物。无论何时我步入一间办公室,我都会沿着我的视线所及四下打量。如果我看到过道里堆满了箱子,椅子摞在会议室里,我知道没人在乎这个场所。这里面可能大有原因。
3. 只有领导拥有办公室。我们总是对所有人都在小格子里工作而只有老板例外的地方充满猜疑。这通常表明森严的等级结构,管理人员和普通员工之间界限分明。
4,没人谈论企业文化。公司会努力向你兜售它们的文化。如果面试你的人只想讨论你的条件和技能,那么你就要问问自己,关于这个工作环境,有哪些情况是她没告诉你的。
5. 领导层展现的是糟糕的企业文化。文化总是自上而下贯彻的。你可能没机会遇到高级管理人员,但你可能会找到他们的一段视频。你的第一反应可能会充分说明你在这个公司工作的话会有什么感受。
6. 面试你的人谈论卓越表现。每个组织都会努力获得成功。这是一定的。而一家强调卓越表现的公司也可能会为它的员工制订无法达成的标准。在这种公司里,你将为你的饭碗担心,而不是把注意力放在你的工作上。
7. 气氛看起来怪怪的。一个愉快的工作场所应该是忙碌而活跃的,有些人会站起来,四处走动,与其他人交谈。他们不应该显得无聊或紧张不安。所以看一下四周,问问你自己,这个公司的一般员工看起来是快乐还是不快乐的。
8. 公司价值观贴在墙上。如果你看到这个,不要再费事接受面试了。直接找到最近的出口出去。
9. 已经是下午五点了,所有人还在埋头工作。如果可以的话,那么你把你的面试时间安排在一天中的晚些时候。下午五点可以让你充分了解一家公司是如何管理其工作—生活间的平衡的。有几个人工作到比较晚是没问题的,但有些人应该在这个时间准备回家了。
10.如果他们问你是否有问题要问,请提出这个问题:“下午五点以后,你花多少时间与你的同事一起,你们在做什么?”好的回答包括一起喝杯啤酒并打垒球。不好的回答包括与工作有关的任何事,除非这种情况只是偶尔发生。
很多人会说,工作场所就应该是工作的地方,现今任何工作都是好工作。我同意。很显然,如果你找工作有困难,你应该去做你能找到的那份工作。但如果你可以选择雇主,请尝试一家拥有良好企业文化的雇主。你会更快乐,你的职业生涯也会更顺利。
实际上,良好企业文化唯一一个不利之处就是你永远无法因在Twitter上炮轰你的老板而出名。话说回来,那15分钟可能最好留给别人。
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导语:预收账款是预收账款科目核算企业按照合同规定或交易双方之约定,而向购买单位或接受劳务的单位在未发出商品或提供劳务时预收的款项。
答:根据《企业所得税核定征收办法》(试行)(国税发〔2008〕30号)第六条规定,采用应税所得率方式核定征收企业所得税的,应纳所得税额计算公式如下:
应纳所得税额=应纳税所得额×适用税率
应纳税所得额=应税收入额×应税所得率
《国家税务总局关于企业所得税核定征收若干问题的通知》(国税函〔2009〕377号)第二项规定,国税发〔2008〕30号文件第六条中的“应税收入额”等于收入总额减去不征税收入和免税收入后的余额。用公式表示为:
应税收入额=收入总额-不征税收入-免税收入
《国家税务总局关于确认企业所得税收入若干问题的通知》(国税函〔2008〕875号)规定,除企业所得税法及实施条例另有规定外,企业销售收入的确认,必须遵循权责发生制原则和实质重于形式原则。
(二)符合上款收入确认条件,采取下列商品销售方式的,应按以下规定确认收入实现时间:……2.销售商品采取预收款方式的,在发出商品时确认收入。
根据上述规定,核定应税所得率征收办法的企业,其应税收入额是收入总额减去不征税收入和免税收入后的余额。应税收入的确认应以国税函〔2008〕875号文件的规定,以预收款方式销售商品的,应在发出商品时确认收入。
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在企业文化管理中,企业管理者要注重履行企业文化责任,具体来说,主要包括学习责任、践行责任、教导责任、维护责任、创造责任和管理责任等六大责任。作为管理者应该要对企业承担相对应的责任,在企业中,管理者要承担什么企业文化责任呢?
学习企业文化不仅是员工的事情,更是管理者的事情。管理者作为公司的一员,必须学习公司企业文化,同时作为管理人员,还要对公司企业文化能够有较深的认知和理解。管理者要了解企业文化的内容,准确认识企业文化形成背景、发展脉络、逻辑结构和内涵特点,汲取其中的先进经营思想与管理方式等,同时还要明确企业文化对自身及员工的要求,以便于管理者在自身工作和管理员工过程中保持正确的企业文化方向。
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若要打造一个成功的经营组织,需要各种人员承担不同的职能,这样才能保证各项事务得以顺利运转。
其中有些职能很容易划分和明确,有些职能的边界却容易混淆,例如:领导者和管理者的区别。一个人可能同时既是管理者又是领导者,但是即便一个人是位很优秀的领导者,也并不意味着一定是位出色的管理者,反之亦然,那么二者之间的实质性区别究竟有哪些呢?
沃伦•本尼斯(Warren Bennis)在他的《成为领导者》(On Becoming a Leader)一书中阐释了领导者和管理者之间的几个主要区别。本文摘录了书中的几个关键区别,并且引述了UniversityNow(大学网络课程学习的平台)的首席运营官基恩•韦德(Gene Wade),以及现代管理学之父彼得•德鲁克(Peter Drucker)的一些观点和看法。
1. 领导者负责创新,而管理人负责执行。这意味着领导者需要提出经营理念和主张,并引领整个企业的前进。领导者必须注意不断开拓自己的眼界,制定新的战略措施。领导者需要了解当下最新的发展趋势,各种相关的研究成果以及先进技术。
韦德认为:“有人只知道工作,而不从考虑为什么要工作,所以必须要有领导者”。
另一方面,管理者负责对现有各种体系进行维护,时刻关注企业的经营底线,保持组织运转的可控度,管理者防止其它可能出现的混乱无序的状况。
阿伦•穆里(Alan Murray)在他名为《华尔街日报基本管理指南:当代最优秀领导者的经验教训》(The Wall Street Journal Essential Guide to Management: Lasting Lessons from the Best Leadership Minds of Our Time,)一书中,援引了德鲁克的一段话“管理者是设定适当的目标以及衡量标准,并且对工作表现进行分析、评估和说明”。管理者了解一起工作的人员,并且知道谁最适合某项具体的工作。
2. 领导者依靠信任,而管理者依赖管控。韦德称领导者要鼓励他人发挥自己最大的潜能,并且了解如何为整个企业的运行设定合理的节奏和速度。
韦德说:“领导力并非是指你自身做了那些工作,而是他人对你做出怎样的响应。如果没有人能配合你的行进节奏,那么你不是一个真正的领导者。”
如果员工受到鼓舞,并因此决定与你同舟共济,说明你已经在公司内搭建起信任的纽带。如果公司业务正处于快速变化调整之中,需要员工相信这些安排调整的正确性,信任在此时则更为重要。
德鲁克在他的书中写道,管理者的工作就是通过帮助员工提升个人财富,保持对员工的控制力,并且让他们发挥出最大的才干。为了能够有效地达到这一目的,管理者必须了解一起工作的员工,了解他们各自的利益需求和情感需求。
通过薪金设定、岗位安排、升职机会,以及与团队的沟通等方式,管理者能够组建一个自己团队。
韦德说:“管理是一码事儿,授权则是另外一码事儿”。
3. 领导者会思考“做什么”和“为什么做”, 而管理人则考虑“怎样做”以及“何时做”。为了更清楚地了解“做什么”和“为什么做”,你必须能够质疑他人的某种行为,并且这种做法常常是对你上级的一种挑战。
韦德告诉大家:“这也就是说,质疑者认为对公司来讲,还有其它的更事情需要做,他们必须能够勇敢地面对管理人员。我经常对我的员工说,我并不期望我总是正确的,反而希望多犯些错误。”
如果你的公司经历了失败,领导者要做就是来到大家面前,问问大家“我们从失败中学到了些什么经验教训?”以及“我们怎样利用这些经验进一步明确我们的目标,或者做的比往更好?”
相反,韦德认为管理者实际很少考虑失败到底意味着什么。
管理者关心的问题是“怎样做”以及“何时做”,并且要确保他们能够按照要求,正确执行相关计划。德鲁克在书中写道:“管理者接受现状,更像军队里士兵。他们很清楚命令和计划重要性,而且他们的工作就是关注公司当前的目标。”
虽然有以上的差别,但二者的职能还是有相似之处,韦德说:“其实,最好的管理者也是领导者。我认为这一点是可以做到的,但是必须花时间培养这种能力。”
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无论经济环境是否景气,企业管理者都必须控制成本。董事会和股东们会要求企业管理者持续地削减不必要的开支,以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。他们的要求并非难以实现——即使是高利润水平的企业,也常常存在着显著降低成本的空间。只是,面对复杂的业务和变化的市场环境,要恰到好处地进行成本控制极富挑战。
企业在削减成本时,不应该对各种开支不加辨别,“一视同仁”。如果企业管理者不分青红皂白,把每一项看似多余的开支都削减掉,则很可能因削弱企业的竞争力而影响到销售额,结果得不偿失。反之,管理者应从企业战略的角度出发来控制成本,避免损害那些决定企业核心价值的要素。
成本削减中的四大陷阱
许多资深的企业管理者们都自信能轻易地找出企业运营成本中存在的“赘肉”,然而,全凭主观直觉削减成本无异于一场高风险的赌博。即使是那些最富经验的成本控制高手,也同样如此。管理者们极有可能会因错误地削减看似多余实却重要的开支,导致企业在竞争中面临比原先更严重的问题。
第一种陷阱——急功近利:是指企业管理者为了迎合近期业绩指标(例如季报或年报)的需要而采取短期行为。为了使投资者满意,首席执行官们和首席财务官们会要求部门经理削减成本以实现利润指标。虽然这的确能在短期内降低成本,但是无法持久,被削减的开支通常在次年就会恢复。
对于企业而言,在较短的一段时间内削减某项开支而不影响运营并非难事。因此,像市场营销、维修保养、人员培训这样的开支往往会首当其冲成为牺牲品。但是,企业如果不能为这些被削减的资源找到有效的替代措施,其长期的经营业绩将受到影响。结果,企业为了重获失去的资源,必将支出恢复到以往的水平。如运气不错,那么在缺失资源的恢复过程中,可能不会对企业产生实质性的损害。反之,这种短期的成本削减行为就可能迅速地破坏品牌形象,损害消费体验,并导致其他无法挽回的后果——所有的这些最终将损害企业的价值。
第二种陷阱——墨守陈规:拒绝改变乃人之天性,没有人喜欢改变,尤其是那些工程浩大,存在风险,需时较久或者在实现收益之前需要大量投入的改变。实际上,很多企业员工都习惯于墨守陈规,坚持其固有的低效高耗的工作流程——他们甚至能说服自己(和任何其他人),当前的工作流程是唯一可行的选择。他们认为,任何对工作流程的改变都会带来灾难性的后果。这些伎俩往往能成功地说服企业管理者转而削减别处的开支。
例如,某零售连锁企业的首席运营官坚持门店审计应当每月进行,他认为这样才能控制库存失窃的情况。而我对这家连锁店的经营进行研究后,提出了一项可以节约数百万美元的成本控制计划:将审计周期从30天延长至90天,同时,对失窃风险最高的门店增加审计频率。然而,最终那位COO却没有接受这个建议。这个例子说明了许多管理者本能地选择不做或少做改变,结果放弃了明显唾手可得的机会。
第三种陷阱——东施效颦:即盲目地学习其他企业。诚然,企业管理者通过比较自身与其他企业在采购、生产、分销等环节上的运营状况可以更好地了解如何提高效率。但是,在某一个环节上成本比其他企业高并不一定说明需要削减成本或改变工序。许多情况下,盲目的削减成本会影响客户的消费体验并且损害股东价值。
某快餐连锁企业就是很好的例子。比较研究显示,这家企业用于门店营业的劳动力成本比同行高,一部分原因是该企业投入了较多人力服务于外送定单。据此,企业最初的成本控制计划中包括了裁减为顾客服务的人力投入。但是,更深入的研究表明,该企业约60%的营业收入来源于外送定单,而服务的速度和准确性是这类顾客挑选快餐店最重要的标准之一。比同行更好的服务速度与准确性正是该快餐企业的竞争优势。如果管理者减少服务于开车外带顾客的人力,导致服务速度和质量下降,将大大削弱其竞争优势。最终,管理者作出了正确的决策,并未削减这方面的投入。因此,了解何处成本较高虽然很重要,但了解成本投入如何影响企业价值也同样重要。
第四种陷阱——坐井观天:即狭隘的视野。有时,管理者过于关注自己的业务领域,而没有去考虑如何与其他部门或品牌合作以减少重复投入。某些业务可能包含一些管理者不太了解的领域,这使他们甚至都不敢浅尝——比如,我们曾遇见许多企业宁愿走其他弯路也不愿对IT系统进行实质性的改进,比如启用一个新的企业资源管理平台(ERP)或升级销售终端管理系统(POS)。
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成本控制的方法论
想要发现并削减数千万的多余开支而又不损害企业的竞争优势,就需要采取从战略角度出发的方法。这确保我们基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免了企业家仅仅关注那些肤浅易得的短期收益,转而仔细分析成本削减对企业战略的影响,并保护和强化了那些决定企业核心价值的要素。
可行的方法论会从(见图1)4个步骤入手:(1)进行成本诊断,找出研究重点;(2)深入分析,鉴别降低成本的机会;(3)找出解决方案;(4)优选最佳方案。
第一步:诊断成本,抓住关键和重点
大量收集有关成本的事实数据,以此为基础对后续阶段评估的重点进行假设。要做好这一点需要管理者对企业的组织和成本结构有清晰的认识。虽然内部财务报表是分析的基础,但是这些报表并不一定能真实反映企业的成本状况。很多情况下,我们需要将各项成本进行细分和重新归类。特别是当共有成本没有被分摊到各业务部门,而只是随意或按照已过时的财务准则分摊;或是按照不合理的企业内部价格支付时。例如,一家拥有多个连锁店品牌的零售企业可能会将房产开发成本按照每个连锁店品牌的销售额或门店数来分配。如果该企业旗下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁址或装修而产生大量费用,并且当这个连锁品牌与其他品牌规模相仿时,采用前述的分摊方法就无法反映出费用增加的真正源头。要恰当的分摊仓储和分销的成本可能会更加困难。
有些时候,企业的共有成本根本没有被分摊到经营活动中去。IT、人事和财务等费用如果不被分摊到相应的部门或者项目上,这些费用就可能会像吹气球一样迅速膨胀。想要合理地分摊成本,就要使用能更精确地反映各项开支用途的指标并将其归类。例如,全时员工数(FTE)可能是分摊某些人力成本的合适指标,而企业内部维护请求的数量则可能更适用于衡量IT成本。在其他的情况中,销售额、销量、营业面积、营业利润或门店数有可能是更好的参考指标。
管理者不但要对企业当前的成本结构有所认识,还要了解成本变化的趋势。只有掌握了这种趋势,才能更准确的分辨出成本最高和增长最快的业务单元。企业还必须从不同角度分析成本——按部门、按职能、甚至按地域(例如集团总部、厂区和门店)。
在进一步的分析中,还需要将成本变化的总体趋势转换为具体指标进行标准化评估(例如单位门店或单位顾客成本,占销售额或利润的百分比等)。如果只看总量,某些成本可能看似增长并不快。但如果一家连锁企业的门店数在减少,轻微增长的总成本就可能会掩盖单位门店的运营成本已经急剧上升的事实。艾意凯咨询 的许多客户都对分析结果感到十分意外——一些被认为绩效最佳的部门可能并不如他们想象中运营得那么好;在某些客户没有察觉的领域,成本可能非常可观并在快速增长。
企业管理者通过研究分析企业的“经营杠杆”所在,可以更清楚地了解成本削减的机会。当企业在增加某项成本投入时得到了更大的边际收益时,这项投入就实现了经营杠杆。判别何处存在经营杠杆对挖掘出不必要的成本至关重要。的确,有时管理层对某些部门的投资在收获期到来之前的经营杠杆也会为负值。关键是管理者对自己的支出能带来多少回报要有预期,一旦无法实现预期的回报时就要当机立断地采取行动。分析企业成本结构要同时从历史经验和未来趋势(基于企业战略规划和相关财务预测)两个角度看,从而得知是否存在经营杠杆,何时才能实现。管理者应确保成熟的业务能带来更大的杠杆回报,这样就保证了对成长期业务或者职能的投资在将来能为股东创造价值。与此同时,目前负杠杆的业务也应在将来产生正的回报。
值得注意的是:第一阶段的研究并不追求能彻底发现所有的多余成本,穷尽一切削减成本的机会。这样费时太多,并且容易失去方向。管理者应该对最有可能降低成本的项目提出一些有根据的假设,使下一步寻找成本削减机会的分析能更深入和有针对性。
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第二步:鉴别降低成本的机会
一旦管理层在削减成本的重点研究方向上达成一致,就可以开始彻底地分析了。深入了解各个重点部分中的“成本驱动——价值创造”关系至关重要。是哪些因素在驱动成本变化,它们又创造了什么价值?例如,某家餐饮连锁企业的原料成本受销量、产品销售结构、采购合同以及所售食品饮料质量的影响。相应地,这些因素也影响了定价策略和食物总体质量,从而直接影响顾客的品牌体验和消费选择。显而易见,削减成本就必须考虑对顾客品牌体验和消费选择的影响。在其他的成本项目中,劳动力数量、工序的复杂程度等可能是更重要的成本驱动因素。要找到正确的解决方案,管理者要罗列出所有这些因素,并通过模型找出“成本驱动——价值创造”之间的关系。
在此基础上,管理者可以选取一些指标进行比较研究,找出成本差距和改进的机会。采用不同的研究方案可以达到不同的研究目的。可供参考的目标可以是竞争对手,企业内部的其他部门或区域,也可以是去年的业绩。具体参考的指标也千差万别:如最佳运营流程、组织架构或成本负担等。
显而易见,正确选取参考标准并不容易。选取过多同行作参考目标,会使数据跨度很大且相关性差,因为参照企业与目标企业可能在业务上有本质区别;选取的样本太少又可能导致研究出现偏差;或者由于样本太局限而不能生成有价值的结论。比较研究的确非常有效,但是运用不当反而会得出错误结论。
要正确地进行比较研究非常困难并且费时较长,这就更要求研究要有选择性。比较研究的核心是通过接触竞争对手,找出准确的相关信息,然后将一手调查的信息与二手资料相结合。要进一步将比较研究的数据转化为有用的信息是一项兼具科学及艺术性的工作——这要求分析者有很强的财务建模、假设验证和数据理解能力。
有了内部和外部的数据,管理层就能判定应在哪些环节上削减成本。这个阶段分析的成果将是一长串可削减的成本项目,及其相应的财务影响。
第三步:建立解决方案
在这一阶段,管理者往往已经发现了在许多环节上成本都可以削减,那么就应开始考虑如何削减这些环节中的成本。例如,为了降低全球各分支机构日益增长的培训费用,可以考虑引入电子课程。又如,可以将IT支持的职能进行外包,以达到降低成本、提高服务质量和员工效率的目的。这些方案的产生建立在前两阶段研究的基础上,可以由企业内部讨论制定也可以从外部寻求帮助。
对于每项可削减成本的环节,管理者应当明确如何进行削减。而且,他们还需要具体说明如何在业务上进行改变,这样才能确保成本控制的过程不损害顾客和股东的利益。例如,管理者不仅要明确哪些开支可以削减,还应了解要保证原有业绩不致出现滑坡应当保留哪些资源。当然,并不是列出的所有备选方案都会得到实施。
第四步:优选最佳方案
并非所有成本削减方案都同等重要,某些成本问题可能更为突出。在最后一阶段中,管理者应当将这些方案按重要性进行优选。
成本削减有时十分复杂。回顾一下我们之前提到的餐饮连锁企业削减原料成本的案例,有些改进的利益显而易见:如减少上游供应商的数量可以提高采购规模,从而得到对企业更有利的食物饮料采购合同;另一些改进的利弊则不易确定:如改用低档原料等。实践中,管理者需要更多的信息来作决策分析,比如参考消费者调查或者试点研究的经营结果等。方案优选是一项复杂的过程,需要使用一系列指标来评估每项成本削减计划。
以上的分析框架不仅量化了可削减的成本,还推动管理者综合考虑其他重要的定性和定量因素,特别是成本削减对价值创造的影响。此外,管理者必须考虑削减成本之后需要额外投入的资源和改变的业务及流程,否则就无法评判方案优劣。这一点对于保证成本节约得以长期维持至关重要。
按照上述指标评估备选方案后,我们就可以对方案进行综合排序。很自然,管理者内部常常会对每个因素的权重有不同看法。因此,也就没有一个放之四海而皆准的排序公式。优选方案应该是一个健康的反复讨论的过程。
某些方案收效显著而且见效很快,这类方案应该立即得到实施。这样能为其他成本削减方案提供动力和资金支持。
削减成本是创造股东价值的有效手段,因此,企业应把成本控制视为长期的而非阶段性的任务。管理者如果盲目削减看似多余的成本,就可能损害品牌利益,削弱企业的竞争力。所以,要审慎地对待成本削减问题。
要恰当地削减成本并从中创造持久的价值,首先必须避开一些常见的陷阱。管理者通过采用正确的方法论,区分出各项支出对价值创造的不同影响,可以更有把握地削减成本并控制风险。而运用经过验证的标准评估成本削减方案更有利于管理层达成共识,使成本削减方案得以顺利实施。
无论我们的目的是提高营业利润以创造价值,还是为战略发展提供资金,成本削减都是不可忽视的有效手段。
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导语:预收账款是预收账款科目核算企业按照合同规定或交易双方之约定,而向购买单位或接受劳务的单位在未发出商品或提供劳务时预收的款项。
答:根据《企业所得税核定征收办法》(试行)(国税发〔2008〕30号)第六条规定,采用应税所得率方式核定征收企业所得税的,应纳所得税额计算公式如下:
应纳所得税额=应纳税所得额×适用税率
应纳税所得额=应税收入额×应税所得率
《国家税务总局关于企业所得税核定征收若干问题的通知》(国税函〔2009〕377号)第二项规定,国税发〔2008〕30号文件第六条中的“应税收入额”等于收入总额减去不征税收入和免税收入后的余额。用公式表示为:
应税收入额=收入总额-不征税收入-免税收入
《国家税务总局关于确认企业所得税收入若干问题的通知》(国税函〔2008〕875号)规定,除企业所得税法及实施条例另有规定外,企业销售收入的确认,必须遵循权责发生制原则和实质重于形式原则。
(二)符合上款收入确认条件,采取下列商品销售方式的,应按以下规定确认收入实现时间:……2.销售商品采取预收款方式的,在发出商品时确认收入。
根据上述规定,核定应税所得率征收办法的企业,其应税收入额是收入总额减去不征税收入和免税收入后的余额。应税收入的确认应以国税函〔2008〕875号文件的规定,以预收款方式销售商品的,应在发出商品时确认收入。
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很多公司里面的管理层,往往是做事情开始,有朴素的工作精神,而对于如何很好地调动不同人才的积极性、与一代一代的新人才相处、在管理风格的调整中加强自己与一般员工关系的可塑性并没有太强的自觉与自我追求。下面我列出的是一些典型的身为管理层成员,但其管理行为是与HR的合理要求相冲突的。
——一招用到老。有些基层出身的管理者,自己有一定的奋斗经验,所以就往往很有老资格的味道,以为自己的一套理所当然地管用与正确,因此不管形势与人才群体发生了怎么样的变化,总是以不变应万变地用那一套东西对待同事,有些东西就是以前管事现在也不怎么管事了。
——教训而不是辅导。好为长官,动辄训人,事前不详细沟通、事中不及时督导、事后不及时跟踪,出了问题怪下属,老出问题就老怪下属,而事实上如果同类问题经常出的话这个问题显然已经不是下属问题,而是自己系统的管理问题了。尤其是独生代员工,本身就不耐被教训,因此这类不当的强势方法又大大加大了员工流动性。
——消极放鸭子。虽为督导者,把任务简单布置出去,就等结果了。缺少与下属的适当分工、积极互动、适时辅导。现在的年轻同事往往本来经验就少,社会知识不多,思考的问题并不周全,消极放鸭子的结果,就是鸭子去了哪儿都不甚了了。这类工作方法往往后面的补救成本高,在工作过程中一般同事的孤立无援感突出。
——只盯员工的工作。工作场所盯员工的工作能力与工作表现本来似乎没错,但是问题是现在员工的工作感受是多元的,处在各种压力下的员工往往需要管理层给予各种不同的关心与帮助:也许是家人的就医问题、也许是自己的购房咨询问题、也许是找对象时候的选择意见、也许是生孩子过程中的工作调度问题,这些问题体现了我们一个活生生的员工的实际需要,企业没有责任非要管这些,但一个优秀的管理者则要在乎与体会员工在这类需要与问题下的心理活动,否则大家就会觉得公司是非常功利的用人单位。
——凭地位无新知。现在的新员工往往会用很多新的信息渠道,也喜欢接触很多的新知识,而如果一个管理者仅有一些自己的经验,没有太多的新知识、新技能、新方法与新角度,也不以学习新知识、向同事学习、在与一般同事互动中学习、在谦虚对待年轻同事的过程中学习,则其形象、能力就会被员工看死,本身就容易被大家界定为不受欢迎的人,再加上套路旧、没新的说服依据,管事情中产生的问题往往与产生的成效一样多,如果不是更多的话。
——摆架子做样子。其实这不是新问题,是老问题,摆架子的管理者受人讨厌是一个历史悠久的现象了:面无表情、一副官腔、哼哼哈哈、从不主动关心他人、只会推行自己的议事日程而不倾听别人声音,这样的管理者就算很有能耐往往也不为一般同事接受,更谈不上有追随者了。而问题在于,往往这样的管理者因为把自己放在架子上,不与大家在一个界面上沟通,反而不感到自己的问题所在,一说别人的问题就振振有词,说到自己就往往一脸无辜,很难听进别人的话,更难听进同级同事的意见,几乎完全不听取下级的意见,到这个地步后的管理者就离不能做管理者不远了
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作为一个管理者,特别是高层管理者,每天有很多繁杂的事务,管理者往往具有比较强的能力并且能够使自己的能力得到持续的提高。今天读文网小编要与大家分享的是:作为主管应具备的能力及素质,具体内容如下,欢迎阅读!
有一个企业有这样的学习信条:任何一个行业,只有专家、内行才能赚到外行人的钱。所以你一定要在最短的时间内以最快的速度,成为专家内行。而要成为专家,你就得学习。隔行如隔山,一定要静下心来,认真了解所提供的产品,谁学得快,谁就成功的快。所以优秀的管理人员往往懂得如何学习,常进步,最好让自己在专业上保持优势。
以上七点就是作为一名优秀领班主管,应该具备的基本素质,除此以外,我认为,要想成为一名优秀的管理人员,还必须要对生活和工作充满信心、充满热情,在内心深处,要有一个信念:我是一名优秀的管理人员,我相信我能将我的餐厅管理的非常棒。只有具有这种旺盛的内在动力,渴望成为优秀的管理人员,有一天才能真正的梦想成真。
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今年春季,芝加哥软件公司37signals迈出了重大的一步——任命了一名经理。
被选任为经理的资深设计师贾森·齐姆达斯(JasonZimdars)并非完全乐意接受这次升职。他说:“我喜欢编程、设计和做事情”,并不喜欢管理同事。
在科技初创企业,以及其他在创立时并未设立各级管理层、光鲜的头衔或晋升阶梯的小企业或年轻企业中,对管理职位的不屑有时就像免费零食一样寻常。包括37signals在内的这些企业的领导者称,他们希望给予员工自由以进行创造,同时也需要一名决策者来确保项目顺畅运转,他们正努力在这二者之间取得平衡。
成为管理者历来是普通员工职场晋升和提高收入的最佳途径,但在速度和自主性比其他一切都更受重视的初创企业,管理者往往被认为是古板的,甚或更糟的是,他们还会被视为累赘。
创立于1999年的37signals一直维持着较少的员工数量,雇佣能够自我管理的员工。
包括齐姆达斯在内,37signals一共有38名员工,其中有三分之二的员工都不在公司的办公室工作。最重要的贡献是编程、设计和帮助客户,而不是管理别人。
该公司创始人之一贾森·弗里德(JasonFried)说:“我希望这儿的人是做事情,而不是管理事情的。”
对于像37signals这样的小企业,关键是要保证有人做决策、任务要完成,同时又不会出现官僚作风。
弗里德以前要管理该公司的主打产品──Basecamp,此外还要负责其他产品和制定策略。他忙得不可开交,导致有关项目管理软件的关键决策有时会被搁置几星期甚至几个月的时间。该软件是员工们分享消息、协作处理文档和讨论想法的中心。
到今年4月,弗里德意识到是时候把管理权交给齐姆达斯了,后者已经在该公司做了几年的软件设计师。作为Basecamp这一产品的负责人,齐姆达斯现在有权就该产品做出决策,并管理着一个大约有五名员工的团队。
今年38岁的齐姆达斯是两个孩子的父亲,家住俄克拉荷马州的俄克拉荷马城(OklahomaCity),他就在家中的一张站立式办公桌前办公。他并不认为自己是一个典型的管理者,甚至还避免使用管理层的语言。比如说,他不会把他团队的成员称为“直接下属”。
前不久,一名同事就一个新功能向齐姆达斯提出了一个想法,但是弗里德建议他们再想出一些视角更广的替代想法。在反反复复几次之后,齐姆达斯决定否决老板的提议(虽然他经过了再三考虑),采用同事原先的想法。
齐姆达斯说他对产品开发进程现在要快得多感到高兴,但是他对自己的新职责仍有保留意见。他说:“依照我过往的经验,转入管理角色总是会有点儿脱离其他同事。”
几年前,37signals曾尝试设立中层管理者职位,当时弗里德聘用了一个人管理客户服务团队。他说,这名员工(现已不在该公司工作)除了管理别人之外几乎没有做什么事情。
自那以后,客户支持团队开始轮流承担管理职责,比如随时掌握团队绩效及确保完成目标等。当月的轮班经理还要处理客户支持请求。
弗里德指出:“如果你基本上没有实际参与工作,你就再也不会真正了解这些工作以及具体的进展。”
然而,有研究表明,中层管理者对企业业绩的影响或许要比企业中的其他任何人(包括高管或从事创意工作的员工在内)都要大。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院(UniversityofPennsylvania'sWhartonSchool)教授伊桑·莫里克(EthanMollick)研究了电子游戏行业395家企业12年的数据,他发现相比游戏创意设计师或其他组织因素,比如企业领导层和人力资源管理,中层管理者对单个产品的成功更为重要。莫里克博士估量了各企业间的业绩差异在多大程度可归因于中层管理者。他的分析显示,各企业间的业绩差异有22.3%受到中层管理者的影响,是创造故事情节和人物的游戏设计师影响力的三倍多。他指出,中层管理者在“保证处于底层和位居高层的人获得各自所需”一事上起着关键作用。
GitHub是旧金山一家成立已有五年时间的协同软件公司,该公司也努力地在管理者的需要及维持宽松工作环境的意愿之间维持平衡。
GitHub说,员工可加入任意一个他们认为自己能发挥最大用处的项目,还能依项目的不同而转变角色。公司联合创始人汤姆·普雷斯顿-沃纳(TomPreston-Werner)曾声明,该公司没有管理者和组织架构,绩效反馈也非正式地由同事提供。然而,随着GitHub的发展壮大(它现在拥有约200名员工),其领导者开始接受他们需要进行一些监管的事实。
普雷斯顿-沃纳说:“我并不是要否认我们需要有人来完成中层管理者的工作,但是你如何用一种崇尚自由而非等级的方式来解决这个问题呢?”他本人担任GitHub的首席执行长,不过他说这个头衔只是名义上的。
因此,他们采取了一个象征性姿态:避免使用“经理”一词,在普雷斯顿-沃纳看来这是一个“非常不好的词”。他更喜欢“领导者”这个词,或是该公司自创的“primarilyresponsibleperson”(主要负责人)的缩写词“PRP”。
今年34岁的索尼娅·格林(SonyaGreen)就是一名主要负责人,她以前是一名图书管理员,现在协助领导GitHub一个15人的客户支持团队。
尽管格林说她自己爱发号施令,但她也表示她给人的感觉并不像一个领导。其团队的成员如果想改变某个客户支持程序,并不需要她签字同意,但是她放心让他们在关键时候这么做。她说:“没有我的监督,事情依然会发生并为大家知晓。”
这种宽松的管理方式并不适合每个人。GitHub和37signals等企业都很谨慎,只雇用积极主动、习惯他们从一开始特意营造的通常没有老板管理的环境的员工。37signals的信条之一就是“聘用有自我管理能力的人”。
至于齐姆达斯,他说他很满意该公司的旗舰产品“有人全力关注”,而且产品决策也不会被搁置,即使这意味着他做设计和编程的时间少了。他说:“我们不想接受我们需要管理者的事实,但是我们的确比较需要。”
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随着时间的流逝,这些文化的基础开始生根,渗入公司的经营中,被公司的领导和职工分享,然后当新员工被鼓励信奉它们时得到延续。那么管理者应该打造怎样的企业文化?
在国际营销中,克服文化障碍,实现文化沟通也越来越引起人们的重视,企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素,企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此,企业应从以下几个方面抓好企业文化建设:
经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟,就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面:其一,利用高信息技术手段,在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源,既增加企业运行的效率和活力,又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入,从而降低了企业运行成本;其二,只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力,而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中,后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见,企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义,是创造消费、“购买消费”。这里,时间是商品,文化的差异是商品,品味是商品。你能打动消费者,把他的时间买下来,把他的文化品味买下来,新的文化商机就出现了。
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