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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。读文网小编把整理好的企业战略管理的意义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
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员工们在参与文化活动中,凝聚力和忠诚度也得到了大幅度地提升。读文网小编把整理好的公司企业文化活动分享给大家,欢迎阅读!
一、最受欢迎的团队活动——体验式培训
所谓体验式培训,是个人首先通过参与某项活动获得初步体验,然后在培训师的指导下,与团队成员共同交流、分享个人体验并提升认识的培训方式。学习者通过在真实或模拟环境中的具体活动,获得亲身体验和感受,并通过与团队成员之间的交流实现共事,然后通过反思、总结提升为理论或成果并应用到实践中,培训师在培训过程中起着指导作用。
体验式培训经历了一个从实践(个人的体验)到理论(包括个人的认识)再到实践(企业的具体活动)的过程。这个过程特别强调学习者的体验和感受,但体验不是目的,只是手段,只有通过团队成员共享成果并应用于实践,才算达成了体验式培训的目的。体验式培训形式广泛,比较流行的主要有户外拓展训练、沙盘模拟、行动式学习等。
体验式培训之所以能达到团队培训的目的,是因为它一般是以团队的形式完成的,通过各种精心设计的活动,团队成员在解决问题、应对挑战和相互交流的过程中,自然就会实现“激发潜能,熔炼团队”的目的。所以,体验式培训对培养学习者的团队精神和合作意识、改善人际关系、形成积极向上的组织氛围和改进组织内部的沟通与信息交流等都大有禅益。
二、比较经济的团队活动——趣味运动会
企业趣味运动会是近几年来企业新兴的一种企业文化活动。企业趣味运动会把成员从日常繁重的工作中解脱出来,让成员彻底抛弃工作中的压力,让快乐不再压抑,将信心从此增强,把力量悄悄凝聚。企业趣味运动会兼顾了趣味性与团队性。即竞技、娱乐、健身等综合于一体的全新趣味训练活动,激发员工团队协作、敢于拼搏,永争第一的精神,玩中享受快乐,欢乐中得到收获。趣味运动会收益:
1、让企业文化更加深入人心;
2、参与的形式——运动会内容形式新颖有吸引力、有参与性和趣味性,操作难度不高,区别于传统的运动会方式。让参加者乐于接受的方式,将心驻入,为活动添色彩;
3、达成企业团队熔炼的目的——调整团队成员常规心态,增强凝聚力,注入创业激情;达成的活动效果有震撼力、感染力,并能触动心灵通过参与的感悟激发其做正面积极的心态调整;
4、活动期间提供交流空间,有助于增进公司领导与员工之间的关系。增进个体与群体之间的凝聚力。
三、解决人生大事的活动——企业联谊交友活动
此类活动是针对企业过着蜗居式生活的广大宅男宅女而设计的一款新型的团队活动形式。它的主要目的是通过各种互动的活动形式,调动成员的积极性,促进成员之间的相互了解,达到扩大成员交际面的目的。企业或机构以战略眼光留住人才,解决其后顾之忧,明智的企业或机构领导都应有明智的人才留驻的权衡,而从人性化的角度替本企业单身人才解决后顾之忧,从而选择恒一活动的团队相亲交友联谊活动,提升企业机构的人才稳定性。
四、最人性化的团队活动——家庭对对碰
家庭对对碰是针对企业人性化制度管理实现的难题而推出的一项员工情绪管理的团队活动项目。为员工提供携家带口参加活动的机会,以家庭为单位设计活动项目,提高企业对员工心理情绪的管理,提高家庭对员工工作的了解以及理解程度,提高对员工的关注度和支持度,为员工提供放松和释放压力的平台。 要策划一个十全十美人人称赞的团队建设活动并不容易,但每一个人的参与、每一次的积极用心能够造就一个具有高度凝聚力和不断进步发展的团队,通过团队建设活动,能充分体现你的影响力和存在感,就让我们少一些抱怨,多一些建设性的意见,因为你是其中最重要的一份子。
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企业战略有什么重要性呢?他有什么含义?看完读文网小编整理的企业战略的重要性后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
拓展型战略
拓展型战略是指采用积极进攻态度的战略形态,主要适合行业龙头企业、有发展后劲的企业及新兴行业中的企业选择。具体的战略形式包括:市场渗透战略、多元化经营战略、联合经营战略。
1、市场渗透战略
市场渗透战略是指实现市场逐步扩张的拓展战略,该战略可以通过扩大生产规模、提高生产能力、增加产品功能、改进产品用途、拓宽销售渠道、开发新市场、降低产品成本、集中资源优势等单一策略或组合策略来开展,其战略核心体现在两个方面:利用现有产品开辟新市场实现渗透、向现有市场提供新产品实现渗透。
市场渗透战略是比较典型的竞争战略,主要包括:成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种最有竞争力的战略形式。成本领先战略是通过加强成本控制,使企业总体经营成本处于行业最低水平的战略;差异化战略是企业采取的有别于竞争对手经营特色(从产品、品牌、服务方式、发展策略等方面)的战略;集中化战略是企业通过集中资源形成专业化优势(服务专业市场或立足某一区域市场等)的战略。在教科书上,成本领先战略、差异化战略、集中化战略被称为“经营战略”、“业务战略”或“直接竞争战略”。
2、多元化经营战略
多元化经营战略是指一个企业同时经营两个或两个以上行业的拓展战略,又可称“多行业经营”,主要包括三种形式:同心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利用原有技术及优势资源,面对新市场、新顾客增加新业务实现的多元化经营;水平多元化是针对现有市场和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元化经营;综合多元化是直接利用新技术进入新市场实现的多元化经营。
多元化经营战略适合大中型企业选择,该战略能充分利用企业的经营资源,提高闲置资产的利用率,通过扩大经营范围,缓解竞争压力,降低经营成本,分散经营风险,增强综合竞争优势,加快集团化进程。但实施多元化战略应考虑选择行业的关联性、企业控制力及跨行业投资风险。
3、联合经营战略
联合经营战略是指两个或两个以上独立的经营实体横向联合成立一个经营实体或企业集团的拓展战略,是社会经济发展到一定阶段的必然形式。实施该战略有利于实现企业资源的有效组合与合理调配,增加经营资本规模,实现优势互补,增强集合竞争力,加快拓展速度,促进规模化经济的发展。在工业发达的西方国家,联合经营主要是采取控股的形式组建成立企业集团,各集团的共同特点是:由控股公司(母公司)以资本为纽带建立对子公司的控制关系,集团成员之间采用环行持股(相互持股)和单向持股两种持股方式,且分为以大银行为核心对集团进行互控和以大生产企业为核心对子公司进行垂直控制两种控制方式。在我国,联合经营主要是采用兼并、合并、控股、参股等形式,通过横向联合组建成立企业联盟体,其联合经营战略主要可以分为:一体化战略、企业集团战略、企业合并战略、企业兼并战略四种类型。
一体化战略是由若干关联单位组合在一起形成的经营联合体,主要包括垂直一体化(生产商同供应商、销售商串联)、前向一体化(生产企业同销售商联合)、后向一体化(生产商同原料供应商联合)、横向一体化(同行业企业之间的联合)。该战略的优点是通过关联企业的紧密联合,可实现资源共享,降低综合成本。其缺点是管理幅度加大,不利于资源调配与利益关系的协调。
企业集团战略是由若干个具独立法人地位的企业以多种形式组成的经济联合组织。组织结构层次分为:集团核心企业(具母公司性质的集团公司)、紧密层(由集团公司控股的子公司组成)、半紧密层(由集团公司参股企业组成)、松散层(由承认集团章程并保持稳定协作关系的企业组成)。紧密层、半紧密层同集团公司的关系以资本为纽带,而松散层同集团公司的关系是以契约为纽带。集团公司同紧密层组合就可以构成企业集团,集团公司与企业集团的区别在于:集团公司是法人,企业集团是法人联合体,不具法人资格。集团公司内部各成分属紧密联合,企业集团各成分属多层次联合。
企业合并战略是指参与企业通过所有权与经营权同时有偿转移,实现资产、公共关系、经营活动的统一,共同建立一个新法人资格的联合形式。采取合并战略,能优化资源结构,实现优势互补,扩大经营规模,但同时也容易吸纳不良资产,增加合并风险。
企业兼并战略是企业通过现金购买或股票调换等方式获得另一个企业全部资产或控制权的联合形式。其特点是:被兼并企业放弃法人资格并转让产权,但保留原企业名称成为存续企业。兼并企业获得产权,并承担被兼并企业债权、债务的责任和义务。通过兼并可以整合社会资源,扩大生产规模,快速提高企业产量,但也容易分散企业资源,导致管理失控。
稳健型战略
稳健型战略是采取稳定发展态度的战略形态,主要适合中等及以下规模的企业或经营不景气的大型企业选择,可分为:无增长战略(维持产量、品牌、形象、地位等水平不变)、微增长战略(竞争水平在原基础上略有增长)两种战略形式。该战略强调保存实力,能有效控制经营风险,但发展速度缓慢,竞争力量弱小。
收缩型战略
收缩型战略是采取保守经营态度的战略形态,主要适合处于市场疲软、通货膨胀、产品进入衰退期、管理失控、经营亏损、资金不足、资源匮乏、发展方向模糊的危机企业选择。可分为:转移战略、撤退战略、清算战略三种战略形式。转移战略是通过改变经营计划、调整经营部署,转移市场区域(主要是从大市场转移到小市场)或行业领域(从高技术含量向低技术含量的领域转移)的战略;撤退战略是通过削减支出、降低产量,退出或放弃部分地域或市场渠道的战略;清算战略是通过出售或转让企业部分或全部资产以偿还债务或停止经营活动的战略。收缩型战略的优点是通过整合有效资源,优化产业结构,保存有生力量,能减少企业亏损,延续企业生命,并能通过集中资源优势,加强内部改制,以图新的发展。其缺点是容易荒废企业部分有效资源,影响企业声誉,导致士气低落,造成人才流失,威胁企业生存。调整经营思路、推行系统管理、精简组织机构、优化产业结构、盘活积压资金、压缩不必要开支是该战略需要把握的重点。
看了“企业战略的重要性”
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企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的,被组织成员认为有效而共享,并共同遵循的基本信念和认知。企业文化建设有什么意义?怎样建设企业文化?看完读文网小编整理的企业文化建设的意义后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读!
企业文化是以人为本的管理哲学,是一个企业内部共同的价值观念,表达了企业成员对整个集体的认同感。近年来,企业文化受到越来越多企业的重视,优秀的企业文化对企业的成功发展起到举足轻重的作用。本文就当前的形势,结合我局在企业文化建设中的探索之路及已取得的成果进行分析,总结出企业文化建设在县级供电企业的积极意义。
一、企业文化的定义和企业文化建设的意义
企业文化,一般指企业长期形成的共同理想、价值观念和行为准则,是企业理念和特色的集中体现。其作为一种以加强企业管理,强化企业凝聚力、企业理念、企业精神为核心的文化,对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。企业文化建设是指企业文化相关理念的形成、塑造、传播等过程,是凝聚职工思想、提高职工素质、展现企业形象、扩大企业社会影响的有效途径和根本保证。加强企业文化建设既有强烈的现实意义,又有深远的历史意义。
二、我局在企业文化建设中的探索之路
为使我局科学、高效、可持续地发展,近年来,在省公司、市公司的带领下,我局积极探索,高度重视企业文化建设工作,坚持把企业文化建设作为一项长期的系统工程,为此做出极大努力。
第一,高度重视和加强企业文化建设,打造国网品牌。
我局坚持全面开展农电素质三年提升工程,制定企业文化建设规划和年度工作实施方案;加强“三个建设”,推进“两个转变”,深化“三集五大”,积极履行“四个服务”的企业宗旨,提出领导干部要“谋事、责任、干事”,全体员工要“爱岗、奉献、守纪”,扎实工作,把平凡的事情做好;全面落实“四统一”的要求,按照市公司企业文化落地实施细则为指导和市公司品牌标识标准化建设为指导,使企业形象识别系统得到统一规范,使我局从标志、职工整体精神风貌、服务用语及服务流程等方面都以崭新的形象出现在公众面前。
第二,推进企业安全文化建设,夯实安全基础。
安全是电力企业的生命,而职工的安全文化素养、岗位的安全文化追求、企业的安全文化氛围是供电企业安全生产的可靠保证。在企业内部营造“安全第一、关爱生命”的思想氛围,使广大职工自身的安全管理、安全防范、安全操作潜能得到充分地发挥。结合供电企业生产特点,以实现人的价值、保护人的生命安全与健康为宗旨,我局努力构建四位一体的企业安全文化;推进企业安全文化的制度建设,建设以人为本的安全生产机制和规章制度体系;以倡导安全文化建设、普及安全文化知识为重点,从提高一线职工安全自防自保意识和业务素质入手,强化职工安全培训,努力提高职工自身业务技术素质和安全防护能力。每年都要统一组织职工参加安规考试,增强了职工按规律办事、按制度办事的自觉性,将遵章守纪化为职工的自觉行动。
第三,提高员工服务水平,规范服务文化。
供电企业的工作是服务性工作,我局把构建规范的服务文化作为文化建设的重中之重,着力在企业中建设厚重的服务文化。先后开展“95598光明服务行”活动,引导职工树立爱岗敬业、诚实守信、奉献社会的职业道德,强化服务意识,规范服务行为;以优质服务提升工程“塑文化、强队伍,铸品质”为抓手,以客户为中心,坚持服务至上,始于客户需求,终于客户满意为目标,为客户提供安全可靠的电力供应和真诚规范的服务;制定了客户服务闭环考核办法,严格落实国网公司新的“三个十条”,按照岗位职责对全员实施绩效考核,并在每月进行兑现。通过实行绩效,极大地提高了部门和职工对客户的服务效率和质量;完善服务功能,进一步加强客户服务系统的建设。先后增加31个POSS机收费网点,短信提醒电费及催费服务,极大地方便了客户查询和缴费;为了提高窗口人员优质服务水平,我局在窗口单位和全局深入开展了“为民服务,创先争优”评比,“月度员工之星”及“月度优秀共产党员”评比活动;局领导走访大客户,定期召开客户座谈会等形式,切实解决了行业中在文明言行、服务质量、电费电价等方面存在的突出问题,把问题解决在萌芽状态,防止大的行风事件的发生。
第四,提升整体素质,实现人才强企战略。
高素质的职工队伍是推动企业健康快速发展的基础。面对新形势、新任务的挑战,以省公司的农电三年素质提升为契机,大力实施人才强企战略,将职工素质工程融入企业总体发展战略之中。重点抓好各级领导和党员干部的党性修养、理论修养、道德修养学习,努力提高党员干部队伍的素质;把生产技能等级培训与职业技能鉴定相结合,推行职业资格证制度;创造条件加强职工的后续教育和学历教育,改善职工的专业知识结构,提高职工队伍的科学文化素质。
三、我局企业文化建设取得显著成果
通过企业文化的渗透,我们欣喜地看到,企业员工的精神面貌得到较大改观,团队参与意识大大增强,企业奋斗方向与发展目标明确,价值观明确,干部职工工作热情明显比以前高涨,企业的凝聚力和向心力也较以前明显增强。我局被国网公司授予文明单位称号,被省公司表彰为先进县供电企业、行风建设工作先进单位;荣获省公司模范职工之家、连续七年获得全县行风评议第一名等荣誉。
综上所述,企业文化时刻引导、支配着领导与员工的思想与行为,影响和决定着企业经营活动的质量和绩效,在企业发展中有着举足轻重的作用。在今后的工作中,我局应当进一步研究和探索新形势下企业文化建设工作的新思路和新途径,本着“努力超越,追求卓越”的企业精神,不断提升国家电网的品牌价值,为固始电力发展贡献更大的力量!
看了“企业文化建设的意义”
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一个企业只有具备优秀的企业文化,才可能成为市场的竞胜者,企业文化有什么含义吗?企业文化有什么重要性?小编整理了企业文化的重要性与含义,一起来学习吧!
在知识经济时代,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化对企业的声望影响越来越大,已成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。正确认识企业文化,了解企业文化的特征和作用,分析企业文化对企业形象的影响,不断提升企业文化,才能促使企业持续成长。
企业文化是在一定的社会历史经济条件下,通过企业经营活动实践所形成的具有本企业特色的并为全体成员遵循的文化观念、经营思想、共同信念、共同意识、行为规范和道德准则的总和。企业文化作为一种社会现象,早已经被人们所认识和重视。
早在20世纪70年代,世界经济史上最震撼人心的事情就是日本经济的迅速崛起。20多年前,美国的企业界和管理学界集中研究日本经济的崛起,得出的结论是日本企业管理形成了以人为本、以企业文化建设为重点的崭新的管理思想在发挥着重要的作用。
当日本首先提出“文化制胜”理论时,世界为之惊诧,很难认可。而当企业文化发挥出它那无与伦比的效果时,对他的魅力人们不再怀疑。于是一场企业文化大战成为了企业界的新型管理方式,并充斥了现在及未来的所有管理学领域。而且正在世界各国兴起,成为新世纪企业改革、企业竞争、企业发展和社会进步的重要标志。特别是进入21世纪,企业文化在企业发展中发挥了巨大的作用,成为了企业的灵魂,是企业塑造形象的核心。因而也越来越受到关注。
一、企业文化与企业形象的关系
企业形象与企业文化是两个不同的概念,存在着一定得差别,两者的对象不同,工作重点不同,实施者不同。但两者又存在着必然的内在联系。企业形象是企业文化的外化,是企业文化在传播媒介上的映射;企业文化是企业形象的核心和灵魂。企业形象的塑造就是企业文化的建设过程。
(一)企业文化与企业形象的层次对应
企业形象构成的要素主要可以分为三个层次,即理念形象、行为形象和视觉形象。理念形象主要包括企业宗旨、企业精神、企业信条、经营哲学、经营方针策略、市场战略等;行为形象主要包括企业准则、行为方式、管理方式、机构设置、产品开发方向、公共关系促销手段、公益性、文化性活动等;视觉形象主要包括企业标志、名称、商标、标准字、标准色、事务用品、传播媒介、交通工具、制服等。企业文化的三个构成是精神层面、制度层面、物质层面。
精神层主要包括企业目标、企业哲学、企业价值观、企业精神、企业风气、企业道德、企业宗旨;制度层主要包括各种管理制度、操作规范、企业开展的活动等;物质层主要包括企业名称、标志、标准字、标准色、企业建筑风格、企业内外环境、产品特色、技术工艺、厂徽、厂歌、厂旗、厂服、厂花等。
把这两者的构成细分,就不难发现他们是一一对应的,理念形象对应了精神层面,行为形象对应了制度层面,而视觉形象应属于企业物质层面的东西。由此看来,他们存在着必然的内在联系。但两者是不同的两个概念。企业形象不等于企业文化。
企业文化是一种企业长期培植,员工共同创造形成的企业独有的特质和风格。企业文化影响企业发展方向,影响企业形象。企业形象是人们对企业的整体印象和评价。
这其中也包含了对企业文化的认同和反应。可以说企业形象是企业文化在人们头脑中的反映。所以两者是有一定的内在联系的,但企业文化是一种客观存在,是企业形象的根本前提,企业文化决定了企业形象。如果没有业已存在的企业文化,就不会有公众心目中的企业形象。
(二)企业文化建设有利于组织形象提升
优秀的企业文化,可以向社会公众展示企业成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况,为企业树立信誉,扩大影响,从而提升企业整体形象。增强企业竞争力。我们从企业文化的建立可以看出,企业文化对组织形象提升的作用。
企业文化的建设,通常经过以下步骤:首先,建立一个运营团队,调查组织文化的现状,分析组织文化建设的要求,诊断出组织现有文化存在的各种问题,为组织文化定位奠定基础。其次,分析组织的行业特征、使命、发展远景与战略,通过对组织文化基本要素的界定,对组织文化定位。再次,提炼出科学、简练、准确的核心价值观,完成组织文化精神层面的建设。
然后是以企业核心价值为中心,对相应的典型人物和典型案例进行宣传,并运用人力资源管理的具体策略(任用、培训、绩效与激励、沟通),将组织的核心价值灌输到员工的头脑中,体现在员工的行动上,并结合公司战略与目标,形成公司的管理制度体系,构建组织文化的行为与制度层面的建设。
最后,运用CIS等营销手段,把组织精神层面和物质层面结合起来,以系统观为指导,将组织文化提升为企业的共同心理定势和价值取向,展示给社会公众,最终树立起组织的良好形象。由此可以看出,企业文化的形成也标志着组织形象的整体确立。而良好的组织形象是企业的无形财富,是增强企业竞争力的法宝。
二、企业文化提升企业核心竞争力
企业竞争力是指在竞争性市场中,一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场消费者(包括生产性消费者)提供产品或服务,并获得盈利和自身发展的综合素质。
国际著名的兰德公司经过长期研究发现,企业的竞争力可分为三个层面:一是产品层,包括企业产品生产及质量控制能力、企业的服务、成本控制、营销、研发能力;二是制度层,包括各经营管理要素组成的企业内外环境、资源关系、企业运行机制、企业规模、品牌、企业产权制度;三是核心层,包括以企业理念、企业价值观为核心的企业文化、企业形象、企业创新能力、差异化个性化的企业特色、稳健的财务、拥有卓越的远见和长远的全球化发展目标。
从这三个竞争层来看,第一层面是表层的竞争力,比较直观和外化;第二层面是支持平台的竞争力,也是组织文化外显的桥梁;第三层面是最核心的竞争力,体现了组织的信念和精神,也表明了组织追求和倡导的价值。从这一结论中我们可以看出,企业文化正处于一个核心层,对企业增强竞争力发挥着重要的作用。
中国著名企业家张瑞敏对99《财富》论坛的媒体记者分析海尔经验时说过:“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。”对世界上著名的长寿公司进行分析可以发现,这些公司也都有一个共同特征,就是他们都有一套比较被社会认可的核心价值观,有其独特的企业文化在支撑着企业,激励着企业员工。
所以,提升企业的竞争力,就应该加强企业文化建设,树立以人为中心,以文化引导为手段,以激发职工的自觉行为为目的的一种企业经营管理思想。
企业文化的核心是价值观。这种价值观一旦得到组织成员的广泛认可,员工就会对企业形象产生强烈的认同感;对企业的工作产生责任感;对企业的发展产生使命感;对企业的利益产生维护感。员工便会形成一股合力,共同为企业效力。所以说,企业文化是企业发展内在动力的基础,是提升企业核心竞争力的核心。
三、企业文化促使企业可持续成长
企业可持续发展的关键是企业的核心价值观能与时俱进,不断创新。只有适应技术与社会环境的变化,才能使企业在激烈的市场竞争中不断成长和可持续的发展。反之,一个企业没有核心的价值取向,没有顺应社会发展的经营理念,最终将会被社会淘汰。
例如,20世纪80年代,陕西省的知名电器企业——黄河电器厂,该厂生产的黄河彩电曾经一度畅销,但是由于管理落后,没有形成自己的一套优秀的企业文化,不注重创新,最终在激烈的竞争中销声匿迹。21世纪是个快速变化的时代。企业发展所依存的客观环境如企业的技术环境、人力资源环境、金融环境、投资环境、市场需求环境等,还有政策、法制、社会评价、公平竞争、社会信誉等社会发展软环境,对企业文化发展的影响有着潜在而深刻的影响。
这些环境因素都将呈现出更加复杂的联系和难以想象的变化,企业要立于不败之地,就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时做出相应的调整,同时,企业文化也要适应环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力,通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变,使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉,从而形成企业文化竞争力。同仁堂就是一个很成功的例子。
同仁堂一贯坚持自己的企业文化并不断创新。同仁堂人的自律意识建立起了其文化质量观,历代同仁堂人恪守诚实敬业的药德,提出“修合无人见,存心有天知”的信条,制药过程严格依照配方,选用地道药材,从不偷工减料,以次充好。1989年,国家工商局将全国第一个“中国驰名商标”称号授予了同仁堂,使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业唯一取得“中国驰名商标”称号的企业。
同仁堂的企业精神就是:同修仁德,济世养生。把行医卖药作为一种济世养生、效力于社会的高尚事业来做。历代继业者,始终以“养生”、“济世”为已任,恪守诚实敬业的品德,对求医购药的八方来客,无论是达官显贵,还是平民百姓,一律以诚相待,始终坚持童叟无欺,一视同仁。
始终坚持“诚实守信”的职业道德。面对大的市场经济环境,他们不断进取和创新。如今的同仁堂,继承了历史上讲人和的好传统,并把它上升为一种增强企业凝聚力的新内容,从多方面创造出符合现代企业发展的良好环境。
公司以关心人、理解人、尊重人为原则;以“人和”为特色;以关心职工的物质文化生活为内容,营造日益改善的生活环境;以塑造企业形象为重点,形成良好的物质环境;以提高职工综合素质为目标,形成特色突出的文化环境。
从企业发展实际出发,改革用人机制,制定和完善以人为中心的各项政策待遇,优先为企业急需的各类专业人才解决住房问题,为学有所长、工作业绩突出的各类人员进行培训,提供公平竞争的舞台,达到人力资源的合理运用。
同仁堂从最初的作坊店发展到今天的集团公司,从民间验方、宫廷秘方到高科技含量的中药产品,从丸散膏丹到片剂、口服液、胶囊剂等多种剂型,330多年的历史无不渗透着同仁堂文化的创新发展观。
在企业发展上同仁堂采取了许多措施:加强同仁堂海内外营销网络建设,立足本市,扩展全国,进军海外,建连锁店;积极进行符合同仁堂发展需要的新技术项目的落实与探索;积极借助国际互联网络的优势,探索符合同仁堂特色的电子商务,开展网络营销;尝试建立符合同仁堂药品质量要求的药材种植基地;积极探索海外融资渠道,做大做强上市公司。
21世纪的同仁堂已经发展成为拥有股份有限公司、科技发展股份有限公司两家上市公司的大型集团,集产供销、科工贸于一体。
透过同仁堂浓厚的文化底蕴,我们不难理解究竟是什么使同仁堂跨越三个世纪仍保持青春。实践使我们认识到,只有把优势的文化传承下来,继承弘扬优秀的文化传统,才能使优秀文化成为推动企业前进的动力。
企业文化不是简单的几句口号,而是需要实实在在地长期坚持和培育。在当今竞争激烈的社会中,企业要想取得成功,离不开良好的企业文化。它是企业的灵魂,是企业生存和发展的源动力,也是区别于竞争对手的最根本标志。
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预算管理是指企业在战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对照和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。那么企业做好预算管理有什么意义?
在预算管理工作中,常常遇到过以下情形:
预算是财务部的事情,部门内部都有自己的工作任务,整天忙着销售、采购、生产等等事情还做不过来呢。
每年的预算目标管理层都决定了,各个部门就是分解目标,配合编制。
预算就是讨价还价的过程,目标总是会被砍一刀的,所以产出目标尽可能留余地,费用成本尽可能宽松点。
预算执行与实际的差距到底是如何产生的,是预算编制的问题,还是实际执行有了偏差?到底如何调整?
预算有什么价值呢?是不是就在管控成本费用?
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什么是领导力?一般来说领导力就是指在管辖的范围内充分的利用人力和客观条件以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率。领导力还可以被形容为一系列行为的组合,而这些行为将会激励人们跟随领导去到要去的地方,切记不是简单的服从。领导力存在于我们周围。好的管理者能兑现承诺,实现可预期的结果,并偶尔能有所提高,而领导者则具备实现业绩突破的开拓能力。企业领导力远不只是指几名位居高层的优秀男女。领导力包括企业内3%至5%的能够实现业绩突破的各级员工的开拓能力。
企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。而现代管理学如MBA、及EMBA等认为企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。
领导力对企业战略的重要性
企业战略是企业成功的关键!然而,许多企业发现,一到开始实施战略的时候,企业就陷入困境。虽然企业在所经营的市场领域中寻找到了机会,却只能看着最终结果达不到预期目标而束手无策。很少有企业能够弄清楚个中原因。错误估计实力、资产配置不当、执行力度不够——这些都会影响企业战略目标的实现。虽然有些著名公司能够正视这些问题,但很少有企业重视实施新战略所必需的领导能力,更不用说将领导力视为战略起点。这种疏忽导致企业战略实施结果令人大失所望。也就是说,领导力影响着战略的方向。企业如果没有一支具备适当能力且各司其职的领导团队,也就是没有较强的领导力,即使有再好的战略也会失败。
大胆的战略常常要求在多条战线上取得突破,因此,企业若想获得战略成功,就需要在各个层面都拥有强势和有力的领导。比如,要进行一宗并购交易,需要遍布企业的各业务单位及职能部门的领导,以整合最佳做法,产生协同效应,同时努力维持正常的运营。另外,并购双方的各级领导者不能把合并仅仅看作是技术层面的工作,而更要鼓舞员工士气,朝着更高的目标前进。
随着战略维度和相应战略举措的增加,领导压力也相应增加。从对不同行业、不同规模企业的研究中可以发现,越是业绩好的企业,特别是那些志向远大的企业,反而越难满足在领导力方面的要求,这并不奇怪。当然,业绩差的企业在领导能力方面也相当匮乏。企业的目标越高,或企业在战略方向上的转型越激进,其领导力的差距就越大。这一规律对绩优企业和绩差企业同样适用。
企业如果忽视领导力的培养将带来很多不良后果。虽然大多数老板都承认领导力很重要,但很少有人能准确评估自己在领导力上的差距。更少有人能够建立一套机制,在适当的时候培养具备适当能力和适当数量的领导者,以备不时之需。如果企业根据现有的领导者数量来确定实现某一战略目标所需要的领导者数量,那么就会发现领导数量的差距,而且企业必须解决这个问题。即便企业拥有足够的领导者,这些领导者在能力上也可能存在不足。比如,一家进行全球扩张的企业可能会发现,现有的领导者缺乏在陌生地区经营所需的文化敏感性。或者,一家开拓新市场的公司可能会发现工程师过多,而业务开发人员却不足。如果没有在战略举措推行前系统地评估领导力,就会导致高层管理人员在最后一刻还在忙于弥补差距,这会造成严重后果。
假如从短期来看,企业在推行新战略时如果没有找好合适的领导者,那么现有领导者就会被迫承担更多的责任。这些领导者要应对新的挑战,他们的日常工作量必然增加,做其他工作的时间就会相应减少。通常,他们会放弃那些成效不易界定的工作,如员工发展,因为这类工作的成效不会立即显现。如果企业给现有领导者压上过多的工作负荷,则他们的整体效率就会急剧下降。所以从一开始,这种取舍就已经危及到战略目标的实现。而在这种情况下仍然执行战略的企业,要么以为靠这种次级的领导层也能实现目标,要么以为只要实现部分原定目标就能获得相应比例的战略净现值。这两种想法可能都犯了致命的错误:一着走错,满盘皆输。
而从长期来看,如果领导力差距长期存在,无疑会导致领导者数量与质量的下降。企业进入一个恶性循环,优秀的领导者要么工作负荷过大,要么疲于应付各种临时任务,因此没有时间来培养年轻人才。总有一天,当他们要交权的时候,就只能面对一群经验不足、准备也不足的接班人。这种恶性循环如果不加以遏制,就可能最终使企业的核心业务与战略发展岌岌可危。
结论就是:领导力可以影响战略的方向、实施和实际结果!因此要谨记于事先考虑领导力如何影响战略的方向、实施和实际结果。企业能不能再提早一些,在选择大方向之前就将领导力因素纳入战略讨论中加以考虑呢?要想做到这一点,企业必须仔细考虑现有的领导人才库,然后据此制定战略。比如,如果一家制造商强烈追求拥有超强营销能力的领导者,则该企业也许可以采取市场驱动战略,甚至可以销售另一家制造商的产品。达到这一水平,领导力就真正成为了战略的强大趋动力。因此,企业应该将领导力建设与战略制定相结合,根据领导者的综合能力提供人尽其才的机会,让领导力成就战略。
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存货质押融资业务是企业,特别是中小企业的,一种非常重要的融资方式。供应链金融是金融业在社会分工不断深化、经济全球化不断深入下诞生的,面向供应链管理的金融创新服务。那么物流企业展开存货质押融资有什么意义?
首先,提供存货质押融资服务的物流企业可以通过向中小企业收取手续费获取一笔不小的利润。其次,在提供存货质押融资业务服务中产生的货币的时间价值也为企业带来了利润。实例:当UPS为发货人承运一批货物时,UPS首先代提货人预付一半货款;当提货人取货时则交付全部货款。UPS将另一半货款交付给发货人之前,产生了一个资金运动的时间差,即这部分资金在交付前有一个沉淀期。在资金的沉淀期内,UPS等于获得了一笔不用付息的资金。UPS用这一笔不用付息的资金从事贷款,而贷款对象仍为UPS的客户或者限于与快递业务相关的主体。在这里,这笔资金不仅充当交换的支付功能,具有了资本与资本运动的含义,而且这种资本的运动是紧密地服务于业务链的运动的。
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财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程,那么企业财务战略有什么意义?
最近20余年以来,由于企业经营环境的巨大变化,实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台,已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而,由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑,结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此,我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论,提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略,是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划,并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动,这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性;企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响,这是财务战略环境分析的特征所在;企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略;企业财务战略应具备战略的主要一般特征,即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识,这决定了其具有以下特征:
(1)从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求,为其筹集到适度的资金并有效合理投放,只有这样,企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败,而最终使企业受损。
(2)系统性。运用系统的观点进行企业管理,需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换,从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此,要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系,并试图使财务战略也能支持其他子战略。
(3)指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划,它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此,财务战略一经制订便具有相对稳定性,成为财务活动的行动指南。
(4)复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言,复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性,即资金一经投入使用后,其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此,财务战略对资金配置稍有不慎,就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外,企业筹资与投资都直接借助于金融市场,而金融市场复杂至极,变幻无常,这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统,具有重要意义:通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,它提高了企业财务能力,即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析,这提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效,有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
现代企业财务面临着一个多元、动态、复杂的管理环境,企业财务管理不再只是财务管理的具体方法和手段,而是吸收了战略管理的原理与方法,从适应环境、利用条件的角度出发,充分重视财务的长远问题和战略问题。在中小企业资源相对缺乏的情况下,制定一个合适的财务管理战略,以合理配置有限的资源显得尤为重要。
企业财务管理战略关注的焦点是企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,这是财务管理战略不同于其他各种战略的特性。企业财务管理战略的总体目标是合理调集、配置和利用资源,谋求企业资金的均衡、有效的流动,构建企业核心竞争力,最终实现企业价值最大化。这一目标的几个方面是相互联系的。从长期来看表现为,谋求企业财务资源和能力的可持续增长,实现企业的资本增值并使企业财务能力持续、快速、健康地增长,维持和发展企业的竞争优势。企业战略管理在构建企业核心竞争力时,需要企业财务管理的支持。把企业资金管理作为重要内容的财务管理也必须要反映企业战略的要求,保证其战略的实施。实施企业财务管理战略管理的价值就在于它能够保持企业健康的财务状况,有效控制企业的财务风险。
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顾客管理是关系营销中的核心内容,旨在通过提高顾客的满意度和忠诚度,从而提高企业的竞争优势。通过剖析顾客管理理念的引入、顾客管理在旅游企业实施的战略性意义,揭示了从顾客管理出发的进行旅游市场的开发,并阐述了实施顾客管理的具体措施。那么企业进行顾客管理有什么意义?
所谓顾客管理就是企业通过有效的顾客沟通,动态地掌握顾客的真实需求的变化,并对顾客需求和消费行为进行合理地组织和引导,使其结合成为企业忠诚的消费群体的过程。顾客管理可以分为售前顾客管理、售中顾客管理与售后顾客管理三个部分。在旅游市场开发中实施顾客管理具有重要的战略性意义。
由于旅游企业所提供的产品可替代性强,以及中国旅游企业间尚未实现完全的专业化分工和合作, 企业的目标市场往往定位在同一有限的客源市场,使得市场竞争十分激烈,从而加剧了市场开发成本。大多数旅游企业由于不注重实施全过程顾客管理,导致大量现实以及潜在顾客的流失,形成旅游企业不断为吸引新顾客而增大投入,而顾客也为再次消费进行多方面的比较选择的局面,双方的交易成本都偏大。从一般的市场营销经验来说,企业保有一个老顾客的成本不及争取一个新顾客成本的1/5。从降低买卖双方交易成本的角度出发,旅游企业既有必要实施全过程的顾客管理,尤其不能忽视售后顾客管理。在这种情况下,多数的旅游交易成为一锤子买卖,不利于旅游企业有效的利用先期投入的乘数作用。如果在售前和售后顾客管理的基础上继续重视售后顾客管理,这一情况就会大为改观。例如,对旅行社来说,尽管对它所经营的同一线路产品的回头客极少,但获取了顾客满意的顾客在口碑宣传方面却比旅行社自身的宣传更具有说服力和煽动性。实施全过程顾客管理就是利用相应的 管理技术将这些潜在的因素激活,使之成为现实的生产力。
实施全过程顾客管理,尤其是不要荒废售后顾客管理环节,是完善企业营销信息系统的重要途径,有利于企业深入了解顾客,特别是主要顾客群体的需要和要求,从而使旅游企业有针对性地改进自己的经营,设计更合乎顾客要求的新产品,进一步提高企业的服务质量。
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企业信息化管理主要指将企业的生产过程、物料移动、事务处理、现金流动、客户交互等业务过程数字化,通过各种信息系统网络加工生成新的信息资源,提供给各层次的人们洞悉、观察各类动态业务中的一切信息,下面小编给大家讲解一下企业信息化管理的意义。
在信息化环境下,人们可能越来越多地通过计算机网络进行联系和沟通,人与人之间的直接接触将有所减少。网络世界的无形性和匿名性将对人的心理造成一定的影响,从而影响控制环境。
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企业标识是通过造型简单、意义明确的统一标准的视觉符号,将经营理念、企业文化、经营内容、企业规模、产品特性等要素,传递给社会公众,使之识别和认同企业的图案和文字。下面小编给大家讲下企业标识的重要性。
(一)识别性
识别性是企业标识的基本功能。借助独具个性的标识,来区别本企业及其产品的识别力,是 现代企业市场竞争的“利器”。因此通过整体规划和设计的视觉符号,必须具有独特的个性和强烈的冲击力,在CI设计中,标识是最具有企业视觉认知、识别的信息传达功能的设计要素。
(二)领导性
企业标识是企业视觉传达要素的核心,也是企业开展信息传达的主导力量。标识的领导地位是企业经营理念和经营活动的集中表现,贯穿和应用于企业的所有相关的活动中,不仅具有权威性,而且还体现在视觉要素的一体化和多样性上,其它视觉要素都以标识构成整体为中心而展开。
(三)同一性
标识代表着企业的经营理念、企业的文化特色、企业的规模、经营的内容和特点,因而是企业精神的具体象征。因此,可以说社会大众对于标识的认同等于对企业的认同。只有企业的经营内容或企业的实态与外部象征——企业标识相一致时,才有可能获得社会大众的一致认同。
(四)造型性
企业标识设计责现的题材和形式丰富多彩,如中外文字体、具角图案中外文字体、具备图案、抽象符号、几何图形等,因此标识造型变化就显得格外活泼生动。标识图形的优劣,不仅决定了标识传达企业情况的效力,而且会影响到消费者对商品品质的信心与企业形象的认同。
(五)延展性
企业标识是应用最为广泛,出现频率最高的视觉传达要素,必须在各种传播媒体上广泛应用。标识图形要针对印刷方式、制作工艺技术、材料质地和应用项目的不同,采用多种对应性和延展性的变体设计,以产生切合、适宜的效果与表现。
(六)系统性
企业标识一旦确定,随之就应展开标识的精致化作业,其中包括标识与其他基本设计要素的组合规定。目的是对未来标识的应用进行规划,达到系统化、 规范化、 标准化的 科学管理。从而提高设计作业的效率,保持一定的设计水平。此外,当视觉结构走向多样化的时候,可以用强有力的标识来统一各关系企业,采用统一标识不同色彩、同一外形不同图案或同一标识图案不同结构方式,来强化关系企业的系统化精神。
(七)时代性
现代企业面对发展迅速的社会,日新月异的生活和意识形态,不断的市场竞争形势,其标识形态必须具有鲜明的时代特征。特别是许多老企业,有必要对现有标识形象进行检讨和改进,在保留旧有形象的基础上,采取清新简洁、明晰易记的设计形式,这样能使企业的标识具有鲜明的时代特征。通常,标识形象的更新以十年为一期,它代表着企业求新求变、勇于创造、追求卓越的精神,避免企业的日益僵化,陈腐过时的形象。
企业标识设计不仅仅是一个图案设计,而是要创造出一个具有 商业价值的符号,并兼有艺术欣赏价值。标识图案是形象化的艺术概括。设计师须以自己的审美方式,用生动具体的感性形象去描述它、表现它,促使标识主题思想深化,从而达到准确传递企业信息的目的。
企业标识设计的难点是如何准确地把形象概念转化为视觉形象,而不是简单的象什么或表示什么。即要有新颖独特的创意,表现 企业个性特征,还要用形象化的艺术语言表达出来。
优秀的企业标识的设计,应该考虑注入企业深刻的思想与理念内涵,方能传达出鲜明独特优良企业形象,达成 差异化战略之目的。
随着商业信息传递与科技文化交流速度加快,一切传播行为都极其讲求效率,视觉传播的文字和商业符号一样,都朝着一个共同方向发展,即要求简洁、共识,同时讲求造型美观、大方、具有个性。企业标识设计也不例外。
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企业战略协同就是具有两个以上业务单位的公司在确定长期目标、发展方向和资源配置的战略管理过程中,公司拥有的技能、资源在企业内部通过沟通和交流的方式形成核心竞争力,核心竞争力在各个业务单位之间转移和共享,从而获得公司整体业绩的提升。下面小编给大家讲下企业战略协同的意义。
协同是一个十分值得公司经理们关注的话题。协同公式2+2=5表达了这样一种理念,公司整体的价值大于公司各独立组成部分价值的简单总和。正是这种理念为公司实行多元化经营战略提供了理论基础,公司在进行多元化经营决策时根据于此,在考虑如何管理不同类型的业务时更是有赖于此。如果公司经理们期望从协同效应中获取最大的收益,他们就必须真正理解协同的概念,并且掌握实现协同的有效手段。
在过去的3 0年中,为了深入认识协同效应产生的机理,并不断检验和完善有关协同效应的理论和实践,公司经理、企业顾问以及专家学者们进行了许多艰苦的探索。
首先,下属企业之间各类不同形式的相互联系都有可能使公司取得协同效应。公司可以实行前向整合或后向整合的战略,通过控制原材料供应或销售渠道获取协同效应;公司也可以利用规模经济,通过使不同下属企业在生产设备、研究开发或其他服务等方面采取资源共享、降低成本的方式实现协同效应。
另外一种实现协同效应的方式是,通过专业技能或专有知识的共享或相互转让,使各下属企业在生产制造、市场营销或其他领域获得新的或更好的运作手段。例如,雀巢公司通过把其在某一类产品或某一个市场所取得的经验向其分布在世界各地的其他下属企业进行推广,使公司不断利用在产品促销、广告宣传和市场调查方面的技术优势赢取利润1;摩托罗拉公司则利用在无线通讯和半导体方面的技术优势发展蜂窝式电话业务,使公司不断获利2。使各独立的下属企业从公司良好的整体形象和卓著的产品质量信誉中受益的公司品牌战略,是一种协同;通过协调各个下属企业的经营战略,实现单一下属企业所不能实现的利益,也是一种协同。下属企业间所有这些横向联系的方式都属于协同的范畴。
协同问题也与不同的商业条件和商业运作模式有关。由于企业经常是为了获取潜在的协同效应而进行收购兼并,协同问题也就常常是收购兼并业务中的关键问题。企业在进行业务剥离、业务重心调整或企业重组等方面的决策时,也会把是否具有协同效应作为考虑之一。对于那些试图统一协调分处在不同国家的制造业务,或是尝试把一种市场营销观念在不同文化里进行应用的跨国公司而言,建立业务间的相互联系可能会给它们带来一些特别的麻烦。而对于那些希望在合作中相互学习、互惠互利的企业联盟或合资企业来讲,协同则常常正是它们所寻求的目标。这些与协同相关的商业情形的多样性进一步增加了协同问题的复杂性。
协同的概念也常常与企业管理的其他领域相关。协同有赖于企业不同职能或下属企业之间的整合及协调,因此企业的组织结构、协调机制和企业制度等问题都与之密切相关。同时协同也意味着企业的不同组成部分之间相互配合、相互学习,因此组织的学习能力、管理程序和企业文化等也同样与协同问题息息相关。协同形式的多样性,协同实践的复杂性,以及协同概念涉及领域的广泛性,都使得协同成为一个令人生畏的话题。
早在3 0年前,当众多公司开始实行多元化经营战略时,协同就已经成为公司战略中的一个重要概念。伊戈尔·安索夫先生在6 0年代第一个向公司经理们阐述了基于协同理念的战略如何可以像纽带一样把公司多元化的业务联结起来,从而使公司得以更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。协同这一基本理念在随后的岁月中表现出了惊人的生命力。8 0年代,著名的战略问题权威迈克·波特先生指出,对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。在他看来,一个缺乏对下属企业间相互关系进行认真管理的多元化公司“并不比一个共同投资基金强多少”。他建议经理们仔细分析一下各下属企业的价值链,识别出其中相似的业务行为以及它们之间的相互关系,并据此构造公司的竞争优势。哈佛大学教授、公司创新与变革专家罗莎贝丝·莫斯·坎特也同样指出过,多元化公司存在的惟一理由就是获取协同效应4。为此她对什么样的企业文化或价值观可以鼓励资源共享进行了研究。
战略协同是企业与企业合并重组的前提。没有战略上的协同就不会出现资源优化配置和市场运营效率的提升。协同就是整体价值大于部分价值,其中增值部分的产生来自于协同。这种理念是企业进行整合重组和实行多元化发展战略的理论基础。
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居安思危,意思是指随时有应付意外事件的思想准备。用作谓语、定语、宾语;含褒义。下面小编给大家讲解一下居安思危在企业管理中有什么意义。希望大家喜欢。
“居安思危”一直是中国人常用来告诫从政者的最常用的一个词,出自《左传》。春秋时期,有一次,宋、齐、晋、卫等十二国联合出兵攻打郑国。郑国国君慌了,急忙向十二国中最大的晋国求和,得到了晋国的同意,其余十一国也就停止了进攻。郑国为了表示感谢,给晋国送去了大批礼物,其中有:著名乐师三人、配齐甲兵的成套兵车共一百辆、歌女十六人,还有许多钟磬之类的乐器。晋国的国君晋悼公见了这么多的礼物,非常高兴,将八个歌女分赠给他的功臣魏绛,说:“你这几年为我出谋划策,事情办得都很顺利,我们好比奏乐一样的和谐合拍,真是太好了。现在让咱俩一同来享受吧!”可是,魏绛谢绝了晋悼公的分赠,并且劝告晋悼公说:“咱们国家的事情之所以办得顺利,首先应归功于您的才能,其次是靠同僚们齐心协力,我个人有什么贡献可言呢?但愿您在享受安乐的同时,能想到国家还有许多事情要办,我们一定要居安思危,思则有备,有备无患。”魏绛这番远见卓识而又语重心长的话,使晋悼公听了很受感动,高兴地接受了魏绛的意见,从此对他更加敬重。
从这个故事中我们可以看到,居安思危和忧患意识自古以来就是我们国家一条很重要的政治经验。儒家代表人物之一的孟子的“生于忧患,死于安乐”,说的也是这种忧患意识。纵观中国历史,居安思危的皇帝,一定是比较有作为的皇帝,在居安思危的管理者统治的朝代也一定是比较昌盛的,反之则衰、则败、则亡。
翻开历史长卷,这样的例子不胜枚举。国家如此,企业更是如此,在现代企业管理方面,企业也一定要有忧患意识。因为无论企业处于什么发展阶段都要对未来可能遇到的风险作出预警方案,“居安思危,思则有备,有备无患”对于企业来说也有深刻的哲学意义。
在管理学中有一个很知名的管理故事,叫作“青蛙效应”,“青蛙效应”源自十九世纪末,美国康奈尔大学曾进行过一次著名的“青蛙试验”:
他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里,青蛙触电般地立即窜了出去。后来,人们又把它放在一个装满凉水的大锅里,任其自由游动。然后用小火慢慢加热,青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化,却因惰性而没有立即往外跳,直到到后来热度难忍而失去逃生能力而被煮熟。
科学家经过分析认为,这只青蛙第一次之所以能“逃离险境”,是因为它受到了沸水的剧烈刺激,于是便使出全部的力量跳了出来,第二次由于没有明显感觉到刺激,因此,这只青蛙便失去了警惕,没有了危机意识,它觉得这一温度正适合,然而当它感觉到危机时,已经没有能力从水里逃出来了。“青蛙效应”告诉我们,企业竞争环境的改变大多是渐热式的,如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉,最后就会像这只青蛙一样,被煮熟。同样,一个企业如果只满足于眼前的既得利益,一味的沉溺于过去的胜利和现在的繁荣之中,而没有忧患意识,对危机的逐渐形成麻木不仁,最后肯定会像青蛙一般在安逸中死去。
柯达公司的破产就是一个很好的例子。在胶片年代,柯达公司达到了最鼎盛的发展期,全世界各个地方几乎都有柯达洗印店,可是就因为公司的决策层对未来没有前瞻性的思考,没有忧患意识,认为数码时代离我们很远,没有对企业进行变革和创新,结果一个昔日的商业帝国在瞬间就倒掉了。中国的很多企业也是如此,最早的春都集团和光明集团等等都是企业没有忧患意识而倒掉的。微软的总裁比尔盖茨有一句名言:“微软离破产永远只有18个月。”企业要避免“温水煮蛙”现象,首先要求其最高管理层具备危机意识,企业才不致在战略上迷失方向,不经意之间就会滑入危机的泥潭之中。
危机管理并非只是企业最高管理层或某些职能部门,如安全部门、公关部门的事情,而也应成为每个职能部门和每位员工共同面临的课题。在最高管理层具备危机意识的基础上,企业要善于将这种危机意识向所有的员工灌输,使每位员工都具备居安思危的思想,提高员工对危机发生的警惕性,使危机管理能够落实到每位员工的实际行动中,企业才会做到防微杜渐、临危不乱。
20世纪90年代初,波音公司产量大幅下降,为走出经营低谷,波音公司摄制了一部虚拟的电视新闻片:
在一个天色灰暗的日子,众多的工人们垂头丧气地拖着沉重的脚步,鱼贯而出,离开了工作多年的飞机制造厂。厂房上面挂着一块“厂房出售”的牌子。扩音器传来:“今天是波音时代的终结,波音飞机公司关闭了最后的一个车间……”画面反复播放。这则企业倒闭的电视新闻使员工们强烈地意识到市场竞争残酷无情,市场经济的大潮随时都会吞噬掉企业,只有不断进取、创新、拼搏,企业才能在经济大潮中乘风破浪,在竞争中立于不败之地。否则,虚幻的模拟倒闭就会成为企业无法避免的事实。
这一充满忧患意识的片子播出后,波音公司的员工们每个人都充满了危机感而变的更加努力工作,企业也不断的创新,员工人人都真切感到“末日即将来临”,以此激发员工的忧患意识和不懈奋斗的精神,终于企业迎来了大发展,以后波音一跃成为了世界上最大的飞机制造商。
同样,中国最著名的民营企业之一华为的总裁任正非在华为大发展时期却写出了著名的“华为的冬天”一文,用忧虑的口气来告诫他的员工,华为可能马上要进入冬天,以此来增加企业和员工的忧患意识,正是任正非的居安思危的管理理念,才使华为度过了一个又一个艰难险阻,成为了真正国际化的通信供应商。
一个人、一个企业或一个国家必须居安思危,必须要有忧患意识。往往有些企业在强盛时,许多危机其实早已潜伏在企业日常的经营管理之中,只是由于管理者麻痹大意,缺乏危机意识,对此没有警醒而已。经过改革开放三十年,许多中国企业发展的很强大,但是在强大中,我们必须要有忧患意识和危机感,如果我们的企业在强大时盲目乐观,丧失了超越自己、超越过去的动力,那么就会像温水里的青蛙一样被慢慢烫死。这一点中国企业家一定要引以为戒。
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编者按:企业本来就应该有两套预算,未来预算必不可少,和人员薪酬、市场营销、原材料采购等一样重要。创造未来,是管理者日常工作的一部分,和目标制定、组织实施、衡量考核、沟通激励、培养人才等一样重要。
德鲁克在《21世纪的管理挑战》提及,企业应该有两套预算。第一套是营业收支预算,用来维持企业的日常运转。所有企业都有第一套预算,繁荣期预算会适度上调,萧条期预算会下降。简单说,有多少钱做多大事,量入而出。
第二套预算专门为企业的未来准备,德鲁克称之为未来预算。未来预算是独立的,和第一套没有必然关系。按照德鲁克的建议,只要企业没到弹尽粮绝的最后关头,不管市场大环境是繁荣、还是萧条,都要尽最大努力保证未来预算的相对稳定。简单说,再苦不能苦教育,再穷不能穷未来。
“变革引导者的两套预算”,这不足两页的一小节,在《21世纪的管理挑战》中不太抢眼,前几次阅读一晃而过,没有留下很深刻的印象。近期被颠覆、创新、云端大数据、互联网思维等等靓词秀句,撩拨得心旌摇曳,无意中重读此章,忽然有种清凉的感觉。
企业做任何事情都需要资源,因循守旧需要资源,锐意创新也需要资源。面对过去和未来、面对传统和创新,大部分企业都像好龙的叶公,嘴上说的是一套,心里想的是另外一套。
顺风顺水的时候,企业也许会展望未来,为未来留出预算。德鲁克给出了数据,企业为了维持现有业务的第一套预算,一般占到企业全部费用的80%~90%。而为了未来的第二套预算,很少能超过10%~12%。
此时的未来预算,是一种附属,是成功企业身上点缀的花环。可以有,也可以没有。既然大家认为应该有,企业也有这个实力,那就有吧。因此最常见的结果,是企业投入了第二套预算,但是管理者大部分时间和精力,仍然在第一套预算之中。这样的未来预算,不可能带来太多成果。
逆水行舟的时候,企业会全力关注当下。一旦面临困境,管理者的下意识动作,几乎总是削减第二套预算,甚至会削减殆尽。管理者的理由很充分:活着,才有未来。等现实的手段难以回天,无路可走的管理者,也许会突然迷信未来。因此经常能看到濒临危机的大企业,出乎意料地狂砸未来预算,为了全力创新,不惜砸锅卖铁,不惜卖肾卖血。
此时的未来预算,是一种赌博,是失败企业幻想中的救命稻草。削减为零,节省下来的未来预算,很可能是杯水车薪;搭上全部身家,这样的豪赌,几乎没有翻盘的先例。
管理者对未来预算的不确定,源自管理者对未来的不确定。未来有很多变数,有人力不能控制的偶然。因此,管理者更愿意把握现实的利益,特别是现实利益足够大的时候。当现实利益难以为继,面对不确定的未来,管理者束手无策,只能寄希望于运气。
在德鲁克这里,未来预算是一种常态,是一种必须,是管理者必须要完成的日常工作。为什么呢,因为未来可以创造。
新企业、老企业;大企业、小企业;科技企业、传统企业,无论哪种企业,都不能预测未来,但是都能够创造未来。
因此,不是企业要赶时髦、要有互联网思维;也不是让管理者在日常繁忙之余,加班加点思考一下未来会如何。
企业本来就应该有两套预算,未来预算必不可少,和人员薪酬、市场营销、原材料采购等一样重要。创造未来,是管理者日常工作的一部分,和目标制定、组织实施、衡量考核、沟通激励、培养人才等一样重要。
与其说管理者要关注创新、关注互联网,不如说管理者要尽职尽责地创造企业的未来。企业不能把所有预算都用在今天,必须为明天留出足够的资金。管理者的时间、精力,不能全部用于当前,必须给未来足够的空间。
未来不在日常工作之外,对未来的思考,不是一种谈资和消遣。未来,是管理者的本质工作,不能可有可无,不能临时抱佛脚。
两套预算,其实是一套预算;现在和未来,其实只有现在,没有未来。
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随着信息化社会的不断发展,保守型的企业已经不能适应今天的快速的节奏。只有通过不断地学习才能让自己的企业不断向前发展。而作为企业来讲,是选择高校培训还是坚持企业内部培训,是一个很难抉择的问题。那么企业内训有什么意义?
培训对员工个人有四个好处:
1、有利于增强就业能力。现代社会人才的流动性是很大的,从一而终的就业观已经不适应社会发展和市场经济的要求。市场要求人象其他资源一样按市场供求流动。而换岗、换工主要倚赖于自身技能的高低,培训是企业员工增长自身知识、技能的一条重要途径。因此,很多员工要求企业能够提供足够的培训机会,这也成为一些人择业中考虑的一个方面。
2、有利于得到收入以外的报酬。培训不但可以提高员工的工作技能,还能够满足其对知识渴求的欲望,提高员工对娱乐活动的欣赏能力以及某些方面的兴趣,并利用业余时间用培训学来的技能去赚外块。虽然这不能给企业带来直接的效益,但是可以增加员工对企业的忠诚度。
3、有利于获得较高收入的机会。员工的收入和其在工作中表现出来的劳动效率和工作质量直接相关。为了追求更高收入,员工就要提高自己的工作技能。技能越高报酬越高。这实际上符合社会主义“按劳分配”的原则,劳动技能越高,创造的成果也就越大,多劳多得也刺激员工努力提高自己的劳动技能,同样对于企业的管理者一样,管理能力的高低也与其收入有直接关系。
4、有利于增强职业的稳定性。从企业来看,企业为了培训员工特别是培训特殊技能的员工,提供了优越的条件,所以在一般情况下,他不会随便解雇这些员工,为防止他们离去给企业带来的损失,总会千方百计留住他们。从员工来看,他们把参加培训、外出学习、脱产深造、出国进修等当作是企业对自己的一种奖励。员工经过培训,素质、能力得到提高后,在工作中表现得更为突出,就更有可能受到企业的重用或晋升。员工因此也更愿意在原企业服务。
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