为您找到与企业领导力不足的真正原因相关的共200个结果:
什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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做广告是在烧钱,中小企业烧不起,做与不做,没有什么变化。家电下乡中标了,投几期广告还是可以的。否则,做再多广告也是浪费。这应该是大多数中小企业对于广告的看法吧,下面小编给给大家讲下中小企业广告有什么不足?
广告要有系统性,是一项长期工程。中小企业由于品牌战略、经营战略等规划,也就没有系统性传播的计划。某些企业发现一段时间内,没有预期的广告效果,就认为是广告保持一种风格让消费者觉得枯燥,或者认为广告诉求主题有误,从而频繁更换广告主题,今天产品诉求主题,明天服务主题,后天可能政策主题,这样使广告对象很难对广告产品有一个固定的认知。很多我们熟悉的产品或品牌都是相当长时期始终如一地向消费者传递一个主题,坚持将统一的广告“聚焦点”,向目标客户重复传播,才能吸引消费者的注意力及增强其记忆度。
有些企业呢,发现一个差异化点,投2次感觉没效果,于是紧急叫停。过一阵子,想起来在投一点。就像烧开水一样,你每次都加热到70度,然后从零开始再烧,这样最终还是无法喝。集中优势资源,一次性把水烧开,以后也许你只需少量柴就能保证水一直处于开水状态。我长期跟踪发现,许多优秀的广告必须通过密集和持续的投放才能发挥效应,广告效果有一定的滞后性,只有保证它的投入,才能达到预期的效果。
在如今激烈的市场竞争环境下,广告作为一个重要的营销手段越来越受到企业的重视,在夹缝中生存的中小企业在开展广告活动的时应该做好长期而系统的规划,这样才能达到预期效果。否则,人云亦云的盲从,最终企业的广告费浪费在哪儿都不知道,多么可悲啊!
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企业再生产过程中的物资价值的货币表现和货币本身(货币资金),就是企业的生产经营资金,是企业资金主要的组成内容。所以企业资金对于企业的运作是非常重要的,那么企业资金链断裂的原因有哪些?
资金是企业经营的血液,资金链断裂意味着企业的现金资源为零,经营已经难以为继,可以理解为“猝死”状态。企业资金链断裂主要有以下几方面的原因:
高财务杠杆意味着存在大量尚未偿付的债务,它自然是企业资金链断裂的直接原因。在财务危机时期,企业借入大量民间借贷无异于饮鸩止渴。
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领导力心理学是以心理学为基础、以管理应用为实践、以组织实验为依托,塑造管理者的领导魅力;重新审视管理者的误区,突破管理瓶颈,改善管理氛围;培养管理工作中让别人说“是”的能力,下面小编给大家介绍企业领导力如何进行战略管理?
从创业英雄到出色的管理者,最后成为有领导力的领导者,这几乎是每个企业家的追求。在瞬息万变的市场竞争中,在寻求未来发展方向的过程中,具有领导力素质的人像个好船长,有足够的能力带领大家驶过惊涛骇浪,到达胜利彼岸。所以,一个企业要不断前进,就要有优秀的领导者,只有管理好一个团队,才能使企业发展壮大。
把每个人都训练成具有领导力的人并不现实,但可以想方设法地构建一种体系,让更多的人有领导力或者让组织有领导力、组织力。21世纪,人才的素质结构变了,企业不再靠简单的劳动生产去谋求发展,而更多地依靠凝聚高素质的、有创新能力的员工来取得成功。德鲁克说:“21世纪,对管理最大的挑战,就是如何管理这些知识工作者。”现代知识员工有以下几个基本特征:
第一,由于拥有知识资本,在组织活动中具有很强的独立性和自主性,其劳动成果具有很强的创新性;
第二,不怕流动,有一定流动意愿。不追求终身就业饭碗,而追求终身能力;
第三,藐视权威。知识员工的特点决定了他们的需求不再如以前的劳动者那样单一。根据马斯洛的五大需求理论分析,不同的人有不同层面的追求,而且具有混合式需求的追求特点。要合理地管理知识员工,进行很好的架构安排,就需要不断提高领导力。
海尔集团的张瑞敏希望3万个海尔人,由3万个螺丝钉变成3万个活力细胞,也就是说,3万个员工就是3万个张瑞敏。这是一个梦想,这个梦想表达了对提高员工水平,提高企业领导力的渴望。企业不但要提高高层的领导力,提高员工的领导力也是必须。要想达到此目标需做几个方面的努力:
树立创业的目标。北大纵横1996年成立到2000年,是一次创业,2000年到2004年是二次创业,到2008年是三次创业,2012年是四次创业,2016年是五次创业,完成五次创业共需20年的时间。为什么要这么分呢?就是要不断地给大家树立一个渐进式的目标,永远用创新思维去工作。企业需要目标,员工个人同样也需要。在每一次创业的过程中,你是走到了这个组织的什么岗位上,走到哪个层面上?通过不断努力,一次创业时你是追随者,二次创业可能已成为管理者,三次创业可能已经是领导者了。只要能突破自我,就是领导力最大的提升。有了目标以后,如果能给员工一个很好的安排,相信更多的人会提高领导力。最根本的方法是采用股份制和合伙制。
新型组织观。西门子有四个矩阵,第一条线是职能线,有营销财务副总负责;第二条是区域线,包括欧洲地区、美国地区;第三条线是产品线,有电话机、医疗设备等;第四条线是客户线。这种四个纬度的管理,会造成一人有四个上级,这就需要下级要有领导力,能够不断地根据非制度性的安排和要求作出自己的决定,掌握好火候,把握好度。多维管理模式中纬度越多,说明管理水平越高。最难的是无边界组织,即超柔性组织。这种组织弹性很大,如果有事,立刻抽调一部分力量组合到位,事情解决后立即复位。“管理过程之父”法约尔支持一个上级只有一个下级原则,但是德鲁克认为,21世纪,知识员工的管理是最重要的课题。他说:“不管一个人多么位卑职小,只要他有明确的职责,只要他对业绩负责,他就是一个高阶管理人员。” 21世纪应该让所有人都散发出领导力的活力。
给人选择权。对人最大的尊重,莫过于给人选择权。21世纪的知识型员工一定是多种选择的,要让他自己选择,才会无怨无悔。让他参与决策、参与选择了,才会了解该怎么做,这才能真正让他逐渐成为有领导力的人。
学习型组织。要想在日益复杂的市场竞争中基业长青,就必须不断学习,才能保持可持续的生存和健康和谐的发展。要想通过学习型组织成为有领导力的人,需要关注几点:
第一,倡导学习理念。现代有知识的人是指有学习意识,掌握了学习方法,并不断地持之以恒坚持学习的人。杰克。韦尔奇说过一句特别好的话,他说:“我一生中最伟大成就,莫过于培训人才,我们尽一切努力让员工拥有终身就业能力,尽管我们没有办法保证每个人在GE都能终身就业。”
第二,克服心理障碍。有的企业家不愿培养人才,担心培养一个流失一个。企业家要克服心理障碍,勇于培养人才。外企核心竞争力的提高很大程度上来自于培训。如果你的企业有系统培训,并且对大家的培训力度在行业的高水平之上,人才是不会走的。所以要克服心理障碍,吸引人才,留住人才。
第三,招聘到好学人才。要招聘到爱学习的人才,这样才能适应学习型组织的特点。
第四,提供架构条件。一个组织里是不是有一个商学院,是不是商学院有很多课程供大家去选择?是不是有研究院让大家能够不断地到那里去研修?是不是有很好的导师在培养人?这是基本的问题。企业要尽力提供架构条件,以解决这类问题,把学习落到实处。
第五,中国愿景的学习。我们的愿景是成为中国最受尊重的大型咨询企业,这是五年前定的。愿景引领大家学习,成为学习的动力。学习型组织的目的是让每个人都成为有领导力能力的人。
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全球化视阈下,由于经济的高速发展,中国企业的表现已引起各方关注,越来越多的中国企业开始走向世界,企业的创新管理问题也日渐凸显。一般而言,企业规模以及内外经营环境都会影响企业的创新效果,不同地域的企业在创新能力和创新绩效上也存在着显著差异没那么阻碍中国企业创新的原因是什么?
在过去的十年里,中国企业已经改变了全球市场以及供应链的格局,最显著的表现是,中国作为“世界工厂”提供了全球需求量巨大的价格低廉的商品。但是,中国企业正在准备走向全球化,力图在国际市场中赢得更大利润,确保持续增长。实现这一计划的重要路径就是开发并推出更多的创新产品和服务。
在为创新是否开展协作的问题上,有59%的业绩出众的企业选择为创新而开展外部合作,只有46%的业绩不佳企业做出同样的选择。令人非常吃惊的是,在中国只有43%的中国CEO们正在为了创新而展开外部协作,比例甚至低于全球业绩不佳企业(见图2)。
我们还发现在企业模式创新中,国外同行们更关注与外部伙伴紧密协作(71%),显著地高出中国CEO(58%)而中国CEO更关注的是致力于差异化活动,实现专业化(73%)。
综上所述,尽管中国CEO们有着更强烈的创新意愿并积极展望未来创新可能带来的成果和利润,但在创新方面,中国企业可能尚未真正认识携手合作伙伴共同创新的优势。中国企业常常受到组织自身缺乏有效的创新管理流程、内部协作不足,且知识产权难以界定的桎梏而难以展开外部协作创新。另外,由于中国企业仍处在增长和扩张阶段,其创新重点仍然停留在某项内部职能的新建或转型上。在经济环境更为成熟的国家,企业已经跨越了这些阶段,转向携手外部创新,期待能带来颠覆性的新产品或服务。
世界银行与国务院发展研究中心共同完成的《2030年的中国:建设现代、和谐、有创造力的高收入社会》中,中国政府强调,中国企业要从多个方面与外部合作,协作创新。该报告认为:中国政府致力于建立一个开放的创新系统,激励中国企业参与全球研发网络进行产品与工艺创新。中国企业需要充分理解合作伙伴的目标、驱动因素及发展策略,进而制定有针对性的协作策略。
——访IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人赵丽芳、李爱新
开放式创新,对中国企业特别的意义在哪里?李爱新:创新需要非常强大的财力支持,一个小公司很难做到。这种开放创新的模式,实际上是把企业和整个合作伙伴,包括大学研究机构,甚至他的客户,都充分地联合在一起合作,和过去的封闭式创新相比,对一些小企业,尤其是行业内正在起步的企业,我觉得是一个好事。
从国内来讲,虽然我们这种称谓不多,但过去的产学研一体化,企业跟学校一起联合创新,就是一种开放创新很有效的方式。中国企业里,我觉得意识到而不敢去践行的是多数,完全没意识到开放式创新的今天应该没有,因为要生存不可能完全依赖过去的方式。
赵丽芳:今天所谓的供应链已经演变成价值链,在这样的协作价值链上,已经不再仅仅是你的供应商了,还包含你的客户,特别是你的客户也在整个创新的环节上扮演很重要的角色,企业必须创造这个平台,能够让你的客户也能进驻到这个价值链。
开放创新,自身有一定的实力才好开放、相互合作。如果是跟大企业合作的话,怎么处理这种关系?
李爱新:你是大企业,当然围着你的也是一些大的合作伙伴,其实小企业也有围着你的群落,关键是如何把围绕你的这些资源很好的利用起来。对等很重要,但小小的对等和大大的对等,我觉得同样都是有意义的。
赵丽芳:对开放式创新,中国CEO的看法比全球的CEO要保守,中国企业在过去这十年产生突飞猛进的进步,但在企业经营的框架、体制,运营的基础上,中国的企业还在追。去谈一个合作,一定要问你有什么、我有什么。你要跟别人协作创新,你自己本身要具备一定的基础。把客户、供应商、自己的消费者,甚至竞争对手都拉进来一起创新,这个难度对中国企业是不是大了一点?
李爱新:我觉得可能对其它行业有点大,但对互联网产品来说,现在其实有非常多的企业在实践。今天小米手机就是这样的一种实践,我觉得做得还是不错的。而且,中国有大量的热爱软件技术的粉丝,这样的技术人才,他们可能没有特别高深的技术功底,但他们对整个技术不陌生、不畏惧、愿意参与,我觉得正好成就现在小米的这种模式。
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企业战略 重组(Enterprise Strategic Reorganization) ,主要由 企业目标、 企业使命、 企业价值观、 企业文化等组成。那么企业战略重组的原因是什么?下面小编告诉大家,希望帮助到大家。
可能的战略重组动机是一个复杂的体系,我们将其分为生产与经营动机、发展与战略动机、财务动机、防范风险动机等。
无形资产是企业为进行 生产经营活动而取得或创造的,能为企业带来利润但不具备物质形态的资源。无形资产是企业竞争优势的载体,是企业藉以创造利润的最重要资源。无形资产包括专利权、专有技术、商标权、著作权、专营权、土地使用权和商誉等。企业无形资产一般都可以从生产资料市场上购得,但部分无形资产往往无法在市场上通过交易购得,如商誉、重要的专利技术、企业形象等。因此,对拥有某项无形资产的企业的重组往往是获得该项资产重要的甚至唯一的方法。
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企业并购战略作为市场经济的一种普遍现象,并购促进了企业财富的集中;企业组织结构的变迁;有力的推动了产业结构的升级。它已经成为现代经济金融环境中的一种主要力量和公司政策关注焦点。那么企业并购战略的原因是什么?
购并后两个企业的协同效应主要体现在:生产协同、经营协同、财务协同、人才、技术协同。
1, 生产协同。企业并购后的生产协同主要通过工厂规模经济取得。购并后,企业可以对原有企业之间的资产即规模进行调整,使其实现最佳规模,降低生产成本;原有企业间相同的产品可以由专门的生产部门进行生产,从而提高生产和设备的专业化,提高生产效率;原有企业间相互衔接的生产过程或工序,购并后可以加强生产的协作,使生产得以流畅进行,还可以降低中间环节的运输、储存成本。
2, 经营协同。经营协同可以通过企业的规模经济来实现。企业购并后,管理机构和人员可以精简,使管理费用由更多的产品进行分担,从而节省管理费用;原来企业的营销网络、营销活动可以进行合并,节约营销费用;研究与开发费用可以由更多的产品进行分担,,从而可以迅速采用新技术,推出新产品。并购后,由于企业规模的扩大,还可以增强企业抵御风险的能力。
3, 财务协同。购并后的企业可以对资金统一调度,增强企业资金的利用效果,由于规模和实力的扩大,企业筹资能力可以大大增强,满足企业发展过程中对资金的需求。另外,购并后的企业由于在会计上统一处理,可以在企业中互相弥补产生的亏损,从而达到避税的效果。
4, 人才,技术的协同。购并后,原有企业的人才,技术可以共享,充分发挥人才,技术的作用,增强企业的竞争力,尤其是一些砖有技术,企业通过其他方法很难获得,通过购并,因为获取了对该企业的控制,而获得该项专利或技术,促进企业的发展。
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企业经营危机具有积累性、多样性和突发性 ,其形成包括职业道德、管理者、市场、经营管理、财务等方面的危机原因 ,相应地要防范企业经营危机必须注意规避职业道德危机 ,培养富有创新精神的管理者 ,开发高科技产品 ,加强财务风险管理 ,强化危机处理方式,那么企业经营危机形成原因是什么?
指企业在面临复杂多变的市场竞争环境时未能及时调整经营战略,导致经营陷入围境。造成市场危机的因素有:
1、科学技术投资小,产品研究开发能力弱,产品竞争力不强;
2、产品生产过程中重数量,轻质量。产品质量不高,性能不稳定,影响产品品牌的创立。
3、未能形成规模经济,单位产品所承担的固定成本额加大,产品成本上升,价格劣势明显;
4、没有转变传统的营销观念,不能吸收网络时代高科技的网络营销理念,导致产品营销失败;
5、盲目开拓国际市场,产品的国际化进程受阻。
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企业内控是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行,采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。那么企业内控形式化的原因是什么?
“企业内控”为什么会形式化?原因显然是多方面的,如,内控标准不明确、监管部门监察力度不够、企业重视程度不足、内控体系设计不合理、内控执行不给力等因素。笔者认为,形式化的内控根植于企业的“内因”-内控 “五力”缺乏,即:驱动力、支撑力、渗透力、执行力和控制力。
所谓企业内控“控制力”是指,企业在内控建设过程中的全面控制和监督。包括,对企业内控环境的调研与分析、内控体系设计、风险分析及防范、内控流程与制度体系建设和完善、内控执行与落地等全过程的控制。
众所周知,企业内控建设本身就是系统性工程,需要进行系统性规划、设计、完善、执行和改进。有些企业在内控建设中,缺乏内控的控制力,存在对内控过程监督不力、成果难以执行和推进、执行效果不能有效检验等现象。
在企业自身的管理能力不足、资源配置不充分或不得当、内控人才缺失、内控建设超越了自身发展要求等诸多因素影响下,“内控”的控制力过低,内控的过程管理出现疏漏,致使内控形式化。
在此情况下,专业咨询公司的介入有助于企业弥补自身不足,能够帮助企业实现内控工作的全过程管理,提高内控的控制力,提升内控效果。
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部分微企放弃享受税收优惠原因为何?今天小编为大家整理分享相关资料给大家,欢迎阅读,仅供参考。
财政部、国家税务总局出台了《暂免征收部分小微企业增值税和营业税的通知》(财税〔2013〕52号),规定对月销售额、营业额不超过2万元的企业或非企业性单位,暂免征收增值税、营业税。
北京市朝阳区地税局对1665户企业调查发现,企业放弃享受税收优惠的原因主要有以下三个方面:
(一)“小微企业”认定标准不统一,影响政策落实。
目前对“小微企业”的认定有三种标准。
一是行业划分中的“小微企业”认定。2011年7月4日,工信部会同国家统计局、发改委、财政部、银监会等部门联合发布了《关于印发中小企业划型标准规定的通知》(工信部联企业[2011]300号),根据企业从业人员、营业收入和资产总额等指标,结合行业特点确定划型标准,将中小企业划分为中型、小型和微型三种类型;
二是税法上的“小型微利企业”概念,指符合《中华人民共和国企业所得税法》及其《中华人民共和国企业所得税法实施条例》以及相关税收政策规定的从事国家非限制和禁止行业,年度应纳税所得额不超过30万元,工业企业从业人数不超过100人,资产总额不超过3000万元,其他企业从业人数不超过80人,资产总额不超过1000万元的企业;
三是会计准则中的“小企业”规定。《小企业会计准则》第二条,将“小企业”界定为在中华人民共和国境内设立的,同时满足不承担社会公众责任、经营规模较小和既不是企业集团的母公司也不是子公司三个条件的企业,其中“经营规模较小”是指符合《中小企业划型标准规定》的小型企业或微型企业标准。
而通知仅对增值税小规模纳税人和营业税纳税人的计税依据设定了2万元(含)的免征标准。具体哪些企业可以享受并没有明确规定,是否只有年应纳税所得额、从业人数、资产总额符合企业所得税法中的认定标准才能享受相应的税收优惠政策,给企业在执行中造成了困扰。
(二)税收优惠幅度力度不足,覆盖面较窄。
从统计数据中可以看出,享受优惠政策的企业主要集中在生活服务业,如餐饮、美容美发、保洁、培训等行业,而金融、建筑、制造等行业,基本没有符合减税条件的,难以享受到国家扶持政策。这种情况的产生主要是因为“月营业额不超过2万元的”的减税标准过低。以企业月收入2万元计算,一年的收入仅为24万元。而按照《中小企业划型标准规定》,软件和信息技术业、农林牧渔的小微企业标准是最低的:“年营业收入50万元以上为小型企业,50万元以下为微利企业”。可见,年收入24万元的标准明显偏低。
另外,“月营业额不超过2万元”,按照服务业税率5%计算,带来的税收优惠不足1000元,扶持效果并不明显,对企业的发展没有实质性影响,导致企业自动放弃享受免税政策。
(三)小微企业对优惠政策不十分了解。
目前我国大部分小微企业仍为家族企业,管理方式也多为家族式管理,会计多为兼职人员,即使是全职人员,也更换频繁,流动性较大,无论是企业主还是企业财务人员,对税收政策的了解、关注度均不够。个别企业虽然聘请社会中介机构代理纳税服务,但总体而言,中介服务机构的职能和责任发挥不到位。而税务机关对小微企业的管理方式比较单一,极少举办针对小微企业优惠政策的专门培训辅导,使很多获取信息渠道狭窄的小微企业无从获知政策规定。
通过调研,北京市朝阳区地税局建议,税务机关应梳理、整合现有税收政策,制定统一行业标准,使得同等条件下的小微企业,无论登记注册类型是什么,无论涉及何种税种,都可以享受同等程度的税收优惠。
建议:由于区域经济发展不平衡,小微企业的免征营业税的月营业额不应当绝对化,应适当考虑地区经济发展的实际水平进行科学的测算、分析。简化办税流程,加强税收优惠政策的宣传和政策解读,为小微企业提供纳税咨询、办税辅导、人才培训等多方位服务,切实为他们带来实实在在的优惠。
以上就是小编整理的资料,希望能帮助到大家。
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我们大家都知道创业不容易,经营好企业更不容易,为什么总是经营不好,为什么每年创业成功的人很多,创业失败的人更多呢?今天读文网小编整理了创业与企业经营失败的原因分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
我记得八十年代初的一个高考的作文是一个图,图中一个人要挖井找水,在地上挖了很多坑,深浅不一,有的地方都快要挖到水了,但因为他浅尝辄止,没有在任何一点上真正持久地挖下去,结果是他一点水也没有找到。
直到现在这个图都给我留下很深的印象,因为随着人生阅历的增长,我逐渐认识到这样一个道理:任何伟大的事情都是由很琐碎的、点点滴滴的事情组成的。要把事做成,就要在一个地方形成足够的压强,我们缺少的不是策划,不是点子,需要的是持之以恒地把一个事情做得非常深入。
什么是持之以恒?简单地说就是重复。有一本书叫《异类》,这本书提出“一万个小时定律”,他分析了很多有名的成功人士,发现无论是比尔·盖茨,还是打高尔夫的泰德·伍兹,要想成为高手中的高手,在某个领域成为杰出的专家,一万小时是最基本的投入。(一万小时定律:要成为某个领域的专家,需要10000小时,按比例计算就是:如果每天工作八个小时,一周工作五天,那么成为一个领域的专家至少需要五年。)
我发现编程序也是这样。要成为一个合格的程序员,怎么也要写个10万到15万行以上的代码。如果你连这个量级的代码都没有达到,那说明你还不会写程序。在学校里你写点几千行代码的课程设计、一万行代码的毕业设计,这都不算什么。
运动员更不用说了。无论是学跆拳道,还是打网球,都有很多动作需要不断重复,可能每天都重复成百上千次。有些年轻同事抱怨说工作重复,枯燥无味没意思。我个人觉得,如果你觉得这种重复毫无必要,是简单的重复,那你应该想办法优化它。
微博上流传着一个故事,说的是1948年辽沈战役的时候,林彪每天深夜都要求汇报每日军情,其实都是重复着一堆枯燥无味的数据:每支部队歼敌多少、俘虏多少、缴获的火炮、车辆多少、枪支、物资多少,还要统计出机枪、长枪、短枪,击毁和缴获尚能使用的汽车,也要分出大小和类别。
这种工作很繁琐,很累人,看不出有任何价值。然而,1948年10月份,林彪发现缴获的长短枪比例、大小车比例、军官与士兵的比例略微有些异常,从这些微妙的数字变化中他判断出国军司令廖耀湘的指挥所就在附近。
中国有句俗话:勤能补拙是良训。“勤”里面就有对重复的态度和重复的方法。我早期创业的时候,也做过很多重复的事,有时候也会厌倦,退缩,想打退堂鼓。比如,年轻的时候我要发展代理商,一天要跑两三个城市,跟每个客户重复讲代理政策,为什么要做代理,最后累得几乎要虚脱了,话都说不出来了。
我也不想干了,但当时我看了一本书,就是中国首富宗庆后的《非常营销》。书里有一段,恰恰写到他不厌其烦地在全国走访上千家经销商和代理商,一遍又一遍地讲重复的话,一遍又一遍打动每个经销商和代理商。我看完以后,什么也不说了,接着去跑下一个城市。
我是一个坐不住的人,但我在编程的时候,比谁都能坐得住。别人顶多编两三个小时就得出去透透风,吸根烟。但我坐在那里,除了吃点饭喝点水,可以十个小时一动不动。编程的时候,如果有人在旁边玩游戏、看电影,别人总会忍不住溜一眼。
但我可以做到完全无视。很多事情都是这样,你如果坚持下来,你就可能做到了。很多人只看到人家成功的一面,却没有看到他为成功做出的积累。有个七个馒头的比喻很恰当,你吃了第七个馒头以后终于吃饱了。别人就开始研究,你吃的第七个馒头是用什么面粉做的?为什么吃了这个馒头就饱了呢?他们没有看到你前面还吃了六个馒头,这六个馒头就是我前面提到的“一万小时”的积累。
有本管理学的经典叫做《从优秀到卓越》,书中提到一个非常有意思的比喻。企业都像一个巨大的飞轮,特别重。我们每个人去推,一下两下,这个飞轮纹丝不动。但大家坚持,咬着牙不放弃。突然有一天,这个能量积攒到一定数量,飞轮就慢慢动起来了。
一旦这个飞轮动起来,自己就有了势能,后来大家再推,它就会越转越快。大家不要觉得自己每天做的事很枯燥,公司每天也有无数的琐碎的事,我也经常要开很长的会,要跟很多人谈话,每天要把讲过话重复一遍又一遍。
不要怕重复,我和大家一样,都是360推轮子的人。
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销售,说大不大,说小不小。小可做一针一线,大可做跨国集团。但究其本质,都是相似的。销售决无一般人心中的艰难、低下,更无一般人心中的玄妙。它只是一种人生考验和生存方式,只是它以一种自由的、不稳定的状态存在着。它既可以让你一分钱也赚不到,又可以让你发财兴业。那么导致企业销售失败的原因有哪些呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
人事纷争、人事斗争会使企业大伤元气,国营企业有、老牌的民营企业也有,很多干部不是做事,而是做人,专搞人事关系,攻击对手或有能力的人,结果要么是能人留不住,要么是能人也会变得无能。
自己不会做的,别人也不容许做,惟恐企业不乱。有的还分派别,两派阳奉阴违,企业资源极大消耗,在复杂多变的市场环境中“坐以待毙”。
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融资难,一直是抑制民营企业发展的难题。为解决应收账款质押和融资租赁业务中的物权公示问题。当前经济形势下,我国民营企业发展困难重重,陷入了资金荒的困境,很多企业面临着倒闭,究其根本原因在于民营企业融资难。那么下面是读文网小编整理的民营企业融资难的原因,希望您能满意,谢谢。
1、管理监督机制缺位,形成道德风险
有些民营企业在获取大量、高额的银行贷款后,或蚂蚁搬家,或瞒天过海,将资金抽逃、转移到外地,甚至国外,然后逃之夭夭,使银行追债无门,造成“金融地震”。
2、信息传递不对称,形成数据风险
有些民营企业为了获得银行融资,美化报表,向银行提供含有大量虚假信息的审计报告,增加了银行甄别信息真伪的难度。
3、经营行为不规范,形成投机风险
企业的经营风险主要来源于资金的流动性风险。特别是民营企业大多规模小、抗风险能力弱,企业的老板既是投资者,又是经营者,企业在不同程度上等同于老板个人,员工处于被动的“打工者”地位,参政议政意识薄弱。企业的经营方式、策略完全取决于老板个人的兴趣偏好和能力水平。
4、品行操守的不确定性,形成法律风险
给企业经营与生存带来致命的打击。
看过“民营企业融资难的原因”
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每次跳槽不仅是在丰富自己的经历,也是在为自己继续跳槽制造障碍。下面是读文网小编为你整理的跳槽的真正原因,希望你喜欢。
1、被迫辞职型。这种类型是指本人工作能力低下或水平有限,下属不尊重,上司不得意,所在部分或企业管理混乱,如果继续做下去可能被上司或上级部门问责免职。如果这种情况发生,他将无法在原单位或原部门供职,从人格脸面考虑,被迫辞去职位,另外寻求其他企业或部门供职,以保留一点个人面子。之所以说是被迫的,前提是无法正常行使工作职责,上司或上级已经准备将其免职,或将要求其引咎辞职,厚着脸皮赖在那个岗位上和提出辞职的结果是一样的,多指在职场上无能的人。在用人原则上,对这种人,要根据其价值观察培养培养使用,一般情况下,培养价值不大,有特殊情况,可重新使用。[2]
2、被动拉拢型。许多企业的优秀人才早已被其它企业的老板或经理人所关注,会经常与之取得联系和沟通,表达与之共图大业的意思。这种人,在原企业独当一面,或在某专业或在技术上有某些专长,具有很强的工作能力和思维能力,所到之处,能予以解决重大难题,或为企业带来很大的经济利益。说他是被动的,是这种常人非常敬业,对本职工作非常负责,敢于负责,本人并非三心二意,企业所给的待遇已经满足了他的个人需求,是原企业的上司或老板非常欣赏的人。这种人,是有技术专长或综合素质优秀的人才,一些也是品德高尚的人。对他们,是老板和经理人重点关注的人,要时刻关注他们的动向和心态反映,及时与他们沟通,表达本企业与他的利益相关心情和信息,多多建立与企业的感情交流,使他的利益同企业的利益挂钩,想尽办法留住人,养住人。
3、随意无常型。这种类型的人比较普遍,是在企业经历比较浅,没有什么特长和技能,“站这山望那山高”的人,平时不被上司或老板所重视,企业给予的待遇总嫌低,不知自己“半斤八两”,“跳槽”后,仍然不能改变其原来的状态,在思维观念中有种“怀才不遇”的感觉,到了一个新的单位,还有一种“跳槽”的愿望。
说他是随意无常,缺乏对自己的正确认识,缺乏对企业或专业技能方面的了解和努力,或梦想一夜之间“当大官”、“发大财”,往往对自己的一些小的“成就”“沾沾自喜”,卖弄自己的“成绩”,总觉得企业对他的成就没有认可,对自己的能力没有重视,没有得用重用而自悲,总有“另谋高就”的想法。
这种人,大多是一事无成的人,或者是“一瓶不满半瓶黄晃”的人,到一个新的企业也不会重用,个别人也许能找到合适的位置,展现某些特长。对这样的人,不可重用,培养价值不大,他的性格喜怒无常,适合做一般事务性的工作。
4、赌气逃避型。在企业中,一些人的性格各异,有些人与上司的性格不尽相同,很难共处,沟通交流困难,或上司不欣赏他的“才能”与“成就”,处处“顶牛”、“撞车”,在工作接触中产生敌对和逆反心理,很难展现自己的才能与特长。
这方面往往是两个方面,一是上司的问题,以“以小人之心,妒君子之长”,对下属的才能予以压制,不给任何表现的机会,凡事以自己为利,众揽手下之功绩。或是独断专行,凡事自己做主,不给手下表达意见和展现的机会,使手下的人不能发展和展示自己的才能,无法与上司共事和沟通;二是做为下属的人,总觉得自己如此的高尚,如此的有“才能”,上属不如自己才华横溢,把上司看作是平庸俗人。
这种人,不可成大器。他在职场人不够成熟,不知道如何与上司沟通与交流,自以为是,即使“跳了槽”,也不会有大的发展,也许有了一些小的成就,或更大的成就,随着时间的变化,会表现出他的不成熟的一面。在使用上,只能利用他的某些专长,他不会委婉地周旋做事,没有协调沟通能力,不可委以重任。
5、生活所迫型。这种情况,一般是指企业经营不善,企业所给的待遇低下,不能满足员工的正常生活需要,或企业濒临倒闭,员工去向不明面临失业的危险,员工们不得不采取“跳槽”逃生的办法,来维持自己家庭和个人的生活需要。
6、利益驱使型。这种是说,为了某种“蝇头小利”的需要,辞去本本企业的职位。常见的有:一是本企业改制转型,如果离开企业,会得到一笔“不小”的经济补偿金,少则几万元,多则十几万元,为了获得这方面的补偿,生怕企业“有朝一日”经营不善,或说了不算,以眼前利益为重,放弃与企业同舟共济,拿钱走人;二是本人负责企业某方面的的项目或有一定的“专长”,其它企业以“小恩小惠”为诱饵,使其放弃本企业,投奔到其它企业的怀抱。
这种情况的人,得到利益并不会长久。一是“钱一花就了”,不能保证其生存的需要,到了其它企业,有的有一些特长,有的平平常常,大部分是平平碌碌的人;二是一些企业在“小恩小惠”吸引到这个企业后,只是想掌握他的一些“专长”,得势一时,一但对他的“专长”掌握之后,“翻脸不认人”,“爱谁谁”,要做做“狗”地做下去,要么“滚蛋”走人。
对这种人,企业要慎重使用,起码没有人格,他对企业没有信誉感,甚至为了某种利益出卖企业,是一种不负伤的人。
7、见利忘义型。为了某种利益的需要,出卖本企业利益,或损公肥私,内外勾结,将本企业的商业机密带给其它企业,得到另一企业的职位或利益方面的待遇,“跳槽”后一时得势。
这种人的思想品质有很大的问题,在原企业掌握一些技术专长或商业秘密,以出卖这个东西为筹码,到另一企业提升待遇。在出卖企业同时,往往也会出卖朋友,只顾个人利益,伤害原企业的核心利益和全体员工的共同利益,
作为企业,要严防核心技术和商业秘密掌握在这样人手中,如果这样的人来到企业带来一些其它企业的商业秘密,只可利用,不可作用,更谈不上重用。
8、投亲靠友型。有一些私有企业或一些亲朋好友在企业任要职,有些人从想获得更高的待遇,或给朋友帮忙,或求得稳定的职位,跳到其它企业,这也是正常“跳槽”行为。
这种人,在品德上不好过多评论,一般没有伤害其他人的利益,只是求得自己的一种稳定,但这种人缺乏独立创新或独立闯天下的决心和勇气。
9、另谋高就型。有些企业人才较多,一些有才能的人一时得不到企业的重视,在职位和待遇上没有得到满足,在本企业显得微不足道,但到其它企业显得举足轻重,“跳槽”后会被委以重任。
这种人是有才能的人,或有某方面技术特长,或有一定的综合能力,与“被动拉拢型”相似,在企业管理中,应该注重对建立对这种人的优惠政策,虽然不能完全满足这种人的要求,但起码在待遇上让他感到满足。
10、战略转移型。有一些有才华的人,得到企业的重用,但提升的路线与自己想象中的路线发生的偏移,被提拔到一个没有发展前景的职位,或是不能发挥自己专长的职位,长期做下去会变得暗淡,荒废自己的才能。他采取到其它企业或部门重新任职,职位可能比原来低,待遇也赶不上以前的高,从头做起,等待下步的提升或经长期努力会有更大的提升,具有很大风险。
这种人,是所谓的“高人”,综合能力比较强,无论是技术专长,还是业务能力、组织能力等等,都有很深的功底,具有冒险精神和勇气,对自己非常自信。
在企业管理上,要注重对这种人的多方面培养,要根据其本人的特点,安排到更适合他所喜欢的工作,制订长期的培养计划和培养方向。中高端求职者跳槽,都会选择通过一览职通车作为最有效的渠道之一。
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目前中国企业的管理人员领导力水平无论是与西方发达国家的企业还是亚洲其他国家的企业相比,都有着明显的距离。读文网小编把整理好的企业领导力提升计划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么叫企业领导者?企业领导者应该是“叫得响、撑得起、顶得住”的企业“领袖”和“精英”。
任何领导者都需要领导力。不具备或不善于运用领导力,就不是一个名符其实的领导者。
卓越的企业领导者应该具备这些特质:富有远见卓识能力、统筹决策能力、组织指挥能力、协调沟通能力、团队凝聚能力、有效授权能力、学习能力、激励能力、创新能力、应变能力、控制能力、知人善任能力;勇于身先士卒、承担责任、言行一致、公正无私、高效运作、自我提升。
那么,如何提高企业领导力?
一、领导力的特定定义
领导力产生于领导者与被领导者之间,它是指领导者对被领导者实施领导的能力。因此,领导力又是一种创造力,一种创新力。
领导力是靠领导者来实现的,领导有他的特定含义。“领”与“导”又有着不同的含义,“领”是带领、率领、引领之领,强调的是在前面以身作则,一呼百应,主要体现在决策上。领导者必须是先知者,是先行者。“导”是引导、教导、疏导、辅导之导,强调引导和促使所属成员有能力并有意愿与领导者一道前行,去实现组织的共同愿景,它主要体现在认同上。领与导不可分开,领导者与领导力也不能分开。
二、领导力的发挥运用
㈠领导者与被领导者必须有共同的价值观
共同的价值观是密切联系领导者与被领导者的精神纽带。领导者必须将自己的战略规划、决策原由、工作要求、业绩目标等清晰而准确的与被领导者交流和沟通,使其理解领导者的意图;只有被领导领悟和接受领导者的意图,才能竭尽全力支持领导者,并按领导者要求的认真履行职责,才能确保任务完成的效率和效果。领导者这时扮演的不仅仅是领导,还应该是教练、伙伴。上下齐心,其利断金。
㈡领导者必须将领导力与领导实践完美结合
领导者如果只是发号施令,高高在上,不起带头表率作用,势必引起被领导者的反感和对指令的蔑视。领导的威信来自被领导者对领导者知识、能力、态度的认可,领导者与被领导者没有相互的融通,没有去承担组织、指挥、协调、沟通、矛盾处理、监督检查,就不可能产生领导力。换句话说,领导力就是领导的实践力。
㈢领导者必须懂得领导力与权力的辩证关系
组织赋予领导者有一定的权力,但并不意味着领导力就是权力。领导力要依托权力,但并不是仅靠权力。有权力不一定有领导力,领导力还应包括领导的决断力、凝聚力、影响力、组织力、指挥力、协调力、沟通力、激励力、应变力、控制力等等;只有将权力转化为领导力,领导力才是组织的驱动力和保障力。
㈣领导者必须把握领导力与管理的互补作用
领导力内在力,是领导的个人魅力;管理是外在力,是领导的工作手段。
管理是必须按照组织的规章、制度、流程、标准进行,但在实践中往往许多事情仅靠管理是不能解决问题的,领导力的作用就凸显出来了。命令、制度、规则、控制不是领导者的唯一管理手段,领导者的知人善任、身先士卒、勇于担责、言行一致、公正无私、公仆之心等运用,更能起到激发被领导者的工作士气、工作热情,更能使被领导者以拼搏、高效、高质状态投入工作当中,并以感恩之心提升自身的创造力、创新力。
三、提升领导与管理相融性和互补性
㈠领导与管理的差异
领导关注的是市场动态、环境变化、发展机遇、变革趋势等,而管理关心的重点是业务管理、营销管理、财务管理、人事管理等;领导关心的是队伍,而管理关注的是工作;领导重视的是决策和方向,而管理重视的是决策的实施和执行;领导关注效果和结果,而管理关注工作的效率;领导离不开变化和变革,在从事变革、确定变革中把握方向,制定战略规划,而管理则追求秩序,按照既定的方向、规划、程序组织实施;领导侧重于激励,通过激励来调动人的积极性和创造性,而管理侧重于约束,追求有序、规范;领导主要靠软权力,靠影响力,靠间接的、内隐的领导艺术去支持和领导追随者,影响追随者,而管理主要靠硬权力,如控制、约束、命令、规范等刚性手段要求被领导者去干。
㈡领导与管理特性
领导强调个性,如个性化价值,个性化潜能,个别化沟通,个别化交流,个别化关心,个别化激励等,而管理刚强调共性,如对员工使用统一规章、统一制度、统一规则、统一要求,一视同仁。
㈢领导与管理相融
构建强有力和实效性的领导力,领导者必须既重视协调沟通、重视人力资源、重视价值、重视谋划,组织往往有活力,有激情,善变革;又要注重制度建设、机制建设、强化管理,强化责任,组织才能有条不紊,可持续发展,活力四射,融合融通。
四、打造领导力的关键因素
㈠领导者与被领导者是绩效伙伴
领导者的绩效与被领导者的绩效息息相关,密不可分,领导者要使团队绩效最大化,就必须让团队中每位成员都能发挥能力和价值,以开发潜能、激发创造力取代单向指示或命令的管理手段,领导者是绩效的教导者与促动者。
㈡领导者是被领导者的良师益友
领导者除扮演教练角色外,也应该是被领导者的益友,认真倾听被领导者的声音,了解被他们的困惑、疑虑,帮助分析、解决思想、工作、生活中的问题,引导他们善于思考、发挥智慧、消除顾虑、放下包袱、健康成长。
㈢领导者要积极提升个人威望
首先,做表帅给人以敬佩感。决策做出以后,领导者要以其言正身,说的做的都要为部属作表帅,时刻注意自我形象的塑造和威信。
其次,长才干给人以信赖感。领导者在被领导者中的影响力,与自身的学识才干成正比。领导者要求知若渴,不断提高文化素质、知识水平。
最后,严律己给人以舒畅感。领导者要摒弃唯我高明,独断专行,文过饰非,妨贤忌能的工作作风,充分发扬集体智慧,要求下级做到的自己首先做到,要敢于推功揽过。在荣誉面前要做到不伸手,在失误面前要主动承担责任。
以上就是读文网小编为大家提供的企业领导力提升计划,希望能对大家有所帮助
看了“企业领导力提升计划”
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领导力是影响他人的能力,大学校长作为一所大学的领航人,其领导力关系大学的前途和命运。读文网小编把整理好的企业领导力怎样提升分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业要想在激烈的竞争中立于不败之地,获得持续健康的发展,打造卓越的领导力是关键。培育卓越的领导力,首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。其次,作为企业的领导人,应根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面,要想打造卓越的领导力,企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来指导行动。
成功的管理者应该具备哪些能力呢?
优秀管理者应具备的六大能力
1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况,倾听职员心声,一个管理者需要具备良好的沟通能力,其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此,才不至于让下属离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通技巧是否成功。
2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、 规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光如豆,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地利用部属的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。
5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。
6、统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢得员工的信任都是首要的条件。
管理者如何提升团队领导力?
构筑企业核心团队
企业要发展,需要一个稳定、可靠的核心团队,这就是平时大家所说的“搭班子”。作为企业领导人,搭建一个优秀的核心团队是第一要务,也是领导力的一个重要体现,一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。
选择核心团队成员
如何搭好这个班子,企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。从来源上看,不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是外聘的,核心团队成员必须拥有不同的层次和特长,才能使成员之间取长补短、互相配合,获得“1+1>2”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似,那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少,就会产生管理的“短板”。
除了专长、能力和经验需要互补外,选择班子成员时,还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶段,对核心团队成员的要求不尽相同。处于创业时期的团队,其核心成员一般都较少,少则三四人,多则十来人,这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡,有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团,其创业团队中的5人均是复旦大学毕业,相互之间知根知底,创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工,形成了一个战斗力极强的核心团队,在10年中创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后,核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员,而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡,否则不仅会影响企业的发展速度,而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。
建立信任关系
正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础,要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使,真正形成一个高绩效的团队,建立信任关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑,怎么可能形成一个高效率的团队呢?
营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面,团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。在纵向方面,作为企业的领导者,除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外,授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。
从领导者方面来说,有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会,在实践中培养他们的领导能力;另一方面,能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。从团队成员方面来说,获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任,能够进一步激发灵感和工作积极性,提高工作质量。授权需要讲究一些方法,否则可能会适得其反,不仅达不到增进信任的目的,反而会引出不必要的误会。
授权时要有明确的、具有挑战性的目标,如果目标不明确或没有挑战性,不仅起不到对团队成员的激励作用,不能让团队成员感受到被充分的信任,而且还会使他们无所适从,甚至引起不必要的误会。例如,如果你对新任的某位产品经理说:“你负责本年度A产品的推广工作,好好干,公司会给你丰厚的奖励。”那他可能就会一脸茫然,不知道自己的努力方向,甚至会怀疑你是否真正信任他。对于同样一个授权,如果你明确对他说说:“你负责本年度A产品的推广工作,如果能够在国内达到30%的市场占有率,公司将给你50万元奖励。”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪,把自己的潜能充分调动起来。
千万不要重复授权,授权时也千万不能犹豫不决、反复无常,否则会摧毁团队之间的信任关系。不幸的是,这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前我就职于某软件公司时,总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理,不到三个月的时间又将审批权收回,使得研发部经理认为企业对他不信任,甚至有受辱的感觉,在审批权回收的第三天就离开了公司。当然,我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收,而是要告诫领导者,在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施,这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!
有效利用冲突
团队虽然着力使成员形成合作关系,但这并不意味团队中不允许存在不同意见。事实上,团队上的冲突随时都可能发生,有些是显性的,有些是隐性的;有些是建设性的,有些是破坏性的;有些是认知层的,有些是情感上的;有些可能危及企业存亡,有些可能不值一提。面对企业核心团队中发生的冲突,作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它,从而明朗团队气氛,提高团队的整体绩效。
不同性质的冲突,企业领导者应该采取不同的方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突,我们应尽量它们避免发生,一旦发现此类冲突的迹象,就应该快刀斩乱麻,将其扼杀于摇篮之中。而对于建设性的、认知层的冲突,则应加以适当的引导,利用冲突发掘不同的意见,激发更多的创意。GE公司前任CEO杰克。韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。他认为,企业必须反对盲目的服从,每一位员工都应有表达不同意见的自由,将事实摆在桌上进行讨论,尊重不同的意见。正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化,使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。
如果你的核心团队里没有冲突,大家一团和气,对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成,听不到任何异议,那么,作为团队的领导者,就要当心了。箭牌口香糖执行长小威廉。来格礼曾经说过:“如果两个人的意见永远一致,就表示其中有一个人是不需要的。”按照这种说法进行推理下去,是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时,领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了,是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?
灵活运用领导方式与领导风格
随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究,许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。例如,丹尼尔。戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本,总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式,即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。
就领导方式和领导风格本身而言,并无好坏之分。作为企业的领导者,若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足,将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格,进而可以影响员工潜力的发挥,影响整个企业的绩效。从国内外众多领导者的实践来看,成功的领导者应该根据实际情况,因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工,并在各种方式之间自由地进行转换,以充分发挥卓越的领导力。
与企业的发展相匹配
一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象,随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说:“当我的员工有l00名时,我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时,我必须站在员工的中间,恳求员工鼎力相助;当员工达万人时,我只要站在员工后面,心存感激即可。”
不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。比如说,小企业和初创企业,由于员工数量较少,企业的领导者可以身先士卒,以行动来树立自己的权威和榜样力量,引导员工仿而效之,即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格,注重亲情化管理,倾听每个成员的报怨并加以说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大,“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际,这时就应逐步向制度化方向转移,采用其它更为有效的领导方式。
不同的行业或产业应该采用不同的领导方式,否则企业的领导力就会大打折扣,甚至会把企业领向死亡的边缘。比如说,高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。这时就需要更多地激发团队活力,鼓励创新,如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场,利润空间较小,这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本,此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。
与文化背景相适应
每一个国家或地区都有其独特的文化背景,比如说西方文化很直接,而东方文化则比较含蓄。即使同属东方文化的中国和日本,其思维方式和价值观念也存在很大的异。因此,对于跨文化管理的企业领导者来说,应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式,否则会影响影响领导力的发挥,严重时还可能会引发文化冲突,后果不堪设想。
例如,企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。在欧美等国家做头脑风暴时,参与者都把自己的观点写在一张纸条上,当着大家的面说明白己的理念和观点,然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去,针对整个框架进行讨论,效果非常好。但是在日本,用这种方式做头脑风暴却完全行不通,你可以让他们私下里写出自己的想法,但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难,更不用说对他人的观点进行客观的评论,因此根本不可能达到应有的效果。在这种情况下,我们就必须改变领导方式,比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理,这样大家都不知道谁提的什么意见,讨论起来顾虑就会少很多。
建立企业文化来强化领导力
文化和领导力是同一问题的两个方面,两者不可分开来理解。一方面,从某种意义上来说,企业文化是企业领导者的文化,他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。因此,领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。另一方面,企业文化的形成,企业价值观得到成员的广泛认同,使企业中的每一位成员产生使命感,又会进一步提升企业的领导力。
企业文化的核心是共同的价值观,不同类型的企业,需要不同的价值观与之相匹配。例如,以研发为主高科技企业,可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一,因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说,就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化,而不能片面鼓励创新。
一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观,更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动,这样才能使企业领导力得到升华。如果只是把企业的价值观当作口号,领导人在大会嗅上做做秀,而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动,那只会给人以虚伪的印象,就会在员工、客户面前丧失威信,久而久之领导力就会荡然无存。
例如,全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观:一是创新,二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣,竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。这种价值观可能对社会没有多大的贡献,但耐克却始终如一遵循,这使得走向了成功。而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司,虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观,但它并没有始终如一地道循,在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利,也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力,因此最终的结局只能是破产。
当然,有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突,这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。社会可以给企业施加压力,却不能把价值观强加给企业,作为企业的领导就应充分发挥领导力,发起对企业价值观的修正。例如,随着公众环保意识的增强,如果你的企业还没有树立环保意识,那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。在这种情况下,环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。
以上就是读文网小编为大家提供的企业领导力怎样提升,希望能对大家有所帮助
看了“企业领导力怎样提升”
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