为您找到与企业长期生存的关键相关的共200个结果:
现在很多的企业都在做网络销售,想要达到很好的网络销售目的,不懂网络或者不懂销售是很难做好的。对于企业来说,把握网络销售的关键才是王道。那么企业网络销售的关键是什么呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、随时更新、以变应变、动态管理
就是把客户资料档案建立在已有资料的基础上进行随时更新而不是建立在一个静态档案上。市场在变客户也在变。我们基本做到“知已知彼”随时了解客户的经营动态、市场变化、负责人的变动、体制转变等加强对客户资料收集、整理以供企业管理人员作辅助参考决策。另外我们定期如二个月开展客户资料档案全面修订核查工作对成长快或丢失的客户分析原因后另作观察。修订后的客户资料档案分门别类整理为重要、特殊、一般性客户三个档次。这样周而复始形成一种档案管理的良性循环就能及时了解客户动态变化为客户提供有效帮助。
二、抓两头放中间
在客户资料管理中我们采取“抓两头、放中间”的管理办法也就是关注大客户和最差客户这样有利于企业产生最大化利润并降低企业风险。首先对主要客户的档案管理不停留在一些简单的数据记录和单一的信息渠道来源上坚持多方面、多层次了解大客户的情况如业务员信息、市场反馈、行业人士、网站、内部消息、以及竞争对手的情况。还注意了大客户的亲情化管理如节假日的问候新产品上市销量上升的祝贺等让客户知道我们一直在关注他。我们对于客户信息经常加以分析处理后归档留存。其次对风险性大的客户管理如经营状况差、欠账、信誉度下降、面临破产改制等随时了解其经营动态做好记录确保档案信息的准确性、时效性并不定期访问调查不定时提醒业务经理、业务员客户当前状况把风险控制在最大限度内。这些重要客户的档案管理都要定期向领导汇报发现不正常现象及时上报避免给企业造成损失。
三、灵活运用提高效率
建立好的客户资料档案不能束之高阁。建立一个准确的、完备的、客观的客户资料档案特别是对企业领导来说就像一双眼睛能随时一目了然地了解客户大大减少了企业领导工作的盲目性有效地了解了客户动态并提高了办事效率增强了企业的竞争力。
在规范了客户资料管理后领导只要进入内部网络系统的客户资料档案一栏就可以找到客户的相关情况做到心中有数即省心又省事。客户信息直接来源于销售人员和市场部人员并服务于企业管理。客户资料档案也记录了一些客户的需求和产品偏好给销售人员的分析判断起到了一个很好的参考作用同时也使销售人员能最大限度努力工作通过各种渠道来满足客户要求。慎之又慎专人负责客户是企业的命脉客户资料档案的泄密势必影响企业的生命。我们要求客户管理人员的忠诚度要高、在企业工作时间较长、有一定的调查分析能力由基本能掌握业务全局的专人负责管理。
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随着现代企业经营模式和管理策略的转变,人力资源管理的内容、重点、方向以及管理的方式、方法上也随之发生重大改变。在这一变革中,企业文化成为实施有效人力资源管理的保证。其实企业文化的关键是行动力。
企业文化越来越多的被提起,如何打造企业文化也被越来越多的企业所关注,在进行企业文化导入的过程中,多数企业都忽视了一个非常关键的问题,就是导入企业文化的目的是什么。
企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化,既做给他人看的一种虚假文化,这种文化更多的被当成营销的一种手段,另外一种是口头文化,就是让企业文化不断的流于口头,但在实际行动中却没有丝毫文化的影子。企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合,是企业行为的基本核心和指导思想,仅仅流于企业文化表面上的概念而忽略其核心价值,那么企业文化对企业没有丝毫的帮助。
我们可以发现,那些备受推崇的企业,其企业文化也往往广为传颂,而这些企业之所以能够成功,就在于将企业文化作为其行动的准则来执行,例如海尔的核心文化是创新,这种创新并非单纯指在产品上的创新,还包括观念、战略、组织、技术和市场,而海尔正是将依照创新精神不断的行动,才成为世界知名企业。类似的企业文化我们经常可以在其他企业身上看到,但这些企业并没有像成为拥有海尔一样影响力的企业,关键则在没有彻底的执行。
企业文化是企业的核心精神,行动力是其关键。就像一个人一样,大多数人会有心口不一的情形发生,对一件事能够有准确的判断,但缺乏行动力,企业与此类似,相信大多数企业都明白企业文化的重要性,之所以无法将其彻底贯彻下去,就是缺乏执行力和行动力。企业常作的是对员工和外界的宣导、铺垫,使其仅仅流于表面。要想让企业文化发挥出最大的作用,就要对自己的企业文化有着信仰般的忠诚。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,淘宝网作为国内电子商务的领头羊,在频频创造奇迹的时候,仍然因为客户服务太差,在年会中被痛批,原因就是过于关注淘宝的发展而忽略了企业文化中所体现的“客户第一”原则,这也是为什么阿里巴巴能够不断发展、在客户群体中有极高忠诚度的原因。对企业来说,仅仅有文化,并没有任何意义,将文化作为行动的准则,才是关键。
在进行企业文化导入的过程中难免会遇到阻力,这是任何企业在变革过程中都需要经历的阵痛,但成功企业与失败企业之间的区别就是,因阵痛而放弃的企业,往往都无法获得成长,而挺过阵痛的企业,最终都成为受人尊崇的楷模,因此,如果缺乏决心,企业文化最终只会成为空谈。
所谓行动力,是指策划战略意图,具备超强的自制力,同时能够去突破自己,实现自己想做而不敢去做的,或者是自己认为自己能力不足的事,制定计划就下定决心一定要去实现,行动力:对个人而言就是自制力;对个人团队而言就是领导力。
每个人都有遇到挫折的时候,但千万不要因为因一时受挫,而对自己的能力产生怀疑,进而形成一种压力。
当你遇到挫折的时候,应该保持头脑清晰、面对现实、勇敢面对、不要逃避。冷静地分析整个事件的过程,分析一下是自己本身存在的问题,还是由于外来因素而引起的呢?还是两者皆有呢?假如是自身因素的话,那么自己就应该好好反省一下,为什么会犯这样的错误呢?以后应该怎样做,才能避免同类事件的发生呢?事情已经发生了,不要急于去追究责任或是责怪自己,而应该想想事情是否还有挽转的余地呢?要是有的话,应该怎样做才能把损失或伤痛减到最低呢?应该怎样做自己才会感觉舒服一点呢?
当你遇到困难的时候,请记住一句话————没有永远的困难,也没有解决不了的困难,只是解决时间的长短而已。困难与人生相比,它只不过是一种颜料,一种为人生增添色彩的颜料而已。当你遇到困难的时候,不要逃避问题或是借酒消愁,有道是:“借酒消愁,愁更愁啊!”只要你对自己有信心的话,那么什么困难都难不倒你的。
那如何才能提高自己的自信心呢?首先得先克服自卑的心理,树立自信心,每天在心中默念“我行,我能行”。别的人能得行,我也行啊!大家都是人,都有一个脑袋、两只手,智力都差不多。只努力,方法得当,那么什么事都能办到的。
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创业企业是处于初创期和成长期的中小企业,具有规模小、融资难等特点,吸引创业投资是它们所采用的最普遍的融资方式。那么接下来小编给大家介绍一下创业企业成长的关键。
第一个是正规化。真正的正规化是团队的正规化、人的正规化。调查发现,90%的成长型企业都是家族性企业。怎么样让你的职业经理人跟你家族团队处理好和谐的关系,这是一点。
第二个是国际化。我们都在与世界500强这些大企业竞争。而他们是狮子、是老虎,我们可能是羚羊、是斑马。如果我们总是以一种小动物的思维方式去跟这些狮子、老虎竞争,我们只能被迫的去奔跑。
第三个叫做持续化。中国的环境而言,中国有三分之一的河流已经被污染。持续化未来30年,也是我们需要思考的一个最重要的话题。过去成功可能是靠一些机会,靠跟着政府,靠改革开放的一些大潮。未来真正的成长型企业要关注的是持续化的发展。
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如今科技发展日新月异,全世界的公司似乎都在担心一个状况,那就是,企业没有能力跟上创新和竞争的脚步。这个论题是由通用公司在其1月17日举行的第三届年度《全球创新晴雨表》(Global Innovation Barometer)大会上提出的。
通过一项取自25个国家、3100位企业高管的调研显示,这些企业高管除了对创新深感焦虑以外,还对全球性竞争感到困惑。有1/3的高管表示,由于日益增长的竞争和加速发展的科技,对本地化经济带来了许多负面影响。71%的高管表示他们乐意开放对外贸易市场,投资市场,以及进口高科技技术。但也有同样比例的高管要求政府实行保护采购政策,以此保护本土科技发展。在上述两种对立的论题中,有53%的人表达了重叠的观点。这一点,来自美国的企业高管比来自印度的企业高管的态度更明确些,他们没有表现出左右摇摆的观点。
但在有些问题上,企业高管们的看法还是较为一致的。比如,他们都认为企业需要更了解客户,并在市场变化之前,企业就得有所应对。他们还认为企业应该吸引并留住具有创新精神的人才,并在技术转型期时刻保持领先。
从这份通用公司的调研中,笔者发现,如今的企业变得对未来十分胆怯。企业家们对摆在他们面前的事物以及各国政府应该做些什么,都深感困惑。
尽管前人说了无数次,在这里,笔者还是要再次复述一遍:技术在一些领域中绝对可以推动社会进步,比如机器人技术、人工智能(AI),计算机,合成生物,3D打印,医疗,以及纳米材料等等。这些高科技,使得小型初创公司有可能通过先进的技术创新淘汰那些大型企业生产的过时产品。笔者曾经发表过这样一个观点,越来越发达的科技将对某一整体行业构成威胁,比如,机器人技术、人工智能、以及3D打印技术将影响中国的制造行业;更廉价的平板电脑将影响个人PC 电脑行业;传感器和基因组学技术将影响医疗设备和制药行业。
哈佛大学教授Clayton Christensen长期以来都谈到,目前“破坏性创新”的步伐已经走的越来越快了。过去需要几十年才能发生的变化,如今只需很短时间就可能发生。比如,移动电话的创新发展已经彻底的改变了如今人们的工作习惯以及日常联系方式。特别是在发展中国家,移动电话对那里的人们有着较大的影响,这些国家通常有数百万的农民工进城务工,而手机成为他们和家庭沟通的最佳工具。在过去的十年间,手机用户数量从几百万增加到近60亿,几乎占到全世界87%的人口。
技术的创新甚至可以击倒行业巨头。读者不妨看看数码相机的先驱------柯达公司。这家公司从一家无比强大的摄影行业集团公司,如今却变成了行业落后者。早在1975年,一名柯达公司的工程就发明了数码相机,但是柯达并没有对其商业模式进行优化,导致其无法从这项技术中获利。最终,柯达公司在 2012年1月申请了破产。这个案例给那些大企业敲响了警钟,因为,如果这些企业无法利用先进的科技,并优化企业商业模式,他们的命运将会和柯达公司一样。
对企业家而言,时间可能比他们想象的还要紧迫。
针对通用公司此次研究报告,笔者和通用市场部主管Beth Comstock进行了电话沟通,并讨论了为什么企业对摆在他们面前的问题(不创新,就倒闭)没有一个清楚的认识呢?Comstock认同这样的一个观点,即技术更新的确应该是企业真正关心的,她说:“科技发展的速度远超过了我们可以理解的范畴,可能企业高管们意识到了这一点,因此才会感到忧虑。”她注意到一些国家,比如沙特阿拉伯,他们意识到自己国家的石油资源有一天可能会耗尽,因此在其他领域的创新上投入的更多精力。还有以色列,这个国家准备以一个全新的角色运转,那就是把自己看做是一个“初创型国家”。
Comstock的观点是,如果在未来十年大型企业仍想得以生存,那么他们必须要进行“自我转型”。不仅如此,这些企业需要走在一些初创公司前面,实施所谓的破坏性创新。除了要打破自我保护主义的壁垒,这些大型企业更需要像初创公司一样,创造出创新性的产品和服务。
作者Vivek Wadhwa任职于斯坦福大学洛克公司治理中心(Rock Center for Corporate Governance at Stanford University),他同时也是一名企业家。
(via VB)
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随着计划经济体制向社会主义市场经济体制转变,企业成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济主体为参。那么企业经营关键是什么?下面小编告诉大家,希望大家喜欢。
资源总是有限的,大公司如此,又何况中小企业呢?要想利用有限的资源实现企业的核心发展目标,无疑需要集中公司尽可能多的资源为关键问题服务。
前文中提到,在把握行动关键点时要学会找到事物的本源,推及至产品,本源则是用户的体验和需求;为了做好这一点,企业可以设立专门的产品部门、市场部门等,专门去改善产品体验,挖掘用户需求并进行转化实现。当我们切实把握住用户的体验和需求点,这时就需要将企业现有的资源进行分类,逐一分析,将其中最优势的资源分配至经营的关键点。
也就是说,企业资源运用要做好加减法,关键点需要“加”,非关键点则要“减”。这就回到最开始的问题,在企业经营中,假如恨不得有三头六臂让多个项目齐头并进,也许最后没有一个项目是成功的。因为“关键点”太多,反而让原本就有限的资源更加分散,即使有资源的优势,久了也会被消耗掉。所以有舍才有得,只有让80%的资源为20%的关键点服务,才能达到事半功倍的经营成效。
处于竞争如此激烈的商业环境,企业已经很难做到大而全,可以说,现在的企业经营就是一个寻找关键点,确定关键点,为关键点的实现找到简单而直接的路径,集中优势资源服务关键点的过程。
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中国服装加工企业生存和发展是什么?今天小编为大家整理分享相关资料,欢迎阅读,仅供参考。
根据中国服装协会公布的统计数据,近5年来,服装行业规模以上企业的数量及竞争力在不断提升,行业两极分化现象日趋明显。 强者更强的趋势越来越明显。
从产量上看,近5年来,我国服装总产量呈总体下降趋势,但规模以上企业的产量及所占比重却在不断提升。
这对中小服装生产企业来说,这意味着什么?订单进一步向竞争力强的企业转移。 自金融危机以来,以贴牌加工为主的中国服装加工企业,特别是中小服装加工厂面临订单减少、成本上升、利润降低的多重考验。
特别是人民币持续升值、棉花等生产材料上涨如同火上浇油,令众多中小服装加工厂面临着严峻的生存考验。以前单纯依靠低价获取定单的模式受到挑战。
而沿海城市服装工厂用工荒导致部分有单的工厂也不能发挥出全部的产能。
2010年下半年定单增加,但因为棉价飙升,部分服装加工企业由开始没有订单到有订单不敢接、接了订单做不出来。如同坐了一趟过山车。
宏观环境分析:
随着人民币进一步升值,中国服装在价格方面的竞争力会进一步减弱。质量、货期、设计、营销推广能力等将成为决定企业定单量的重要条件。
服装加工企业自身分析:
商业环境、自身素质、管理能力也成为制约企业发展和生存的制约因素。
综合以上分析,服装加工企业所面临的挑战: 一、外在挑战:人工成本、物价上涨。
低价曾经是中国服装企业对外竞争的优势之一,但目前这一优势正在丧失,众多中小服装企业又将如何发展?
二、业内挑战:行业集中度进一步提高,商业发展的环境趋势是强者更强,因为在企业在达
到一定的积累会有更大的能力整合供应资源、人力资源等,从而建立起小企业无法建立起的核心竞争力。这无形给众多中小服装企业带来更大压力。
三、内部挑战:管理跟不上
中小企业的管理跟不上,也是众多中小服装加工企业的发展瓶颈,甚至许多中小服装加工厂所谓的管理人员只有老板一个人,好点的还请个厂长。可想而知管理水平如何同大型服装企业竞争。
出路:
一、提高竞争力:从管理和营销、经营上来提高自身竞争力
曾经有一个故事,说是两个人在森林里遇到一只熊,其中一个人赶紧换鞋子,另外一个人说,没用的,我们跑不过熊的。这个人说:“我只要跑的比你快就行了!”企业竞争也是如此,只要你对竞争对手坚持到最后,就是胜利。 二、积极开发新的客户,稳定老客户
产销一体化是一些大中型企业发展过程中所选择的趋势,这里的销售并不仅仅是指自建销售渠道,而是指开发新客户的能力。 稳定老客户的意义不用说了,但是并不是每个服装加工厂做的到。总是有这样那样
的原因造成合作不长久。 三、外销转内销
外贸转内销,并不是一条坦途,因为国内企业的竞争也日趋激烈。转内销要把握到自己的独特的竞争力,同样是一条路。但不适合所有的企业。 四、独立品牌运作:
虽然说独立运作服装品牌有着巨大的利益前景,但并不意味着所有的企业有能力进行操作。需要具有一定的规模和实力的生产企业来操作。 五、抓住产业转移的趋势,把工厂内迁。
产业转移要走来前面才能够有这方面的优势,等别都已经迁移过了,资源也被分完了,那时候就是被迫转移了,效果也会打折。
六、充分利用电子商务的时机,开展B2C电子商务,实现产销结合。
网络是一个免费平台,但不代表不用付出就可以得到你想要的东西。企业网络营销也是如此。对于网络营销,许多企业刚刚处于启蒙阶段,连刚入门都不算。关于网络营销的见解,请参考文章《中小服装企业网络营销现状》。
以上就是小编整理的资料,希望能帮助到大家。
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企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合,形成统一的文化主张和文化体系。那么企业文化整合的关键是什么?
自2003年以来,央企经过一系列的改革与重组,其发展迅速,不断壮大。尤其是十八届三中全会召开后,央企的改革与重组的趋势更加明显,国家把培育大型央企作为增强企业国际竞争力的重要手段更加明显。然而,央企在向大企业集团迈进的过程中,实际上是步履蹒跚,从“大”的角度来看,企业规模扩张很快,但是在“做强”方面尚有很长的路要走。为什么会这样呢?其实,一个重要的原因就是:在改革、重组和并购过程中,企业文化整合不到位。
我们首先来探讨一下企业文化整合的含义。对于企业文化整合的含义,中外学者提出了许多不同的看法。一般认为:企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程,是协调不同企业文化间的差异与冲突,以促成相互间认同、融合、统一的过程。在企业改革、重组或并购后,原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中,经过冲突与选择的互动过程,必然发生内容和形式的变化。一般来说,它会以原有的优势文化为基础,吸收异质文化中的某些优良成分,重塑企业文化。经过整合,新的企业文化既保留了原有好的特质,又从异质文化中吸收了一些新的特质,从而形成一种新的企业文化体系。
通过上述分析,我认为:企业文化整合是以原有企业文化为基础,通过扬弃、创新、再造和重塑,最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。
以石油行业为例,我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域,在成品油市场上,则只有中石油和中石化南北分治,按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与,两大央企难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就其内部而言,管理链的过长,也导致了他们难以把有效的管理延伸到基层中去。同时,在改革与实践过程中,存在着多重利益相关者,不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象,难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。
社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要,企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡,集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致,集团发展战略必须迎合地区发展战略,同时要对环境保护负有责任,如此等等。其中,任何一方对自身利益的过分要求,都可能会对集团整体产生重大的消极影响。无论如何,集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上,在资产重组和业务整合的同时,进行企业文化的整合与重组,营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。
那么,集团企业如何管理多重利益相关者,进行企业文化的整合与重组呢?需要关注三个关键点。
在集团公司的企业组织形式下,往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的“控制伞”之下。在一个单一化的企业里,管理不同利益相关者已经是很困难了,而在一个集团公司中,复杂因素又会进一步增加。集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者,都有它自己独特的企业文化,而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题,但是,在集团利益寻求一致的时候,将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合。不同利益相关者价值观的融合,让每个人都了解他为什么在这个集团里,他能否认同这个集团的理念和价值观,他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这过程中,我们必须注意文化融合的技巧,尤其是当它与利益相关者管理有关的时候,因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。
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2010年7月份起,企业启动了“价值链控销”模式,到2012年企业销售从2010年的不到3000万到纯底价1.2亿,零售额实现5个亿以上,并且成功收购一家企业,这样的高速发展到底有哪些关键秘密。企业快速过亿的四个关键秘密
一个企业要改变,如果老板不改变,企业永远不可能改变,在作者孟庆亮顾问的前期阶段,每次做好规划准备开始的时候,企业就因为各种原因而放弃,当然主要还是老板不敢下决心,担心既得利益的损失。
在2010年4月份,原来企业自己放弃却给别人大包的一个品种,客户一次要求加工3000件,老板看到了这份订单非常惊讶,并过问了此事,并去到了包销这个产品的客户处了解原因,发现别人就是利用“价值链控销”模式,快速的整合了队伍将产品做大。综合自己的产品及各项资源看,企业远比代理其产品的企业更加有产品力,却总是年度不能突破3000万,于是回到公司下定决心改变企业销售模式,并且配套改造公司的其他配套服务模式。
老板下定决心后,这家企业的执行力非常好,各项改革非常顺利,当然企业发展非常快。
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优秀企业文化的建设,可以激发员工的“自律意识”,从而降低企业管理成本,更有助于企业长期稳定的发展。下面小编给大家讲下企业文化的关键因素是什么?
企业文化不是为文化而文化的,它是为企业服务的。企业文化既是企业发展的动力,更是企业管理的工具。说到底是为了实现企业战略所采取的方法与工具。因而,不能随企业战略进行调整,不配合企业战略,那么他就是一个死的文化,是没有生命力的,是没有价值的。企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果,而此时,企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。这种相互的作用,应该就象左手和右手那样默契。建立一个强大的企业文化是实施文化竞争的基石。人无我有,超人一步,才能致胜于千里。
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爆发于美国的金融危机已经波及全球,让人们领教到“蝴蝶效应”的威力。尽管中国的中小企业国际化程度不够高,但全球化与社会性让他们也难逃此劫。面对已经到来的“冬天”,中小企业该如何应对?仅仅是学习一流企业的成功经验就可以吗?一流企业的“经验”在这样的特殊经济环境下可以复制吗?答案当然是否定的。笔者认为,在经济危机中,中小企业应积极行动,开源节流,发挥自己的优势生存下来,并长期发展下去。
网络是一个快速传播的工具,现在,越来越多的中小企业开始了网络营销,尤其是在金融危机的影响下,网络营销是在“节流”中“开源”的好路子。
简单来说,网络营销的成本低,对于有些企业来说可能是零成本,利用网络的快速传播特性达到对企业的高曝光率。但是,笔者要指出的是,虽然很多企业在网络营销中有显著的收益,但并不代表他们一定会成网营时代的成功者,因为“笑到最后才能笑的最好”,能够通过网营长期生存并发展下去才是真正的成功。资金投入的减少是看得见的,时间和精力的付出是无形的却又是最宝贵的,因此,要做好网络营销,一定要认真做好市场分析和营销策划,并按照策划认真组织实施。网络的快速传播是其优势,但同时也是产品泛滥之地,如何做好自己品牌的策划推广是值得广大中小企业认真思考的问题。
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运营管理涵盖企业运作过程中的方方面面,包括供应链、产品质量、生产、销售与营销、安全与健康以及环保等。运营经理运用诸如绩效评估、流程图、最佳实践信息和标杆管理等方法发现问题,并找出解决这些问题的最佳方法。那么企业运营的关键是什么?
当企业确定了核心的目标之后,就要围绕这一目标展开行动,布局好行动的路径。如何把握好行动关键节点呢?
其一,遵循二八定律。在我们的企业里,20%关键岗位的人创造了企业80%的价值,80%的销售额来源于20%的高质量客户……同样,在为核心目标行动的路径中,我们要找出那决定性的20%的关键节点,并把握好这些关键点。
其二,找到事物的本源。分析问题需要由表及里,才能找到事物的本源,从本源发力。在家居行业,同质化的产品竞争如此之高,企业之间很容易出现盲目的效仿,不仅产品外形高度相似,就连宣传手法甚至广告语都能如出一辙。而产品的本源是用户体验和用户需求,可惜,很少有品牌能够沉下心来去认真分析用户的需求,去想方设法改进用户的体验,而未来,这一点将成为企业发展的关键点。
其三,在一个点上找突破,比全面突破要容易得多。最近常被人们用来举例的小米公司又很好地佐证这一点。我们可以简单地将发展之初的小米定义为一个“聊天室”,通过论坛、微博等方式广泛与用户互动,了解用户需求,听取用户建议,从而创造出更懂用户的手机,也开创了互联网手机新品类。这一极大的成功背后有着“聊天室”这一个点的突破,目前,小米依然在充分做好这一点,不断稳固和拓展其粉丝群。而如肯德基、麦当劳等国际连锁餐饮巨头,做得也极为专注,具有高度的可复制性,就像一个“培训室”,复制出全球各地的门店。类似的案例还有很多,寻求单点的突破,最后获得企业的核心竞争力。
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企业将各项经营活动纳入统一计划进行管理。企业计划管理的内容包括:根据有关指令和信息组织有关人员编制各种计划;协助和督促执行单位落实计划任务,组织实施,保证计划的完成。那么企业流程管理的关键因素是什么?
1.流程规范的范围:以公司在业务流程为主,主要涉及财务(含会计、财会、固定资产)、销售、采购、物料、生产计划、维护后勤、全面质量、项目管理(含基建上科研)等八大业务流程。
2.变革程度:尽量不涉及部门职能变革和职能分配。
3.流程优化参与人:部门负责人、咨询公司顾问和客户方高管。
4.流程规范精细化程度:岗位、岗位参与人。
5.流程优化程度:主业务流程的全面优化。
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当商业领导者在谈论“人才时代”,宣称资本主义正在被“精英主义”所替代——即人才成为关键资源和决定要素,很多公司已经着手”开发人力资源潜能“。那些是夸张的官话和宏伟的追求,它们看起来值得为之奋斗。这周在旧金山举行的编程马拉松请来了开发者、设计家及其他创意家“重建商业”。我作为主办方之一,一直在探索:什么才算是“人才”企业?
“个人行为与企业行为有很大不同。”你可以争论说人力企业是一个归类错误。企业的本质是官僚组织,很难想象任何正式的集体行为,特别是商业,是摆脱规则、架构和工序的。毕竟,正是这些使得企业(非营利性组织也是一样)可靠、值得信任和有权威性。因此,个人行为(广阔与多层面的,从理性到极端非理性、感伤、不可预料)与企业行为(理性、实际、结果导向、表现稳定)有着根本的区别。
然而,企业是由人组成的,既有有爱心、热情、大方、宽容,甚至是极富创造力的人,也有前后不一、反复无常、自私自利、狂傲自大、挑衅,甚至是凶残的人(毫无意外,企业如果是一个“人”,在2004年一部著名的记录片中会被定义为神经病)。毫无疑问,在太阳底下的任何一家企业(也许除了富士康由机器人主宰的生产线以外)都是由人组成、由人控制、基于人际关系上的。所以企业怎么可能不是人呢?
我比较喜欢人道企业这个词。“人”描述了我们的现实性,“人道”却象征着我们的理想性。一个企业可能是人,因为它迎合实际的、现实的人的需求(根据马斯洛的需求金字塔理论,人之为人,在于追求人的价值所在)。人道企业为一群有相同志向的人提供了一个独特的形式去实现我将要讲的5个人类独特的潜能。它们也反映出5个重建运营体系以更加高效和兴旺所必需具备的5个特性。以下就是这5点。
进化生物学家马克宣称我们作为一个个人和种族,要把基于同理心基础上取得的成功归因于我们的“社会心理”(凝聚成一种文化的能力)。他认为文化使基于“互助型团体”上的社会学习和与陌生人合作成为可能。这些团体建立在信任和共同点上,即类似的道德观、传统和习俗及价值观。文化是合作的关键,所以是每一个国家最基本的文化遗产。网上零售商Zappos说它是“在文化上竞争”,而耐克、星巴克和维珍都创造了他们独特的叙述方式和部落特征,使得他们的品牌得以转化成运动。Grant McCracken甚至要求在每一个机构设立一个首席文化官。一些公司,诸如Google, Eileen Fisher, 和Affinity Lab已经这样做了。
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企业在经营和发展的过程中,需要随着外部环境的变化而动态地做出相应的战略调整,必须根据组织愿景、企业文化、内部资源及外部市场等条件,适时地实施战略转型,以保证企业的持续成长。那么企业战略转型的关键因素是什么?
首先是对企业的核心文化进行调整,因为企业文化是最好的员工凝聚剂。一个企业要成功,需要有一个好的企业家带领,而一个企业要把成功长久地持续下去,必须要有适应企业发展阶段的核心文化将员工的思想凝聚在一起。
企业的核心文化决定了企业是否能够持续发展。方正与惠普的成功是“企业家创新”与“时运”结合的结果,尽管他们两者之间的技术有着很大的差距,但其成功的本质没有什么差异。然而,惠普在成功上市之后,其创始人就带领核心管理者召开了高峰会议,制定了在业界获得美誉的惠普之道。惠普之道是惠普能够持续成功的源泉,也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。而北大方正就像一只背着金子在飞的鸟,总以为自己很富裕,殊不知你真正的优势是飞翔能力而不是什么外在的财富,而目前外在的财富恰好很可能就是未来飞不过大海的原因。北大方正在领导层频繁变动的过程中,始终也没有制定出自己的核心文化,始终也不知道自己究竟是一家什么样的公司。如果连公司的领导层也无法明确地向员工阐述这个问题,那员工更是如一盘散沙似的不清楚自己应该往哪里去发展。方正1.68亿港元亏损并不是一个突发的危机,它的发展思想早已预示着这个悲哀的结局。
企业在进之初,首先就需要对核心文化进行调整。因为配合战略转型,必然有新的企业战略和一系列的战略主题被制定和推出,而这些战略的制定必须要有一个清晰的核心思想进行指导,那就是未来究竟要成为怎样的企业。而且企业愿景、使命、价值观的改变也会指引员工进行自我转变,向战略转型所需要的方向发展。对于无法适应新文化新战略的员工要有计划地通过招聘符合企业核心文化的新员工逐步进行换血,否则这些员工就将成为变革的阻力,甚至导致变革的失败,TCL就曾经因此重创,至今还是一蹶不振。企业的战略转型是一次重大的变革,而所有的变革都是对现有平衡的破坏,原有企业文化的惯性必然会阻碍变革。如果缺乏核心文化的转变和在员工中的深刻宣灌,原有文化的惯性必然会令员工在原有的方向上延续发展,战略转型从根本上就无法取得成功。
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编者按:了解企业税负影响变化。在去年试点的12个省市中,部分试点地区对营改增试点过程中税负有所上升的企业出台了相关财政扶持政策。因此,企业可以在营改增试点之前,评估试点对企业税负的影响,做好相关数据的收集统计和准备工作。企业可随时向税务机关或专家了解扶持政策动态、申请手续和流程等事项。
2014年8月1日起,将交通运输业和部分现代服务业营改增试点在全国范围内推开。
从去年试点地区及其试点企业的情况看,能专业化细分的企业更能从容面对改革,确定出试点对其经营最有效率和最实际的结构框架,得到试点带来的好处。因此,早做准备不仅是企业应对挑战的至关重要的一步,也能使企业获得潜在优势。建议企业从以下9个方面做好准备,更好地应对营改增试点。
审查企业流程。增值税和营业税的要求不同,这种改变将不可避免地影响到现有和将来的经营活动。因此,细致地审查流程以此确定会被影响的方面必不可少。尽早处理这些问题能帮助企业有效地管理潜在的影响,更好地利用营改增试点带来的机会。
进行财务影响分析。财务影响分析包括成本和定价的分析。企业的采购团队应该确定影响采购成本和节省成本的因素。销售团队也应考察影响现行定价的因素。而财务管理团队则应利用现金流分析来了解企业现金流是否会被这些因素所影响。
企业应抓好哪些关键点?小编给你们讲解以下,希望对大家有用!!
开展执行计划。执行计划将会成为企业完成营改增的指引。
它应该包括:确定必要的关键步骤和行动,重要日期,每个步骤完成的标志,以及各个行动的负责人。如果在审查流程的过程中确定了会被影响的某些特殊商业环节或步骤,那就需要把其包括在行动计划之中。
升级信息系统。这是最耗时和困难的步骤。如果企业模式很复杂并有许多相互关联或者特殊的系统,那可能需要大量准备工作来完成向增值税的系统转变。任何不正确的系统更改都可能导致增值税缴款或者增值税抵扣申请的错误。
评估所有合同。企业应该审查和评估与供货商、购买者以及其他关联方的合同和协议,确定其是否涵盖了由营业税转变为增值税的内容。
制定沟通计划。让客户、供应商和其他关联方了解到改革的影响非常重要。制定一个确保每个人了解变化的方案能减少许多疑虑。
为受影响员工实施培训课程。让受影响的员工了解增值税和业务流程的改变也很重要。适当的培训可以减少问题并防止潜在的错误。
了解增值税技术和实践方面的需求。增值税在合规性和技术方面的处理与营业税不同,企业了解增值税的登记和设立也至关重要。这包括了准备和完成申请,购买和建立必须的增值税系统或者软件以及购买发票。企业应该在开具和认证发票、准备和递交增值税纳税申报表过程中熟悉整个流程。
了解企业税负影响变化。在去年试点的12个省市中,部分试点地区对营改增试点过程中税负有所上升的企业出台了相关财政扶持政策。因此,企业可以在营改增试点之前,评估试点对企业税负的影响,做好相关数据的收集统计和准备工作。企业可随时向税务机关或专家了解扶持政策动态、申请手续和流程等事项。
此外,对于技术和释义还不明确的问题,尤其要注意跟税务机关保持对话或就涉及增值税交易活动中不明确的问题向税务专家咨询意见。
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初创企业,泛指刚刚创立,且没有足够资金以及资源的各类企业。往往都有资金短缺、人才匮乏(通常只有创始人及为数不多的核心员工)、业务开拓吃力等等问题。那么初创企业如何生存?
对于创业来说,能顺利挺过初创期的艰难,就意味着企业的存活率大大上升。初创企业需要随时准备应对“过冬期”,不可疏忽大意。
关于产品,有两点需要注意。一是产品的开发必须以用户完美体验为出发点;二是不要一开始就追求产品的完美,应该先推向市场,在用户体验中反馈问题再做完善,否则,等到产品完美了再推销出去就贻误了最好的商机。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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