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由于经济、社会和文化等方面的差异以及历史演进轨迹的不同,不同国家和地区的公司治理结构是有差异的。一般企业是怎么运营的呢?小编把整理好的企业运营分享给大家,欢迎阅读!
作者介绍:杨秀英,武汉理工大学、南昌理工大学教授
一、高速铁路发展的现状
为了更好地对我国高铁企业的运营进行分析,需要对高铁发展的历程进行阐述,这样才能更好地理解高铁企业运营模式产生的根源。从世界铁路的发展趋势来看,高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人均资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。其不但能够满足人们对出行、对生活品质的需求,还能更好地促进我国的经济发展。在铁路速度的界定上,国际上有如下的规定:常速的范围为100~120km/h;中速的范围为120~160km/h;快速的范围为160~200km/h;高速的范围为200~400km/h;特高速的范围是大于400km/h。无论是客运列车速度的提升,还是相关基础建设花费的时间并不是很长。截止到2012年,我国已有高速铁路的里程为1.3万公里,其中5000公里里程的速度在250km/h;8000公里里程的速度在350km/h;这些高速铁路路线也被我们形象的称为四纵四横,由此打开了我国高速铁路发展的新局面。我国的高速铁路路线包含了主要城市和大多数地区,其中北京、上海、广州、武汉等更是作为高速铁路的中心,顾客达到的时间在1~8小时,这使得以往铁路票难求的局面得到了缓解,使人们的出行更加方便。
二、我国高速铁路企业运营模式
对高速铁路的运营模式进行分析,是更好地适应未来高速铁路企业管理运用的需要。为此本文主要提出了两种运营模式:
1.网运一体模式
根据现在的高速铁路发展情况来看,核心的技术基本由作为政府职能部门的原铁道部掌握,而高速铁路企业为了取得对高速铁路的运营权,应该和政府以合资入股的方式来组建高速铁路公司。在这种模式下,高速铁路企业主要负责两个方面的内容:其一,铁路路网基础设施的建设;其二,日常的维护以及客货运输经营。实际上,高速铁路企业和铁路局之间是业务合作的关系,这样不但能够更好地节省成本、提高经营效率,还能对铁路局相关的设备、设施、相关网络进行利用,这对其业务的开展有着十分重要的作用。但是我们需要注意的是,这种模式和以往铁路企业的网运合一还存在着一定的差异,以往铁路系统的网运合一是因为政企不分造成的特殊的管理模式,而高速铁路的网运合一实际上基于市场主体法人的管理。利用这种模式,能够使高速铁路企业作为一个独立的法人参与到合资公司的经营当中,自负盈亏、自主经营,对于高速铁路的各项业务也能够很好地将其综合,使部门之间的交易成本大幅降低。但是这种模式也有缺陷,那就是基础设施建设往往需要耗费大量的资金,若是缺乏市场竞争机制,在成本控制上很难达到相应的目标。
2.网运分开模式
高速铁路一方面是铁路路网基础建设,一般来说这具有很强的垄断性;另一个方面是客货运输经营,这具有很强的市场竞争性。高速铁路企业根据自己的资金实力以及投资偏好可以选取其中之一进行投资,进行管理。路网企业和客运企业是相互独立的,各自负责自己的业务,其中列车运营管理、车票管理等由客运公司进行管理,而基础设施的建设和维护,诸如通讯设备维护、铁路维护等则由路网公司来确保。实际上这种模式下,可以看到高速铁路公司和铁路局之间形成了一种新型的关系,铁路局和客运公司之间是业务合作的关系,而路网公司和客运公司是市场交易关系。这种模式的意义是将政企分开,然而,由于高铁基础建设往往需要耗费大量的资金,故而政府会对其进行一定的政策支持。除此,政府只负责行业政策法规的制定,发展规划的制订等,对运输安全以及服务质量做好及时的监督和检查,对市场秩序进行规范。
三、提升我国高速铁路企业运营管理的对策
为了更好地提升高铁企业的运营管理水平,应该在此基础上制定相关的政策,具体来说,应该包括以下几个方面的内容:
1.国家的政策支持
我国高速铁路的发展时间较短,大量的资金投入是其初期的一个棘手问题,在短时间内很难体现出相应的价值。一般来说,高速铁路的企业收益主要来自两个方面:一是铁路公司的财务收益,另一个方面是效益转移的部分。其中比较典型的就是以高速铁路为核心开设的站点,在进行建设和开通之后,这些土地往往会产生很大的增值,而这些效益都产生了转移,地方政府从中获益。为了更好地促进高铁企业的发展,无论是股权融资,还是债务融资其都有着同样的作用,少了任何一个方面都是不行的。为了更好地进行高铁股权融资,就需要对全行业进行整体规划,不能仅仅局限在哪一个高铁单元,对于国家的投资,应该将其转化为股权,降低直接融资规模,从而使得高利率的商业贷款得以减少,对于铁路企业的负债率有很大的帮助,能够减轻其很大的还款压力。此外,为了更好地解决高铁企业的资金问题,国家还应给予其必要的税收优惠政策,为其减免一些税负,给予其扶持。
2.完善成本核算体系
投资大、成本高是高速铁路比较典型的特征,从当前的管理模式来看,完善成本核算体系是十分必要的。其一,在合资对某条线路进行建设而设立相应的公司时,应该对各个投资方的出资额进行核定,并得到各方的认可;其二,当高速铁路正式投入运营之后,对运营成本进行核算时,应该将相应的优惠政策考虑进去,无论是国家的优惠政策,还是地方政府的扶持措施,这样才能使其运营成本降低。其三,从当前的运营管理模式来看,要科学核算高铁企业的运营收入和支出,在对运营管理费用进行计算时,需要考虑的因素较多,不但需要考虑到线路、车辆的折旧,高铁、铁路共用车站,设备损耗分担等,还需考虑日常维护费用、人工成本、票款如何分配、动车组跨线运行的收入和支出计算等。
3.建立股份制公司
相较于一般的行业来说,高速铁路存在着自身的特点,其不但投资大、影响广,而且建设周期比较长、社会效益大,也正是因为这些方面的原因,政府投资、银行贷款等方式对于高速铁路的建设仍显不足。为此,就应该充分利用社会的资金,在国家相关政策的基础上,利用股份制的方式,拓展筹资的渠道和方式,将国家的资金作为启动,充分调动社会资金,并积极吸引外资,只有充分利用市场化机制,以多元化的经营方式进行管理,才能更好地增强高铁企业的筹资能力,使其更好地进行相关的开发工作。在这里需要注意的一个问题就是,股份制公司的建立应该遵循股份制集资为主,这样才能保持其资金的稳定性。
4.灵活的营销战略
虽然高速铁路在我国兴起的时间还不是很长,但是其具有明显的优势,不但速度快、运量多,且其能耗比较低,具有更高的舒适感。这些优势已经被很多人所接受,并成为了人们出行的首选。经过大量的实践,可以看出,相较于航空而言,高铁在中长途上有着更加明显的优势,也正是因为如此,高速铁路企业应该在开行距离、票价等方面加强调研和市场分析,遵循市场的需求,在竞争中保持优势的地位。为此,就应该制定灵活的营销战略来提升其竞争力,具体来说,主要可以从以下几个方面入手:其一,科学预测客流的大小,根据客流的大小来安排高铁的车次,这样能够使资源配置得到优化,不但能够增强效率,还能节约成本。其二,与其他客运方式进行对比区分。为了更好地取得竞争优势,应该将高铁和其他的客运方式进行比较研究,在票价、时间、车票类型等方面着手,以求占有一定的客观竞争优势。其三,丰富客票使用方式。为了充分发挥高铁的优势,更好地为高铁企业增加效益,可以增设月票、季票等方式。其四,完善购票的形式。除了在车站外增加代售点之外,还应继续疏通网络预约订票的瓶颈与障碍,更好地满足不同客户的需求。其五,阶梯式票价。按照运行时间的不同将票价进行区分,增加各个时间段乘坐人员的饱和度,确保高铁企业获得更大的收益,提高对资源的利用效率。其六,奖励措施。对于那些经常乘坐的乘客可以采取一些奖励措施,诸如积分制,或是打折制,这样就能留住更多的客户,挖掘效益潜力。
高速铁路无疑是重要的客运手段,其不但速度快、运量大、造价低,在污染、能耗等方面也有着很大的优势,其集中了铁路交通的高端技术。而我国人口基数大、人居资源占有量少,对于这种运量大、节能环保的客运方式非常适合。本文分析了高速铁路企业网运一体以及网运分开两种模式,旨在深化对高铁企业运营模式的研究,并在此基础上提出了提升我国高速铁路企业运营管理的对策,具体包括:国家的政策支持、完善成本核算体系、建立股份制公司、灵活的营销战略四个方面,旨在更好地运用市场机制促进高铁企业的运营发展。
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企业运营效率的评价能够及时了解企业对各种资源的利用情况以及现存的问题和未来的发展方向。读文网小编把整理好的企业运营情况分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
20xx年,**公司在我镇党委、镇政府的正确领导及大力支持下,企业经营实现了稳步发展,下面,我就**公司20xx年上半年企业经营基本情况向各位领导汇报如下:
一、20xx年上半年企业经营基本情况
1、20xx年上半年企业实现销售收入情况
20xx年上半年,公司积极适应当前的房地产规模扩大,建筑机械需求量增长这一优势,使**公司保持了日历天数每天平均四台的发货量,从而使公司的销售收入大幅度提升,最终实现了20xx年上半年销售收入在20xx年的基数上增长了20个百分点。
2、20xx年企业重点技改项目进展情况
2007年上半年,公司投资研发的SC200/200施工升降机已通过实地测试和国家质量监督检验中心的验收,仅20xx年上半年已销售20余台并已出口阿联酋、印度等国家。该产品为公司实现出口-交货值50余万元。
3、2007年企业打造品牌之路,实现名牌效应情况
公司于20xx年10月份参加了“山东省著名商标”的评选,经过盛市各级分管单位的层层评审,2007年5月份,“**”商标最终被评为“山东省著名商标。同时,**塔机又陆继获得“山东省塔机行业前十强”, “山东省机械行业名牌产品”等各项殊荣,**公司也被评为“山东省机械工业百强企业”。我们就是想通过一系列荣誉的获得来更好的树立知名品牌的企业形象和产品形象,提升企业和产品的自身价值,从而谋求企业的超常规、跳跃式的发展战略。
二、20xx年全年企业销售目标情况
1、确立20xx年的销售目标是:争取销售收入在20xx年的基数上再增长20个百分点。实现出口创汇100万美元。
三、20xx年企业工作规划情况
1、继续加大技改项目的投入。20xx年已投资新上了一套大型工装,准备对QTZ5013以上的大型塔机的标准节进行片装改进,以适应市场需求。
2、实行市场化运作。以市场为导向,广设办事处,提高售后服务力度。
3、扩大产品出口,做大国际市常20xx年,公司将加大对国外市场开发力度,全面开展自营进出口业务。
4、打造质量优势,提升产品档次。本着**塔机成就建筑之美的经营理念,为国际国内各类建筑商提供最优质、最稳定的产品。
总之,20xx年公司仍将认真总结发展经验,进一步理清工作思路,调整工作重点,加强企业的品牌战略、技术创新、产业延伸等方面建设,扩大企业规模,快速把企业做大做强,为葛家镇的经济发展做出我们新的贡献。
以上就是读文网小编为大家提供的企业运营情况,希望能对大家有所帮助
看了“企业运营情况”
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运营管理是企业永久的主题,企业竞争力的提高有待于运营管理机制的创新,来看看读文网小编为你带来的建筑企业的运营模式吧,这其中也许就有你需要的。
一、日本建筑企业的运作模式有如下一些特点:
1.所有项目都是公司直营;
2.项目部管理人员由公司派遣;
3.公司对项目部实施目标管理和预算管理;
4.材料统一采购和配送;
5.项目经理的作用主要是生产管理,包括协调合作单位、组织生产、在预算范围内完成公司制定的目标。项目风险由公司承担,项目经理的积极性除来自薪水外,主要是事业心和“爱社心”,即敬业精神、认真负责的态度;
6.公司总部拥有非常强的管理和支持能力,队伍强大,分公司和项目施工人员精简。 如东京丸之内:Marunouchi Trust Tower项目,地下4层、地上37层,塔屋2层,总建筑面积115371.18m2,最高178.0m,项目管理人员只有十几名,施工人员只有80左右。
7.项目主要采用总分包模式,管理层与劳务层分开,专业化程度高。 大型建筑企业完全是管理公司,在各地承接工程,接到工程后组织管理班子,而具体施工大部分分包给专业公司完成。
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二、日本建筑工地项目管理的特点
1、日本建筑业的一个显著特点就是施工工艺新、机械化程度高、工程品质好。
1)、为减少现场施工量,大量采用钢筋混凝土和钢结构预制件是日本建筑施工工艺的主要特点。 预制件采取流水线生产,构件品质好,观感质量和内在质量都有可靠的保证。 如梁、柱、外墙、承重墙体和阳台等均是钢筋混凝土预制,楼面采用预制和现浇相结合,楼梯为钢结构等。 墙面砖也直接在工厂内粘贴完成,质量好。如墙面砖色泽均一;表面平整、洁净;接缝连续、平直、光滑;阴阳角处搭接正确;特别是阳角采用整块“L”型面砖,无须拼缝等。
2)、预制件在工厂预制成型后,直接运至现场,进行吊装,对工程机械的要求高,但是由于减少了现场的工作量,可以大大节省劳动力。
3)、管线不预埋;
4)、预埋件由于采用了合理、有效的固定方法,位置精确、固定,不会移位;
5)、现场基本不用粉刷,大量使用轻质隔材、墙纸;
6)、柱子预制件之间的钢筋采用特殊胶水连接等等。
7)工序流水搭接施工,如森之台5期工程18层住宅,结构未封顶,10层以下已进入室内精装修,底层、二层室内精装修已完成。这些施工工艺具有明显的优势,例如建筑物外型个性化更容易实现、质量高、工期快、相同建筑面积室内使用面积更大等等。
2、日本建筑业经过多年的高速发展,已经探索出了一整套行之有效的安全管理模式和方法。
1)、建筑安全教育培训自成体系,严抓落实 主要的安全教育培训有:危险作业的安全教育培训,班组长/主管的教育培训,新工人进“踩教育,转岗工人的安全教育等。项目管理层和劳务层的安全意识都十分强,确确实实是作到落实到每个人。项目经理为现“踩第一负责人,工地一般不设专职安全员,为班组长负责制。现“旃楼内设置专门的新工人进“踩教育场所,按日本规定每次用1~2小时,对新工人进行安全教育;安全教育由专人负责,落到实处。员工的安全帽进行分类管理、标识清晰,并标有如“自己的身体自己保护”等安全提示用语。
2)、早礼日本各建筑企业在项目部均实行早礼制度。通过亲身参与,我们觉得,早礼活动既可以有效避免一些安全隐患、控制风险,又加强了班组之间的沟通和交流,而且极大的提高了工人的精神面貌。沟通是管理的必要手段,良好的沟通使得信息通常,决策有了科学的依据;沟通使得责任明晰,避免的管理的真空地带;沟通使得信息共享,让不同工种的协作更加和谐而有弹性。早礼台布置简单实用,内容完善、图文并貌,而且所有班组名称、班组长照片等均上墙,激励相互竞争。早礼的过程一般包括几个步骤: 准备活动、做早操→站齐、报数、互相问候、说明健康情况、高呼→各班组长逐一上台,介绍工作地点、分析潜在的危险、制定相应的预防措施→新员工自我介绍→安全负责人,进行总结发言→结束后,各班组内部进行交流。整个早礼过程,紧张有序,时间一般控制在20分钟左右。
3)、安全防护设施和防护用品等设计先进合理、使用简单方便,且富于人性化。 建筑物外围进行全封闭,整齐大方;悬挑防护架采用高强度铝合金支架;外脚手架为工具式,搭设方便,材质为镀锌钢管。 临边、洞口防护定型化、工具式,简单实用。 深基坑周边设置防护栏杆,上下楼梯为工具式、定型化的钢楼梯,楼梯外侧采用安全网进行完全封闭。 安全通道采用钢管搭设,防护通道宽度1米左右,专供人员进出;扣件采用黄色软外套包住,清晰醒目,又富有人性化。 大型机械由专人进行管理、安全防护装置配备齐全。 个人防护用品主要为工人自备,安全带设计十分合理,小型专用工具配备齐全,并用绳子与安全带进行绑牢,便于携带和使用,而且不易丢失,更加安全。 现场设置专门的个人安全防护用具堆放场所,支架简单实用,用具堆放整齐,便于管理。
3、日本的整体环境整洁、干净,其实是与日本全民强烈的环保意识息息相关的。这一点,我们从工地良好的现场环境,员工自动自觉的文明行为,就可以体会得到。
1)、围档封闭建筑工地四周设置连续、密闭的彩钢板围档,加固主要采用钢管,稳固、美观大方。
2)、工地大门 大门口处醒目的设置各类铭牌和告示牌,规格统一、表示明确;门口设置专人进行管理,并负责大门口的交通指挥。
3)、施工场地 工地地面不进行硬化,而是采用钢板铺设,一次性投入较大,但是可以重复利用,避免浪费。现场主要施工部位作业点和危险区域以及主要路口都设置有醒目的安全宣传标语或合适的安全警告牌。现场材料按现场平面布置图指定位置堆放整齐、并挂牌。施工过程中作到工完料净,保持现场的清洁。现场不设专人负责清扫,全靠班组自己管理,工人自觉,作好落手清工作。
4)、生活设施施工现场的施工区域与非施工区域严格分开,现场设置办公区,由于现场施工人员不在现场住宿,所以不设置宿舍楼。办公楼采用彩钢板搭设,美观大方,安全可靠。楼道整洁干净。 办公室布置简洁大方,各类用品摆放整齐,图牌制作精美,表示清晰。 现场设置专门的吸烟区,杜绝随意吸烟。 现场设置小卖部,供应各类食品和饮料,环境整洁、卫生,类似国内的联华等连锁便利店。现场设置专门的休息场所,供工人休息。食堂布置十分简单,但十分干净整洁。 现场设置垃圾集中堆放场地,设置密闭式垃圾筒,并进行分类处置。
4、成品保护日本建筑从业人员的成品保护意识相当强,而且在施工中制定了一些有针对性的成品保护措施,值得我们学习。成品保护重点突出实用性、环保性,作到变废为保、且便于重复利用。如:楼板钢筋绑扎过程中,设置专门通道,避免踩踏钢筋,造成钢筋变形。柱角、墙角、楼梯踏步等容易碰撞的部位,均设置防撞装置,进行有效保护。 对已经施工完毕的楼地面,进行覆盖保护。电梯门口设置活络板,对楼板进行保护。铝合后采用包装材料予以防护。对已经施工完毕的区域,进行围档或封闭,严禁无关人员进入。
5、质量控制日本工程的施工工艺比较先进,现场管理水平高,员工具有良好的品质意识和认真负责的工作态度,所以整体品质普遍较好。如,验收制度完善,执行严格。加强班组管理,鼓励竞争,奖罚得当。对优秀员工进行奖励,并上墙进行宣传、表扬。模板支撑体系采用可调的工具式钢管支撑,不但便于安装,而且稳定,精确度高。大面钢筋绑扎横平竖直,间距统一,保护层控制到位。地下室采用清水混凝土墙面,表面平整,密实,棱角分明。管道安装排列整齐,标识清晰。大面积水泥地坪不设分仓缝,平整度高,不起砂。墙面砖色泽均一;表面平整、洁净;接缝连续、平直、光滑等。室内装饰标准高,工艺精湛,线条简洁、色调统一。
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企业运营体系有什么架构?有哪些企业运营的知识点吗?来看看下面读文网小编为你带来的企业运营的相关知识吧,这其中也许就有你需要的。
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
从结构上看大致可分为五个主要部分:
行政管理层面
销售层面
生产层面
技术层面
资金管理层面
其基本职能体现为:
1. (经营管理层)行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为:
(1)企业的规划、决策、管理、监督、考核
(2)人员聘用与任免以及相关的人事管理
(3)公关与企业形象推广、相关社会活动
(4)融资、引资
(5)福利、后勤
(6)党建、工会
(7)建设和形成企业精神和文化
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2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为:
产品销售——企业生存和资金流通的原动力
市场开发新产品推广——企业发展的原动力
情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展
产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量
库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据
用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象
3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是:
设备采购、使用和管理
原料采购、使用和管理
生产组织、管理
生产人员管理和考核
生产成本管理、考核
库品管理
外协加工管理、检测
产品检测、质量保证
其追求的理想目标是:
质量 效率 成本 安全 创新
质量——产品、管理
效率——生产、管理、质量
成本——材料、人员、生产、质量、安全
安全——人员、设备
创新——生产、管理
4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:
为生产提供技术支持和保证
为销售提供技术支持和保证
情报收集、分析、处理、解析
技术创新、新产品开发
生产过程和生产产品的质量监测
人员技术培训
5. 资金管理层——企业的“润滑剂”,其主要职责是:
常规财务工作
资金使用的管理、监督、指导、考核、预警
融资、引资
生产经营成本的核算、考核
从内部运营关系看具有以下基本特征:
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
(经营管理层)行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要,向生产(采购)部门提出“订货合同”
生产(采购)部门根据“订货合同”,购置材料,组织生产,交付合格产品 技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作,负责成本、利润的核算和考核,同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如:销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
利弊双向分析
1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式,具有明显的运营优势。
有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。
有利于规模化生产的形成。
有利于企业的整体扩张。
(企业的机器)
2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。
制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要
同时,开展人性化管理,充分调动人的积极性和主动性,利用好人的趋同性和依赖性,形成良好的企业文化,树立企业精神和信仰,也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段,崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) (企业的灵魂)
3. 根据不同的市场需求,生产调度调整反应较快,人员调整、调动相对较容易。(不需要合同,一张文书,一纸调令,甚至一个电话就可解决问题)
即由需求的产生,到转化为生产过程(操作),到产生成品(结果)的效率相对较高。 (企业的自由度)
4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组),以及最优化的团体组合。 有利于产生生产精英,即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。
这些对企业的发展, 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 (企业的精灵)
5. 多数成员对外界的市场变化不敏感,仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中,他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对个人能力的依赖性较强,是应力相对集中的节点,有一定的脆弱性。 权利相对集中,容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制,重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。
(企业的核弹)
6. 个体发展空间受到一定的限制,可能导致个体的灵活性不强,竞争性不强,主动性不强,容易造成人浮于事。
自主创新的动力不强,容易满足现状。责任心不强,容易造成事不关己的现象,(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。
如果管理引导不利,将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)
经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段,企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。
(企业的隐患)
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企业营运能力主要是对企业经营管理、生产经营状况、财务、企业核心竞争力等要素进行评估,企业是怎么运营的?企业运营有什么分析?来看看小编为你带来的企业运营知识吧,欢迎阅读!
摘 要:企业营运能力主要是为满足新项目投资运营的需要,采用各种科学的评估方法,对企业经营管理、生产经营状况、财务、信用、企业核心竞争力等要素进行客观、公正、全面、科学的评估,通过评估衡量企业是否适合投资新项目。它可以避免企业发生重大的投资失误,为企业顺利进行新项目的营运打下良好基础。文章从企业营运能力存在的问题进行了分析研究,并提出解决措施,对加强企业经营管理具有重要作用。
关键词:企业;劳动能力;分析
一、营运能力相关理论分析
1.营运能力的内涵。营运能力是指企业的经营运行能力,即企业运用各项资产以赚取利润的能力。企业营运能力的财务分析比率有:存货周转率、应收账款周转率、营业周期、流动资产周转率和总资产周转率等。
2.营运能力评价指标分析。
(1)应收账款周转率。应收账款的周转率,又称收账比率,是指在一定时期,一定数量的应收账款,所需要的天数资本流动的频率或周期时间,是衡量应收账款的变现速度的重要指标,企业的流动资产流动性快,短期偿债能力就越强。也就是说,如果有较少数量的应收账款周转天数,实际超过应收帐款天公司账户的规定,债务人违约时间长,资产信用度相对较低,帐户应收账款业务的信用调查和催收账款不力,结算为不良贷款,暂记帐户甚至死帐,导致企业资产流动性很差,对企业资源配置效率较低。
(2)存货周转率。存货的周转率是指企业在一定数量和一定时期内的所需要的天数循环或循环时间的库存周转次数。企业的存货周转率是商品的成本之间的比例资金及其周转完成,这是衡量一个企业的销售和库存过剩能力的重要标准,并根据企业流动资产的效率分析。还有的周转速度,即存货周转率,周转天数短,说明企业的销售效率高,库存积压少,营运资本占存货比是相对小的,这无疑将大大提高企业的经济效益。相反存货周转率低的是一个企业经营状况不佳的管理不善的迹象。
(3)流动资产周转率。周转率是指在一定财务期间某种金融期流动资产价值(或流动性)周转次数或完成天数周转需要,这是目前所有的资产价值的企业的反射(即所有的流动性)的周转率,流动资产周转率是一个逆指标,周转时间短流动资产,利率越高。结合存货,应收账款的周转率分析,流动资产周转导致缓慢的存货占了大量的资本,信用政策过于严格,因此,改变目前这种状况,企业必须调整信贷政策,加强系统中的库存。
(4)总资产周转率。总的资产周转率,是指在一定财务期间,所有资产的企业资本循环所需的时间。它反映了企业总资产周转率和完成销售收入的比例关系。这表明,综合考虑操作率的影响。更多的资产周转率总资源共享的数量,或周转时间短(总周转期短),说明企业的资金周转速度快,这说明了企业的经营能力越强;相反,总资的产周转次数越少,或总的周转天数越长,表明总资源共享金的周转速度慢(周期),表明公司利用资产运营效率变低,会影响企业的获利能力,企业要想提高销售收入或资产的处理措施,来提高总资产利用率。
二、企业的营运能力问题
1.资产管理效率较低。企业资产管理这几年已经有所加强,但从企业目前的情况来看,仍存在很多问题,如企业资产长期不清理,账、卡、物不符;企业的财务部门与生产部门、实物管理部门配合不好与实物不符;固定资产及流动资产盘损和报废不按企业有关文件执行,自行处置的;设备技术改造后,该报废的资产不报废,改增加的资产不增加的;为完成企业固定资产销售率指标,竣工决算不及时进行,已投产使用的资产长期游离帐外,造成资产严重不实的;部分企业资产管理岗位配备不到位,管理者素质较低,以上现象直接导致企业资产管理效率低下。
2.总资产周转速度较低。总资产周转率综合反映了企业资产的整体营运能力,目前来看,企业资产周转次数越少企业资产的或周转天数就多,这说明企业的营运能力越差。总资产周转率是衡量一个企业资产效率的重要财务比率,在财务分析指标体系中具有重要地位。这一指标通常被定义为销售收入与平均资产总额之比。但是在企业计算的过程中含义较为模糊,所以不能准确反映企业实际情况。
3.资金回收速度较慢。企业目前的资金回收相对较为困难,一个是企业从产品验收转化为产品挂账的过程相对较慢,另一个原因是由产品挂账转化为资金回收的过程较慢。由于两个转化过程的时间不确定性,使企业资金回收缓慢。现就资金回收风险的产生原因及相应对策进行简要分析。企业受内因和外因的影响。出于更多的占有市场和扩大的竞争需要,以及为了能实现更多的产品销售业绩,不顾合同条款及资金回收期限,以至于资金回收处于被动状态,资金回收困难。企业资金回收较慢的内因取决于企业决策和管理水平的高低。是企业可调整控制的因素,只要企业制定相应的控制管理对策,就能在扩大的同时,能够提升企业的资金回收速度。
三、加强企业的营运能力的对策
1.提升资产管理效率。企业资产的购置,必须在投资预算额、该投资的机会成本、投资的资本成本、预计现金净流入等因素的基础上形成计划。严格按照计划执行,各级机构应形成“没有计划,不得执行;执行计划,不得突破;专项计划,不得挪用”的观念,当年的资产投资必须与批准的计划相配套,企业资产管理人员应转变思想,切实履行岗位职责,对计划的执行实施有效的监控。同时,加强企业资产投资项目的预算管理,细化成本控制,科学合理地申请、安排计划,减少超计划情况发生。作为处罚措施,对于出现超计划等违规问题的机构,企业管理决策层可在处罚责任人的同时,按违规全额的一定比例扣减违规机构下一年度计划盘活闲置的企业资产管理的闲置给企业的资产带来了很大的浪费,也影响了企业的资产运作效率。为了更好地处置资产的闲置问题,提高资产的使用率,可以采取以下措施。
2.提升总资产周转速度。总资产的周转率是企业在一定时期主营业务收入净额的平均资产总额比率。总资产周转率也是综合评价企业全部资产经营质量和利用效率的重要指标,所以,计算公式为:
总资产周转率(次)=主营业务收入净额/平均资产总额X100%
公式中:
主营业务收入净额指的是企业当期销售商品、产品提供劳务的主要经营活动取得的收入减去折扣与折让后的数额。数值来自企业《利润及利润分配表》平均资产总额是指企业资产总额年初数与年末数的平均值。数值取自《资产负债表》
其计算公式为:
平均资产总额=(资产总额年初数+资产总额年末数)/2
总资产周转率是企业资产的重要标准的运作效率,企业总资产从投入到产出过程中的周转率,反映企业的所有资产管理效率和利用质量。通过对指标的对比分析,企业可以通过薄利多销的方法,加速资产周转,提高利润。存货周转率的分析是从不同的角度和方面来发现库存管理存在的问题,保证生产的连续性和库存管理,作为营运资金可能占用少,提高资金的使用效率,增强企业的短期偿债能力,提高企业的管理,促进企业挖掘潜力,积极的收入,提高产品的市场占有率,和资产的利用效率,在正常情况下,企业的总资产周转速度越快。销售能力越强,资产利用效率越高。
3.强化资金回收速度。企业要加强对资金的回收率,来提高企业应收账款的回收率。企业应该根据客户有不同的信用和标准状况,信用状况良好,和财务状况不佳的企业,可以使用宽松的信贷政策;一般来说,应该采取审慎的信贷政策;对企业信用不良应使用现金销售或其他更苛刻的条件,以避免造成不良债务的增加。
在应收账款的催收工作,公司财务部门应定期编制账龄分析表,应收账款的及时回收,定期采取相应的措施,如催款通知信,电话,面谈、诉诸法律手段,提高企业的应收账款的回收率。应建立应收账款回收责任制。应收账款的回收责任激发销售人员的责任,加快资金回收。
第一是利用对品质、能力、资本、抵押和条件这五个系统,对企业的客户进行科学合理评价。对不同客户采取不同政策,给予其不同的信用制度和信用折扣等。第二是在赊销和现销两者之间做个科学权衡。如果赊销比现销能给企业带来更大利润和好处时,才应当实施对商品赊销。第三是企业应对“账龄”分析确定,明确应收账款比例对应收账款的回收情况,进行跟踪式监督和管理。第四是采取适当回收政策。对不同客户、不同“账龄”采取不同收账政策。
参考文献:
[1]周向红.如何分析企业运营能力[J].中国农耕经济.2010,(9)42~43
[2]陈俊.企业运营能力指标分析及评价[J].会计之友(上旬刊).2011,(06):25~26
[3]王城.怎样理解和应用企业运营能力的分析方法[J].中国乡镇企业会计.2010,(11):12~14
[4]娄春晖.关于企业运营能力评估基本问题的探讨[J].锦州师范学院学报,2011,(03):89~91
[5]何烛竹.企业运营能力评价指标分析[J].商业时代.2010,(33)43~44
作者简介:谭君(1991- )女,黑龙江省七台河市人,本科,会计学,单位:佳木斯大学经济管理学院;
景刚(通讯作者)(1971- ),男,黑龙江省伊春人,佳木斯大学经济管理学院讲师,单位:佳木斯大学经济管理学院,主要从事财务管理、战略营销方向研究
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企业运营能力分析
企业运营能力是企业充分利用现有的资源为社会创造财富,它可以用来评价企业对资源的利用率。因此在企业发展中,企业运营能力分析显得尤为重要。以下是百文网小编为你精心整理的企业运营能力分析,希望你喜欢。
反映企业资产营运能力的指标有许多,要正确分析评价企业资产营运能力,首先必须正确设计评价资产营运能力的指标体系。设计选择评价资产营运能力的指标,必须遵循以下原则:
1、资产营运能力指标应体现提高资产营运能力的实质要求
企业资产营运能力的实质,就是要以尽可能少的资产占用,尽可能短的时间周转产尽可能多的产品,实现尽可能多的销售收入,创造尽可能多的纯收入。
2、资产营运能力指标应体现多种资产的特点
企业的资产包括固定资产和流动资产,它们各有其特点。对于固定资产应考虑它的使用价值与价值相脱离的特点,指标计算上,从两方面加以考虑;对于流动资产,主要应体现其流动性的特点。
3、资产营运能力指标应有利于考核分析
应尽量采用现行制度规定的考核指标,或根据现有核算资料可以计算并便于分析的指标,否则,指标再好也没有实际意义。
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供电企业应当按照法律、行政法规和规章的规定,向用户提供质量合格、价格合理、行为规范的供电服务,并接受电力监管机构的监管。” 目前国家电网是我国最大的供电企业。还有西南电网,华南电网等子公司。下面小编给大家带来供电企业的运营分析。
围绕“三集五大”体系建设深度磨合的工作要求,以开展管理提升工程为载体,以问题整改落实为主线,推动运营分析由汇总记录型向分析管理型转变;以同业对标为导向,实现运营决策支持能力显著提升;强化专业化分析,切实增强各业务板块的盈利能力;优化资源配置,建立覆盖全业务的财务风险预警体系;加快计划管理从分散粗放向集约精益、从条块分割向全面统筹、从敞口管理向闭环管理转变,不断增强计划的调控力、执行力和精益化水平。实现四个百分百:即运营分析报送质量百分百,经济活动风险防控百分百,问题发现及时率百分百,问题整改完成率百分百。
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企业运营模式具有相对完整的基本经济社会结构;典型的计划经济特征;单向性(不可选择性)和相互依赖性特征;高度的透明性和开放性特征;较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。那么公司的企业运营管理分析怎么写?
(1)企业文化对企业的长期经营效益有着重大作用。众信集团通过对众信集团机构企业近几年来的研究,发现具有重视所有具有重视所有关键管理要素(消费者要素、股东要素、企业员工要素),重视各级管理人员的领导艺术的公司,其经营业绩远远胜于那些没有这些特征的公司(加盟长松咨询的企业)。
(2)企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由于种种原因,经营业绩不佳的企业的企业文化,对企业财经管理存在着负面作用。最为重要的原因在于这些企业文化,对企业采用必要的新型经营策略,或经营战术的行为产生抵触。在当今日新月异的世界商海里,一成不变的企业文化,在未来10年中对企业财经管理,会有更大的负面作用,这一点在众信集团是可以预见的。
(3)对企业丰润的长期经济业绩,存在负面作用的企业文化并非罕见,这些企业文化容易孽延,即使在那些汇集了许多通情达理,知识程度高的人才的众信集团公司也是如此。那些鼓励不良经营行为,阻碍了企业进行合理经营策略转变的企业文化,容易在相当长的岁月里温暖怠慢地,不知不觉地产生,常常是当企业正处于获得较好经营业绩的时候。这种企业文化一旦存在,就极难改变。因为这些文化不易为人所察,同时还因为他们表现在对存在企业内权力结构的维护。当然,还有着许多其他原因。
(4)企业文化尽管不易改变,但他们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。这种转变错综复杂,需要时间,同时也需要与最杰出的企业经营管理能力不同的领导才能,这种领导才能必须具有明确现实的洞察力。
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运营管理的角色根据行业的不同而千差万别,但即使您只是在唐人街开个小吃店,如果用心审视自己的运营状况也可能从中获益良多。下面是小编带给大家的中小企业运营管理策略分析。
这种生存战略主要是指我们可以努力去寻找市场上还未被发现的空白,并应该有能力去占领这个市场。由于中小企业的资源非常有限,因此他们很难与那些大企业集团进行市场竞争。我们必须另辟蹊径,寻找未被占领的空白市场,避开大企业集团的锋芒,来努力赢得市场份额,获得经济效益。
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企业运营管理作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系,它决定着一个企业的市场经营成果;从长远来看,能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。下面是小编带给大家的企业运营管理分析。
1、工作是一个人一生中最好的礼物,企业是我们工作的载体,我们的企业在行业中,在社会中的角色怎 样,首先是不是一个很好行业,或者是不是一个有发展的行业,或者是不是一个经济状况好的企业,能否给员工带来真正的利益和财富企业。
2、企业在发展中是否有一个明确的目标,有一个真正企业发展目标,企业规模目标,企业经营指标,企业社会责任目标。因为这是形成文化的纽带,是员工有凝聚力的纽带。
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反映企业资产营运能力的指标有许多,要正确分析评价企业资产营运能力,首先必须正确设计评价资产营运能力的指标体系。设计选择评价资产营运能力的指标,必须遵循以下原则:
1、资产营运能力指标应体现提高资产营运能力的实质要求
企业资产营运能力的实质,就是要以尽可能少的资产占用,尽可能短的时间周转产尽可能多的产品,实现尽可能多的销售收入,创造尽可能多的纯收入。
2、资产营运能力指标应体现多种资产的特点
企业的资产包括固定资产和流动资产,它们各有其特点。对于固定资产应考虑它的使用价值与价值相脱离的特点,指标计算上,从两方面加以考虑;对于流动资产,主要应体现其流动性的特点。
3、资产营运能力指标应有利于考核分析
应尽量采用现行制度规定的考核指标,或根据现有核算资料可以计算并便于分析的指标,否则,指标再好也没有实际意义。
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
与的
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案例分析是运用科学的分析方式与方法,对特定时空范围内的案例分析对象的各种信息进行系统地搜集、整理和分析的过程。那么下面是读文网小编整理的企业营销案例分析材料,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
领投1.5亿元,李开复为什么看上多彩饰家?
时间进入2015年下半年,原本火热的创业投资领域倏忽笼罩了一股凉意,先是一份“O2O项目死亡名单”广泛流传,而后投中集团发布的数据似乎也印证了人们这种感觉:2015年第二季度互联网行业VC/PE的融资规模为37.89亿美元,环比下降50.36%;融资案例数222起,环比下降10.84%。投资方对创投项目由追捧躁动渐趋理性谨慎,创业公司融资遇冷,一时间甚至“资本寒冬”这样的字眼也开始出现在人们眼前。
在资本和“互联网+”两大热潮推动下,今年的家装市场一度热闹非凡,家装O2O成为最火热的创业领域之一,也是投资大热的吸金地,先是雷军、俞敏洪、刘晓松等资本大鳄接踵而至,再有国美、万科、链家、京东等跨界杀入。可纵然如此,也未能躲过寒流的侵袭,一家正在进行新一轮融资的家装O2O企业就表示,眼下投资方的谨慎和惜投使其融资计划应者寥寥,远不如以前。种种迹象显示,融资紧缩也许成为许多创业公司不得不面对的一次生死大考。
不过,市场的看点在于总有反差存在。就在这种凉意渐浓的氛围下,一笔刚刚完成的融资给人们眼前增加了一抹暖色——多彩饰家旗下的居家换新品牌“多彩换新”日前完成1.5亿元B轮融资,而投资方是创新工场、广联达和天津惠达志远。
在这次融资中,李开复的创新工场担纲了领投角色。身为创投界的大咖,李开复素有其独到的眼光和投资理念,而在当前创业投资普遍趋紧的背景下逆势出手,不禁让人产生一些好奇:李开复为什么会看上多彩饰家?
李开复的创业经
与其他投资于家装O2O的创投大咖和跨界列强不同,李开复没有选择创业者和传统转型企业扎堆竞争的住房新装市场,而是另辟蹊径投入了家装后市场——多彩饰家的业务聚焦于家装后市场的居家换新服务。这个选择应该与他所倡导的创业理念有关。
PayPal公司创始人、美国创投教父彼得·蒂尔在其风靡至今的创业力作《从0到1》中告诫创业者,创新不是从1到N而是从0到1,失败者才去竞争而创业者应当选择垄断。他进一步指出,不要小看小的垄断优势,虽然小垄断看起来微不足道,但市场就是由众多小的部分构成的,持续叠加小的垄断优势必然能得到显著的结果。
李开复非常认同彼得·蒂尔的观点,他认为市场未来的机遇实际上是造就一种新的垄断。互联网的作用是把很多分散的小市场如超市、书店、商店等变成一个巨大的、统一的、完全竞争的市场,从表象上看是打破信息不对称和不公平垄断,但实际是提供新的垄断机会,而且有更多标准化的需求,很低的交流交易门槛,每个商业的机会、每个花钱的机会、每个服务的使用都可能因此而被颠覆,这是每个互联网创业者需要深入认识的变化。
基于这种认识,李开复给出了创业公司的中国式成功范式:分析趋势、变化、政策——寻找小垄断的滩头阵地——高速增长达到垄断+打造优势维护垄断——扩张+复制:动用资本的力量横向、纵向高速扩张——巩固:用生态系统及合作形成护城河。
分析这个成功范式可以聚焦于三个关键词:首先是垄断,只有垄断才能获取最大的市场价值,而且市场优势建立得越早越好;其次是扩张,取得先发优势并不代表就能成功,如果发展速度不够快迟早会被赶超,但李开复也指出在创业早期花费大量资金去圈用户、抢流量并不是可持续的发展模式,因为这样得来的用户非常随机,并不是公司的目标用户,也很容易流失。创业公司推广早期应找准核心用户并建立用户粘性,只有清楚目标用户、清楚他们的需求,才能以针对性的推广实现用户增长。此外,创业公司要适时向相关领域横向或纵向拓展,完善整个生态链布局;最后是壁垒,创业者可以从技术角度建立壁垒,比如业务链上的关键技术或关键资源,也可以从市场和用户规模角度建立壁垒。
回到多彩饰家这次成功融资来看,它是不是在某种程度上契合了这个创业范式,而赢得了李开复的认同呢?
多彩饰家的创业实践
如果拿上述“创业公司的中国式成功范式”来比对多彩饰家的创业实践,的确能在两者间找到不少相契之处。
简单回顾一下多彩饰家的业务发展,它将自己定位于“O2O家居服务商”,专注于家装后市场的居家换新服务,目前可以为消费者提供卧室、客厅、书房、儿童房、餐厅、厨房、卫生间、阳台等居家生活八大类空间中小至一个开关面板、一个花洒、一个水龙头及一面墙面,大至整个房间、整套居室换新的专业服务。其换新服务范围涵盖涂料、艺术涂料、壁纸、木地板、集成吊顶、瓷砖、电器等近20类项目,所有服务采用的主材均与国内外一线品牌结成了战略合作,而施工人员必须通过多彩饰家职业技工学校服务技能标准化的专业培训,以“一线产品品质+专业、安全、快速、省心的标准化服务”支撑其“居家换新好帮手”的品牌理念。
在整个家装市场的创业公司中,多彩饰家是第一个明确打出专注家装后市场旗号的创业者,它所聚焦的居家换新市场潜在需求巨大,却并没有一家有规模或组织的企业来响应、挖掘、聚合这些需求,这种现实让它有可能以行业开创者的“第一”身份,通过积极拓展达成一定的垄断。事实上,多彩饰家目前建立起的业务体系、服务平台和组织架构、专业团队等,的确也占据了领先优势。
在这次融资之前,多彩饰家通过天使轮和A轮融资拿到的数千万元投资,没有花在大跃进式的补贴用户跑马圈地上,而是被理性地投入在产品开发、后台系统、培训系统、线下服务系统和团队升级等它称为“基础设施建设”的方向,形成了比较完善的品牌运作、线上运营、线下服务及产业工人培训的稳定架构。今年下半年,多彩饰家开始进入市场加速扩张的阶段,服务品类的丰富和服务商网络的覆盖已是首屈一指,扎实的基础为其实施持续快速扩张、树立垄断地位、巩固第一优势提供了可靠的保障。
对于O2O家居服务市场竞争的核心,多彩饰家认为有三个方面——施工人员、渠道占有和线上订单引流,而施工人员居于首要位置。因此,发展自身的产业工人队伍,这个家装市场中特立独行的动作,被多彩饰家视为一个重要的战略性举措,也是一道重要的竞争壁垒。与此同时,涵盖品牌管理、电子商务、职业认证和物流、金融的多彩饰家生态系统建设,也将会为其带来更强大的竞争优势。
多彩饰家的创新实践为它在“资本寒冬”前夜赢得了资本青睐,拿到了1.5亿元投资的多彩饰家会有什么新动作呢?其CEO吴堂祥表示,投资将主要用于团队完善及线上产品打磨、完成自有产业工人队伍建设、城市业务覆盖和商业扩张三个方向。有一个值得关注的动向是,多彩饰家不久前发起了一场“199元换新家”的推广攻势——看来它开始加大油门了。#p#副标题#e#
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企业运营模式是网络经济兴起后的一个新热门话题,作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系,读文网小编把整理好的企业运营与发展分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】 全球一体化的深入,全球采购的兴起,带动了工程总承包行业的跨国业务。这其中蕴藏着巨大的商业机会,但同时也由于各个国家和地区的经济体系、工业体系和工程承包体系的不同,国际工程承包单位面临着一定的转型的需要,尤其是主营业务为工程总承包的工程公司;同时近年来国际经济的进一步下滑,第三世界国家的工程公司逐步崛起,而中国国内的国际工程公司同质竞争加剧、成本高、利润低、管理不善都使得本来雪上加霜的公司管理更为经营困难,在这种困境下,中资企业是否应该按照原有公司战略进一步积极开拓海外市场,还是将更多精力投放在国内市场,如果进一步进军海外,出路在何方。本文就这一问题着重进行探讨,并对未来企业发展趋势进行了一定探讨。
【正文】
伴随着三十年前中国的改革开放政策,当今越来越多的国际工程总承包公司走出国门,曾经带来了丰厚的外汇收入;拉动了地方经济同时解决了就业问题;带回了先进的管理水平的同时也提升了自身的管理层级;也为企业和国家带回了种种荣誉。但随着时间的流逝越来越多的中资公司在海外经营时遇到了种种困难,例如传统的总承包模式受到了更为廉价的工程公司的冲击;自身传统管理模式已经不能适应当前环境的需要;导致公司大量利润流失,业务萎缩,退出当地市场。对当前我国企业国际工程承包的现状和问题可以总结如下:
一、国际工程承包企业数量增加,但规模普遍较小,国际化水平低
2000 年时,我国有34 家企业进入225 家世界最大国际承包商排行榜,2010 年上升至54 家。同时,近些年来,在国务院国资委的主导下组建了大型对外承包工程企业,但仍有些新组建的企业海外经营方针和策略尚未明确。在实际的海外经营和操作过程中,这些大型企业的大多数二级公司仍然处于独立经营、分散经营的状态,基本延续了重组前的经营模式和方式,这就使得大型国有企业的规模和实力优势无法在国际工程市场上发挥。
二、大型项目数量增加,但市场过于集中
2 0 1 1 年, 新签合同金额在1 0 亿美元以上的特大型项目有20个合计金额3 5 7 亿美元, 占新签合同总额的25.1%。1亿美元以上项目266个,合同总额达960亿美元,占比67.5%。5000万美元以上的项目498个,合计1123.7亿美元,占新签合同总额的79%。但中国国际工程承包主要依赖于亚洲和非洲两大地区,在这两个地区,许多国家存在政局不稳、政府办事拖沓、拖欠工程款现象严重、国别信用等级较低等问题。而对于工程发包额占据国际工程市场半壁江山的欧美市场来说,中国对外承包工程企业进入的难度仍然很大,所占份额甚微。
三、企业业务领域持续拓宽,但管理和咨询发展落后
从最初起步时以劳动密集型的施工承包为主,到目前的以资金、技术密集为特点的高速铁路、通讯、石化等领域均有涉及,我国对外承包工程的业务领域已经大幅拓宽,形成了三驾马车——交通运输、房屋建筑、电力工业三大领域。但除大型对外承包工程企业和长期从事国际工程承包业务的企业经过多年努力,积累了一定的经验、资产和人力资源外,我国大多数从事国际工程承包的企业缺乏国际化经营和管理的经验和理念,更缺乏具有国际工程承包经验的人才。
结合以上现状及问题描述,本文通过一定分析对未来国际工程企业发展模式进行简单阐述。
一、实施跨行业、跨国、跨模式的经营
跨行业经营:国际上的知名工程公司,无论是法国的万喜或是德国的豪赫蒂夫,堪称工程界的巨无霸,无一例外的都实行跨行业经营,至少有3~5项主营行业,个别公司甚至有10余种主营业务,甚至可以包含整个产业链,包括上游、中游和下游。按照ENR的分析,全世界排名前30位的工程公司都进行跨行业的经营。如果按照横向分析,这样进行经营非常有利于合理利用资源及将实现资源的最大利用,如果按照纵向分析,这样经营非常有利于竞争。按照现代市场营销的规划理论,客户希望服务提供商能够提供全套的、全方位的服务,而不是单一服务,需要客户按照实际需求完成其他满足需求的工作内容。
跨国经营:在世界经济飞速发展和信息沟通速度快速提升的今天,跨国经营的概念绝不是走出国门,或是走出亚洲的简单行为,需要跨国,甚至跨大洲的开展经营活动。首先跨国经营非常有利于占领周边国家市场或是辐射邻国。如果对某一国别市场比较熟悉,可能会因为文化和地理位置的相近,非常容易到邻国开展业务,占领新市场,取得竞争的制高点。其次跨国经营对降低项目管理成本或启到非常显著的作用。目前越来越多的国家和地区自发组织了区域性经济合作组织或是经济共同体,在该范围内两国之间进行进出口贸易免税或是货物自由流动,因此在某一个国家的项目完成后,所有的固定资产可以顺利的转移到邻近国家的新项目上,不仅免去了大笔的从国内运输到新现场的运输费用,同时也降低了项目工作强度和节省了大量时间。
跨模式经营:在传统工程承包中,中国承包商善于也非常喜欢简单的施工承包,随着全球工程承包市场的发展,逐渐产生了EPC总承包商,也需要中国承包商与时俱进,提供更为优质的服务,改变原有承包模式。目前的市场竞争,也需要承包商参与到BOT或是PPP项目中去,而单一只做施工总承包的企业必然会被市场所抛弃。
二、向项目高端管理公司靠拢;增强技术和管理创新能力
客观上由于技术发展速度越来越快,单体工程的规模也越来越大,影响工程的不确定因素也越来越越多,尤其是海外工程项目。同时作为项目企业成熟度一个重要的标志是公司的研发能力或创新能力,但受计划经济体制的影响,大部分工程企业往往忽略了自身研发能力的提升,而是过分强调自身生产能力的层级,导致在国际工程承包市场竞争中只能参与低端的、劳动力密集的、附加值低的项目。不仅项目利润率低、而且管理难度非常大,任何一个细小的错误都会导致项目血本无归。
因此在这种情况下,首先,需要强调对公司制定新的战略方针,而后对结构设计进行调整,最后进行机构改革,改变原来传统的公司结构模式为职能型的架构,设立成强矩阵型模式或是混合型管理组织模式,充分发挥效率高和机构精简的特点,可以专门设立研发组织和市场开发组织,弱化实际的生产能力组织在公司中的影响。其次,在具备了管理的大体系影响之下,需要建立公司的管理体系和项目管理体系。再次,在提供软件的同时,提升公司的硬件水平,加强公司的信息化发展进程。
三、工程管理与投融资和运营相结合
目前越来越多的工程项目技术复杂,资金需求量巨大,由业主完成项目融资工作不仅耗时长,而且失败率高,因此就需要工程公司首先具有为客户全方位服务的意识,主动解决客户的困难,需要承包商不仅提供非常优秀的工程服务,而且提供非常有效的融资服务。实际上我国公司承建的工程项目大部分位于第三世界落后国家,需要我国承包商努力提升融资渠道的建设问题。对此,应首先加强国内金融机构或是商业银行的合作,由于近来中国经济的迅猛发展,国内金融单位会主动为为企业走出去做好财务和金融顾问,同时也会大力提供融资支持,需要国内企业充分利用这一平台,大力为业主提高融资服务;其二,加强与国际金融组织的沟通和交流,国内的融资渠道较为单一且金额有限,但是国际融资平台则较为宽广,同时国际金融组织与国内机构相比较,更容易被业主接受和与之沟通,也会在一定程度上解决业主的融资瓶颈。
在成功解决业主的融资问题之后,对于项目总承包,或是项目具体执行工作而言,中资公司对此业务轻车熟路,操作简便易于控制。相对会在较短时间内完成项目的建设周期。但在操作的实际情况中,大部分项目位于第三世界国家,国家基础设施差是通病,同时缺乏管理和运营大型项目的实力和基础。因此需要承包商通盘考虑将工程建设的产业链下游考虑,即提供运营和操作服务。按照上述理解每个项目在开发前期,承包商要有意识的提供全方位服务,即F(Finance)+EPC+O(Operate)。
四、提升公司产业链整合能力,重视重组和兼并、竞争和联合的关系。
伴随着国际间经济合作交流的进一步加深,越来越多地企业发展成托拉斯型大型垄断企业,而工程承包企业也不能例外,也必须适应国际化进程的大潮流,制定符合自身特点和发展利益的行业或产业并购发展计划。需要首先需要形成“大项目”的概念,即项目的广义理解,即项目融资、建设、运营或销售的理念,按照此种发展模式,需要考虑与银行的合作关系甚至并购,成为一定规模的财团负责开发项目和投资,同时将原有中资公司最擅长的工程建设部分独立完成之后,尽力满足业主的产业链延伸的想法,完成项目运营维护或是销售的工作。其次就工程中的“小项目”进行分析,即项目的狭义理解,可以简单划分成设计、施工、供货三部分,即传统的EPC总承包。在目前的中国国内承包商中,已经形成了类似中能建和中电建的特大型综合企业,都具备上文中论述的特点,也按照上述的形势进行了组合和机构设置。
五、加强人才储备培养战略,完成属地化经营目标
各种级别的竞争最终都会转变成人才的竞争,这次是公司真正的软实力。但是受到我国传统工程领域的限制,大部分公司忽视此类人才,对其很少有正规的培养和储备。同时大部分专业人才语言能力较差;而语言能力较强的人则对工程管理了解较少,大致大部分海外企业在走出国门时都会遇到发展的瓶颈问题。因此需要按照公司发展战略,结合未来国际工程承包市场的竞争趋势制定人才方案。
其次,对于具有多个海外项目的公司,可以加强当地公司的属地化经营,即主要工作层面的团队,包括简单技术团队都可以利用当地劳动力解决,在大部分第三世界和落后国家,既解决了当地的就业问题,同时也提升了企业形象,也为公司节省了一大笔成本费用,也降低了公司的运行成本。
结语:
总体来讲,随着国际工程承包市场竞争的进一步加剧,同时国内建筑市场的近期低迷,很多国际工程公司陷入了暂时的经营低迷状态,因此中资公司只能按照党的会议精神和科学发展观制定更为科学公司发展战略,而后结合实际情况进行业务开展,虽然还存在着诸多问题。但只要能够从意识、理念、方法等层面逐一改进提升,目前的经营困难就一定都能克服。
参考文献:
[1] 王玉洁 国际工程投标报价策略研究及应用,山东大学,2009
[2] 梁淑娟,浅论国际工程施工招标与投标,时代经贸,2011(32)
[3] 李振宇,刘向伟,CSR:国际工程承包企业发展的新思维,国际经济合作,2008(9)
[4] 郑成华,提高我国国际工程承包企业竞争力的对策研究,网络财富,2010
[5] 王恩英,田兵权,柯星角,我国国际工程承包企业运营中的问题与对策研究,价值工程,2008
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知识是动态的活动过程,是人对事物认识、经验和技能的总和。知识是构成企业核心竞争力的重要要素,它所形成的基础和框架,可以使企业知识能力提高到更高的层次,推动企业的发展。读文网小编把整理好的企业运营知识结构分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业运营管理,作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系,
它决定着一个企业的市场经营成果;从长远来看,能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势,它为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式,也就是要提升客户价值创造能力,延续企业的竞争优势,最终企业的持续发展。
今天,中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力,才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势,使企业能在竞争中保持长期主动性。一个企业的竞争优势就综合地体现在客户( Customer)、质量(Qulitity)、速度(Time)、成本(Cost)和服务(Service)等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的市场竞争能力。固然,出色的技术可以是核心能力,雄厚的资金可以是核心能力,但它们都是核心竞争力的体现方式。如果没有一种很好的管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起,再出色的技术也会失败。而宏通博智国际咨询公司企业运营部的专家们具有专业和丰富的国内外企业运营经验,有效地协助企业完善运营管理模式,对企业运营管理领域的问题进行诊断,运用科学的方法,经过调查分析,找出运营管理中的主要问题,提出措施进行改进,进而提高经济效益。
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在经营决策基础上,根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源,从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。读文网小编把整理好的企业运营计划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业运营,是英语译成,中国人一般叫企业管理。企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。
现代科技下,协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面:
1、搭起战略和执行之间的桥梁:以超强的执行力保证战略目标得以快速实现
2、实现管理从艺术到科学的进化:以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织
3、让管理变得简单而有效:以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题
对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为,竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色,他们的执行力比竞争对手更快、更好。
现代科技将先进的管理理念和办公方式,通过软件技术和网络技术进行了工具化,以事务和项目为中心,帮助组织建立通畅的信息交流体系,有效的协作执行体系,精准的决策支撑体系,来提高组织内部的管理和办公能力,建立协调统一、反应敏捷的高水平执行团队。
企业经营计划是指在经营决策基础上,根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源,从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上,经营计划是企业围绕市场,为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导,并始终贯穿于企业经营活动的全过程。
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随着服务业的兴起,生产的概念进一步扩展,逐步容纳了非制造的服务业领域,不仅包括了有形产品的制造,而且包括了无形服务的提供。实施有效的运营管理越来越重要。读文网小编把整理好的节省企业运营成本分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在原有的社会主义计划经济时代,不管是政府机构,还是公益行政事业,或者是企业组织,都称之为“单位”。从人们这个通俗的称呼,我们可以将这些社会构成的活动的组织理解为整个社会体系里的一个细胞,只是分工不同,但都属于同样性质的“为人民服务”的机构。
我印象最深的是,学校毕业南下广东之后,进入某著名企业工作,我的一位领导在会上说了一个故事。他说,南下之后有次回去原任职国有单位拜访老领导。老领导很关心他,问他沿海企业工作效益怎么样。他有心开一下玩笑,说道:“效益不怎么样?是典型的小国有企业,才四千员工,不过一年为国家上缴利税有好几个亿。”当时那老领导心里“咯噔”一下,脸上一下子挂不住了,这小伙子还挺牛,要知道当时他领导的这家国有企业两三万人,军工背景,技术雄厚,效益算非常不错了,最好的年份也才挣它个两三千万呀,上缴利税几个亿是个什么概念呀!
再后来,当我回到内地呆了一段时间,听一些朋友介绍,这家曾经辉煌并且非常庞大的内地国有企业那发动机终于不行了,接连巨亏,效益连年递减,到现在仅有那庞大的厂房还在,早已经停止生产,那些职工们或者在等待国家每年那低微的救济过活,灵活点的自己去做点小生意或者打点零工,当然也有从中捞了不少好处,自己开办公司的。虽然该家公司也改制成上市公司,由于经营不善被收购和转了几次手之后,今天已经灰飞烟没了。
“机构庞杂、效率低下”,再加上各种人性中一些不好的因素,各种“照顾”层出不穷,“社会办企业、企业又反过来办社会”的互动造成了人积极主动因素的压抑,这样就形成了种种体制上和文化上的惰性,从而导致整个社会运作的成本越来越大,数万人的大型企业“不规模”的经济现象是遍地可见,这个真实的案例仅仅是一个缩影罢了。现在在全国各地还有类似的国有企业,或者是地方性国有企业,在市场经济大潮中仍然要应对非常严峻的考验!
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