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求职简历在求职过程中所起的作用是不可忽视的,它是求职者和用人单位实现良好沟通和加深进一步了解的有效方式。下面是读文网小编为你整理的企业领导个人简历范文,希望你喜欢。
基本信息
姓 名:xxx
性 别: 男
出生年月:1974.11.
民 族:汉族
政治面貌:
中共党员籍 贯xxxxxx
婚姻状况:已婚
身高体重:170 cm 70 kg
工作单位:quduwenx职位职务:纪委副书记、科员
1994.09——1997.06 xx水利电力大学 管理工程系 工程概预算专业学习
2002.11——2004.04 x县(原)xx乡人民政府 文书
2004.05——2006.03 x县(原)xx乡人民政府 计生办主任 其间2005.12——2006.02 参加县审计局移民 资金自查审计 2006.04——2007.04 x县xx镇人民政府 计生办副主任
2007年5月至今 x县xx镇人民政府 纪委副书记-
工作经历
教育背景
毕业院校:xx水利电力大学
最高学历:大专毕业日期:1997.07
所学专业:工程概预算第二专业:行政管理
培训 经历:1994.09——1997.07 就读于xx水利电力大学管理工程系工程概预算专业。
2005.09——至今 自考行政管理专业(本科)。
2004.04——2004.05 县委党校04年2期公务员 培训
2005.05——2005.07 县委党校05年1期中青年干部 培训 班学习 获奖情况
1997年6月 荣获94—97年度系优秀学生奖励
2007年3月 xxxx镇政府96年度考核优秀等次
其他专长
一 计算机操作 计算机组装维护、网站建设管理、
二 汽车驾驶 a2照 驾龄 6年
自我小结
参加工作以来,我在领导和同事们的关心、支持和帮助下,思想、学习和工作等方面取得很大的进步,现对照自己几年来履行岗位职责情况,从德、能、勤、绩四个方面作如下小结。
一、关于“德”的方面
高 尚的道德情操是一个人立身和成就事业的重要基础。做为一名党员干部更应该加强道德修养的锻炼。我始终注重主观世界的改造,加强党性修养锻炼,牢固树立马克 思主义的世界观、人生观、价值观,保持良好的道德风尚。无论做什么工作都能摆正自己同组织、同事业的关系,把实现个人的人生价值同服从上级领导的安排紧密 地结合起来,自觉地学习和贯彻党的基本理论、基本纲领和基本路线,身体力行“三个代表”重要思想,激发自己的政治责任感和奋发进取的精神,不断朝着新的目 标奋进。在困境面前能够保持良好的心态,继续孜孜不倦地对信仰和理想去追求。始终做到顺境时不得意忘形,困难时不失意悲观。在工作和事业面前,我历来顾全 大局,从不争名夺利,不计较个人得失,这一切无不同自己对崇高理想的追求、保持良好的道德情操密切相关。
二、关于“能”的方面
一 个人综合素质的高低,工作能力的强弱,决定着他能否履行好岗位赋予的职责和完成好上级交给的任务。自加入公务员这个队伍,我从不了解到了解,从不熟悉到熟 悉,进而迅速打开工作局面,很快进入角色,对乡镇的经济和社会发展有了深入的思考和总体把握。我主要从以下几个方面提高自己的能力。
1.坚持不懈地加强学习。一是加强理论学习,提高理论素养。自觉坚持对马克思主义、邓小平理论的学习,坚定不移地用当代中国的马克思主义理论和“三个代表”重要思想武装头脑,以此作为统揽全局,贯穿各项工作的灵魂。二是积极学习有关行政、经济、科技等新知识,努力适应新形势、新任务对本职工作的要求。三是努力学习业务知识,向领导、同事、群众学习和积累基层工作经验,并将之运用到为广大群众服务的工作中去。2.服从领导,搞好团结。不讲无原则的话,不办无原则的事。坚决贯彻执行党委政府做出的各项决策和工作部署,工作中注意与相关部门的配合,锻炼自己的沟通和协调能力。3、勤于思考,善于探索。在工作中遇到能够解决的困难总是自己想办法解决,不给领导添麻烦,同时提高自己解决问题、处理问题的能力。
三、关于“勤”的方面
勤勉敬业是对一名干部的起码要求。不论在哪个岗位上,我都做到勤勤恳恳,兢兢业业,时刻以一名优秀党员干部的标准来严格要求自己,脚踏实地地完成上级交办的各项任务,工作积极主动,不怕多做事,不怕做小事,在点滴实践中完善提高自己。
四、关于“绩”的方面
在自己工作过的岗位上,我没有给党委政府拖后腿,圆满完成本职业务工作的同时,还积极配合党委政府做好中心工作,不仅如此,自己还利用专长协助其它科室完成一些重要工作,比如06年协助镇 移民 办在规定的时间内独自完成全镇五万六千 移民 的计算机信息录入工作,得到领导和同事的一致好评。成绩不是斐然,但是为党委政府工作计划的完成贡献了自己的力量。
自己的不足:
1、政治理论学习的深度和广度不够;
2、没有经常深入基层做调研工作,对当前“三农”问题的解决思索得不够。
#p#副标题#e#
今后努力的方向:
1、进一步加强理论学习、不断提高自己的政治业务素质。用基本原理联系具体实际,用唯物主义立场、观点和方法观察问题、分析问题,正确处理国家、集体、个人三者之间的利益关系。
2、改进工作作风。要从日常事务中超脱出来,经常深人一线了解一线工作,切实帮助基层解决实际问题。
3、认真履行岗位职责、竭尽全力做好本职工作,时时处处以法律法规约束自己,牢记自己肩上的责任。
4、严格自律,多做工作,多干实事,尽职尽责,忠于职守,争取对国家、对人民有更大贡献。
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领导力可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方,不是简单的服从。读文网小编把整理好的创业创新领导力论文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
变革型领导力与领导力既有联系又有区别,二者的联系主要表现在理论根源上和构成要素上,其不同之处就在于变革型领导力更强调适时性和应用性,是对领导力的深入发展,具体而言,其联系和区别主要体现在如下几方面:首先领导力的研究为变革型领导力提供了框架支持,并给变革型领导力提供了研究方法。对于领导力用到的理论,变革型领导力同样适用,其渊源相同。只是变革型领导力更加强调与变革有关的理论,更倾向于将各种理论进行有效的综合。第二,从构成要素方面看,二者有很大的重合。但变革型领导力的构成要素更趋于适时和应用,是对领导力的一种更深入的发掘,更强调在变革的时代中去发挥实际有效的作用。
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目前中国企业的管理人员领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比,都有着明显的距离。读文网小编把整理好的企业领导力提升计划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么叫企业领导者?企业领导者应该是“叫得响、撑得起、顶得住”的企业“领袖”和“精英”。
任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力,就不是一个名符其实的领导者。
卓越的企业领导者应该具备这些特质:富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承担责任、言行一致、公正无私、高效运作、自我提升。
那么,如何提高企业领导力?
一、领导力的特定定义
领导力产生于领导者与被领导者之间,它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此,领导力又是一种创造力,一种创新力。
领导力是靠领导者来实现的,领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义,“领”是带领、率领、引领之领,强调的是在前面以身作则,一呼百应,主要体现在决策上。领导者必须是先知者,是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导,强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行,去实现组织的共同愿景,它主要体现在认同上。领与导不可分开,领导者与领导力也不能分开。
二、领导力的发挥运用
㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观
共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通,使其理解领导者的意图;只有被领导领悟和接受领导者的意图,才能竭尽全力支持领导者,并按领导者要求的认真履行职责,才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导,还应该是教练、伙伴。上下齐心,其利断金。
㈡领导者必须将领导力与领导实践完美结合
领导者如果只是发号施令,高高在上,不起带头表率作用,势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可,领导者与被领导者没有相互的融通,没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查,就不可能产生领导力。换句话说,领导力就是领导的实践力。
㈢领导者必须懂得领导力与权力的辩证关系
组织赋予领导者有一定的权力,但并不意味着领导力就是权力。领导力要依托权力,但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力,领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等;只有将权力转化为领导力,领导力才是组织的驱动力和保障力。
㈣领导者必须把握领导力与管理的互补作用
领导力内在力,是领导的个人魅力;管理是外在力,是领导的工作手段。
管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行,但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的,领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段,领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用,更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情,更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中,并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。
三、提升领导与管理相融性和互补性
㈠领导与管理的差异
领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等,而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍,而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向,而管理重视的是决策的实施和执行;领导关注效果和结果,而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革,在从事变革、确定变革中把握方向,制定战略规划,而管理则追求秩序,按照既定的方向、规划、程序组织实施;领导侧重于激励,通过激励来调动人的积极性和创造性,而管理侧重于约束,追求有序、规范;领导主要靠软权力,靠影响力,靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者,影响追随者,而管理主要靠硬权力,如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。
㈡领导与管理特性
领导强调个性,如个性化价值,个性化潜能,个别化沟通,个别化交流,个别化关心,个别化激励等,而管理刚强调共性,如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求,一视同仁。
㈢领导与管理相融
构建强有力和实效性的领导力,领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划,组织往往有活力,有激情,善变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理,强化责任,组织才能有条不紊,可持续发展,活力四射,融合融通。
四、打造领导力的关键因素
㈠领导者与被领导者是绩效伙伴
领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关,密不可分,领导者要使团队绩效最大化,就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值,以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段,领导者是绩效的教导者与促动者。
㈡领导者是被领导者的良师益友
领导者除扮演教练角色外,也应该是被领导者的益友,认真倾听被领导者的声音,了解被他们的困惑、疑虑,帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题,引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。
㈢领导者要积极提升个人威望
首先,做表帅给人以敬佩感。决策做出以后,领导者要以其言正身,说的做的都要为部属作表帅,时刻注意自我形象的塑造和威信。
其次,长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力,与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴,不断提高文化素质、知识水平。
最后,严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明,独断专行,文过饰非,妨贤忌能的工作作风,充分发扬集体智慧,要求下级做到的自己首先做到,要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手,在失误面前要主动承担责任。
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看了“企业领导力提升计划”
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领导力是影响他人的能力,大学校长作为一所大学的领航人,其领导力关系大学的前途和命运。读文网小编把整理好的企业领导力怎样提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
成功的管理者应该具备哪些能力呢?
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力?
构筑企业核心团队
企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此,对于跨文化管理的企业领导者来说,应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式,否则会影响影响领导力的发挥,严重时还可能会引发文化冲突,后果不堪设想。
例如,企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时,参与者都把自己的观点写在一张纸条上,当着大家的面说明白己的理念和观点,然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去,针对整个框架进行讨论,效果非常好。但是在日本,用这种方式做头脑风暴却完全行不通,你可以让他们私下里写出自己的想法,但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难,更不用说对他人的观点进行客观的评论,因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下,我们就必须改变领导方式,比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理,这样大家都不知道谁提的什么意见,讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面,两者不可分开来理解。一方面,从某种意义上来说,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此,领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面,企业文化的形成,企业价值观得到成员的广泛认同,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一,因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说,就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化,而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观,更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动,这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会嗅上做做秀,而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户面前丧失威信,久而久之领导力就会荡然无存。
例如,全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新,二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣,竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献,但耐克却始终如一遵循,这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司,虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观,但它并没有始终如一地道循,在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利,也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力,因此最终的结局只能是破产。
当然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突,这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充分发挥领导力,发起对企业价值观的修正。例如,随着公众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识,那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下,环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
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企业文化是社会文化体系中的一个有机的重要组成部分,企业文化一个有机的统一整体,人的发展和企业的发展密不可分,读文网小编把整理好的对企业文化认知分享给大家,一起来看看吧!
“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量,但是不少企业在企业文化建设上存在着认识误区。企业应学会正确认识企业文化的内容,并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。
当前,企业文化建设工作越来越受到企业管理者的重视,不少企业开始了“以文化管企业”的实践,“文化”正逐渐成为企业管理的一股重要力量。但是,我们在调研中发现,不少企业在企业文化建设方面重形式、轻内涵,存在着认识误区。如,有些管理者误将企业文化视为企业精神,误将企业文化等同于传统文化,混淆了企业文化的本质等。
在现代企业中,企业文化是管理的生命线,因此,企业应正确认识企业文化的内容,避免陷入认识误区,并发挥出企业家对企业文化建设的重要作用来。
误区一:将企业文化等同于企业形象识别(CI)。
现阶段国内不少企业将企业文化等同于企业形象识别。基于这一认识,这些企业将建立企业形象识别系统看成是企业文化建设的全部,这也正是它们在言及企业文化时必谈“MI、BI、VI”的根本原因。
事实上,企业文化包含了企业在社会上作为一个组织的价值观念、行为模式和信仰等等内容。企业文化的核心在于企业员工所共同认同的价值理念和受此价值理念指导的行为模式。从这个意义上说,企业文化并不完全等同于CI.CI仅仅是表象,是初始,是局部。企业文化建设从CI入手是可以的,但如果将企业文化建设等同于CI设计,则设计出来的企业文化难免会成为一种对外对内的摆设。但是企业文化不是秀给别人看的,有哪个优秀企业的文化是作秀做出来的呢?
美国西南航空公司是世界上唯一一家在过去28年里连续赢利的航空公司。尽管这家公司的企业文化核心只有一个理念:“以爱构建的航空公司”,但难得的是这一理念得到公司数十年如一日的坚持,并且从CEO到普通员工都对这一理念身体力行,从而使消费者更充分地感受到这家公司“爱的氛围和爱的行动”。
误区二:企业文化是全员文化。
企业文化最终应成为被全体员工共同接受和遵守的价值理念、行为机制和行为模式。然而,对企业文化的形成起决定性作用的并非全体员工,而是企业的核心领导人。可以说,企业文化便是企业家的文化,优秀的企业文化背后总有一位或几位优秀的企业领导人。
大量的案例告诉我们,企业文化的形成呈现出由核心领导人向核心管理层、中坚力量、普通员工逐层推进的特点,这点在创业型企业中尤为明显。企业文化的核心价值理念和行为模式很大程度上代表了核心领导人的价值理念和行为模式,为核心领导人所大力倡导,而普通员工更大程度上是对这个核心企业文化的接受和认同,以及在既有基础上对它的延续和发展。
柳传志、张瑞敏、王石、李东生在各自行业被看做是教父级的人物,联想、海尔、万科、TCL的企业文化都被深深刻上各自领导人的印记。柳传志的“拐弯理论”、“屋体理论”等成为联想文化的精髓;张瑞敏的“球体爬坡论”、“出海理论”、“赛马机制”等哲理性思考成为海尔独具特色的经营管理文化;王石的职业经理人理念造就了万科令业界瞩目的职业经理人文化;李东生的“大道无术”成为TCL不事张扬之中节节取胜的法宝。
误区三:就企业文化论企业文化,将文化孤立于战略、组织、团队之外。
一个公司由优秀到伟大,其核心竞争力的最重要组成要素便是公司文化,而使公司文化能有效发挥价值的关键在于公司战略、组织、团队的有效支持。孤立地谈论企业文化,将其脱离于公司其他管理元素之外;大而统之地认为文化无所不包,不需要其他管理元素的支持;在不明确企业战略的情况下便可以完成企业文化设计,在管理基础非常薄弱的情况下便可以进行企业文化建设等都是眼下我们见怪不怪的现状。
成功的企业无不是战略、组织、团队、文化四个要素的有机融合与互动。其中,文化是公司的价值核心和理念精髓,是制定公司战略、构建公司架构、指导团队建设的理念基础。文化必须落地,而文化落地需要一整套的战略和制度支持,需要被团队真正地理解、接受、认同和实践。战略、组织、团队、文化形成企业的四个支点,它们有效构建起企业生存发展的基础,而且相互之间必须相互适应,相互匹配。离开战略、组织、团队三个维度的有效支持与协同,文化只能成为空中楼阁。
被尊为中国企业界教父的联想集团(3.57,0.01,0.28%)总裁柳传志将管理的核心要素归纳为“建班子、定战略、带队伍”。其中“带队伍”的核心便在于以文化塑造团队,足见战略、团队、文化相互配合、有机统一对于企业发展的重要意义。
误区四:企业文化的关键在于设计。
许多企业认为企业文化是请人设计出来的,设计的语言越漂亮越好。基于这种思想,许多企业的企业文化建设将设计作为核心,追求语言的华丽,追求口号的响亮,这也正是为什么十个企业中有六个企业的企业文化是雷同的的原因。
其实,企业文化是对企业领导人和企业员工价值理念的深层发掘和提炼,而非不着边际的空洞设计;是在企业的发展历程中积累而成,并由企业核心层向外围逐渐延伸、扩展,最终为企业员工所接受;企业文化并非语言越漂亮越好,越拔高越好,企业文化不仅要叫得响,而且更要用得着、分得出、立得住;对于企业文化建设而言,设计环节的重要性远远低于实施环节,不能有效实施的设计必然是失败的设计,具体的设计内容并不重要,重要的是要始终不辍地、持续一贯地对企业文化加以坚持和实践,要反反复复地、不厌其烦地对员工进行宣导和贯彻。
以联想和万科为例。联想文化中“撒上一层土,夯实了,再撒上一层土,再夯实了”、“办企业就是办人”、“小公司做事,大公司做人”等看似有点“乡土”的语言却是联想文化的特色,是联想文化的精髓,是联想人所津津乐道的文化。同样,万科远远超脱于企业自身之外,在房地产业大谈利润、空谈品牌、奢谈文化的背景下始终不渝地坚持和倡导“健康丰盛人生”的理念,最终造就了万科独具特色的企业文化。
尽管并非有独特企业文化的企业一定能成功,但是成功的企业一定有文化。在这些成功企业的文化中,既找不出设计的痕迹和华丽的语言来,也找不出与他人雷同的地方。这些企业创造了独具特色的文化,文化成为了它们独特的象征。
误区五:企业文化建设是职能部门的事情,领导人不必过多关心。
多数企业的领导人认为企业文化建设与自己关系不大,只需将其作为一项工作分派下去即可。但事实上,离开了领导人的核心参与,企业文化建设根本不可能取得成功。 领导人在企业文化建设中起码发挥着三个核心作用:
一是领导人所认可的企业的价值理念、目标设定、战略思考、经营动机、管理方针等是形成企业文化的核心基础。领导人应当成为企业真正的精神领袖和形象代言人,就像我们谈到联想必然想到柳传志,谈到万科必然想到王石一样。
二是领导人应当身体力行地向员工宣导企业文化的精髓,推动员工对企业文化的认同和实践。企业应当通过高层—中层—基层的顺序逐层感染和影响员工,使企业文化的根基越来越牢靠。
三是领导人应当亲自推动建立以文化认同为核心的人才选拔、培养、使用、激励体系。 杰克。韦尔奇为我们提供了以文化认同为依据,选拔、培养、使用和激励人才的绝好例子。根据他的理论和实践,我们按照对公司文化的认同程度、实现目标和取得业绩两个维度将人才分为四类,根据类别确定四类人才的不同去向。第一类人才对公司文化认同程度高,并且能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩,毫无疑义属于公司的明星类人才,应当放手使用和给以充分激励。第二类人才虽然能够完满地实现工作目标和取得优秀业绩,但由于对公司文化不认同,应当毫不犹豫地及时放弃。第三类人才既对公司文化不认同,又不能有效实现目标和取得业绩,毫无疑义应当放弃。第四类人才虽然不能有效实现目标和取得业绩,但对公司文化认同程度高,应当加以培养,提高其学习能力和工作能力,促使其向第一类人才转化。
误区六:企业文化的“唯变论”与“不变论”。
在企业文化“变”与“不变”的问题上存在着两个相反的误区:一是将企业文化奉为圭臬,认为企业文化的各项内容甚至每一个理念、每一句话、每一个词都不应当被改变。二是认为唯一不变的是变化,企业的一切都应当不断改变,企业文化当然也不例外。
在誉满全球的企业研究力作《基业长青》中,对企业文化的变化与否总结出了八字真言“保存核心,刺激进步”。企业的核心价值观应当始终保持不变,该书所研究的18家著名企业中都虔诚地保持着它们的核心理念,它们的核心价值基础坚如磐石、始终不变。部分公司的核心价值观已经历百年而一成不变。同时,这些企业在稳保核心理念之余,也展现出追求进步的强大动力,不断改变却不会有损于其所珍视的核心理念。
例如:惠普核心理念中的“尊重和关心每个员工”、沃尔玛核心理念中的“超出顾客的期望”、波音核心理念中的“领导航空工业,永为先驱”、默克核心理念中“我们从事保存和改善生命的事业”、3M核心理念中“尊重个人的首创精神”等均是这些企业恒久不变的部分,但是所有这些基于核心理念指导下的非核心做法却是不断改变的。
由此,我们可以得出结论:企业的核心价值观应当保持不变,而除了核心价值观外,其他的一切都是可变并必须改变的。
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如果说员工守则是骨骼,那么企业文化和核心价值观就是灵魂。公司的企业文化是怎么写的呢?小编把公司企业文化分享给大家,欢迎阅读!
作者:张晓莉
如何诠释员工守则与企业文化之关联?有人如是类比:如果说员工守则是骨骼,那么企业文化和核心价值观就是灵魂。前者归于制度层面,却难以脱离企业文化的精神引领,既有管理制度的刚性要求,又有企业文化的柔性融合。一份员工守则骨骼再清晰,没有企业文化和精神做内核,即使勉强屹立,也将难守其“则”。当下企业,要将文化之柔与守则之刚相融,至少要兼具四点。
精神引领大于制度约束
企业实践中,员工守则常不受待见、执行困难。一位企业家曾花费月余时间,专门研究解决员工上班和开会迟到这样的“小问题”,尽管该企业绝大多数员工是高素质的研发人员。可见,如何让员工主动适应并受缚于一种体制,不是单靠刚性规定就能解决的,唯有企业文化的浸润,才能化症结于无形。如果说员工守则是为规范员工行为而存在,那么,企业文化则如春风化雨般转化了员工守则之刚。
企业文化与员工守则完美融合的典范,当属《德胜员工守则》。德胜(苏州)洋楼有限公司(以下简称“德胜”)是一家行业领军企业。其之所以成功,盖因其触动了企业管理的三个层面,即员工层面、领导层面和系统层面。而在员工层面,最基础的就是德胜公司员工能够自觉遵守制度、甘愿接受管理。仅从德胜员工守则文本表面看,其语言生动,文字浅显,句句通俗易懂便于操作。比如第20条:“员工不得接受客户的礼品和宴请。”具体规定为:“不得接受20支以上的香烟、100克酒以上的礼品,20元以上的工作餐。”第24条规定:“员工必须讲究卫生。勤洗澡(争取每天一次)、刷牙(每天至少一次)、理发(每月至少一次)。”用具体指标告诉员工何谓“整洁”,要整洁到何种程度。除了在员工生活上做出具体规定,其工作规定更加细致:塑料螺丝和金属螺丝的不同拧法、不同墙面的油漆使用标准、小区绿化时不同害虫的不同用药等,细枝末节遍布员工守则各个角落。2013年,德胜员工守则从21条增至32条,但其风格一如既往:惜字如金,无空话、套话,能量化的量化,细化到人人皆懂。
除去员工守则本身要“接地气”,企业文化对员工思想、言行和工作产生的积极影响更是不容忽视。德胜倡导“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的企业文化,看似平常,但却准确概括了做人、做事、做企业的底线伦理。其以员工成长为内涵,以引导员工进步为落脚点,从细节上潜移默化地影响和改变员工,使其愿意遵行公司“家规”,达到守则与文化的相互吸引和融合,德胜即成功于此。
企业价值观的差异,体现在员工守则上也有所不同,对具体事件的处理方式也不同。国内某航空公司曾聘请新加坡航空公司专家为空姐们讲授礼仪课。专家问:“如果有乘客对你性骚扰怎么办?”空姐回答:“躲开他。”专家却说:“正确的答案是给他一记响亮的耳光,因为你们代表的是航空公司,个人若失去尊严,公司的形象和尊严何在?”两种回答无关对错,但却显现出两家航空公司不同的企业文化。积极正向的企业文化可以引领人性化的企业员工守则,并在员工守则中表现为最大限度地保护普通员工的合法权益,这一点毋庸置疑。
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制度还需文化支撑
企业制度、规则是“铁律”,而文化与价值观则是“精气神”和“导航仪”,二者丝丝相扣,共同规范和指导员工行为。制度再好,必得有相应的文化为支撑,天长日久方能转化为一个企业共同的认知和习惯。
宝洁公司共有11万员工,他们生活和工作在80个不同国家和地区,拥有不同文化背景。该公司的品牌信誉和号召力令人叹为观止,其强大能量来自何处?或许可以从其企业文化角度得到答案。
宝洁公司一直以“改善天下消费者的生活,现在的和将要到来的”、“尊重,利益合一,聚焦战略;创新,专注外界,认可所长,追求最好,相互依靠”作为自己的文化价值观,一百多年来一以贯之。可以说,企业文化、核心价值观是宝洁公司不可触动的“天条”。为了在流程上避免个人利益与公司利益发生矛盾,公司为媒体采购、市场策划、战略执行、策略支持、线下购买等体系设计了一系列“规则”。其不容侵犯之权威性,有事例为证:
有一位聪明精干的女员工,入职一年就被评为“最佳天分员工”,获得公司六十万元贷款资助购房。但由于她在公司年会抽奖环节上弄虚作假,被认定为缺乏诚信,因此被公司开除。为了维护企业价值观,宝洁公司不惜舍弃一位业绩出色的员工,舍弃曾投资在她身上数额不菲的培训费用。宝洁公司冗长繁琐的管理制度和用人机制看似降低了运营效率,但却杜绝了有悖企业核心价值观事件的发生。
宝洁公司的所有岗位都有明确的工作要求和标准,员工都须严格按此执行。追根溯源,这些要求与标准皆来自于企业最高价值观。在这种强大的企业文化影响下,员工或许不清楚各项制度、规则背后的原理、用意和依据,但这并不妨碍他们朝着公司的价值观和使命愿景前行。
可以调整,但不妥协
对于企业来说,建立健全完备的制度体系是强化企业正规管理的关键。近年来,随着90后员工大批涌入职场,加之移动互联网的冲击,员工更崇尚自由、平等、开放,人们对企业管理细节的要求也有了本质的提升,传统的管理模式已无法满足现实需求。为此,许多企业都在积极寻求创新和突破。在这种大环境下,员工守则也不能再墨守成规、一成不变。
2010年,富士康发生14起员工自杀事件,造成11死3伤的悲剧,其中最大的24岁,最小的17岁,平均入职时间不足6个月。有管理专家指出,富士康“连环跳”的实质,是这些90后员工不惜以生命为代价,对军事化管理和精密控制说“NO”。富士康追求成本控制和生产效率的管理模式固然有其合理性,但却忽略了用工主体的转变。对于90后员工而言,他们需要的是对话而不是被控制,因此企业必须调整经营理念和工作方式。
健全完备的员工守则能够让员工清晰地知晓个人的职责权限、责任边沿,但如何针对90后员工特点制定出适合的制度规范,这既是一道难题,又是企业无法回避的基础工作。一家企业人力资源专员张先生认为,员工守则是刚性的,不论员工处于何种年龄段,都应该严格遵守,不能因为代际差异而区别对待。包括员工守则在内的各项“家规”应该与时俱进地做出调整,但这种调整绝不意味着妥协。他建议,可以对90后员工多进行培训,让他们在认同企业文化的前提下去接纳企业的规章制度,更快地与企业融合。
某制造业企业人力资源总监李先生则认为,企业应创造适合新生代员工需求和个性的人文环境,倡导包容的企业文化,最大限度地实现对90后员工的有效吸引,在员工守则上多采用他们能够接受的语言和方式,避免传统说教,以期实现员工守则的最佳效果。
90后喜欢伙伴式的沟通方式,他们主张的“我喜欢”,是“我要做”,而不是“让我做”。因此,90后所能适应的企业文化,正在冲击着管理者的传统思维,企业应该探索新的有效途径。如美国微软公司就实行弹性工作制:不要求员工朝九晚五,只要完成上级交办的研发项目即可。宽松的风格、人性化的员工守则更贴近90后员工,能达到事半功倍的效果。
东方哲学讲求“阴阳和合”,“阳”凸显刚性,“阴”重视调和共鸣,恰如员工守则与企业文化,二者互为表里,相互交融,由此推动企业沿着健康轨道不断前行。
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劳动合同法通过赋予劳动者直接主张未签订劳动合同双倍工资的方式,较好地解决了劳动合同签订率低的问题。下面小编为大家搜集整理的企业员工劳动合同范本,希望大家喜欢!
甲方:_________乙方:_________
根据《中华人民共和国劳动法》,经甲乙双方平等协商同意,自愿签订本合同,共同遵守本合同所列条项。
一、劳动合同期限
第一条
本合同期限类型为_________期限合同。
本合同生效日期:_________年_________月_________日,终止日期:_________年_________月_________日,其中试用期_________.二、工作内容和义务
第二条
乙方同意根据甲方工作需要,担任岗位工作。甲方可依照有关规定,经与乙方协商,对乙方的工作职务和岗位进行调整。
第三条
乙方应按照甲方的要求,按时完成规定的工作数量,达到规定的质量标准,并履行下列义务:
1.遵守国家宪法、法律、法规;
2.遵守甲方的规章制度;
3.维护甲方的荣誉和利益;
4.忠于职守,勤奋工作;
5.履行保守甲方商业秘密,不得利用甲方的商业秘密为本人或其他经济组织和个人谋取不正当的经济利益。三、劳动保护和劳动条件
第四条
甲方安排乙方每日工作时间不超过八小时,平均每周不超过四十小时。甲方由于工作需要,经与工会和乙方协商后可以延长工作时间的,一般每日不得超过一小时,因特殊原因需要延长工作时间的,在保障乙方身体健康的条件下延长工作时间,每日不得超过三个小时,每月不得超过三十六小时。
执行综合计算工时制度的,平均日和周工作时间不超过标准工作时间。
执行不定时工时制度的,工作和休息休假乙方自行安排。
甲方安排乙方执行_________工时制度。
第五条
甲方延长乙方工作时间,应安排乙方同等时间倒休或依法支付加班加点工资。
第六条
甲方为乙方提供必要的劳动条件和劳动工具,制定工作规范和劳动安全卫生制度及其标准。
甲方应按照国家或当地政府有关部门的规定组织安排乙方进行健康检查。
第七条
甲方负责对乙方进行政治思想、职业道德、业务技术、劳动安全卫生及有关规章制度的教育和培训。四、劳动报酬
第八条
甲方的工资分配应遵循按劳分配原则,实行同工同酬。
第九条
在法定工作时间内,乙方完成规定的工作任务,甲方每月_________日以货币形式足额支付乙方工资,工资不低于_________元,其中试用期间工资为_________元。
第十条
甲方安排乙方加班或延长工作时间的,按《劳动法》第四十四条和国家有关规定支付工资报酬。
第十一条
由于甲方的原因,使乙方不能在法定工作时间内提供劳动的,甲方保证支付乙方的生活费不低于_________元。五、保险福利待遇
第十二条
甲乙双方应按国家和当地人民政府关于社会保障的有关规定交纳职工养老、失业和大病统筹及其他社会保险费用。
甲方应为乙方填写《职工养老保险手册》。双方解除、终止劳动合同后,《职工养老保险手册》按有关规定转移。
第十三条
乙方患病或非因工负伤,起医疗期和医疗期满后关于本合同的办理,按照劳动部颁发的《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》执行。
乙方患病或非因工负伤,其医疗和生活费用按照_________执行。
第十四条
乙方因工负伤的工资和医疗保险等待遇按国家和当地人民政府有关规定执行。
第十五条
甲方为乙方提供以下福利待遇:_________.六、劳动纪律
第十六条
乙方应遵守甲方依法规定的规章制度;严格遵守劳动安全卫生、工作制度和工作规范;爱护甲方的财产,遵守职业道德;积极参加甲方组织的培训,提高思想和职业技能。
第十七条
乙方违反劳动纪律,甲方可依据本单位规章制度,给予必要的纪律处分,直至解除本合同。七、劳动合同的变更、解除、终止、续订
第十八条
订立本合同所依据的法律、行政法规、规章发生变化,本合同应变更相关内容。
第十九条
订立本合同所依据的客观情况发生重大变化,致使本合同无法履行的,经双方协商同意,可以变更本合同相关的内容。
第二十条
经甲乙双方协商一致,本合同可以解除。
第二十一条
合同期内,甲方委派乙方到境内外甲方所属机构工作的,原有劳动合同仍然有效,但应和企业签订有关境内外工作的协议;经甲方批准,乙方到境内外非甲方所属机构担任一定阶段工作的,可由乙方与该机构签订有关协议。
第二十二条
乙方有下列情形之一,甲方可以解除本合同:
1.在试用期间,被证明不符合录用条件的;
2.以欺诈手段订立本合同的;
3.严重违反劳动纪律或甲方利益造成重大损害的;
4.严重失职、营私舞弊,对甲方利益造成损失的;
5.泄露甲方商业秘密,给甲方造成严重损失的;
6.被依法追究刑事责任的;
7.不能胜任劳动合同约定的工作,经过培训或调整工作岗位仍不能胜任工作的;
8.乙方患病或非因工负伤、医疗期满后,不能从事原工作也不能从事甲方另行安排的工作的;
9.劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化,致使劳动合同无法履行,经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。
第二十三条
甲方按照第二十二条第7、8、9项的规定解除本合同时,应提前三十日以书面形式通知乙方。
第二十四条
甲方濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营发生严重困难,应提前三十日向工会或者全体职工说明情况,听取工会或者职工的意见,并向劳动行政部门报告后,可以解除合同。
第二十五条
乙方有下列情形之一,甲方不能依据本合同第二十二条第7、8、9项和第十四条终止、解除本合同:
1.患职业病或者因工负伤,医疗终结,经市、区、县劳动鉴定委员会确认丧失或者部分丧失劳动能力的;
2.患病或非因工负伤,在规定的医疗期的;
3.女职工在孕期、产期、哺乳期的;
4.距法定退休年龄十年以内的职工;
5.复员退伍义务和建设征地农转工人中初次参加工作未满三年的;
6.法律、行政法规规定的其他情形。
第二十六条
乙方欲解除劳动合同,应当提前三十日以书面形式通知甲方,甲方在乙方完成在手业务以及清理完所办理的债权债务的情况下,可解除劳动合同。
第二十七条
有下列情形之一,乙方可以随时通知甲方解除本合同。
1.在试用期内的;
2.甲方以侵害乙方合法人身权利手段强迫劳动的;
3.甲方不能按照本合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的;
4.甲方违反国家有关规定,劳动安全卫生条件恶劣,严重危害乙方身体健康的;
5.法律、法规规定的其他情形。
第二十八条
本合同期限届满,劳动关系即终止。甲乙双方经协商同意,可以续订劳动合同。双方当事人应当在本合同期满前_________天向对方表示续订意向。
第二十九条
订立无固定期限劳动合同的,乙方达到法定退休年龄或甲乙双方约定的其他终止条件出现,本合同终止。八、违反劳动合同的责任
第三十条
甲方根据本合同第二十条、二十二条第7、8、9项、第二十四条解除劳动合同,应按劳动部制发的《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》给乙方经济补偿。
第三十一条
有下列情形之一,并对乙方造成损害的,甲方应当承担赔偿责任,并按劳动部《违反有关劳动合同规定的赔偿办法》执行:
1.由于甲方原因订立无效劳动合同,包括劳动合同部分无效的;
2.甲方故意拖延不订立劳动合同,即招用不按规定订立劳动合同以及劳动合同到期后十日内未办理续订劳动合同手续的;
3.甲方违反《劳动法》的规定侵害女职工和未成年工合法权益的;
4.违反《劳动法》的规定或本合同规定的条件解除劳动合同的。
第三十二条
甲方有下列情形之一,乙方除要求甲方补足工资报酬、经济补偿外,还可以按国家和当地政府有关规定,要求甲方支付赔偿金:
1.克扣或者故意拖欠支付乙方工资的;
2.拒不支付乙方延长工作时间工资报酬的;
3.支付乙方报酬低于本地最低工资标准的;
4.解除劳动合同后,未按本合同第三十条支付经济补偿的。
第三十三条
甲方依据本合同第二十二条第8项解除劳动合同,除给乙方经济补偿外,甲方应根据劳动部制发的《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》发给乙方医疗补助费。
第三十四条
乙方有第二十二条第3、4、5项情形的,甲方除解除本合同外,可保留依法索赔的权利。
第三十五条
乙方不得在掌握甲方商业秘密的保密期限内提出解除劳动合同或自动离职,经协商解除合同后,亦不得在_________期限内自行或在与甲方有竞争关系的单位从事和原在职时相同或有关的经营活动。
第三十六条
乙方违反本合同规定条件解除劳动合同或者违反本合同约定的保密事项,给甲方造成经济损失的,应按本合同约定或损失数额承担赔偿责任。
第三十七条
乙方违反本合同规定条件解除劳动合同的,应承但相应的经济赔偿。如果在公派境内外培训或出境实习后为甲方工作期限在_________年以内发生的,应赔偿甲方有关的费用。九、当事人约定的其他内容:_________.十、劳动争议处理
第三十八条
因履行本合同发生的劳动争议,当事人可以向本单位劳动争议调解委员会申请调解,调解不成,当事人一方要求仲裁的,应当自劳动争议发生之日起六十日内向 _________劳动争议仲裁委员会申请仲裁。当事人一方也可以直接向劳动争议仲裁委员会申请仲裁,对裁决不服的,可以向人民法院提起诉讼。十一、其他
第三十九条
甲方以下规章制度_________对合同当事人双方具有约束力。
第四十条
本合同未尽事宜,按国家、当地人民政府有关规定执行。
第四十一条
本合同一式两份,甲乙双方各执一份。合同自签订之日起生效,具有同等法律效力。
甲方(盖章)_________ 乙方(签章)_________
代表人(签字)_________
_________年____月____日 _________年____月____日
签订地点:_________ 签订地点:_________
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一份好的求职简历,不但能把求职者的有效信息尽快传递给用人单位,而且能引起招聘者的兴趣。那关于企业储备干部求职简历模板有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的企业储备干部求职简历模板,希望你喜欢。
周雨民
两年以上工作经验|男|27岁(1989年11月11日)
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行业:石油/化工/矿产/地质
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学历:本科
专业:精细化工
学校:江南大学
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到岗时间:一个月之内
工作性质:全职
希望行业:石油/化工/矿产/地质
目标地点:无锡
期望月薪:面议/月
目标职能:企业储备干部
工作经验
2013/11 — 2015/8:XX有限公司[1年9个月]
所属行业:石油/化工/矿产/地质
技术部企业储备干部
1. 提供原料采购渠道和制定原料检验标准和培训品控部的培训工作。
2. 定时检查各项设备,及时排除运行中的问题,保证生产正常运行。
3. 认真进行交接班,掌握上一班的生产情况,设备运行情况,以确保生产操作的连续性。
2012/8 — 2013/10:XX有限公司[1年2个月]
所属行业:石油/化工/矿产/地质
技术部企业储备干部
1. 负责化工原材料搜集和试用,负责老产品配方降低成本和工艺改进试验。
2. 给调料车间人员做生产技术培训和制定操作规范。
3. 解决生产中出现的产品和技术问题。
教育经历
2008/9— 2012/6 江南大学精细化工本科
证书
2009/12 大学英语四级
语言能力
英语(良好)听说(良好),读写(良好)
看过“企业储备干部求职简历模板”
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求职信是一种附带个人简历的介绍准信件,主要通过对自身条件、能力的表述,引起招聘者的重视和兴趣。那关于企业策划求职简历模板有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的企业策划求职简历模板,希望你喜欢。
姓名:某某某
性别:女
民族:汉
身高:157cm
出生年月:1983年4月
政治面貌:团员
毕业学校
湖北荆州财税会计学校
所学专业:财政学
职 称:无
现所在地:广西
工作年限:6年
手 机
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工作经验
2002年4月--2003年10月 于浙江省杭州市好又多超市近江店收银课 担任收银领班 2003年10月--2007年7月 于好又多百货有限公司嘉兴店 担任美工课课长
技能水平
1. 熟练掌握零售大卖场收银部门作业流程,能够有效的安排整个部门人员弹性制工作,避免客流高峰时出现收银瓶颈现象,确保现金安全.
2.熟悉文泰2000刻绘,熟练受绘POP制作,能够有效的带领属下完成DM档期及节庆卖场装饰工作.
培训经历
1999年9月到2002年4月 就读于湖北省荆州财税会计学校 财务会计专业
自我评价
1.本人在较长时间内一直从事零售卖场部门主管的相关工作,通过多年的勤奋积累,在卖场的美饰;POP的手绘和刻绘,工作的统筹安排;部门员工的日常管理等方面,积累了较为丰富的实际经验,相信在新的工作岗位上一定能够发挥积极的作用,为公司创造新的价值。
2.本人有良好的人际沟通能力和创新能力,能够充分理解领导的意图,并安排好执行工作。
3.本人善于团队作战,能够在同事之间形成良好的沟通氛围和凝聚力,即时有效的保证各项工作任务顺利完成。
求职意向
企业策划人员,客服主管(非技术),企业策划人员
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企业领导人应该具备的四大质素
企业文化不是一段标语,一句口号,而是风俗、习惯、舆论,是环境与氛围,是一系列的规范与准则,它慢慢地发生,持久地作用,不断有新的成分加入。在企业文化自然而然形成的过程中,企业领导人起着核心的作用,领导不仅仅指集团公司班子成员,还包括广大中层干部。
常言说“火车跑得快,全靠车头带”,公司取得的好成绩与广大企业领导的辛勤努力是分不开的,但工作中出现的问题也大部分是因领导工作方式方法不妥引起的,所以提高领导力,增强领导艺术非常必要。作为一个合格的领导,要注重结果,给下属布置任务要恰到好处,留给他们发挥的空间。虽说“细节决定成败”,但不能让细节束缚住自己,而要因时、因地、因事而宜,不能搞一刀切。对这些问题的把握,关键在个人领导能力。
那么怎样才能做一个好的领导?怎么才能更好树立自己的威信?怎样更好展示个人的魅力?我认为领导要具备几个方面:
一是善良。“百善孝为先”,人首先要懂得孝顺父母,尊敬长辈,其次才是干事创业。做人先要有孝敬父母的自发意识,然后才谈得上其他,对父母孝顺了,你才会懂得对帮助过你的人感恩,对关心你的企业感恩,领导干部首先要做到这一点,并付诸工作和生活中。
英国企业家康那德说过:“领导是行动而不是位置”,领导要率先垂范,以身作则。法国企业界有句名言:“爱你的员工吧,他会百倍地爱你的企业”,对职工充满关爱,职工自然会感激领导。孔子曰:“仁者爱人,泛爱众”,一个优秀的老师希望自己学生能有所成就,一个合格的领导也希望自己的下属能够有所作为。作为一个领导,必须要有善心、善举,真诚待人、以心换心,对下属要多赞扬、多帮助、多包容,把他们当作自己的亲人一样对待,付出爱心、充满爱意、以德服人。“小胜靠智,大胜靠德”,要善于调动他们的积极性、主动性,给他们提供发挥才能的舞台,增强他们的成就感,体现他们的价值。
二是无私。孔子曰:“君子之德风,小人之德草,草上之风,必偃”,意思是说上层的道德好比风,平民百姓的言行表现象草,风吹在草上,草一定顺着风的方向倒。领导的言行举止对职工影响比较大,作为一个称职的领导,必须要作风正派、一身正气、襟怀坦荡、宽宏大量。
“无私者无畏”,领导处事必需公平、公正,不要以自己的好恶对待下属,有的职工可能因性格原因,默默无闻,不善于逢迎交际,有时可能对领导提出一些比较尖锐的意见和建议,对这些意见和建议领导一定要虚心听取,合理采纳,不能置之不理或冷嘲热讽,更不能打击报复。另外,领导干部自身要清正廉洁,“千里之堤,毁于蚁穴”,要从自身做起,从小事做起,弘扬清风正气,筑牢反腐防线。
三是真实。作为一名领导干部,无论对待自己的上级,还是自己的下属,必须真诚、真实、坦荡地表现自己,展现自我。“金无足赤,人无完人”,对自己的短板、缺点不要避讳,要敢于暴露,敢于正视自身存在的问题及不足,并及时加以改正,这样才能赢得职工的信任和尊敬,才能不断完善自己,提高自己。
领导不是天才,也不是全才,人都有自身存在的不足,只要敢于面对,就能不断提高。不耻下问,放下架子,向别人或者你的下属学习和请教,不但可以赢得下属的爱戴,更重要的是他们是最了解企业的人,是最能向领导传道、授业、解惑的人。反之,一味高估自己,甚至不懂装懂,盲目决策,这样会坏大事的,就像人得病一样,小病尽快治,否则病入膏肓就为时晚矣。
四是能力。领导干部必须要有把控全局、准确判断的能力,要有敢于决策、勇担责任的魄力。能力与权力是相互制约、相互促进的,对上级要不亢不卑,不要唯唯诺诺,惟命是从。对下属要善于放权,敢于放权,充分信任,不要事必躬亲,或者把下属当丫鬟,不停地发号施令,造成下属不知所措。
领导干部能力提高的重要途径是学习,美国《财富》杂志指出:“未来最成功的公司,将是那些基于学习型组织的公司”,西方国家对知识的重视程度非常高,作为一个领导干部必须加强学习,刻苦钻研,必须树立终身学习的理念,必须自觉加强对新知识、新技术吸收运用,否则必将被社会的发展所淘汰,必将使自己由强势变为弱势。
一些领导干部被事务性工作所缠绕,经常加班,处理的全是工作中事务性事情,这一方面说明我们的领导干部确实很辛苦,另一方面说明我们的领导干部管理能力、统筹能力需要提高。作为一个领导,还要必须认清自己,高标准要求自己。我认为一个人有四个“我”,即客观存在的“我”、我认为的“我”、别人认为的“我”、我认为别人认为的“我”。一个人最可怕的是别人知道你,而你却不知道自己,这就是盲点和误区。人最大的敌人不是别人,而是自己,不是别人把你打倒,而是自己把自己打倒。当然,学习、工作、生活要劳逸结合,在休息的时候要多接触一些健康向上的东西,不能把时间都浪费在一些无聊的活动中,更不能玩物丧志。
“低级管理靠金、中级管理靠情、高级管理靠梦”。“人生在做两件事,做梦和圆梦,没有梦想的人生是悲哀的人生”。公司不仅靠涨薪留人,而且要用真情留人,更要能够为每位职工编制美好的梦想,并为职工打造圆梦的平台。
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有句话:民以食为天,餐饮是必不可少的一部分,所以也有很多人选择了这个创业商机;今天读文网小编整理了餐饮企业策划书范文分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据xx餐饮业目前状况,xx在消费者心目中是一家经营xx闽越特色菜的私房菜馆,不管从装修风格和菜品口味来讲在同行业中都属于独树一帜的。xx闽越菜的博大精深和xx私房菜馆名字的亲和力更为彰显出本次营销活动的主题性———强烈的饮食文化氛围带动浓厚的餐饮促销氛围。以系列性主题活动贯穿整个促销活动当中去,最大限度的和目标消费者互动起来,达到理想的促销效果。
xx私房菜馆营销实施细则:
第一冲击波:媒体整合
任何一项活动策划的成功,广告投放策略都很重要,按照xx广告投放有效到达率来看,排序是:报纸、传单、户外、广播、电视、网络。因此本次活动广告投放密度比例为:报纸30% 传单20% 户外15% 广播15% 电视10% 网络10%。轮翻进行广告轰炸。
建议媒体:《海峡都市报》;户外、公交站牌;交通广播文艺频道;xx电视台;福建热线 以xx开业以来,整个菜馆的经营宗旨为宣传主线,贯穿菜馆对客人的服务承诺,员工服务素质的培养、菜品质量的要求以及客户对菜馆的意见反馈等为辅助宣传,在媒体上出现。并为宣告本次促销活动拉开序幕。
策略重点:1、尽量以非广告的形式出现在媒体上,以本报讯或者通讯稿的形式为佳。2、尽量用第三者口气叙述本次宣传内容,做到让读者有可信度,对于消费者反馈的宣传内容最好能以真实顾客的经历为佳。不妨列出顾客的姓名,工作单位等。
第二冲击波:开展一系列营销活动
营销活动总体原则:
关心社会,热心公益事业;产品质量可靠,服务规范、企业形象丰富;增强顾客信任度,以更加了解xx私房菜馆。
主题一:实施“消费者满意工程”
通过电视台、报纸、电台等媒体,特别是以新闻的形式进行全方位的报道,以提升“xx私房菜馆”品牌的知名度和公众信誉。
1、与供应商家签订质量保证书;
2、给餐饮投保;
3、开展主题为“把你的烦恼告诉我”的系列活动,让消费者写下餐饮过程遇到的种种麻烦,想办法解决,这样既起到了促进消费的作用,又提升了品牌形象,而且积累了宝贵的消费者资料;
4、实施会员卡积分制度。
亲和待客方面:
1、赠品方面:菜馆应有特色的小工艺赠品, 让顾客觉得到xx吃饭,除了能享受高层次的气氛,还能得到令人心奇的小玩意儿。它不仅能起到宣传作用,还能提高我们的档次。在发放上可以根据消费的高低,赠品与之相配,但需要专人负责。
2、建立和收集《客源人事档案》, 如市委×××领导×年×月×日生日,×公司×年×月×日年庆, ×××领导结婚纪念日,到时提前发放贺信以此用来加强与食客的联系,使我们有一批稳定的客源。可以这样计算,若建立有5000客源档案,一年有一次就餐机会,每天就有5000÷360=13.8次, 上座概率就五分之一,那么每天也有2-3桌客源。
3、餐后服务:就餐后,客人除得赠品、优惠券外, 安排一两个人为客人免费洗车(凭餐券或其它手续)事虽小, 却能给客人减少许多麻烦,以此来增加客人对的印象, 从而更好的为酒店创造效益。
主题二:实施“餐饮学堂”项目
设立餐饮学堂的优势:
①、 最大限度的减少了顾客对商家及产品(餐饮)的误解,有效的压缩了有损产品营销效应及企业形象的传言。
②、 让顾客有更多的机会成为参与者,使她们觉得受到了xx私房菜馆的重视和爱慕,从而能够很好的栓住顾客的心。
③、 让我们的顾客比其它餐饮商家的顾客更有面子,很好的满足了顾客非常需要了解餐饮产品的愿望。
④、 为消费群制造了更多对餐饮产品认识的话题,以及社会热点问题或企业话题的探讨,对于产品及商家文化的广告有着很大的宣染力,因为这种方式所表现出来的内容都是很好的口碑,形成了一种有利的外围环境。内容:
1、开展“xx私房菜馆”杯餐饮论坛及征文活动;
2、消费者成为“xx私房菜馆”餐饮俱乐部的会员,享受一些优惠活动;
3、开通“xx私房菜馆餐饮热线”,解决消费者的疑难问题。
邀请媒体、消费者及供应商,就餐饮存在的一些问题,做深入的探讨,并提出有效的解决办法,以提高xx私房菜馆在业界的口碑和影响力,增加消费者对“xx私房菜馆”品牌的认知度和忠诚度,还可吸引潜在消费者。
主题互动方面:
1、活动方案:xx私房菜馆广告语征文(6月—7月)拟请作家协会或广告协会与长沙晚报社市场消费部联合主办,在长沙晚报发布“xx私房菜馆广告语”这一核心概念广告语征文,利于快速传播“xx私房菜馆广告语”,而且通过消费者、潜在消费者的广泛参与,使消费者更加关注xx私房菜馆。此征文活动还可提高xx私房菜馆的文化品位,对xx私房菜馆占领市场和消费有积极促进作用。
2、活动方案:评选xx人最喜欢的餐厅 活动目地:暗喻xx的特色性,并提升餐厅的知名度 互动形式:和xx餐饮协会合作,列出xx比较出名的10家有特色的饭店餐厅,让消费者通过手机短信、网站的参入方式进行投票,并从中抽取幸运者赠送奖品。
3、活动方案:征集xx特色菜肴的名称 活动目的:创造新闻效应,突出餐厅菜肴的特色性。互动形式:在媒体上列出xx主要特色菜的主要配料,主料及做法。根据色香口味让消费者给出菜肴的适合名字。并且餐厅一旦采用以后这个菜肴就一直沿用被采用的菜肴名字。并设立奖项奖励参加者或者以后针对本次中奖的消费者对来xx消费本菜肴一律实现免费。
4、活动方案:征集xx食客最喜欢的菜肴 活动目的:创造新闻效应,突出xx对消费者的重视互动方式:通过各种媒体对外公开征集xx食客自己的特色菜肴或者是最喜欢的菜肴,要求有原创性,讲究一定的营养平衡因素和烹饪制作的可行性。入围者可获取奖品并由xx作成实际菜肴推出。而且入围者对本菜肴有冠名权或者免费权。
主题三:3·15消费者直通车(3月)
内容:设计消费者调查表刊发在报纸上,凡消费者剪下此表格填写正确,可当作优惠券来xx私房菜馆消费,并凭表格和身份证寄回报纸参加抽奖,抽出百名幸运消费者,召开消费者联谊会。力图在3·15前后营造积极的社会影响,带动消费。
1、邀请媒体到xx私房菜馆采访;
2、3·15报纸报道;
3、继续进行软性文章宣传。
对xx私房菜馆的新闻报道,使越来越多的人听到xx私房菜馆的名称和产品,但对xx私房菜馆的深入了解还不够。这时应该通过主要媒体(《海峡都市报》)推出关于xx私房菜馆创业、成长、发展的深入报道,把一个真实、生动、具体的xx私房菜馆形象展现给消费者。
主题四:3·15诚信消费日(3月)
通过软文的形式发布征寻“诚信见证大使”的新闻,聘请315位消费者为“诚信见证大使”、颁发“诚信见证大使”证书,实施诚信工程。
主题五:重奖高考状元 慰劳英雄母亲(7、8、9月)
每年高考都是热点话题,高考状元更是热点中的热点。应借此机会宣传品牌,深入百姓生活,体现xx私房菜馆“服务社会”的企业精神。从重奖高考状元到慰劳英雄母亲,一直到挖掘刻苦求学的典型,一个层次比一个层次深,如能做好细致的策划方案,定能起到意想不到的效果。1、前期宣传,召开新闻发布会,吸引媒体注意;
2、与教育部门或基金协会联合主办,或取得其支持;
3、在重点市选取文、理科状元各一名,每名奖励1000元,在xx召开颁奖典礼暨新闻发布会,并达成若干人才培养或录用意向;
4、公司带礼品慰劳英雄母亲,伴以追踪采访;
5、挖掘感人题材xx冠名独家深入在《海峡都市报》专版专题报道;
6、宣传xx私房菜馆尊重知识,重用人才的企业文化,并进行深入报道;
主题六:消费者心目中的理想品牌——美食节消费者评选活动
评选结果出来之后,有可能在行业内引起震荡,适时把握机会,制造有利于自己的新闻事件。
主题七:时事营销——诚聘健康大嫂
在《海峡都市报》刊登了招聘广告《诚聘健康大嫂》,文案中以退休姐妹知心人的角度,历述她们年轻的拼搏与希望。欢迎退休姐妹来成为事业伙伴,共同传播餐饮健康文化,通过招聘健康大嫂当酒楼代言人,同时请大嫂来当促销人员——“健康大嫂”, 只要人们谈起健康大嫂女工,该菜馆往往会被提起。凭借“健康大嫂”这一载体,抢占了广告传播的至高点,从而使广告的传播力度大大得到了扩张。
相信不久的将来xx私房菜馆必将引领xx美食风暴。
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工商企业管理是一门应用十分广泛的专业,它的目标是培养能够掌握工商管理前沿理论和专业实用技能,通过运用现代企业管理的方法和手段来进行经营决策和有效管理,为学生今后进一步攻读工商管理类研究生(MBA)奠定了坚实的基础。随着知识经济时代的来临,企业对专业工商管理人才越发显示出强劲的需求。以下是读文网小编今天为大家精心准备的:工商企业管理专业个人简历相关模板。内容仅供参考,欢迎阅读!
个人概况:
姓 名:XX 毕业院校:佳木斯大学
性 别:男 专业:工商企业管理
出生年月:19XX年11月30日 邮政邮编:
通信地址:黑龙江省佳木斯市 手机:XXXXX
联系电话:XXXXXX 电子邮件:
技能总结:
英语水平:
能熟练的进行听、说、读、写。。尤其擅长撰写和回复英文商业信函,熟练运用网络查阅相关英文资料并能及时予以翻译。
计算机水平:
熟悉网络和电子商务。熟练办公自动化,熟练操作Word excel能独立操作并及时高效的完成日常办公文档的编辑工作。
实习经历总结:
20010年7月 某化工网站电子商务实习。实习期间主要职责是1、协助网站编辑在互联网查阅国内以及国外的化工信息。2、搜集,整理相关的中英文资料。
20011年7月 某信息咨询公司专职话务咨询 工作认真负责 有效、及时、准确的服务于客户 敬业的工作态度和超额的业绩,赢得了同事和主管的认可。
教育背景:
2008年9月——2011年7月 黑龙江省佳木斯大学
2005年9月——2008年7月 黑龙江省富锦市第三中学
主修课程:
法律基础,审计学,统计学,会计学,管理学,人力资源管理,物流管理,企业战略管理,企业管理案例分析,广告学,市场营销学。
专业选修课:
企业产品的市场定位 企业员工的绩效考核 职位说明书与岗位报告
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创新是民族进步的灵魂、国家前进的不竭动力、企业成长的源泉,是实现经济转型,经济、社会、科学协调、持续发展的重要因素。在创新的理论研究体系中,国家创新体系理论作为重要的内容,被用来解释对区域、产业、企业创新的促进和推动作用及技术创新与经济发展的关系。下面小编给大家讲解企业创新需要创新型领导人。
我们根据创新溢价(innovation premium)评选出了全球最具创新力公司。8月初,《福布斯》杂志(Forbes)公布了这份榜单。但是,为何有些公司的创新溢价高于其他公司?在研究中,我们发现,对于团队和组织来说,领导人的日常行为就是一个最强有力的信号,告诉他们创新是至关重要的。
来自大型组织的数十位高管在接受采访时向我们透露说,在大多数情况下,他们并不觉得自己应该亲自负责提出创新点子。他们认为自己的责任只是“推动这一过程”,确保公司中有其他人在做这件事。但是,在全球最具创新能力的公司中,亚马逊(Amazon)的杰夫·贝索斯(Jeff Bezos)、salesforce.com的马克·贝尼奥夫(Marc Benioff)、宝洁(Procter & Gamble)的雷富礼(A.G. Lafley)等高管不是将创新工作委托给他人,而是始终亲自参与创新流程。
我们的创新者DNA(Innovator's DNA)评估,衡量了颠覆性创新者的五项技能:质疑、观察、建立人脉、试验和联想。实际上,高创新溢价公司的领导人在这项评估中大约排在第88百分位。相比之下,一般公司CEO的评分大约排在第68百分位。由于颠覆性领导人的创新者DNA技能出类拔萃,他们也会重视其他拥有这些技能的人。正因如此,组织中的其他人就会觉得,要想坐上高管之位,就得具备个人创新能力。这种期望有助于培养全公司员工将创新作为重点。
苹果公司(Apple)在史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)领导下取得的业绩就有力证明了这一点。乔布斯在1980~1985年第一次掌舵苹果期间,亲自参与创新并帮助公司达到37%的创新溢价。实际上,乔布斯是在参观施乐帕洛阿尔托研究中心(Xerox PARC)时获得了麦金塔(Macintosh)电脑(鼠标和图形用户界面)的关键创意。他回忆说:“当时他们向我展示了一个初步的图形用户界面。它还不够完整,有些部分甚至是错误的,但创意的萌芽已经破土而出。我看了不到10分钟,就清醒地意识到总有一天所有的电脑都会这样工作。”这次参观给乔布斯留下了非常深刻的印象,于是他带领自己的整个编程团队再次造访了帕洛阿尔托研究中心,并在回到公司后,开始集中全力开发个人电脑,将自己和团队看到的技术融入进来并加以改进。乔布斯组建了一个由杰出工程师组成的团队,拨给他们所需的资源,为麦金塔团队描述了一幅美好的愿景。这就是创新型领导人的做法。
与之形成鲜明对比的是,施乐公司的高管层缺乏必要的探索技能,没能进一步去挖掘自己公司开发的技术。帕洛阿尔托研究中心的科学家拉里·特斯勒(Larry Tesler)评论说:“[乔布斯和苹果的程序员们]只观看了1小时的演示,就了解了我们的技术,明白这意味着什么,比任何一位施乐高管看了这么多年后所获得的认识还要多。”乔布斯对此亦有同感。“他们基本上就只知道复印机,对电脑是什么东西,可以做些什么,一无所知。因此,在电脑行业最大的成功中,他们抓住的只有失败。本来施乐是有机会垄断整个电脑行业的。”难怪后来特斯勒离开帕洛阿尔托研究中心,加入了苹果公司。创新者总是希望和其他创新者一起工作。
不足为奇的是,在1985~1998年乔布斯离职期间,苹果的创新溢价骤跌至30%左右的平均水平。苹果放弃了创新,投资者也对它的创新和增长能力失去了信心。当乔布斯重返公司,对高管团队进行改组,使其具备更多的探索能力时,苹果的创新引擎又重新发动起来。公司花了几年时间才重回正轨,但2005~2009年,苹果的创新溢价飙升至52%。
无独有偶,宝洁作为一家创新型公司也表现不俗。在雷富礼成为CEO之前的1985~2000年,公司的平均创新溢价为23%。但由于雷富礼对创新的关注,宝洁的创新能力得到了提高,在2001~2009年的任期中,他平均实现了35%的创新溢价。雷富礼的继任者鲍勃·麦克唐纳(Bob McDonald)继承了他的创新传统,在2011年实现了33%的创新溢价,在我们最具创新力公司榜单上位列第24名。雷富礼、麦克唐纳以及我们研究过的其他创新型领导人,有意识地发挥表率作用,通过示范创新行为,让其他人懂得这些行为的重要性。
研究数据表明,重视创新的高管不应该将手指向别人,而应该指向他们自己。他们必须了解创新是怎么回事,增强自己的探索技能,提高培养别人创新的能力,这样才能肩负起领导创新的责任。此外,他们还必须积极为组织引进大量勇于探索的创新人才,让创新成为团队项目,并转化为有形的、可持续的创新溢价。
杰弗里·戴尔,杨百翰大学马里奥特商学院(Marriott School,Brigham Young University)Horace Beesley战略学教授;哈尔·格雷格森,INSEAD商学院领导力教授。克莱顿·克里斯滕森和他们合著了The Innovator’s DNA一书。
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什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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国企领导干部是深化国企改革,建立现代企业制度,确保国家资产保值增值的中坚力量,为我国国有企业的发展作出了重要贡献。下面小编给大家介绍一下企业领导监督有什么特征?
领导监督是一种法定的监督活动,是以法律为依据,按照法定的程序和规则进行的,具有合法性、权威性。领导监督不以被监督者的意志为转移,不是建立在被监督者自愿、同意基础之上的,不管被监督者是否意识到、是否愿意,领导监督都存在并发挥作用。领导监督的权威性和强制性来源于法律的严肃性,领导监督权在本质上是一种法定权,监督行为是一种法定活动。
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随着社会协作的不断强化,领导能力越来越被人们所看重。你不需要等到成为一个政治家才开始学习领导力。只要你身处团队之中,或你想组建你的团队,你就会用到领导力。要么,你领导别人,要么,你被领导。下面小编给你讲的是强大的领导力有利于企业战略的实施。
有些企业一到实施战略的时候就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。个中原因不外乎是错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够等。因此可以说,企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,即使有再好的战略和经营市场也会失败。企业不重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。
领导力是管理者具备的实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
领导力很重要!但很少有人能准确评估在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力的适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标(如扩大现有业务或开发新业务)所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。
如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次优的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
领导力差距可能导致严重后果,即使规划再好的战略,如果不能变为现实,也只能是美好愿望。因此,一般企业都只是事先考虑领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库(企业所拥有的领导者的类型与能力组合),然后据此制定战略。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的起点。如果对领导力差距有清楚的认识,就有助于指导战略思路,但为了保留尽可能多的备选方案,企业也必须考虑采取何种方式来弥补差距。
为降低战略失败的风险,企业需要在三个时间段框架下处理领导力问题。一是长期框架:定位。现在的企业需要进行自我定位,以实现其未来三至五年的战略目标。二定中期框架:培养。企业还必须提前一至两年培养特定岗位上的领导者。这就需要首先确定未来担任职位的领导者所需具备的技能、行为与思维方式。许多管理人员会花数年时间来发展专业技能,积累行业知识,却很少发展自己在利益相关方关系管理和建立人脉方面的能力。三是短期框架:匹配。使领导者具备多样化的工作经历和任命是培养领导者的主要手段。提供实现业绩突破的机会不但对实现企业的业绩目标非常关键,而且对培养企业优秀人才也至关重要。但遗憾的是,一些企业特别厌恶风险,总是把员工过去的工作成绩及工作经历当成他们未来业绩的指标,据此赋予他们相应的机会。这种方法成功的可能性并不大,因为以前的成功经历和所需技能,并不一定是在未来取得突破性业绩的先兆。
在上述三个时间段内,企业都必须注意建立一个更加系统的领导培养机制。一种更好的方法是,根据企业的业绩目标与个人的发展目标,来为现有或潜在领导者提供机会。这种从多方面考虑的方法可使个人发展与机遇更加匹配。这种方法要取得成功,需要高层管理者全面了解每一个人,包括了解他们的工作能力(如领导素质、工作成绩和发展潜力)和个性特点(如个人风格与喜好,性格与动机,当前态度与思维方式等)。企业可通过上级、同事、导师及其他人提供的主观或客观信息来评估这些素质。为在这三个不同的时间段内帮助领导者成长,企业首先必须准确找出哪些人是领导者,然后说服他们相信某个机遇的发展潜力。企业常常低估了这件事情的难度。高层管理者一般都以为自己知道手底下哪些优秀人才愿意并且能够接受新挑战,但往往事与愿违。
综上所述,战略不会平白无故地成功,领导力的强弱往往决定了企业在面对重大机遇时是劳而无功还是硕果累累。企业管理者必须评估领导力差距,并找到在短期、中期和长期内弥补差距的方法。更为理想的是,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会。
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