为您找到与企业集团资金管理的主要手段相关的共200个结果:
资金是企业集团一切财务资源的最终表现形式,也是企业集团最基础的资源,在企业集团财务管理体系中占据战略性地位。从企业集团管理系统子功能的角度看,财务管理是对企业资源在资金形态上的获取和在使用过程中加以管理,从而履行企业的有关责任并达到企业价值目标的管理活动,因此,财务管理首先是资金管理,其战略性地位首先在于企业集团的生存与安全体现在资金链条是否可能被拉断;而从发展与平衡的角度看,资金效益最佳则体现了企业集团资源配置最优。而从资金管理科学化内涵的意义上理解,只有把企业资金的管理和运用纳入到资本管理亦即以价值为核心的企业资源管理的框架之内,才能为企业财务战略、公司治理结构以及企业战略的全面一致提供可靠支撑。
因此,从战略意义上讲,企业集团公司的资金策略不仅需要考虑资金流向管理,而且需要考虑在风险环境下资金取得的成本、使用效率和运营效果等重大问题。为此,集团公司的资金策略可以从筹融资策略和资金管理策略两大方面作出选择,并保证风险、成本与收益之间的匹配。
一、筹融资战略
筹融策战略可以认为是资金策略的子策略。理论上讲,筹融资策略的目标是融资成本最小化,但是,对于企业集团而言,由于具体目标的多元化,决定了集团公司需要不断地扩大融资渠道和筹资规模,导致集团公司常常面临着巨大的筹资压力。再加之多元化的融资渠道不仅仅与资金成本和融资规模有关,还和集团公司不同的业务特性、业务地区范围、业务的战略地位乃至社会责任有密切关系。因此,筹融资策略的目标是实现与集团战略目标和业务结构相适应的、合理的、多元化的融资结构。
以上目标决定了集团公司必然要采取内部积累(留存收益再投资)、外部权益融资即发行股票、发行债券和银行借款等多种渠道开展融资活动,但是,由于每种渠道都有各自的优缺点和资本成本,同时多种融资渠道的组合,也决定了公司的资本结构,进而产生财务风险。
因此,集团公司的筹融资策略选择需要守住资本成本底线和资本结构底线。在此前提下,集团公司的筹资策略可以根据具体业务结构、融资主体的特性等因素在多种渠道中作出选择。
二、资金管理策略
资金管理策略是在战略视野下审视资金管理系统的基本职能及其有效性。资金管理系统职能是以控制目标为依据而在制度体系环境中运作的,而控制目标与制度环境是在企业战略和公司治理的基础上生成的。
因此,资金管理策略首先体现在它的战略控制职能上。一般来说,财务战略控制的目标就是企业的长期财务规划以及预算中的财务指标,特别是围绕资本回报率、红利(一般也是企业资产和净资产)增长率以及资本成本这三大价值驱动因素所形成的财务指标体系。因此,资金管理体系的战略控制职能首先是紧紧围绕这些价值驱动因素的控制职能。
三、资金管理控制职能
基于上述分析,为了保证企业集团资金管理策略的有效性,资金控制职能的具体内容应包括:一是从技术上确定资本成本,这是资金管理系统的核心责任,是守住资本成本这一底线具有根本性的问题;二是资金头寸和现金头寸管理,这一问题本质上只是对企业长期财务规划和预算的补充性问题,其目标是确保企业短期流动性和变现性;三是企业集团财务信用管理,包括售出信用、取得信用以及信用储备管理;四是企业集团的纳税筹划系统,问题至少要涉及企业集团的成本管理系统、转移定价系统和资金头寸管理系统等;五是企业的薪酬、激励和福利体系,这一体系虽然从内容上看,不在企业集团的资金体系之内,但和企业集团的资金管理体系也存在复杂的关联。
浏览量:2
下载量:0
时间:
财务管理制度是为加强财务管理,根据国家有关法律、法规及建设局财务制度,结合公司具体情况,制定该制度。企业如何制定财务管理制度呢?看完小编整理的企业财务管理制度相关范本后你就会明白,欢迎阅读!
一·总则
第一条、为了建立和健全现代企业财务管理制度,简明账目环节,规范工作流程,严格内部考核制度,实行统一核算制度,从而为决策层提供及时、准确、务实的财务分析,达到 依法自主理财、约束企业经营行为、管理企业各项经济活动的目的,发挥财务在公司经营和提高效益的作用,特制定本管理制度。
第二条、公司财务部门的职能
1、认真贯彻执行国家有关的财务管理制度和税务制度。
2、建立、健全财务管理的各种规章制度,编制财务计划和公司、店组核算,通过指标分析,完善库存结构,加快商品周转,加强经营核算管理,反映、分析财务计划的执行情况,检查监督财务纪律的执行情况。
3、积极为经营管理服务,通过财务监督,发现问题,提出改进意见,促进公司取得较好的经济效益。
4、认真进行各店核算,合理安排和处理各店的核算,满足汇总缴纳企业(公司、店)所得税、增值税及其他各种税赋和税票的领取相关要求,由公司统一计算,税、票分支就地预缴,年终由公司进行汇算清缴。
5、积极主动与有关机构及财政、税务、银行、医保等部门沟通,及时掌握国家政策、相关法律法规的变化,有效规范财务工作,及时提供财务报表和有关资料。
6、完成公司交给的其他临时性工作。
二·公司财务由财务经理、会计、出纳和审计人员组成,岗位职责另行规定。
第三条、公司各部门和职员办理财税事务,必须遵守本规定。
三·财务管理具体要求
第四条、会计年度自一月一日起至十二月三十一日止。
第五条、会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料必须真实、准确、完整、并符合会计制度的规定。
第六条、财务工作人员办理会计事项必须填制或取得原始凭证,并根据审核的原始凭证编制记帐凭证。会计、出纳员记帐,都必须在记帐凭证上签字。
第七条、财务工作人员应当同总经理指定人员定期进行财务请查,保证帐簿记录与实物、款项相符。
第八条、财务工作人员应根据帐簿记录编制会计报表上报总经理,并报送有关部门。
会计报表每月由会计编制,财务经理负责审核,上报一次。会计报表须经财务经理、总经理签名或盖章。
第九条、财务工作人员对本公司的各项经济支出实行会计监督。 财务工作人员对不真实、不合法的原始凭证,不予受理;对记载不准确、不完整的原始凭证,予以退回,要求更正,补充。
第十条、财务工作人员发现帐簿记录与实物、款项不符时,应及时向总经理或主管副总经理书面报告,并请求查明原因,作出处理。 财务工作人员对上述事项无权自行作出处理。
第十一条、财务工作应当建立内部稽核制度,并做好内部审计。 出纳人员不得监管稽核、会计档案保管和收入,费用,绩权和绩务账目的登记工作。
第十二条、银行帐户必须保密,非因业务需要不准外泄。 第十三条、银行帐户印鉴的使用实行分管并用制,即财务章由出纳保管,法人代表和会计私章由会计保管,不准由一人统一保管使用。印鉴保管人员临时出差由其委托人保管。
第十四条、财务审计每季一次。审计人员根据审计事项实行审计,并作出审计报告,报送总经理。
第十五条、财务工作人员调动工作或者离职,必须与接管人员办清交接手续,没有办清交接手续的,不得离职,不得中断会计工作。移交接包括移交人经管的会计凭证、报表、帐目、款项、公章、实物及未了事项等。移交交接必须由主管领导监交。
三·网银、发票管理
第十六条、网银U盾由出纳员或经理指定专人保管。网银使用时须有采购经理和主管经理填写购买产品申请表,总经理审批后,方可汇款,主管网银人员,待打款后打印出电子回单,并通知采购部门、采购部门核对对方是否收到汇款,待核对无误后,将电子回单和购买产品申请表,一并交给出纳人员,出纳员统一编制,凭证号,用途,日期,汇款人签字备查。
第十七条、对汇出款项与到货产品金额不符,短缺的金额,由汇款人和采购人员办理现金借款手续,并按现金借款管理规定执行。如汇款和到货产品,发票相符,按规定登记汇款账号,原汇款登记簿上注销。
凡一周内支出款项累计超过5万元或现金支出超过1万元时,会计或出纳人员应文字性报告财务经理。凡与公司业务无关款项,不分金额大小由承办人文字性报告总经理。
第十八条、凡1000元以上的款项进入银行账户两日内,会计或出纳人员应文字报告财务经理或总经理。
第十九条、公司财务人员支付每一笔款项,不论金额大小均须财务经理会同总经理联合签字。总经理外出应由财务人员没法通知,经总经理授权可委托其他负责人代签,同意后可先付款后补签。
第二十条、总部负责购买发票,并分发到各店,各店店长每月1日向总部汇报上月发票使用情况,开票金额等(每店发票不能超过定额,如有特殊情况超出定额要及时与主管人员沟通)。由财务核对其各店的开票情况。
四·现金管理
第二十一条:公司可以在下列范围内使用现金:
职工工资,津贴,奖金;
个人劳务报酬;
出差人员必须携带的差旅费;
结算起点以下的零星支出;
总经理批准的其他开支。
借款结算起点为1000元,结算规定的调整,由总经理确定。 第二十二条:财务人员支付个人款项,超过使用现金限额的部分,应当以网银支付,确需金额支付现金的,经主管财务经理审核,总经理批准后支付现金。
第二十三条:日常零星开支所需库存现金限额为1万元,超额部分应存入银行。
第二十四条:财务人员支付现金,可以从公司库存现金限额中支付或从银行存款中提取,不得从现金收入中直接支付。
因特殊情况确需坐支的,应事先报主管财务领导、总经理批准。 第二十五条:财务人员从银行提取现金,应当填写《现金支付款单》并写明用途和金额,由财务主管和总经理批准后提取。
第二十六条:公司职工因工作需要借用现金,需填写《借款单》,经会计审核,交财务主管、总经理批准签字后方可借用。并按借款审批程序执行。超过还款期限即转应收款,在当月工资中扣还。
第二十七条:符合公司范围内使用现金、凭发票、工资单、差旅费及各种补贴单及公司认可的有效报销或领款凭证,经手人签字、会计审核,财务主管、总经理批准后由出纳支付现金。
第二十八条:工资由财务人员依据各门店每月提供的核发工资资料代理编制职员工资表,交主管经理审核,主管财务、总经理签字,财务人员按时提款,当月发放工资,填制记帐凭证,进行帐务处理。 第二十九条:无论何种汇款,财务人员都须审核《汇款通知单》,分别由经手人、部门经理、财务经理、总经理签字。会计审核有关凭证。
第三十条:库存现金不得超过限额,不得以白条抵作现金。现金收支做到日清月结,确保库存现金、帐面余额与实际库存额相符,银行存款余额与银行对帐单相符,现金、银行日记帐款额分别与现金、银行存款总帐数额相符。
第三十一条:未经总经理批准,严禁为外单位或个人担保贷款。 第三十二条:严格资金使用审批手续。会计人员对一切审批手续不完备的资金使用事项,都有权且必须拒绝办理。否则按违章论处并对资金的损失负连带赔偿责任。
第三十三条:财务人员都要认真执行岗位责任制,各司其职,互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动。记帐、算帐、报帐必须做到手续完备、内容真实、数字准确、帐目清楚、日清月结、近期报帐。
五·会计档案管理
第三十四条:会计凭证应按月、按编号顺序每月装订成册,标明月份、季度、年起止、号数、单据张数,由会计及有关人员签名盖章,由财务经理指定专人归档保存,归档前应加以装订。
第三十五条:会计报表应分月、季、年报,按时归档,有财务经理制定专人保管,并分类填制目录。
第三十六条:会计档案不得携带外出,凡查阅、复制、摘录会计档案,须经财务经理批准。
六·处罚办法
第三十七条:出现下列情况之一的,对财务人员予以警告并扣发本人月薪1—3倍
1、超出规定范围、限额使用现金的或超出核定的库存现金金额留存现金的。
2、用不符合财务会计制度规定的凭证,顶替银行存款或库存现金的。
3、未经批准,擅自挪用或借用他人资金或支付款项的。
4、利用账户替他单位和个人套取现金的。
5、未经批准坐支或未按批准的坐支范围和限额坐支现金的。
6、保留帐外款项或将公司款项以财务人员个人储蓄方式存入银行的。
7、违反本规定条款认定予处罚的。
第三十八条:出现下列情况之一的;财务人员应予解聘。
1、违反财务制度,造成财务工作严重混乱的。
2、拒绝提供或提供虚假的会计凭证、帐表、文件资料的。
3、伪造、变造、谎报、毁灭、隐匿会计凭证、会计账簿的。
4、利用职务便利,非法占有或虚报、冒领、骗取公司财务的。
5、弄虚作假、营私舞弊、非法谋私、泄露秘密及贪污挪用公司款项的。
6、在工作范围内发生严重失误或者由于玩忽职守致使公司利益遭受损失的。
7、有其他渎职行为和严重错误,应当予以辞退的。
七·附则
第三十九条:本制度 全通过
第四十条: 本制度由财务部负责解释
第四十一条:本制度 年 月 日开始执行
看了“企业财务管理制度”
浏览量:2
下载量:0
时间:
一般来说,企业管理的核心是什么呢?企业管理又是指什么意思呢?看完读文网小编整理的企业管理的核心后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读!
系统思维
管理者应该能够将机遇、挑战或者问题看作系统实体。系统实体包括投入、过程、产出,看得见和看不见的因素,以及多种利益相关者。手头上的问题会看起来很简单,但一些细微之处,在之后的发展过程中可能会变得相当突出。能暂时停下来考虑一下大局,拥有一个宏观的视角是成就一名优秀管理者的关键。
批判性思维
批判性思维不是指在考虑问题或接收信息时,持以评判或否定态度。批判性思维指的是能够客观地观察或倾听,能够思考信息的来源是否可靠和可信,能够根据手头的信息或事件进行谨慎的判断。这种能力要求管理者们在遇到问题时,能够谨慎思考,而不是草率地做出决定。
创新思维
管理者必须创造性地思考,从而在工作和决策中培养新的思路和方法。创新思维需要从不同的角度考虑问题,有时需要通过其他利益相关者的角度来考虑问题。此外,创新思维也意味鼓励整个团队的创造性思维。
管理者需要建立一个 “开放空间”,“开放空间” 在这里指的既是一个开放的物理空间,也是一个自由思考的思维空间。开放空间可以是一个普通的房间或者餐厅。鼓励不同部门的员工在工作时间里参观开放空间,以培养他们的创新思维。开放空间是一个开放区域,是一个鼓励大家进行讨论、思考和分享知识的地方。在那里大家一起讨论,提出 “如果…会怎样?” 这样类型的问题,并认真地进行辩论。在讨论的过程中,只听观点不看身份,不应该有老板和员工之分。开放式的空间可以让员工们了解其他人的工作内容,以及其他人的工作与他们自己的关系。
管理者可以通过技术、标准和报告机制来掌控活动或团队。但有时管理者们不妨放松一下控制。让员工有时间停下来反思自己的工作和公司,这是一件有益的举措。这样做,可以激发员工们产生想法和问题。大约每隔一个月左右,管理层应该花时间来客观地听取问题和想法,其中的一些问题和想法会包含有价值的信息。
环境感知
这里的 “环境” 指的是公司的外部环境,它的市场和行业,而不是公司内部生态环境。环境审视(Environment Scanning,简称 ES)是一个重要的部分。 环境审视,即用战略的眼光和思维对环境进行跟踪和识别、监视和评估、洞察和辨析,以分清机会或威胁、机遇或危机,在战略管理中趋利避害。环境审视包括公司如何看待其外部环境,从外部环境选择信息,然后根据信息作出对策。 ES 具有多个层面,其中一般包括:客户、竞争对手、技术、金融市场、作为监管机构的政府、社会、生态、伦理、供应商、行业研究等。环境审视包括市场调研,SWOT 分析(四点分析,即优势、劣势、机会、威胁分析)和前景规划等部分。
随着时间的推移,企业,尤其是成功的企业,有一种倾向是变得孤立隔绝。很少有公司有正式的 ES 系统或用于监督企业外部环境的方法体系。正是在这一背景下,管理者必须对公司以外发生的活动、信息和发展具有环境感知,以帮助他们进行判断。管理者必须了解其所处的市场和行业正在发生的事情(不只是事件,更重要的是趋势)。每个管理者都应该建立一个 “个人” ES 系统,以随时了解自己公司的外部世界。
利益相关者意识
利益相关者是指那些会因你公司的决策和行动受到影响的人,而这些人,他们的决策和行动也会影响到你的公司。公司有许多利益相关者:客户,合作伙伴,分包商,竞争者,政府,供应商,金融机构,社区和环境等等。管理层的决策和行动影响到很多人,可以在相当长的时间周期内产生连锁反应。管理者应该在日常工作中牢记公司的利益相关者。
道德框架
管理者必须拥有道德框架,来审视他们自己以及周围人的工作。能够自动感知正当性和不正当性是一个关键的管理素质。管理者判断上的错误可以导致一个企业的倒闭,或者几十年品牌资产的消亡。
避免二分法思维
人们很容易将问题变成简单的命题:是或非,左或右,黑或白,免费或昂贵等。大多数问题都有细微差别,解决方法并不是非黑即白的二元分类法。避免二元思维是管理者的责任,在面对黑白之间的灰色领域时,要有意识去思考第三和第四种可能。
直觉
管理者每天都要面对众多数据、信息、事件、变化、谣言和政治,当这一切都混合在一起,管理层应该能够利用他们的直觉在乱麻中找到头绪。常识、洞察力和经验是支撑直觉的重要因素。在时间不足的情况下,依靠直觉进行决策尤其适用。
猜你感兴趣:
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业资金战略管理主要是针对资金流向的管理。以创造价值为目标的资金战略管理,主要依据企业内外环境因素以及变化趋势,规划企业未来资金流向,调整企业的资金流转,为企业的经营战略提供资金支持。
资金战略管理流程由企业环境分析、资金战略分析、资金战略的制定、战略实施、战略评价组成。
从企业战略角度分析企业的资金供需的内外部环境,把握企业经营环境的现状及变化趋势,才能有利于企业发现资金投向的有利机会,规避资金营运过程的风险。
1.外部环境分析
①国家宏观经济政策对企业资金的影响。经济发展水平、经济管理体制、经济结构以及金融、税收等方面的状况和政策影响企业的投资与融资活动。例如央行放宽信贷规模、调低存贷款利率。银行贷款容易取得,债务资金成本也会降低,企业可能相应调整不同来源的现金比例。再者,存款利率下降可以刺激消费,活跃市场,促进企业增加投资或是调整投资方向,这些都会影响企业投资现金流量。
②政治法律因素的影响。国家通过法律法规引导企业资源配置,影响企业的投资现金流向。比如国家对稀有资源交易的限制或是对环境的保护会改变企业对相关投资项目的决策。
③科学技术因素的影响。科学技术的发展促进企业的产品研发,从而影响企业产品的成本与质量。通过与竞争对手的比较,企业可能进行市场定位和经营方针的调整,进而改变企业的投资决策和投资现金流量。
④社会文化因素的影响。社会文化影响消费行为,通过市场对企业产品或劳务的需求状况影响企业投资现金流量。市场对企业产品看好,需求量大,促使企业增加投资。反之则要缩减生产规模,甚至撤回项目资金。
2.内部经营环境分析
在企业初创期与发展期,为使产品和业务打开市场,或应对销售额和利润快速增长状况,企业需要投入大量资金,资金流出会大于流人。在企业成熟期,产品市场趋于饱和,达到规模经济,销售额和利润的增长速度减缓,资金流入增多,企业可以适当投资防卫型项目用来抵御来自竞争方面的压力,保持已有的市场。在衰退期,由于技术变革等原因而退出市场,销售额和利润显著下降,而要采用收缩转移战略。对损害企业价值的投资项目和业务应当及时退出,监控项目的现金回收和投资回撤,维持一定的现金流入。
企业内部资源分析是指对企业财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、人力资源状况、企业文化状态的分析。企业财务状况限制投资项目规模,企业的研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位对投资项目的选择、新增投资决策都有影响,人力资源状况、企业文化对企业投资决策质量起重要作用。这些因素最终都会影响企业的投资现金流量。
1.投资决策
根据创值动因解析模型,自由现金流由经营现金流量驱动,而经营现金流量又取决于项目投资回报率。因此,投资项目决策的目标就是在从备选项目中选择投资报酬率最高的项目,促进企业自由现金流量的增长,实现企业价值创造。需要注意的是,投资项目的决策还与项目的资本成本有关。当企业可以采取一定措施降低项目的资本成本,使得资本成本低于项目的投资报酬率,则原先由于投资报酬率过低而被否决的项目,因为能够为企业创造价值而变得可行。
2.筹资决策
在投资项目风险一定的情况下,筹资方式的不同决定了资本成本的差异。根据创值动因解析模型,资本成本可以分解为负债成本、权益成本与负债权益比重这三个驱动因素。负债成本进一步分解为无风险资本成本、市场平均风险溢价和企业特有风险溢价。负债权益比重的驱动因素可以分解为长期负债、流动负债与股东权益。无风险资本成本、市场平均风险溢价由宏观经济环境决定,因而影响企业筹资决策的驱动因素主要是公司特有风险溢价、长期负债、流动负债与权益成本和股东权益。
企业特有风险溢价是债权人根据经营和财务风险要求的风险补偿,它与企业的负债权益比重有关。当负债权益比重上升到一定程度的时候,负债相对权益资本的低成本优势将不复存在。企业在为项目筹集资金时,应该尽可能实现最优的资本结构,最小化资本成本。因此,筹资决策的目标是在规避风险的情况下,从备选项目中选择最低资本成本的筹资方案,实现企业价值创造。
资金战略实施是动用企业各种资源,将制定好的现金流战略付诸实施,通过系统的、相互配合、前后一致的战略行动达成企业价值最大化目标的过程。战略实施主要包括以下内容:
1.资金战略预算
资金战略预算是将企业的资金战略管理规划在企业运营层面进行定量化管理.引导组织内各个层级的管理人员提前对自己的工作做出计划,并和企业整体的目标进行充分协调;为组织内部提供了一种资源分配的有效方式,既照顾了组织目标的实现,又兼顾了资源运用的效率。
从战略角度制定资金预算,解决的是企业的总体目标以及实现目标的具体方式,涉及的是进入哪个市场、生产何种产品,也包括采用怎样的价格、如何安排研发、资本性支出和资本结构等问题。资金战略预算是企业对未来现金流量进行的整体安排,其内容和精细程度相对于短期预算(年度预算)来说,不需要特别细致。在预计项目期间内,对项目的资产投资和经营扩张所需的资金,研发投入资金,项目经营期间内每年度的原料、人工、广告费用、销售费用、管理费用和生产所需资金以现金流出量表示,结合各年度的销售收入带来的经营现金流入量,以及企业筹集资金的安排,反映企业未来的现金流量概况。
2.资金战略的控制
资金战略控制是指确立控制标准,监测战略执行情况,对偏差进行分析,拟定并实施纠正措施。其主要流程包括:
(1)设定评价标准。资金战略控制的前提是设定控制标准,解决“控制和评价什么”的问题。资金战略控制是对企业资金战略实施过程所进行的控制,即控制投资项目与筹资项目对企业价值创造的影响。投资项目是企业经营性现金流回报率的先天性决定因素,可以通过投资项目创造的现金流量对其成功与否进行反映。由于现金流量是结果型的数据,将现金流量与促进现金流量增长的企业关键成功因素和关键绩效指标结合起来作为控制标准对投资项目进行评价和控制。
(2)将资金战略控制嵌入到财务信息系统。资金战略控制的必要条件是及时获得资金战略执行的有关信息,通过比较战略执行结果与所设定的标准,找出差距。这是确定资金战略控制方向与控制力度的依据。
资金控制方法包括三部分:阀限值检查、分析偏差原因和制定纠正措施。对资金战略执行的结果与战略制定的标准进行比较之后,和预设的阀限伉进行比较,看是否实施纠正偏差措施。如果资金战略执行的结果超过了阀限值的界限,那么下一步便是分析偏差产生的原因.制定纠正措施。
战略控制的核心环节是调节行为,实施拟订的纠正措施,并继续监测实施后的结果。纠正措施应该视问题的性质和产生的原因而定。如果是制定的标准太高,偏离实际,可以考虑实际情况,修改制定的标准。如果出现的偏差是因为某些偶然因素作用的结果,考虑在现有技术水平下是否可控。若不可控,与其贸然采取措施,不如静观其变,同时准备应付措施。如果出现的偏差是因为战略实施过程中某些决策失误或执行不力,则应加强内部沟通,改进工作方法。如果出现的偏差是因为内外部环境发生变化,只好对战略进行调整和变革。
3.资金战略实施结果评价
资金战略评价关注的是企业的投资和筹资项目是否成功,能否带来未来现金流入企业。投资项目的成功不仅取决于项目的好坏,投资决策的正确与否,还与项目实施过程中企业研发进程、内部生产管理流程,以及外部市场经营有关。
对资金战略实施结果的评价指标设计,要设置关键绩效指标,对企业现金流战略实施结果进行评价。从指标上来说,对非财务指标的控制,将通过现金流量指标体现其影响。
浏览量:3
下载量:0
时间:
第一条 为促进北京市小企业创业基地建设,根据《北京市支持中小企业发展专项资金管理暂行办法》(京财经一〔2005〕412号)等有关政策规定,制定本细则。
第二条 本细则所指小企业创业基地(以下简称“创业基地”)是指根据《北京市小企业创业基地管理暂行办法》(京经信委发〔2012〕23号),经北京市经济和信息化委员会(以下简称“市经济信息化委”)认定,或者按上述办法规定标准建设,由具备独立法人资格的机构经营管理,为小型、微型企业创业提供孵育空间和服务的场所。
第八条 申报服务环境建设项目,应报送以下材料:
(一) 《北京市小企业创业基地服务环境建设项目资金申请表》(见附件3);
(二) 《北京市小企业创业基地服务环境建设支出明细表》(见附件4);
(三)项目可行性研究报告(或资金申请报告),原则要求由有资质的咨询设计单位编制(格式见附件5);
(四)作为可行性研究报告(或资金申请报告)的附件资料,还应提供以下材料:
1、经年审的营业执照副本、法人单位基本情况统计表、固定资产投资登记表、近两年经审计的财务报表及最近一期的财务报表;
2、申请服务环境建设项目需提供核准或备案批准文件,规划部门出具的《规划选址意见》,已开工项目的《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》,环保部门出具的环境影响评价文件的审批意见,国土资源部门出具的项目用地预审意见等;
3、项目资金来源证明、已投入资金支付凭证;
4、申请贴息的项目须出具项目单位与有关金融机构签订的借款合同、借款到位凭证、付息凭证及《借款合同审查表》(见附件6);
5、拟购置设备的询价资料;
(五)《申报材料真实性声明函》(见附件8);
(六)其他要求的材料。
第九条 申报入驻企业奖励项目,应报送以下材料:
(一)《创业基地入驻企业奖励申请表》(见附件7);
(二)创业基地申报单位上年度财务审计报告和近期财务报表;
(三)创业基地与入驻小型、微型企业所签订的租赁合同;
(四)创业基地入驻小型、微型企业营业执照复印件、组织机构代码证复印件,此外还需提供部分小型、微型企业上年度财务报表和统计报表(具体根据评审单位要求提交);
(五)《申报材料真实性声明函》(见附件8);
(六)其他要求的材料。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业资金战略管理主要是针对资金流向的管理。以创造价值为目标的资金战略管理,主要依据企业内外环境因素以及变化趋势,规划企业未来资金流向,调整企业的资金流转,为企业的经营战略提供资金支持。那么企业资金战略管理的流程是怎样的?
资金战略管理流程由企业环境分析、资金战略分析、资金战略的制定、战略实施、战略评价组成。
从企业战略角度分析企业的资金供需的内外部环境,把握企业经营环境的现状及变化趋势,才能有利于企业发现资金投向的有利机会,规避资金营运过程的风险。
1.外部环境分析
①国家宏观经济政策对企业资金的影响。经济发展水平、经济管理体制、经济结构以及金融、税收等方面的状况和政策影响企业的投资与融资活动。例如央行放宽信贷规模、调低存贷款利率。银行贷款容易取得,债务资金成本也会降低,企业可能相应调整不同来源的现金比例。再者,存款利率下降可以刺激消费,活跃市场,促进企业增加投资或是调整投资方向,这些都会影响企业投资现金流量。
②政治法律因素的影响。国家通过法律法规引导企业资源配置,影响企业的投资现金流向。比如国家对稀有资源交易的限制或是对环境的保护会改变企业对相关投资项目的决策。
③科学技术因素的影响。科学技术的发展促进企业的产品研发,从而影响企业产品的成本与质量。通过与竞争对手的比较,企业可能进行市场定位和经营方针的调整,进而改变企业的投资决策和投资现金流量。
④社会文化因素的影响。社会文化影响消费行为,通过市场对企业产品或劳务的需求状况影响企业投资现金流量。市场对企业产品看好,需求量大,促使企业增加投资。反之则要缩减生产规模,甚至撤回项目资金。
2.内部经营环境分析
在企业初创期与发展期,为使产品和业务打开市场,或应对销售额和利润快速增长状况,企业需要投入大量资金,资金流出会大于流人。在企业成熟期,产品市场趋于饱和,达到规模经济,销售额和利润的增长速度减缓,资金流入增多,企业可以适当投资防卫型项目用来抵御来自竞争方面的压力,保持已有的市场。在衰退期,由于技术变革等原因而退出市场,销售额和利润显著下降,而要采用收缩转移战略。对损害企业价值的投资项目和业务应当及时退出,监控项目的现金回收和投资回撤,维持一定的现金流入。
企业内部资源分析是指对企业财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、人力资源状况、企业文化状态的分析。企业财务状况限制投资项目规模,企业的研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位对投资项目的选择、新增投资决策都有影响,人力资源状况、企业文化对企业投资决策质量起重要作用。这些因素最终都会影响企业的投资现金流量。
1.投资决策
根据创值动因解析模型,自由现金流由经营现金流量驱动,而经营现金流量又取决于项目投资回报率。因此,投资项目决策的目标就是在从备选项目中选择投资报酬率最高的项目,促进企业自由现金流量的增长,实现企业价值创造。需要注意的是,投资项目的决策还与项目的资本成本有关。当企业可以采取一定措施降低项目的资本成本,使得资本成本低于项目的投资报酬率,则原先由于投资报酬率过低而被否决的项目,因为能够为企业创造价值而变得可行。
2.筹资决策
在投资项目风险一定的情况下,筹资方式的不同决定了资本成本的差异。根据创值动因解析模型,资本成本可以分解为负债成本、权益成本与负债权益比重这三个驱动因素。负债成本进一步分解为无风险资本成本、市场平均风险溢价和企业特有风险溢价。负债权益比重的驱动因素可以分解为长期负债、流动负债与股东权益。无风险资本成本、市场平均风险溢价由宏观经济环境决定,因而影响企业筹资决策的驱动因素主要是公司特有风险溢价、长期负债、流动负债与权益成本和股东权益。
企业特有风险溢价是债权人根据经营和财务风险要求的风险补偿,它与企业的负债权益比重有关。当负债权益比重上升到一定程度的时候,负债相对权益资本的低成本优势将不复存在。企业在为项目筹集资金时,应该尽可能实现最优的资本结构,最小化资本成本。因此,筹资决策的目标是在规避风险的情况下,从备选项目中选择最低资本成本的筹资方案,实现企业价值创造。
资金战略实施是动用企业各种资源,将制定好的现金流战略付诸实施,通过系统的、相互配合、前后一致的战略行动达成企业价值最大化目标的过程。战略实施主要包括以下内容:
1.资金战略预算
资金战略预算是将企业的资金战略管理规划在企业运营层面进行定量化管理.引导组织内各个层级的管理人员提前对自己的工作做出计划,并和企业整体的目标进行充分协调;为组织内部提供了一种资源分配的有效方式,既照顾了组织目标的实现,又兼顾了资源运用的效率。
从战略角度制定资金预算,解决的是企业的总体目标以及实现目标的具体方式,涉及的是进入哪个市场、生产何种产品,也包括采用怎样的价格、如何安排研发、资本性支出和资本结构等问题。资金战略预算是企业对未来现金流量进行的整体安排,其内容和精细程度相对于短期预算(年度预算)来说,不需要特别细致。在预计项目期间内,对项目的资产投资和经营扩张所需的资金,研发投入资金,项目经营期间内每年度的原料、人工、广告费用、销售费用、管理费用和生产所需资金以现金流出量表示,结合各年度的销售收入带来的经营现金流入量,以及企业筹集资金的安排,反映企业未来的现金流量概况。
2.资金战略的控制
资金战略控制是指确立控制标准,监测战略执行情况,对偏差进行分析,拟定并实施纠正措施。其主要流程包括:
(1)设定评价标准。资金战略控制的前提是设定控制标准,解决“控制和评价什么”的问题。资金战略控制是对企业资金战略实施过程所进行的控制,即控制投资项目与筹资项目对企业价值创造的影响。投资项目是企业经营性现金流回报率的先天性决定因素,可以通过投资项目创造的现金流量对其成功与否进行反映。由于现金流量是结果型的数据,将现金流量与促进现金流量增长的企业关键成功因素和关键绩效指标结合起来作为控制标准对投资项目进行评价和控制。
(2)将资金战略控制嵌入到财务信息系统。资金战略控制的必要条件是及时获得资金战略执行的有关信息,通过比较战略执行结果与所设定的标准,找出差距。这是确定资金战略控制方向与控制力度的依据。
资金控制方法包括三部分:阀限值检查、分析偏差原因和制定纠正措施。对资金战略执行的结果与战略制定的标准进行比较之后,和预设的阀限伉进行比较,看是否实施纠正偏差措施。如果资金战略执行的结果超过了阀限值的界限,那么下一步便是分析偏差产生的原因.制定纠正措施。
战略控制的核心环节是调节行为,实施拟订的纠正措施,并继续监测实施后的结果。纠正措施应该视问题的性质和产生的原因而定。如果是制定的标准太高,偏离实际,可以考虑实际情况,修改制定的标准。如果出现的偏差是因为某些偶然因素作用的结果,考虑在现有技术水平下是否可控。若不可控,与其贸然采取措施,不如静观其变,同时准备应付措施。如果出现的偏差是因为战略实施过程中某些决策失误或执行不力,则应加强内部沟通,改进工作方法。如果出现的偏差是因为内外部环境发生变化,只好对战略进行调整和变革。
3.资金战略实施结果评价
资金战略评价关注的是企业的投资和筹资项目是否成功,能否带来未来现金流入企业。投资项目的成功不仅取决于项目的好坏,投资决策的正确与否,还与项目实施过程中企业研发进程、内部生产管理流程,以及外部市场经营有关。
对资金战略实施结果的评价指标设计,要设置关键绩效指标,对企业现金流战略实施结果进行评价。从指标上来说,对非财务指标的控制,将通过现金流量指标体现其影响。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业对云服务和安全的了解越来越深入,并且越来越多的选择在私有的云托管环境中部署资金管理技术。资金管理人员对整合了实时债务和投资报表功能的企业级外汇和利率风险头寸的实时视图的需求越来越高。 SunGard企业流动性业务部门资金解决方案高级副总裁Paul Bramwell说道:“为了驾驭我们在行业中看到的变化,企业正在探索一些新技术,用以提高现金可视度、更有效地管理日趋广泛化的风险,如:外汇、信用、利率和商品风险。企业还通过提高金融供应链的透明度和简化通讯和沟通,以寻找更好地与银行和交易伙伴合作的方法。他们不断加强在私有的云环境下部属资金管理技术,以帮助提高其工作效率,降低IT成本。”
为企业提供AvantGard treasury 和流动性管理解决方案的SunGard,最近提出了影响公司首席财务官、资金管理人员及和其他财务主管运营资金管理部门、管理流动性的10大趋势。
具体如下:
1.公司正试图获取风险的综合视图,并逐步建立对如外汇、信用、市场、利率和商品等多风险的模型。
2.更多地采纳付款网络和交易。
3.资金管理人员希望通过改进的信用风险分析和收款自动化策略,以改善营运资本,降低融资规模。
4.公司正试图简化和整合其付款流程。
5.公司正逐步趋向于外包其交易性的资金管理功能。
6.越来越多的公司转向针对多银行连接的综合技术集线器,包括如eBAM在内的嵌入式服务及托管的SWIFT网络连接。
7.越来越多的公司,尤其是亚洲、中东和南非的公司,为了提高透明度和效率,正在进行资金运营的集中化。
8.企业对云服务和安全的了解越来越深入,并且越来越多的选择在私有的云托管环境中部署资金管理技术。
9.资金管理人员对整合了实时债务和投资报表功能的企业级外汇和利率风险头寸的实时视图的需求越来越高。
10.公司继续关注金融通讯标准,如ISO 20022、CGI 和 SWIFT 3SKey,同样也为SEPA合规做准备。
Aite集团高级分析师Nancy Atkinson说道:“资金技术在全世界发生着变化。其变化范围从运用集中资金技术后电子数据表的减少,到简化公司-银行间连接,如SWIFT连接管理和eBAM管理,再到为达到风险综合视图而进行的跨技术平台整合工作。此外,我们看到了更多的资金管理技术部署在私有的云托管环境终,消除了资金管理人员繁重的IT维护工作,并可以更多地关注流动性管理。”
浏览量:2
下载量:0
时间:
“水遇到山,就绕过去;遇到平原,就漫过去;遇到网,就渗过去;遇到闸,就静待机会。带领企业实现长足的发展,就要具备水一样懂得顺势而为的管理能力。”7月下旬,在杭州举行的上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA高峰论坛中,上海交大党委副书记、战略管理研究中心主任徐飞表示,经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化,不确定性无处不在、无时不有,“唯一确定的就是不确定,唯一不变的就是变化”,像水一样顺势管理不确定性,已经成为了当前企业家必须具备的职能。
徐飞向《每日经济新闻》表示,在工业经济时代,战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的。那时,战略管理的使命和主要任务就是优化。而自20世纪70年代以来,战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程,而是带有鲜明的不确定性。因此企业在进行战略管理时,必须充分考虑不确定性,尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。
徐飞称,以戴尔公司为例,凭直销模式发展成为全球第二大PC厂商的过程,正是企业在面对不确定环境时进行战略创新的成功案例。过去20年来,戴尔电脑公司所采用的商业模式是世界上最好的商业模式之一。彼时,计算机制造行业最大的商机还未扩展到PC、个人电脑,而“戴尔电脑”正是当时第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司,且不经过批量销售电脑的经销商,直接接触用户。这种方法可以免除许多不必要的成本,让人们以更低的价格买到自己想要的电脑。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用了现有的价值链,但其中除去了一个不必要的、成本昂贵的环节。从消费者的角度看,这种新价值链更有意义。
除了企业在不确定环境的策略创新之外,徐飞还认为,创新思维模式不仅仅在于行为,还在于态度。创新可以包揽任何领域,除了商业模式,还有技术、市场、文化、制度、管理方式、激励方式,其中任何一个方面的创新,都可能带来巨大的商机,关键在于战略思维和战略眼光。要在国际竞争的条件下打造自己的战略竞争力,就必须用系统的战略思维观,从核心理念、企业文化、创新能力、学习能力、增强核心竞争力能力、最有效的整合和利用资源的能力、快速行动反应创造新的竞争优势能力等全方位的角度进行创新管理。
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
浏览量:4
下载量:0
时间:
薪酬管理的内容有哪些?薪酬管理的主要内容又是什么呢?一起来看看小编为你带来的“薪酬管理的内容”,欢迎阅读!
1.薪酬的目标管理,即薪酬应该怎样支持企业的战略,又该如何满足员工的需要;
2.薪酬的水平管理,即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求,并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整,包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平,确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平,确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平;
3.薪酬的体系管理,这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理,还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理;
4.薪酬的结构管理,即正确划分合理的薪级和薪等,正确确定合理的级差和等差,还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要,合理地确定工资宽带;
5.薪酬的制度管理,即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化,谁负责设计和管理薪酬制度,薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计。
#p#副标题#e#
浏览量:2
下载量:0
时间:
所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
浏览量:3
下载量:0
时间:
“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容,劳动关系管理又有什么特点呢?一起来看看读文网小编为你带来的“劳动关系管理内容与特点”,欢迎阅读!
劳动关系管理制度的特点:
(1)制定主体特定性:企业为主体,以公开、正式的行政文件为表现形式
(2)行为共同性:企业和劳动者共同的行为规范。
(3)经营权与民主管理权相结合:企业职工既有权参与,又有权监督实施
(4)与劳动合同条款的统一性。
常说HR要懂业务,听得耳朵都起老茧了,懂业务到底是什么?处理HR本职工作已经够繁忙了,还得懂业务。其实,懂业务并不是要你去做业务的工作,更多的是要了解业务的流程、公司的产品,也根据业务需要来做人力资源管理,这样才能做好人力资源工作。
1、招聘研发经理
背景:某公司要找一个前端开发经理。我们看看业务意识弱和业务意识强的两个HR分别如何与技术总监来对接岗位需求。
业务意识弱HR
HR:您要招前端开发经理,现在这个要离职?
总监:嗯,他孩子太小,老婆一个人带着很累,想回老家工作,方便照顾家庭。
HR:哦。那你对招聘这个岗位,有啥具体要求?
总监:二线以上互联网公司背景,最好有上市公司工作经历,统招本科,3年以上前端开发经验,有带过团队。
HR:给多少钱啊?
总监:1.5w左右吧。
HR:急不急?
总监:尽快吧,现在这个经理想下周就走。
HR:好,那我尽快。
这或许是很多HR实际工作的写照,而结果就是这个职位一定很难招,或者招到的人也不是很精准,与岗位匹配度很小。
用人部门提的标准有无不合适之处?他有没有想过这些标准有何不妥?要知道,没有去了解岗位具体内容及重点,就很难精准把握候选人与岗位的匹配度。
业务意识强HR
同样招聘前端经理,业务意识强的HR是如何沟通的?
1. 现在这个前端经理能不能想办法留下?
2. 实在留不下,能不能让他帮忙推荐人?
3. 哪几家公司的前端做得比较好?
◆ 详细了解现前端经理情况并想对策。
4. 为什么非二线以上互联网公司不考虑?
5. 做前端的学历通常不高,统招本科这条是不是可以放宽?
◆ 具体沟通用人要求标准。
6. 1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符,我们是把薪资调高一点,还是把需求更接地气一点?
◆ 沟通薪资标准。
#p#副标题#e#
7. 具体前端开发量目前有多大?
8. 这个前端经理来了之后,你希望他主要解决什么问题?
9. 是各项开发进度协调统筹?还是迅速提升现有的前端开发水平?
10. 未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的?
◆ 沟通岗位工作情况。
如果HR完全不懂业务,不懂岗位内容,没有做过行业薪酬对标,怎会问到这些问题?如果没有很强的业务意识,怎会去了解这些内容?精确把握岗位需求,调准焦度,射中率才会高!
2、薪酬方面的问题
背景:某公司人员超过300人,之前只有一个非常粗线条的薪酬框架,而且在进人过程中因为招聘需要,做了不少的个案处理,使公司的薪酬体系更显凌乱。
所以目前要做的是:对之前员工的薪酬进行调整,对标市场。要大规模扩张,再像原来那样对于每个候选人的薪资单个审批完全跟不上形势,所以迫切需要建立一套完整有序的薪酬体系,配合职级职等。
业务意识弱HR
◆ 先梳理公司现有人员薪资情况,再找市场上的薪酬调研公司出具互联网薪酬报告,找出各类职位的30分位、50分位、75分位等。
◆ 然后,确立公司的职级职等、带宽级差、对标市场,和公司现有的人员和薪资一一对应,该涨的涨,该不动的不动,该降的降。在对新人的引进中也完全对应公司的薪酬和职级体系。
其实,这位HR看起来专业能力还是很强的。但是,没有业务意识,缺乏业务高度,不能从宏观角度分析这次薪酬体系调整的意义价值。他只是做薪酬调整,用HR工具理论调整下薪酬而已。
业务意识强HR
业务意识强的HR首先想到此次公司进行薪酬体系调整,是对全体员工形成激励,提升全员效率的很好时机。
1.发展中公司因为快速奔跑,经常高速换挡。借此机会,可以进行一次深入的人员能力和绩效盘点,相信可以发现很多问题。
2.在职级职等和薪酬梳理过程中,充分树立健康的绩效文化,奖优罚劣,并可以清除不合适的人员,补充新生力量,完成一次良性的人员汰换。
3.对各部门和各业务体系的人力成本重新整合和评估,在公司业务战略的指引下对资源进行更优化的配置,该多花钱的多花钱,该少投入的少投入。
4.在市场薪酬数据的对标上一定不要轻信外部公司的调研数据,不要进行机械的对标。你说你一家细分领域电商公司,那些糅合了上至BAT,下至几十人的智能硬件公司的综合平均薪酬数据到底对你有多大的借鉴意义,完全参照只能是刻舟求剑。
5.对于不同职能领域,进行不同的对标,仔细考虑该采取何种薪酬策略。
6.钱要花到刀刃上,是运营采用75分位,还是研发采取跟随策略,都要综合判断,这离不开平时对于业务和市场的洞察,对于群体心态的把握,对于博弈关系的平衡。
7.另外,薪酬的调整和期权之间是什么关系?中间有没有互换的可能,如果互换,是怎样的数学模型?等等。
借薪酬体系调整之机,立意完全上升到战略层面。从人员盘点、淘汰更新、重估成本、薪酬策略分部门区别应用四个方面,深度全面解构、重组薪酬体系。
3、组织架构的问题
背景:某B轮公司几个月前完成融资,开始进行多城市发展,业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙,基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分,老板找到HRD,提议调整公司组织架构,要求给出方案。
业务意识弱HR
会先问一下CEO的想法,了解他想怎么调整,分成几个部门,几条业务线,每条业务线之下需要做什么样的配置,对于老板有什么调整的想法。(在第一次沟通时,老板通常给出的是一个大致的框架,很多背后的意图可能不会说的太直白。)
然后按照老板的思路,画出初步的组织框架图,给出调整路线图,然后会上讨论通过,照章执行。
意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况,然后再结合老板的想法,写出一版组织架构调整方案。
意识再强一点的会对现有人员做个粗略的盘点,并对人员情况进行分析,罗列一下大致的数据,以支撑结构调整的思路。
基本上这位HR是只知其所以然,从HR出发,执行到HR为止,基本上是纯执行的角色。
业务意识强HR
1.公司为什么要进行这次调整?老板为什么要在这个时点提出调整?公司的业务发展到什么阶段了?
2.过去的组织架构都存在哪些问题?在支撑未来业务发展中还会出现什么问题?
3.老板对于现有的人员都有哪些不满?公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些?
4.重新划定地盘会对现有的团队造成哪些冲击?利益格局上会有哪些变化?
5.公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的?调整的必要和可能在哪里?
6.人员是冗余还是不足?人员配比结构是否合理?
7.能力框架和经验框架是否合理?如果进行人员快速盘点,切入点和可选的行动方案都有哪些?
8.整个组织架构调整方案的运作路径应该是怎样的?如此这般,我们还可以就这次组织架构调整提出更多的问题。
可以看出这名HR是在知其所以然的情况下来对公司的组织架构进行调整,更具逻辑、论据充分、更接地气。不是单纯执行,而是带着业务的思维落到实处,不纸上谈兵。
4、绩效培训方面的问题
业务意识弱HR
HR专业对于这三个模块其实都有现成的模板和表格,HR们完全可以让业务部门填写各种培训需求也好,能力素质框架也好,考核指标和数据也好,然后回来按照HR的语言一攒就好。
具体落实的怎样,落实的效果如何,中间有什么问题,HR也可以不管前因后果,就照着执行的角色就事论事地随时调整就行了。
业务意识强HR
这三个模块解决的是公司用什么样的人,怎么把人用好,怎么提升个体和组织效率,以及员工在公司中的职业发展怎么体现的问题。对于以人为核心生产力来源的互联网公司来说,这些问题的重要性怎么强调都不为过。
那么要切实解决这些问题,HR不懂业务怎么可能呢?公司要用什么样的人,和业务密切相关,是2B的商业模式,2C的运营肯定不大好用,是O2O的模式,电商的产品经理也许可用。
1.你不懂业务,那你怎么判断某个职位的能力素质模型是否合理?
2.公司要把人用好,HR如果对业务数据无法理解,怎么可能知道是20%的复合增长率合适,还是50%合适呢?考核指标该如何定呢?
3.你如果对某类职位的职业路径没有把握,你又如何得知该在什么时点上给一个软件工程师配备什么样的导师和培训课程才是行之有效的呢?
4.这些问题业务意识弱的HR都很难给出答案,然后业务感又是这些模块最重要的思考点,对业务的理解加深一分,方案的可操作性和适用性也就加强一分,对吗?
的确,说起来容易做起来难,对于自己不熟悉的领域,是需要花时间去了解的,对于HR来说,熟悉业务是一项必做的工作,人力资源的大部分工作都是和业务有紧密的联系的,仅仅是多和业务部门沟通还是不够的,要真正融入到业务中,或者是要站在业务的角度来做HR。这个时候,可能你才会感受到“懂业务”是怎么回事。
猜你感兴趣:
浏览量:4
下载量:0
时间:
小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“小企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“小企业薪酬管理制度”
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
以上就是读文网小编为大家提供的“企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“企业薪酬管理制度”
浏览量:2
下载量:0
时间:
有限公司分支机构资金管理办法为了加强分支机构的资金管理,会出台一些资金管理办法,读文网小编把整理好的分公司资金管理办法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
1、总公司与分公司的概念
总公司管理分公司,对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面行使指挥、管理、监督的权利,具有法人资格,可以独立承担民事责任。分公司是与总公司相对应的法律概念,是指在业务、资金、人事等方面受总公司管理,不具有法人资格的分支机构。分公司在法律、经济上没有独立性,属于总公司的附属机构。
2、分公司与总公司的关系体现在以下几个方面:
(1)分公司没有自己的独立财产,其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分,列入总公司的资产负债表。
(2)分公司不具有法人资格,不独立承担民事责任。
(3)分公司的设立程序与一般意义上的公司设立程序不同,设立分公司只需办理简单的登记和开业手续。
(4)分公司没有自己的公司章程,没有董事会等公司经营决策机构。
(5)分公司名称为总公司名称后加分公司字样,其名称中虽有公司字样,但不是真正意义上的公司。分公司不具有法人资格,不独立承担民事责任。
3、分公司债务总公司是否有法律义务承担呢?
我国《公司法》第十四条规定:“公司可以设立分公司。设立分公司,应当向公司登记机关申请登记,领取营业执照。分公司不具有法人资格,其民事责任由公司承担。”从上述规定我们可以得知,分公司是总公司设立的,其隶属于总公司。分公司不具有法人资格,其这一特点决定了其没有自己的独立财产,其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分,列入总公司的资产负债表中。分公司也无公司章程。根据该规定,对于分公司经营活动中所产生的债务,总公司是要承担相关责任的,但具体如何承担责任?各地法院处理不尽统一。主要分为几类:
(1)总公司独立承担责任。总公司直接为被告,分公司所产生的债务直接由总公司承担。
(2)总公司承担补偿责任。以分公司与总公司为被告,在分公司不能承担所负债务时,总公司承担补偿责任。
(3)总公司承担连带责任。以分公司与总公司为共同被告,二者承担连带责任。
(4)分公司直接承担责任。法院审判中只有分公司作为被告人,总公司不参加诉讼。但在执行过程中,若分公司的财产不足清偿其债务的,对方还可申请执行总公司的财产。对此,《最高人民法院关于人民法院执行工作若干问题的规定(试行)》第78条明确的规定,“被执行人为企业法人的分支机构不能清偿债务时,可以裁定企业法人为被执行人。”
由此可以看出,对分公司产生的债务,只要没过诉讼时效总公司最终还是要承担分公司债务的。这也是《公司法》第十四条的规定目的所在。
以上就是读文网小编为大家提供的分公司资金管理办法,希望能对大家有所帮助
看了“分公司资金管理办法”
浏览量:2
下载量:0
时间: