企业运营即企业管理部门的日常作业流程。是一个企业进行生产运营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。下面小编给大家介绍企业文化对企业运营的作用。

组织分析

企业运营组织分析主要是企业对员工的关注或态度，企业和员工沟通是否畅通，或者说老板对工作，对管理方面的专业度怎 样，对员工是否真正的关心，本人认为，单位和员工，是一个平等的关系，当老板需要员工为企业付出，有敬业精神，有忠诚度等时，这不是你想员工这样就这样的，在一定程度上，企业首先要对员工真诚，真正关心，真正舍得，真正懂员工心。只有这样才能与第一点一样能配合，或形成真正企业文化，引导建立真正的文化。说得更白一点，在作为这项工作的执行者，要关注老板或领导的真正思想和思维维度，包括老板的爱好，性格，对事业，对工作的态度，对员工的态度，对管理的专业度及老板的修养，都得了解和剖析，其次，我们中高基层员工，特别是作为企业文化引导者，有什么的方法来”改造“我们老板和领导。这要一个过程，但这一步不能少，否则就成了企业劣根文化的延续者，员工背离的倡导者。

运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。读文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家，欢迎阅读！

旅游企业战略管理

一、战略管理的概念与原则

企业战略管理，是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。

广义的战略管理，是指运用战略对整个企业进行管理，代表是安索夫。狭义的战略管理，是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理，代表是斯坦纳。

几个须遵循的原则：适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。

二、旅游企业战略管理的过程

(一)环境审视

SWOT分析

PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)

(二)制定公司使命(Misson)

应反映其经营哲学、公司形象，表明公司提供的主要产品和服务，它的目标市场。

(三)形成长期目标(Long-term Objectives)

公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。

(四)战略方案的评价与选择

旅游企业可供选择的战略方案有：扩张、维持、收缩等总体经营战略。

(五)战略实施

重点在于：行政组织机构的设计，有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等，从而确保组织目标的实施。

(六)年度目标和各职能战略

(七)战略评估和控制

与战略的三个层次相对应，组织内部战略也有三个层次：战略层、管理层和经营层。

三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化

组织设计和行为因素包括：结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说，实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织，同时要有控制和约束反馈机制，组织决定了企业中活动、责任和任务，角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。

组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。

通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。

一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。

企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统，构成企业文化。

随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展，逐步容纳了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形服务的提供。实施有效的运营管理越来越重要。读文网小编把整理好的节省企业运营成本分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业运营中的“隐没成本”

在原有的社会主义计划经济时代，不管是政府机构，还是公益行政事业，或者是企业组织，都称之为“单位”。从人们这个通俗的称呼，我们可以将这些社会构成的活动的组织理解为整个社会体系里的一个细胞，只是分工不同，但都属于同样性质的“为人民服务”的机构。

我印象最深的是，学校毕业南下广东之后，进入某著名企业工作，我的一位领导在会上说了一个故事。他说，南下之后有次回去原任职国有单位拜访老领导。老领导很关心他，问他沿海企业工作效益怎么样。他有心开一下玩笑，说道：“效益不怎么样?是典型的小国有企业，才四千员工，不过一年为国家上缴利税有好几个亿。”当时那老领导心里“咯噔”一下，脸上一下子挂不住了，这小伙子还挺牛，要知道当时他领导的这家国有企业两三万人，军工背景，技术雄厚，效益算非常不错了，最好的年份也才挣它个两三千万呀，上缴利税几个亿是个什么概念呀!

再后来，当我回到内地呆了一段时间，听一些朋友介绍，这家曾经辉煌并且非常庞大的内地国有企业那发动机终于不行了，接连巨亏，效益连年递减，到现在仅有那庞大的厂房还在，早已经停止生产，那些职工们或者在等待国家每年那低微的救济过活，灵活点的自己去做点小生意或者打点零工，当然也有从中捞了不少好处，自己开办公司的。虽然该家公司也改制成上市公司，由于经营不善被收购和转了几次手之后，今天已经灰飞烟没了。

“机构庞杂、效率低下”，再加上各种人性中一些不好的因素，各种“照顾”层出不穷，“社会办企业、企业又反过来办社会”的互动造成了人积极主动因素的压抑，这样就形成了种种体制上和文化上的惰性，从而导致整个社会运作的成本越来越大，数万人的大型企业“不规模”的经济现象是遍地可见，这个真实的案例仅仅是一个缩影罢了。现在在全国各地还有类似的国有企业，或者是地方性国有企业，在市场经济大潮中仍然要应对非常严峻的考验!

运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，读文网小编把整理好的企业运营的定义分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

运营战略(Operations Strategy)

什么是运营战略

运营战略是运营管理中最重要的一部分，传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题，但是在今天，企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下，如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。

由此可以看出，运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题，所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划，包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。

运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略，它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类：一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题;另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。

企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括：低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力，因此，企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。

运营战略是以最有效地利用企业的关键资源，以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划，因此，运营战略涉及面通常非常广泛，主要的一些长期结构性战略问题包括：

 需要建造多大生产能力的设施?

 建在何处?

 何时建造?

 需要何种类型的工艺流程来生产产品?

 需要何种类型的服务流程来提供服务?

运营战略的产生

第二次世界大战之后，美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略。由于战争期间产品极为匮乏，使得战后的美国对产品的需求十分旺盛，当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产的任何产品。在这样的企业环境中，人们不注意运营战略问题，只关心大量生产产品供应市场。但是，到了20世纪60年代末期，哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆·斯金纳教授(Wickham Skinner)认识到美国制造业的这一隐患，他建议企业开发运营战略，以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中,就提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题，但当时并没有引起企业界注意。

由哈佛商学院的埃伯尼斯(Abernathy)、克拉克(Clark)、海斯(Hayes)和惠尔莱特

(Wheelwright)进行的后续研究，继续强调了将运营战略作为企业竞争力手段的重要性，他们认为如果不重视运营战略，企业将会失去长期的竞争力。例如，他们强调利用企业生产设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性，并强调了如何用一种长期的战略眼光去开发运营战略的重要性。

运营战略的特点与难点

运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略，通过运营战略环节把经营战略细化、具体化;向下要推动运营管理系统贯彻执行具体的实施计划，以实现经营战略的目标。

运营战略在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点：

1、它是从属于经营战略的，因此考虑的问题比较具体一些，从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。

2、它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现，在它的运营过程中要受到那两大管理行为的约束，另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。

3、运营战略考虑的面比较宽，时间跨度比较长。

运营战略的制定难点

运营战略的制定具有一定的难度：

1、时间跨度长，未知因素较多，不易决策。

2、涉及面广，不易把握。

3、在目前的职能管理组织结构模式下，部门之间的协调比较困难。

运营战略的竞争优势要素

为了保持竞争力，不同国家的企业有不同的竞争优势要素。运营战略成功的关键是明确竞争的重点优势要素。了解每个竞争重点有时要素的选择后果，做出必要的权衡。竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力，是一个企业能够长期地以比其他企业(或竞争对手)更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素，是企业取得竞争优势的保证条件。

斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为：成本、质量、快速交货和柔性。现在又出现了第五种竞争优势要素——服务，这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而首选的竞争优势要素。

1、成本——低成本。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然，在质量、功能相同的条件下，顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争，生产运营成本越低，企业在价格上就越有竞争优势。

2、产品质量和可靠性——提供优质产品。质量分为两类：产品(服务)质量和过程质量。产品质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等，质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。

质量的竞争力表现在两个方面：一是保持产品的高质量水平;二是提供更好的产品或服务。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品，可以预防性的解决产品的质量问题。

3、时间——快速交货、交货可靠性和新产品的开发速度。顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求，包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下，企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明：高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降，而代之以呈上升趋势的是准时或快速交货的竞争能力。

4、柔性。从战略的观点看待企业的竞争力，柔性是由与企业运营过程设计直接相关的两个方面构成的。

一是企业为客户提供多种产品和服务的能力，最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力，以满足独特的需求，这常被称为“大规模定制”。

二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。

5、服务。在当今的企业环境中，为获取竞争优势，企业开始为客户提供“增值”服务。这不论是对提供产品还是提供服务的企业都是重要的。原因很简单，正如范德墨菲说：“市场力来源于服务，因为服务可以增加客户的价值。”

6、下一个竞争优势要素——环保。现在，又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势：环保工艺和环保产品的运用。消费者对环境越来越敏感，更倾向于购买对环境无害的产品。越来越多的企业意识到绿色制造对提高自身利益的竞争机制的深远意义。

运营战略的竞争理论

研究战略理论的目的是为了给企业提供一种广泛适用性的框架，程序或模式，指导企业应树立什么样的战略指导思想，如何投入竞争，应确定什么样的竞争自标，实现这些目标时需要采取什么样的方针、策略与方法。运营战略是与企业总体战略紧密相联系而又服务于总体战略的，是企业战略理论的具体细化、发展与应用。

运营战略竞争理论是研究如何使运营系统的各要素有机结合，形成整体优势的思想体系。20世纪90年代运营战略指导思想与传统观点相比，有了很大的差异。

第一，传统的观点认为运营战略应以成本和效率为中心，强调规模经济和高产出;而最新的战略竞争理论则强调对产品竞争实力的保障，以保障和发展竞争优势为出发点来实现企业的竞争优势。

第二，现代竞争理论是从保持竞争优势出发，把运营系统各要素(如生产类型、技术、管理系统等) 有机地结合起来形成整体优势;而不是象传统观点那样，过分强调品种少、批量大、技术高、质量好，注重某个要素的优势。

总之，运营战略竞争理论是以竞争为导向并以取得竞争优势为基础来拟定和实施运营战略决策的。按照迈克尔·波特(Michael Porter)的竞争战略理论观点，运营竞争战略也可以分为三种基本类型：

1)总成本领先战略。这是在某一产业领域内使成本低于竞争对手而取得领先地位的战略，其着眼点是取得价格竞争优势。在这种战略下，一般是运营系统具有一定的规模优势和技术高、产量大等优势。成本领先战略要求企业加强对费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。显然，处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。

2)差异化战略。这种战略要求运营系统与其竞争特色的优势相适应，但也要注意成本因素。这种战略是通过公司所有部门的努力，对公司产品在一个或几个方面与竞争对手的产品有所不同。如产品特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等等。这种战略将增加公司在产品设计、研发等方面的投入，使产品的成本上升。但是，顾客对产品的偏爱而愿意接受较高的价格，这将弥补公司采用差别化战略而带来的成本上升。但在很多公司里，管理者能够把成本控制在比竞争对手低的同时，将其产品进行差别化。

3)目标集聚战略。实际上是一种市场细分市场战略，这种战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特殊顾客群服务，采用目标集聚战略的企业也具有赢得超过行业平均收益水平的潜力。采用目标集聚战略的公司通常将全力集中在某一特定区域的市场或顾客群。这类公司要么采用低成本战略，要么采用差别化战略，但仅关注于特定的目标市场。采用低成本战略的公司，将资源集中在整个市场的一个或几个细分市场，旨在成为服务于该细分市场的最低成本的公司。

对于大多数服务企业来说，提供服务就是企业的全部经营活动。因此，服务运营战略通常与企业总体战略联系在一起。制定服务运营战略的基本思想是以顾客为中心，即顾客是设计服务系统、制定企业战略和运行管理的核心。在此基础上确定竞争重点和目标。这些目标包括：为用户提供良好的服务、服务的快捷性与方便性、合理的服务价格、服务内容的多样性、在服务中占有重要地位的有形产品的质量、服务技术水平与设施水平等。

值得注意的是，许多有关制造业的运营战略概念也同样适用于服务业。例如，服务性企业也可以构建世界级的服务系统，形成竞争优势。迈克尔·波特(Michael Porter)提出的三种一般竞争战略，不仅适用于制造业，也适用于服务业。有许多服务企业运用这些战略，获得极大的成功。

企业运营管理要控制的主要目标是质量，成本，时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性)，它们是企业竞争力的根本源泉。小编把整理好的企业运营管理流程分享给大家，欢迎阅读！

运营部管理流程

运营部工作流程

(营业时间：早9.00—晚21.00时，分两班。早班：8.30—15.00，工作六个半小时;晚班14.30—21.00，工作六个班半小时)

一、营业前工作：(8.30—8.35)

1)早8.25时前导购员在广场或楼层内集合站队做早操、唱歌。

2)早8.30时导购员进场。

3)经理助理同保安员站在员工通道位臵(放音乐)，迎接员工列队入场，检查工装、工牌及仪容仪表。

4)楼层经理或助理对本楼层导购员进行晨会。

5)保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道、进入各自工作岗位;

6)电工开启照明设备，空调设备并检查各项设备运转情况;

7)经理助理及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查，不符合要求者劝阻进场。

二、召开晨会：(8：40—8：50)

各楼层经理或助理组织各楼层导购员开晨会，运营总监巡视检查各晨会情况。

1)早点名

2)通报部门、柜组销售状况;

3)总结目前工作中存在的问题及改正方法;

4)安排当天工作并提出要求;

5)传达上级指示，精神及促销信息等。

三、导购员进行开店前准备工作 (8：50-8：59)

各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况，是否补货、货架及商品的卫生清理等等。

1)导购员对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁;

2)导购员整理货品、模特;

3)各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域;

四、巡视检查(8：50—8:59)与第三条同步进行

1)检查各专柜在开门前的一切准备工作。

2)按商品陈列的要求对各专柜进行检查。

3)检查专柜人员情况及其商品是否丰满，商品陈列是否合理，货源是否足够，卫生是是否干净整洁等。

4)经理助理须严格照章检查，对违规违纪进行现场整改。

5)开门前要求所有柜组开启二次照明。

五、商场开门：9:00整

经理助理同保安开启大门，8.55电工开启电动扶梯。

六、迎接顾客进场

1)广播室播放迎宾曲、迎宾词，门迎带绶带站立两排致欢迎词(早上好，欢迎光临)迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。

2)各楼层经理助理、各楼口保安、导购员、收银员、前台在各自位臵上站立向顾客微笑致意。

3)导购员站在各专柜门楣右下方，身体略向前倾10-15度，面带笑容向进场顾客致意，并使用：“欢迎光临”、“早上好”等问候语。

七、营业中工作

1、经理助理采集销售数据

1)各楼层经理助理收集本部门专柜销售报表，对销售状况进行分析，提出改进措施。汇总后交楼层经理。楼层经理根据报表抽查柜组销售状况。

2)楼层经理与助理碰头，协商新的营运措施。

3)对各部门间问题进行协调沟通。

4)对各经理助理提出新的工作要求。

2、进入卖场指导工作。

1)主管检查各区域人员状况，与员工进行沟通，了解员工思想和工作中遇到的问题。

2)合理布臵工作，正确引导和指导专柜的工作。

3)经理检查并指导修正各部门的工作。

3、到客服中心了解售后情况。

1)了解顾客投诉情况，跟踪未处理完的投诉。

2)了解商品退货情况。

3)因商品质量、产地、标价签、服务态度所引起的投诉，对相应责任人进行处罚。

4)属价格因素引起的投诉及时查找原因，立即解决。

4、楼层值班日志记录。

书写当班工作情况(各楼层)

1)已发现问题记录、处理记录结果。

2)待办事项记录、交接记录。

3)前一天的销售记录(《销售日志》)。

5、巡场。

经理、各经理助理保持常至卖场巡视。

1)要求每半小时巡场一次。

2)巡查不能走过场，对发现的违纪导购要现场纠正，属处罚行为的要予以处罚。

2)营业高峰期、节假日，楼层经理、各经理助理必须加强现场巡视和管理。

6、常规运营管理。

营业期常规管理内容

1)检查卖场商品陈列，包括商品展示、陈列、商标、POP牌、价格标签等。

2)检查卖场环境，包括卖场灯光、温度、设备运转状况、背景音乐等。

3)检查客流情况，客单价，大宗购物情况。

4)检查纪律和服务，了解所有导购是否遵守商场的管理规定，是否按照标准为顾客提供服务。

5)对销量或营业额下降的专柜，及时了解原因并进行分析，提出可行性建议。

6)注意季节性商品的更换。

7)商品价格是否偏高市场标准。

8)商品质量、包装质量。

9)款式、颜色、功能、材料是否符合市场要求。

10)宣传、促销力度是否足够。

11)检查员工的工作状态，违规违纪行为以及一些规章制度的执行情况。

12)是否有货不对路，商品欺诈及合同规定以外的内容。

13)假冒伪劣商品。

14)对各级、各部门反映的情况作答复，协调或向上级汇报处理。

15)突发事件及不良行为的处理。

7、交接班，下午14.30点

1)晚班员工上班、工作交接、对商品进行数量清点并登记。

2)填写交接班本，专柜完成工作交接。

3)早班员工下班。

4)经理、各经理助理全面检查，督促工作落实情况。

5)检查晚班员工的仪容仪表。

6)定时巡视。

七、对销售排名前五名和最后五名进行销售分析。

1)分析、了解排名前后五名的专柜的主要原因。

2)与各部经理助理一起总结经验，寻找差距。

3)督促各部门的销售意识和服务水准。

八、经理助理填写当班日记。记录全天卖场情况。

1)员工情况记录。

2)卖场正常运转情况记录。

3)异常情况记录及处理经过。

九、晚班下班前巡场。

1)检查场内顾客情况。

2)倾听广播是否在预定时间播送预告内容。

3)观察员工服务状态，保证服务质量。

4)询问当日专柜销售情况。

5)指示导购员、收银员必须坚守岗位，直到送走最后一名顾客。

十、营业进入结束状态。(20：45-20：59)

再次进行工作检查

1)保安关闭上行电动梯(闭店前十分钟)。

2)保安部在送走最后一名顾客后关闭大门。

3)导购清理专柜商品，摆放整齐，与各收银台核对销售小票与商品数量、金额。

4)导购关闭本柜电源。

5)收银员上交营业款、票据、报表。

十一、营业结束后工作(20：59-21：10)

1、关闭电源、闭店程序。

结束当天营业，关闭所有电梯空调。保安部按程序锁好大门。

2、员工离场。

1)导购员下班后只准走员工通道。

2)员工离场须接受保安人员例行检查，防止商品被非法带出商场。

3、清场。

保安主管、保安员、电工、经理助理一起进行从六楼至一楼的清场工作。

1)清场时检查各个角落是否有未离场人员滞留。

2)消防隐患检查。

3)照明设备由里向外、由上至下程序关闭。

4)确认无误后由上而下清理卖场。

5)检查电源、水阀、煤气等有否关闭。

6)检查收银机是否切断电源。

4、关闭后门(侧门)。

保安部和持钥匙人锁好后通道门。

1)由上至下分层锁门。

2)经理助理同保安主管一起检查锁门情况。

3)下班

猜你感兴趣：

现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。读文网小编把整理好的企业运营管理分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业运营管理系统

企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。

二十世纪七十至八十年代，分布式控制系统(DCS)通过提高工厂的操作效率，带来了提升过程工业盈利能力的第一次浪潮。二十世纪九十年代，企业资源计划系统(ERP)掀起了第二次浪潮。如今，全球过程工业处于供应和制造能力提升的一个拐点。信息技术还能为过程工业再带来一次提升企业盈利能力的新浪潮吗?它将来自何方?

一、何为企业运营管理系统

过程工业的下一个价值浪潮就是利用信息技术提升企业运营管理(EOM)。企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务，从原料供应，到生产制造与产品分销，把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。也有人称之为“实时企业”，即能够随时监控和适应一切变化的企业，还有人称之为“智能企业”。

EOM是一个全企业范围的集成解决方案，它采用了最先进的IT技术，把过去分散开来的管理层(如ERP)、执行和最基层的系统(如DCS)与人员连接在一起，企业的员工登录到系统后，即可以看见自己所需要的被授权的生产经营资料与决策支持工具，确保全企业的每一个员工可以即时而正确地访问这些信息。它通过优化企业的工程、制造与供应链等核心业务流程，以及提高信息的可靠性和可视性，并横跨整个业务流程把用户连在一起，使其更加高效地建造工厂流程，以及持续不断地根据千变万化的市场信息和生产运营状况的变化，做出更好、更准确的决策，从而更加高效地设计、管理和运营制造与供应链业务，充分发挥企业的潜能。

同时，EOM也是一种融合剂，通过它可以把企业的人员、流程和技术融为一体，使企业分分秒秒、时时刻刻、每日每天都能达到和保持高效。

二、EOM提升两大战略业务流程

目前，全球过程工业每年用于资产项目的投资达3000亿美元，另外还有2500亿美元用于资产管理与维护。因而，企业运营管理的核心就是要提升“工程资产”和“运营业务” 两大业务流程。

目前，大部分企业管理此价值链的方式，与20多年前并没有什么大的区别。许多企业仍仅专注于局部范围，缺乏对整个企业的了解和可视性，远未实现对整个业务流程从头到尾的优化。

AspenTech的EOM企业运营管理系统就是要打破这些各自为政的单元间的壁垒，通过一个“虚拟联系室”把人们连成一个网络，使他们优化整个企业的收益性，而不是部门的或局部的收益性。

AspenTech的EOM企业运营管理系统可协助客户企业提升“工程资产”和“运营业务”两大战略业务流程。工程资产就是横跨从经济规划和技术研发，到工艺设计与工程，详细设计，工厂和供应链资产的运营与维护，以及资产管理的全生命周期，通过建模、协同工程、设计的再用和最佳业务实践的共享等，实现资本利润率的最大化。运营业务则横跨整个价值链，从需求管理、采购/贸易，到生产调度、生产执行和产品分销，优化企业的营业利润。

构筑企业运营管理系统的基本要素，如模拟、优化、控制、信息管理和Internet等技术，已在过程工业得到广泛应用，促进了企业运营管理系统的实施。实施企业运营管理系统有着十分巨大的效益机会，对于整个过程工业来说，每年高达数千亿美元。优先采用企业运营管理系统的企业，将获得显著的竞争优势。

三、EOM与ERP的关系

企业运营管理(EOM)系统与企业资源计划(ERP)系统是不同的，但协同增效。ERP回答“已发生了什么?”，也即是关于“已发生事件的业务报告”，并基于过去的数据，管理现在，如生成历史报表和执行交易等。EOM则回答“未来该怎么做?”，即“为了实现企业利润的最大化，我们应该持续不断地决定如何做，然后执行这些决策”，并基于过去和现在，管理未来，如生成决策替代性方案和执行最佳的决策等。

ERP和EOM就如同飞机上的黑匣子和雷达系统，一个负责记录一个负责预测，当两个系统协调配合在一起时，飞机就能更好地飞行了。

以上就是读文网小编为大家提供的企业运营管理，希望能对大家有所帮助

看了“企业运营管理”

知识是动态的活动过程，是人对事物认识、经验和技能的总和。知识是构成企业核心竞争力的重要要素，它所形成的基础和框架，可以使企业知识能力提高到更高的层次，推动企业的发展。读文网小编把整理好的企业运营知识结构分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业运营管理

企业运营管理，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，

它决定着一个企业的市场经营成果;从长远来看，能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势，它为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式，也就是要提升客户价值创造能力，延续企业的竞争优势，最终企业的持续发展。

今天，中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下，要想求生存谋发展，必须善于吸取经济变革的新因素，大力培育企业的核心竞争能力，才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率，为企业创造出可持续性的竞争优势，使企业能在竞争中保持长期主动性。一个企业的竞争优势就综合地体现在客户( Customer)、质量(Qulitity)、速度(Time)、成本(Cost)和服务(Service)等关键要素的指标体系上，这些反映了企业实际的市场竞争能力。固然，出色的技术可以是核心能力，雄厚的资金可以是核心能力，但它们都是核心竞争力的体现方式。如果没有一种很好的管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起，再出色的技术也会失败。而宏通博智国际咨询公司企业运营部的专家们具有专业和丰富的国内外企业运营经验，有效地协助企业完善运营管理模式，对企业运营管理领域的问题进行诊断，运用科学的方法，经过调查分析，找出运营管理中的主要问题，提出措施进行改进，进而提高经济效益。

每个企业都有每个企业的企业文化和价值观,生产能力和销售能力永远都是密不可分的,读文网小编把整理好的企业运营方案分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

如何从0构建自己的运营知识体系?

互联网的普及，让我们可以轻易的获取到关于运营的各种知识。关于运营的课程、问答、公众号文章、书籍，每个人都看过太多，但是提及运营或者是在工作中遇到了具体的问题时，仍旧没有办法用我们所看到的这些 “道理” 来解决我们的问题。以至于发出，“看过很多道理，却依旧不懂运营” 这样的感叹。

一、知识体系

如何建立互联网运营知识体系?

我们先来谈第一个问题，如何建立一个知识体系

互联网的普及，让我们可以轻易的获取到关于运营的各种知识。关于运营的课程、问答、公众号文章、书籍，每个人都看过太多，但是 提及运营或者是在工作中遇到了具体的问题时，仍旧没有办法用我们所看到的这些“道理”来解决我们的问题。以至于发出，“看过很多道理，却依旧不懂运营”这样的感叹。

总结下来，这些现象是这样的：

1、只收藏不阅读，以至于收藏的内容过多，已经没有勇气花时间去整理。 比如我知乎上面问题的，收藏数：赞同：感谢的比例是8：4：1。

2、筛选优质内容的能力过低。 阅读时会出现一种现象，读完了，不管觉得有无道理，都不知道文章具体说的是什么，没有将其中的重点内容筛选出来。

3、没有将理论与实际的工作相结合。 比如，关于新媒体运营，网上的大牛们有很多达建议，发微信公众号的最佳时间以及最佳话题是什么，而你只用这些理论，而不看自己的用户群，以及实际测试的结果。

4、没有去深化自己的认知。 比如你从新媒体开始入行，确不曾思考，继续往上晋升，需要具备什么样的知识，以及发展的方向是什么。

5、无法将现有的知识串联起来。

出现这些现象的本质就是没有很好的进行“运营知识体系的管理”。

二、如何建立知识体系

找到中心： 首先找到 运营这个体系的一个源头，它的中心是什么样的。

运营体系的中心是用户，如何成为用户?被第三方的营销活动吸引或者从渠道直接过来形成访问，这便是流量。如何持续活跃，被内容吸引。所以运营的工作围绕的基本就是三个KPI:内容、用户、流量。

分类： 围绕着 “运营”展开分类，然后不断的分解，脑海里画出的图景可以是树状图，也可以是其他你喜欢的图表方式。记住他们。

以推广运营为例，不断的按照一些逻辑去细分，把整个大的中心往下去分解，建立一个树状图。

添枝散叶： 有了树状图，那么继续往下分解，把这个主干关联的血肉全都丰富进去，即形成具体的方案

不断的循环，建立其它模块的知识体系。

敢于打破结构： 因为你会不断地遇到新的信息，那么必然会对原来的结构造成影响，分类一定片面和存在问题的，你会遇到新的东西来冲击你的这个系统，那么你一定不能让自己的大脑僵化而是要打破原来的体系不断对新的事物进行接受。

三、如何添枝散页，建立对某个名词的具体认知

不断收集资料

不断的整理

不断的实践

不断的输出

以上就是读文网小编为大家提供的企业运营方案，希望能对大家有所帮助

看了“企业运营方案”

对于创业公司来说，面临的最大问题是人才问题。创始人的个人能力再强也无法独撑一家企业，只有好的团队才会做出好的产品。读文网小编把整理好的企业运营团队分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业如何组建微博营销团队

微博作为新型的互联网交流和分享平台，以简短的140个字构成，一句话，一段内容就可以精准、快速的给用户传达信息，加上图片、视频、音乐等修饰，微博让分享无处不在。

因为微博打破了传统人与人之间的对话方式，所以越来越多的企业开始重视微博，利用微博来宣传营销自己公司的品牌和产品，不过由于微博营销还在发展初期，很多未知的不可控的因素还需要我们去探索去研究，因此并不是所有行业的企业都可以很好的适用微博营销。

现在已经不是单打独斗的时代了，要想真正的将企业微博运营好，肯定需要组建一个微博运营团队，那么，什么样的企业才适合做微博营销?微博营销团队组建需要哪些人员配置，这些都是需要去考虑的，笔者也一直是一个实践者，在日常工作中主要分为微博信息采集与发布、活动策划与执行、粉丝互动与推广、数据的分析总结。因此，企业组建微博营销团队最理想的配置需要运营经理、文案编辑、活动策划这三个岗位的人。

下面，我们再来看看这三个岗位在日常工作中分别要做哪些事情：

1、微博运营经理

微博运营经理的工作主要是负责整个团队的日常管理，制定企业微博营销策略和发展方向，通过日常的数据分析来优化改善其他成员的工作效率，制定微博营销的阶段计划和目标并执行，实时监控不断改善。运营经理需要具备较强的营销思维，要熟悉微博属性，了解用户特点，有很强的团队管理能力和危机公关意识等。

2、微博活动策划

主要负责微博各项活动策划，熟悉微博的用户群体，从用户的角度出发设计出符合他们习惯的活动，活动策划需要具备一定的网络推广、策划、商务合作文案撰写的能力。

3、微博文案编辑

负责企业微博内容的采集、编写、制作和粉丝互动等工作，文案编辑需要具备一定的洞察力捕捉热点信息，能够熟悉网络化用语，具备用户沟通反馈能力。

总结

以上的三点是微博运营初期基本的人员需求，可以根据人员情况来兼任或调整，也可以根据公司的规模等进行细化，比如笔者接触的企业微博团队就有专门的BD专员、文案写手、客服人员、活动策划、美工编辑，所以配置可根据公司的实力来安排。

微博营销是个长期的过程，切忌一口吃成胖子的思维，另外，没有很强的执行力也很难坚持到最后。

企业运营涉及到方方面面,从生产到营销再到人事,针对不同行业,不同企业规模,不同发展状况都各有其特点,因此制定企业运营管理方案也各有不同,读文网小编把整理好的企业运营需要考虑的事分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

制定企业经营计划应综合考虑哪些因素?

(一)客观因素

1.市场

选择经营的基础，是特许经营系统打算进入的市场具有什么样的条件。需要考虑的因素包括东道国的经济类型，东道国的通货膨胀率、利率，当地合作者融通资金的难易，银行和其他金融机构对特许经营谈判、特许经营运营的可能作用，当地是否存在使特许经营系统丧失唯一性的其他技术诀窍、驰名商标，当地主管机关的态度也非常重要。 在国际特许经营活动中，特许者也许不得不依靠当地合作者进行市场调查，分析当地市场，及特许经营在该市场的发展潜力。

2.文化

对要采用方式的评估，也应考虑若干文化因素。如在没有企业传统的东道国，应保证外国企业对当地合作者的运营可更多控制，从而保证对当地经营者的足够培训，使其有效履行职能。 在决策进入一个特定国家市场时，文化因素的考虑可能是重要的。一个特定的产品或服务、一个特定的商标或商号、一种特定的运作方式是否可为一个国家接受，经常取决于当地传统、宗教习俗和法制。

3.法律环境

在决定具体经营方式时，东道国法律环境非常重要。特许经营要想起作用，那里必须有商事合同基本法律，有健全的公司法，合资企业法及知识产权法，且这些法律所赋予的权利，可有效行使。 虽然某些法规是特许经营有效运作的前提，但还有决定特许经营是否合适的其他法律因素。包括如登记要求、由政府主管机关来批准该协议、限制性外汇管制条例、进口和/或出口配额及税收法律，包括避免双重征税协定。

(二)主观因素

1.经营的性质 决定最佳经营方式的最重要因素，是经营自身的性质，对此必须作具体分析。 在决定特许经营对特定商业来说是否是最合适方式时，需要对许多因素进行评价。最重要的是，有关经营模式应该是经过检验的。换句话说，它必须是经实践证明是成功的。财务问题也具有根本重要性?运作特许店获得的资金回报，必须足够使被特许者获得合理投资回报，赚取合理利润并使其有能力为特许者提供的服务支付合理使用费。特许者从特许运作中获得的收入，同样必须足够补偿它的管理费，并使其能赚取合理利润。

2.影响方式选择的经济因素

区域总特许的性质，是大部分投资由分特许者、区域开发商或被特许者在东道国进行。不过，这并不意味着特许者不需要进行大量资金投入。培训必须提供，为分特许和被特许者提供服务的运作组织必须到位，为外国当地的分特许者或被特许者提供支持服务的足够员工必须雇佣，进行知识产权或工业产权登记等方面所需花费也要支付。因此，特许者及作为该网络实际建立者、开发者的分特许者或开发商的资力，都必须非常雄厚。显然每一种商业技法都需一定成本。因此，要从经济角度对各方必须进行哪种技法最为有效进行评估。

3.当事人的经验

就诸多方面而言，当事人的经验是重要的。如果首先从母公司角度考虑，可能会发现经营一系列独资店和通过区域总特许方式来经营一个特许店网络有显差别。如果特许者没有特许经营方面的经验，那么一步步地进行，可能更可取，在进行国际特许经营之前应先进行实验性经营。通过区域总特许方式进行的国际特许经营，与区域开发协议或直接进行的单个特许也不同。如果一个特许者没有区域总特许经验，那么在试图在国外运用区域总特许方式之前，最好先在自己国家获取这方面经验。 在特许经营方面是否有经验对分特许者来说不如对特许者那么重要。不过，在区域总特许或区域开发特许中，分特许者或开发人具有商业经验是重要的，因为运营商业网络，特别是像区域总特许或区域开发这样的庞大网络，需要能力和专业知识。 任何合同都是当事方谈判力量对比的自然反映，因此当事一方从另一方身上可得到什么，将在相当程度上取决于当事方谈判能力，及在谈判中可以利用的优势。这些优势也可能是个人的，例如分特许者在商谈和履行国际交易合同，在解决法律和经济纠纷方面的知识和经验。

4.分担责任和分享收益

协议各方责任的分担和收益的分享，将因商业形式的不同而不同。就特许经营本身而言，这种划分也会因特许经营方法而不同。区域总特许的性质，决定分特许者责任是比较重的：负责网络开发、为分被特许者提供培训和帮助、监督和保护特许者知识产权和工业产权的人是分特许者。在直接单个特许经营情况下，被特许者的责任较轻：对网络不负任何责任，也不必负责保护特许者知识产权和工业产权。很可能特许者只要求其通报可能发生的侵权。类似地，代理人责任不同于经销商责任，而经销商责任又不同于被许可人责任。 责任的不同，也会从各方收益中反映。一方承担责任越大，可能获得的收益也就越多。在区域总特许中，分特许者必须获得足够收入，使它在有能力履行义务同时，可获得一定利润。而特许者也必须获得充足收入，以支持其在这一关系中独一无二的作用。有关特许经营方法决定，也会反映各方在责任和收入分享上的变化。

5.控制

在特定情况下，确定最合适方式的一个重要决定因素是外国合作者对当地合作者的控制程度。这种控制在特许经营中比在许可或分销中要大。此外在特许经营内，控制程度也随所特许经营形式而不同。特许者越直接参与，控制就越严格。在区域总特许中，尽管仍然保留一定控制，特许者的控制是最小的，这种情况下特许者参与最少。什么是对方可接受的控制，取决于若干因素，也包括个性这样的主观因素。例如，那些具有独立个性、采取自主行动反而做得更好的人，可能不接受严格控制。双方之间利益平衡，也应从这方面调节。

6.风险因素

风险是一切商业固有的组成部分。评价交易风险，应尽力对不确定性进行评价。特许经营流行的原因之一，从可得到的统计数据来看，是其失败率远低于其他更为传统的商业形式。在该商业中的不确定性显著为低。不过需要强调，这是就已经过检验和证明的成熟特许经营系统而言，新兴特许经营系统就不同了。因而在选择特许经营时，尤其是在国际特许经营情况下，对此应予一定注意。下面的讨论，是对成熟特许经营系统而言。

在特许经营中，特许者的风险被减少到了特许者不需用自己的，而是用被特许者的资本来开发系统的程度。被特许者的风险也减小了，因为他们所投资的商业概念，是经过证明并为消费者所接受的。风险在特许者和最有条件评价东道国风险的分特许者之间的承担，常常在合同或协定中规定。 特许经营涉及的大部分风险因素并不是其特有的。不过，有些风险与这种商业形式有特别联系。特许经营使用了一个经检验并证明是成功的方法，而降低了风险是事实，但必须遵循特许者经营方案的刻板要求，可能会阻止分特许者为使该特许经营制度在特定国家获得成功，进行必不可少的改革。此外，因环境变化，有必要修改特许经营制度的，会因其呆板的要求而过分地推延。特许协议的特别条款，如可授予独占权的条款，也应计算在风险因素中，虽然它们在特许经营关系建立之初可以提供一定保证(如特许者独立供应产品)，但后来，如在产品供应方面，它们可能阻止分特许者采用比由特许者提供更为方便的办法。

(1)特许者应当考虑的风险因素

为减少不确定性，特许者需要考虑所有构成风险的因素。在国际特许经营情况下，这些风险因素可分为两大类：外部风险因素和内部风险因素。

①外部风险因素

外部因素例子，有预期经济增长缓慢，贸易禁运可能，及必需的原材料数量或质量方面不足这样的事实。大部分外部因素是特许者不能控制的，但通过收集更加详细可靠的信息，可降低这些因素导致的风险。

②内部风险因素

内部因素包括特许者国内经营的组织体系，及可用的资金、人力资源。例如，如果特许者系统中，不存在有能力掌握区域总特协议中必要的管理、培训、控制，并有能力使其系统适应东道国需要的机构，那么，特许者需要花费额外资金来建立这样的机构。如果这些因素没有考虑在内，风险是国际经营将会严重消耗特许者的资金、人力资源，从而损害特许者国内经营，并最终危及国际经营。

(2)分特许者应考虑的风险因素

在某种程度上分特许者必须评估的风险因素，是特许者需要考虑因素的镜像。因此，考虑东道国政治气候的人不仅是特许者，分特许者也需要考虑。另外，分特许者还要考虑因未完成发展计划，而向特许者支付赔偿的可能。如果出现贸易禁令，禁止进口特许经营所需原材料，分特许者要么不得不去求助其他供应源，要么听任网络提供的产品或服务不符合特许者的质量甚至是数量要求。后一种情况下，分特许者不但易受特许者对其不遵守协议的起诉，还易受不能为客户提供高质量商品、服务的分被特许者的起诉。

以上就是读文网小编为大家提供的企业运营需要考虑的事，希望能对大家有所帮助

看了“企业运营需要考虑的事”

当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点，不论是国营还是私企或是合资、股份企业，其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势，小编把整理好的企业运营管理分享给大家，欢迎阅读！

1种企业管理模式

未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。

1.亲情化管理模式

这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能，即内聚功能，也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看，虽然一个企业在其创业的时期，这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是，当企业发展到一定程度的时候，尤其是当企业发展成为大企业以后，这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能，会由其内聚性功能而转化成为内耗功能，因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%，但是当企业跃过创业期以后，它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善，使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用，因而不得不采取这种亲情化管理模式。

2.友情化管理模式

这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候，也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候，这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模，尤其是企业利润增长到一定程度之后，哥们儿的友情就淡化了，因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式，那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”，一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业，当时大家都可以卧薪尝胆，创业者之间完全可以不计较金钱。但是，当万通拿到第一笔大的利润的时候，五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑，他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展，他组织企业的创办者读《水浒》，让大家记取散伙与分裂的教训，但结果最后没有解决问题，只好几个人解散了这个企业，放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。

3.温情化管理模式

这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用，只有这样，才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的，但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则，因此，过度强调人情味，不仅不利于企业发展，而且企业最后往往都会失控，甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心，认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到，那么被管理者就必然会有很好的回报，即努力工作，这样企业就会更好地发展。可见，温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中，所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲，实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此，如果笼统地讲什么良心，讲什么人性，不触及利益关系，不谈利益的互利，实际上是很难让被管理者好好干的，最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情，而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的，对利益关系的界定往往是心慈手软，然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的，对利益关系的界定，到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人，尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人，才能成为职业经理人。例如，如果有人下岗的时候哭哭啼啼，一个人作为管理者心软了，无原则地可怜下岗者而让他上岗了，那这个人就完全有可能成不了职业经理人。

4.随机化管理模式随机化管理模式

在现实中具体表现为两种形式：一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理，就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算，他随时可以任意改变任何规章制度，他的话就是原则和规则，因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式，就是发生在国有企业中的行政干预，即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动，最后导致企业的管理非常的随意化。可见，这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理，要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台，就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了，别人也无法发言矫正，甚至创业者的决策做错了，别人也无法更改，最后只能是企业完蛋。

5.制度化管理模式

所谓制度化管理模式，就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然，这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则，同时这种规则也是责权利对称的。因此，未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办，终究被管理的主要对象还是人，而人不是一般的物品，人是有各种各样的思维的，是具有能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面，大家所得出的共识性的结果。

企业初创时期，事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛，因此可以采取直接管理的方法，比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期，采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后，管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说，我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型，并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用，可以发挥更有效的作用。

猜你感兴趣：

企业运营模式是网络经济兴起后的一个新热门话题，作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系，读文网小编把整理好的企业运营与发展分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

中国国际工程承包企业的未来发展之路

【摘要】 全球一体化的深入，全球采购的兴起，带动了工程总承包行业的跨国业务。这其中蕴藏着巨大的商业机会，但同时也由于各个国家和地区的经济体系、工业体系和工程承包体系的不同，国际工程承包单位面临着一定的转型的需要，尤其是主营业务为工程总承包的工程公司;同时近年来国际经济的进一步下滑，第三世界国家的工程公司逐步崛起，而中国国内的国际工程公司同质竞争加剧、成本高、利润低、管理不善都使得本来雪上加霜的公司管理更为经营困难，在这种困境下，中资企业是否应该按照原有公司战略进一步积极开拓海外市场，还是将更多精力投放在国内市场，如果进一步进军海外，出路在何方。本文就这一问题着重进行探讨，并对未来企业发展趋势进行了一定探讨。

【正文】

伴随着三十年前中国的改革开放政策，当今越来越多的国际工程总承包公司走出国门，曾经带来了丰厚的外汇收入;拉动了地方经济同时解决了就业问题;带回了先进的管理水平的同时也提升了自身的管理层级;也为企业和国家带回了种种荣誉。但随着时间的流逝越来越多的中资公司在海外经营时遇到了种种困难，例如传统的总承包模式受到了更为廉价的工程公司的冲击;自身传统管理模式已经不能适应当前环境的需要;导致公司大量利润流失，业务萎缩，退出当地市场。对当前我国企业国际工程承包的现状和问题可以总结如下：

一、国际工程承包企业数量增加，但规模普遍较小，国际化水平低

2000 年时，我国有34 家企业进入225 家世界最大国际承包商排行榜，2010 年上升至54 家。同时，近些年来，在国务院国资委的主导下组建了大型对外承包工程企业，但仍有些新组建的企业海外经营方针和策略尚未明确。在实际的海外经营和操作过程中，这些大型企业的大多数二级公司仍然处于独立经营、分散经营的状态，基本延续了重组前的经营模式和方式，这就使得大型国有企业的规模和实力优势无法在国际工程市场上发挥。

二、大型项目数量增加，但市场过于集中

2 0 1 1 年， 新签合同金额在1 0 亿美元以上的特大型项目有20个合计金额3 5 7 亿美元， 占新签合同总额的25.1%。1亿美元以上项目266个，合同总额达960亿美元，占比67.5%。5000万美元以上的项目498个，合计1123.7亿美元，占新签合同总额的79%。但中国国际工程承包主要依赖于亚洲和非洲两大地区，在这两个地区，许多国家存在政局不稳、政府办事拖沓、拖欠工程款现象严重、国别信用等级较低等问题。而对于工程发包额占据国际工程市场半壁江山的欧美市场来说，中国对外承包工程企业进入的难度仍然很大，所占份额甚微。

三、企业业务领域持续拓宽，但管理和咨询发展落后

从最初起步时以劳动密集型的施工承包为主，到目前的以资金、技术密集为特点的高速铁路、通讯、石化等领域均有涉及，我国对外承包工程的业务领域已经大幅拓宽，形成了三驾马车——交通运输、房屋建筑、电力工业三大领域。但除大型对外承包工程企业和长期从事国际工程承包业务的企业经过多年努力，积累了一定的经验、资产和人力资源外，我国大多数从事国际工程承包的企业缺乏国际化经营和管理的经验和理念，更缺乏具有国际工程承包经验的人才。

结合以上现状及问题描述，本文通过一定分析对未来国际工程企业发展模式进行简单阐述。

一、实施跨行业、跨国、跨模式的经营

跨行业经营：国际上的知名工程公司，无论是法国的万喜或是德国的豪赫蒂夫，堪称工程界的巨无霸，无一例外的都实行跨行业经营，至少有3~5项主营行业，个别公司甚至有10余种主营业务，甚至可以包含整个产业链，包括上游、中游和下游。按照ENR的分析，全世界排名前30位的工程公司都进行跨行业的经营。如果按照横向分析，这样进行经营非常有利于合理利用资源及将实现资源的最大利用，如果按照纵向分析，这样经营非常有利于竞争。按照现代市场营销的规划理论，客户希望服务提供商能够提供全套的、全方位的服务，而不是单一服务，需要客户按照实际需求完成其他满足需求的工作内容。

跨国经营：在世界经济飞速发展和信息沟通速度快速提升的今天，跨国经营的概念绝不是走出国门，或是走出亚洲的简单行为，需要跨国，甚至跨大洲的开展经营活动。首先跨国经营非常有利于占领周边国家市场或是辐射邻国。如果对某一国别市场比较熟悉，可能会因为文化和地理位置的相近，非常容易到邻国开展业务，占领新市场，取得竞争的制高点。其次跨国经营对降低项目管理成本或启到非常显著的作用。目前越来越多的国家和地区自发组织了区域性经济合作组织或是经济共同体，在该范围内两国之间进行进出口贸易免税或是货物自由流动，因此在某一个国家的项目完成后，所有的固定资产可以顺利的转移到邻近国家的新项目上，不仅免去了大笔的从国内运输到新现场的运输费用，同时也降低了项目工作强度和节省了大量时间。

跨模式经营：在传统工程承包中，中国承包商善于也非常喜欢简单的施工承包，随着全球工程承包市场的发展，逐渐产生了EPC总承包商，也需要中国承包商与时俱进，提供更为优质的服务，改变原有承包模式。目前的市场竞争，也需要承包商参与到BOT或是PPP项目中去，而单一只做施工总承包的企业必然会被市场所抛弃。

二、向项目高端管理公司靠拢;增强技术和管理创新能力

客观上由于技术发展速度越来越快，单体工程的规模也越来越大，影响工程的不确定因素也越来越越多，尤其是海外工程项目。同时作为项目企业成熟度一个重要的标志是公司的研发能力或创新能力，但受计划经济体制的影响，大部分工程企业往往忽略了自身研发能力的提升，而是过分强调自身生产能力的层级，导致在国际工程承包市场竞争中只能参与低端的、劳动力密集的、附加值低的项目。不仅项目利润率低、而且管理难度非常大，任何一个细小的错误都会导致项目血本无归。

因此在这种情况下，首先，需要强调对公司制定新的战略方针，而后对结构设计进行调整，最后进行机构改革，改变原来传统的公司结构模式为职能型的架构，设立成强矩阵型模式或是混合型管理组织模式，充分发挥效率高和机构精简的特点，可以专门设立研发组织和市场开发组织，弱化实际的生产能力组织在公司中的影响。其次，在具备了管理的大体系影响之下，需要建立公司的管理体系和项目管理体系。再次，在提供软件的同时，提升公司的硬件水平，加强公司的信息化发展进程。

三、工程管理与投融资和运营相结合

目前越来越多的工程项目技术复杂，资金需求量巨大，由业主完成项目融资工作不仅耗时长，而且失败率高，因此就需要工程公司首先具有为客户全方位服务的意识，主动解决客户的困难，需要承包商不仅提供非常优秀的工程服务，而且提供非常有效的融资服务。实际上我国公司承建的工程项目大部分位于第三世界落后国家，需要我国承包商努力提升融资渠道的建设问题。对此，应首先加强国内金融机构或是商业银行的合作，由于近来中国经济的迅猛发展，国内金融单位会主动为为企业走出去做好财务和金融顾问，同时也会大力提供融资支持，需要国内企业充分利用这一平台，大力为业主提高融资服务;其二，加强与国际金融组织的沟通和交流，国内的融资渠道较为单一且金额有限，但是国际融资平台则较为宽广，同时国际金融组织与国内机构相比较，更容易被业主接受和与之沟通，也会在一定程度上解决业主的融资瓶颈。

在成功解决业主的融资问题之后，对于项目总承包，或是项目具体执行工作而言，中资公司对此业务轻车熟路，操作简便易于控制。相对会在较短时间内完成项目的建设周期。但在操作的实际情况中，大部分项目位于第三世界国家，国家基础设施差是通病，同时缺乏管理和运营大型项目的实力和基础。因此需要承包商通盘考虑将工程建设的产业链下游考虑，即提供运营和操作服务。按照上述理解每个项目在开发前期，承包商要有意识的提供全方位服务，即F(Finance)+EPC+O(Operate)。

四、提升公司产业链整合能力，重视重组和兼并、竞争和联合的关系。

伴随着国际间经济合作交流的进一步加深，越来越多地企业发展成托拉斯型大型垄断企业，而工程承包企业也不能例外，也必须适应国际化进程的大潮流，制定符合自身特点和发展利益的行业或产业并购发展计划。需要首先需要形成“大项目”的概念，即项目的广义理解，即项目融资、建设、运营或销售的理念，按照此种发展模式，需要考虑与银行的合作关系甚至并购，成为一定规模的财团负责开发项目和投资，同时将原有中资公司最擅长的工程建设部分独立完成之后，尽力满足业主的产业链延伸的想法，完成项目运营维护或是销售的工作。其次就工程中的“小项目”进行分析，即项目的狭义理解，可以简单划分成设计、施工、供货三部分，即传统的EPC总承包。在目前的中国国内承包商中，已经形成了类似中能建和中电建的特大型综合企业，都具备上文中论述的特点，也按照上述的形势进行了组合和机构设置。

五、加强人才储备培养战略，完成属地化经营目标

各种级别的竞争最终都会转变成人才的竞争，这次是公司真正的软实力。但是受到我国传统工程领域的限制，大部分公司忽视此类人才，对其很少有正规的培养和储备。同时大部分专业人才语言能力较差;而语言能力较强的人则对工程管理了解较少，大致大部分海外企业在走出国门时都会遇到发展的瓶颈问题。因此需要按照公司发展战略，结合未来国际工程承包市场的竞争趋势制定人才方案。

其次，对于具有多个海外项目的公司，可以加强当地公司的属地化经营，即主要工作层面的团队，包括简单技术团队都可以利用当地劳动力解决，在大部分第三世界和落后国家，既解决了当地的就业问题，同时也提升了企业形象，也为公司节省了一大笔成本费用，也降低了公司的运行成本。

结语：

总体来讲，随着国际工程承包市场竞争的进一步加剧，同时国内建筑市场的近期低迷，很多国际工程公司陷入了暂时的经营低迷状态，因此中资公司只能按照党的会议精神和科学发展观制定更为科学公司发展战略，而后结合实际情况进行业务开展，虽然还存在着诸多问题。但只要能够从意识、理念、方法等层面逐一改进提升，目前的经营困难就一定都能克服。

参考文献：

[1] 王玉洁 国际工程投标报价策略研究及应用，山东大学，2009

[2] 梁淑娟，浅论国际工程施工招标与投标，时代经贸，2011(32)

[3] 李振宇，刘向伟，CSR:国际工程承包企业发展的新思维，国际经济合作，2008(9)

[4] 郑成华，提高我国国际工程承包企业竞争力的对策研究，网络财富，2010

[5] 王恩英，田兵权，柯星角，我国国际工程承包企业运营中的问题与对策研究，价值工程，2008

以上就是读文网小编为大家提供的企业运营与发展，希望能对大家有所帮助

看了“企业运营与发展”

伴随庞杂资本运作的高风险多元化。其表现是公司通过复杂的资本运营进行业务扩张在实现快速成长的同时也伴随着高风险。 读文网小编把整理好的多元化企业运营分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

多元化经营与企业绩效

摘要：本文从代理角度出发研究了上市公司多元化对企业绩效的影响。结果发现，企业多元化经营会带来更多的代理成本，给企业绩效带来负面的影响;国有和民营企业由于代理成本不同，国有企业的多元化会给企业绩效带来更多的负面影响。

关键词：多元化经营 企业绩效 代理成本

企业的多元化经营作为现代企业成长的一种重要形式，一直以来都是实务界与理论界感兴趣的问题。纵观当代我国的资本市场，相当数量的企业选择跨行业经营，企业多元化趋势明显;但我国如今的市场机制并不完善，公司治理水平也不高。因此，企业在中国这样一个新兴市场特殊的外部环境下实行多元化战略究竟是弊大于利还是利大于弊，成为一个亟需解决的问题。本文以我国上市公司所处的特殊外部环境为背景，并考虑到企业内部的治理水平，选择从代理角度来研究多元化对于我国上市公司绩效的影响。

一、文献综述

(一)多元化经营与企业绩效正相关 Rumelt(1974)对多元化的九种不同类型和企业绩效之间的关系进行了相关研究，结果显示，由于将多元化经营的范围限制在企业的掌控能力之内，相关集约型多元化和主导集约型多元化的利润率显著高于其他类型，其中非相关多元化和垂直一体化的多元化产生的企业绩效最差。在保证核心能力的前提下，在实行多元化时向相关行业适度地拓展可以在一定程度上提高企业的绩效。可是，过度的多元化则会使不同部门间的协同作用降低，最终对企业绩效产生负面的影响。后来，战略管理学派的学者采用战略管理方法和新的样本数据对Rumelt的结论进行验证，也同样得出了上述的结论。如Capon(1988)等对112家样本公司进行绩效的单独分析后，发现有一定相关性的多元化经营产生的企业绩效最好。

(二)多元化经营与企业绩效负相关 但是不少人的实证结果持相反结论，Lang和Stulz(1994)采用托宾Q值作为衡量企业绩效的指标，研究结果显示托宾Q与公司业务的集中度呈正相关，而与单一化公经营的公司相比，多元化经营的公司折价率平均为7%。Servaes(1996)通过研究发现19世纪60年代至70年代年美国企业的多元化上升态势明显，但多元化经营企业的拖宾Q却比专业化经营的企业低。Rajah(2000)等采用行业调整的托宾Q同样得到了以上的结论。

综上所述，多元化经营对企业业绩的影响方向并不明确，众多相关的实证研究也证实了这一点(Carter， 1977; Capon， 1988; Berger和Ofek， 1995; Denis等， 1997; Jiraporn等， 2006; Lee等， 2008)。因此在具体分析时，需要结合企业自身特点及其所处环境进行研究。

二、研究设计

(一)研究假设 很多学者认为多元化产生的代理问题是导致多元化折价的重要因素。代理问题产生于管理层与公司股东之间。当企业存在多余的现金流时管理者更愿意进行过度投资和对企业的扩张，盲目的扩张给企业带来的是经营项目和相关部门的增多，企业内部结构趋于复杂，这样会导致部门间信息的传递变得迟缓，信息不对称现象出现的几率更高，而这些都是代理成本滋生的土壤。由此假设：

假设1：企业的多元化水平与代理成本正相关

由于我国正处在经济的转型阶段，一方面企业的公司治理水平比较低，代理问题也较为严重;另一方面由于我国的大型企业多多少少都与政府有一定的联系，政府职能在公司的决策中经常得到体现。企业多元化扩张往往成为企业高管们以权谋私的手段，而大规模的扩张却是当地政府所乐于看见的，政策的宽松与优惠使企业更有动机去进行盲目地扩张。尽管多元化经营能够分散风险、降低成本，建立市场竞争的优势，但由于我国企业代理问题产生的负面效应大于上述的正面影响，本文假设：

假设2：企业的多元化水平与企业绩效成负相关关系

国有企业代理问题与相比，民营企业有所不同。一方面，民企大多都是由私人创办，所有者权属关系明确，与国企的所有者缺位不一样，作为企业的私人所有者，他们有强烈动机去监督管理者;另一方面民企更倾向于从自己的大家族中聘用高管，这样管理层和所有者就具有相同的利益目标，降低了代理成本发生的可能性。本文提出如下假设：

假设3：民营企业的代理成本小于国有企业的代理成本

对于我国的民营企业，管理层往往和实际控制人一致，所以他们采取的多元化扩张战略一般都是经过科学分析和慎重考虑的。真正考虑了自身的利益。而国有企业一方面与政府联系紧密，各种公司决策都会与政府职能挂钩，所以他们的多元化扩张比较容易受政府影响而出现问题;另一方面国企的所有权虚置，多元化战略的制定往往伴随着高管的意志和其自身的利益考虑。因此假设：

假设4：民营企业的多元化对于企业负面影响的程度小于国有企业的多元化对于企业负面影响的程度

(二)变量定义 (1)被解释变量。主要包括：第一，代理成本。如今的公司治理文献中大部分都采用管理费用率作为代理成本的衡量指标，本文同样如此。计算公式为：管理费用率=管理费用/营业收入。第二，企业绩效。能够描述企业绩效的指标很多，常用的有财务绩效指标(如ROA、ROE等)、市场绩效指标(Tobin’s Q)，由于市场指标较难操纵，本文采用Tobin’s Q来衡量企业绩效。熵指数从总体上更为准确地反映了企业的多元化程度，多元化程度越高，熵指数越大。当企业为专一经营时，熵指数为零。第三，多元化哑变量(Dum)。Dum值是根据经营项目数N演变出来的哑变量，当N=1，即公司为专一经营时，Dum=0，当N≠1时，Dum=1。多元化哑变量的定义主要用来区别多元化和专业化企业。(3)控制变量。根据前人的研究成果，归纳控制变量如下：第一，公司规模(SIZE)，用公司期末总资产的自然对数来衡量，作为研究企业绩效和代理问题的控制变量;第二，财务杠杆(DEBT)，用资产负债率来衡量财务杠杆，作为研究企业绩效和代理问题的控制变量;第三，股权集中度(OC)，以公司第一大股东持股比例来衡量股权集中度，作为研究企业绩效和代理问题的控制变量;第四，公司的成长性(Growth)，利用营业利润增长率来衡量公司的成长性，作为研究企业绩效的控制变量。 (三)模型建立 本文首先建立多元化与代理成本的研究模型，分析两者之间的相关性;然后再建立多元化与企业绩效的模型，分析两者的关系。模型建立过程如下：

(1)多元化与代理成本关系的回归模型如下：

(2)多元化与企业绩效关系的回归模型如下：

(四)样本选取和数据来源 本文以2007年之前上市的公司为基础样本，研究区间为2007年至2009年，根据相关标准对样本作如下处理：(1)剔除财务状况恶化、出现亏损以及未完成股权分置改革的公司，在数据库中这些公司的名称以ST、*ST、SST、S开头;(2)剔除金融行业的公司，由于这类公司的财务结构具有特殊性;(3)剔除含有B股或H股的上市公司，B股、H股属于外资市场，发行这两种股票的公司与只含有A股的公司在计算有关指标时不具有可比性;(4)剔除在这三年间“带帽”以及公司数据不全的公司。最终得到867家公司，三年2601个观测值， 将其定义为样本一。本文数据来源来源于：Wind数据库、GTA数据库、新浪财经专栏数据库。

三、实证检验分析

(一)描述性统计描述了样本公司的多元化程度、代理成本等指标及相关变化。从表中可以得到如下信息：(1)企业的整体多元化程度在这三年间并没有太大的变化，熵指数基本维持在0.43左右，最大值为1.6027，说明我国企业的多元化发展比较平稳。(2)就代理问题而言，企业三年间的管理费用率分别为0.1560、0.1654、0.1775，呈逐渐上行的趋势。这说明我国企业的在职消费等管理成本越来越高，相应的导致的企业代理成本也是逐步攀升，代理问题在我国企业的发展过程中显得越来越重要。(3)表中的控制变量在这三年间基本上没有太大的变化，说明企业的发展规模、财务结构等方面都比较稳定，这也从另一个方面说明了样本选择的合理性。只有衡量公司成长性的营业利润增长率出现了一定的下滑，这多少都与2008年的金融危机有一定的关系。

(二)回归分析 本文利用Sas9.1软件对多元化与代理成本、企业绩效之间的关系进行实证分析，并对结果进行检验。(1)多元化与代理成本。针对假设1，即企业的多元化水平与代理成本正相关，将管理费用率作为被解释变量，多元化程度指标熵指数与多元化哑变量作为解释变量，通过回归得到结果如下：从可以看出，熵指数(EI)的系数为0.86516，P值为0.0019，说明EI在99%的置信水平下与管理费用率正相关，即随着多元化程度的加深，企业的管理费用越来越高，从而导致管理费用率也逐渐升高。反映了多元化哑变量与管理费用率之间的关系，DUM值的系数为0.55699，P值等于0.0343，说明多元化哑变量在95%的置信水平下与管理费用率呈正相关关系。这就意味着相对于专业化而言，企业的多元化往往会带来更高的管理费用率。

(2)多元化与企业绩效。针对假设2，即企业的多元化水平与企业绩效成负相关关系，将Tobin’s Q作为被解释变量，多元化程度熵指数以及多元化哑变量作为解释变量，通过回归得到如下结果：(1)可以看出EI和Tobin’s Q之间呈负相关关系。EI的P值等于0.0737，说明两者之间有较为显著的线性关系，随着多元化程度的加深，企业的Tobin’s Q随之降低。(2)描述了多元化性质与企业价值指标Tobin’s Q的回归结果，系数等于-0.06026，表明多元化企业比专一经营的企业的市场价值低，也就是说，当企业由专业化经营转向多元化经营时，带来的往往是公司市场价值Tobin’s Q的减少。描述多元化性质的哑变量P值为0.0578，通过了检验。结果表明，企业无论是实行多元化还是加深多元化的程度，都会导致Tobin’s Q的降低，从而给企业绩效造成负面影响。

(3)国有企业与民营企业的区别。描述性统计数据，可以发现样本中国企的管理费用率均值为0.175528，大于民企的0.153293，这与本文的假设3相符。假设3的成立预示着假设4也很有可能成立。将国企和民企的熵指数与托宾Q分别进行回归，得到如下结果：从中可以看出国企熵指数EI的系数为-0.08411，民企熵指数的系数为-0.021044，说明国企的熵指数对于总资产收益率的负面影响比民企大，即国企的多元化程度对于企业绩效的影响比民企的多元化程度对于企业绩效的影响大。这也证实了假设4同样成立。本文是从代理成本角度研究多元化与企业绩效关系的，企业的代理成本越高，多元化程度对于企业的负面影响越为严重。通过对我国现阶段民营企业和国有企业代理成本的比较发现，我国国企的代理成本更高，民营企业的多元化对于企业负面影响的程度小于国有企业的多元化对于企业负面影响的程度。

四、结论

通过上文中的分析，可以得出以下结论：(1)企业的多元化发展会带来更多的代理成本。(2)我国企业的多元化往往表现为多元化折价，给企业绩效带来负面的影响。(3)我国的国有企业和民营企业由于产生代理成本的程度不同，多元化对于企业绩效的影响也不一致，国有企业的多元化经营会给企业绩效带来更多的负面影响。当然多元化经营会给企业带来风险分散、优化资源配置、以及税收优惠等优点，但是也要充分认识到多元化给企业带来的风险，盲目扩张而导致的资金链断裂的例子不胜枚举，企业高层一定要保持清醒的头脑，适度用好企业的富裕资金;同时要提高企业的治理水平，减少信息不对称，减轻代理成本，尤其是国有企业，代理问题始终困扰其发展，可以加大国企管理层的股权激励程度，使其与公司的利益保持一致。

参考文献：

[1]姜付秀、刘志彪、陆正飞：《多元化经营、企业价值与收益波动研究》，《财经问题研究》2006年第11期。

[2]姚俊、吕源、蓝海林：《我国上市公司多元化与经济绩效关系的实证研究》，《管理世界》2004年第11期。

[3]张纯、高吟：《多元化经营与企业经营业绩》，《会计研究》2010年第9期。

[4]Aggarwal，R.KandSamwick，A.A.why do managers diversify their firms? .Agency reconsidered.Journal of Finance，2003.

[5]Jensen，Meekling，Agency costs of free cash flow，corporate finance，and takeovers.American Economic Review，1976.

[6]Rumelt，R.P.，Strategy， Structure，and Economic Performance，Harvard Business School Press，Boston，MA，1974

以上就是读文网小编为大家提供的多元化企业运营，希望能对大家有所帮助

看了“多元化企业运营”

企业运营效率的评价能够及时了解企业对各种资源的利用情况以及现存的问题和未来的发展方向。读文网小编把整理好的企业运营情况分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业经营情况汇报

20xx年，**公司在我镇党委、镇政府的正确领导及大力支持下，企业经营实现了稳步发展，下面，我就**公司20xx年上半年企业经营基本情况向各位领导汇报如下：

一、20xx年上半年企业经营基本情况

1、20xx年上半年企业实现销售收入情况

20xx年上半年，公司积极适应当前的房地产规模扩大，建筑机械需求量增长这一优势，使**公司保持了日历天数每天平均四台的发货量，从而使公司的销售收入大幅度提升，最终实现了20xx年上半年销售收入在20xx年的基数上增长了20个百分点。

2、20xx年企业重点技改项目进展情况

2007年上半年，公司投资研发的SC200/200施工升降机已通过实地测试和国家质量监督检验中心的验收，仅20xx年上半年已销售20余台并已出口阿联酋、印度等国家。该产品为公司实现出口-交货值50余万元。

3、2007年企业打造品牌之路，实现名牌效应情况

公司于20xx年10月份参加了“山东省著名商标”的评选，经过盛市各级分管单位的层层评审，2007年5月份，“**”商标最终被评为“山东省著名商标。同时，**塔机又陆继获得“山东省塔机行业前十强”， “山东省机械行业名牌产品”等各项殊荣，**公司也被评为“山东省机械工业百强企业”。我们就是想通过一系列荣誉的获得来更好的树立知名品牌的企业形象和产品形象，提升企业和产品的自身价值，从而谋求企业的超常规、跳跃式的发展战略。

二、20xx年全年企业销售目标情况

1、确立20xx年的销售目标是：争取销售收入在20xx年的基数上再增长20个百分点。实现出口创汇100万美元。

三、20xx年企业工作规划情况

1、继续加大技改项目的投入。20xx年已投资新上了一套大型工装，准备对QTZ5013以上的大型塔机的标准节进行片装改进，以适应市场需求。

2、实行市场化运作。以市场为导向，广设办事处，提高售后服务力度。

3、扩大产品出口，做大国际市常20xx年，公司将加大对国外市场开发力度，全面开展自营进出口业务。

4、打造质量优势，提升产品档次。本着**塔机成就建筑之美的经营理念，为国际国内各类建筑商提供最优质、最稳定的产品。

总之，20xx年公司仍将认真总结发展经验，进一步理清工作思路，调整工作重点，加强企业的品牌战略、技术创新、产业延伸等方面建设，扩大企业规模，快速把企业做大做强，为葛家镇的经济发展做出我们新的贡献。

以上就是读文网小编为大家提供的企业运营情况，希望能对大家有所帮助

看了“企业运营情况”

术语解释企业运营流程即企业管理部门的日常作业流程。是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。读文网小编把整理好的企业运营流程分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

运营流程(Operations Process)

执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。

运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。

战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。为达成这些现时现地的目标。

运营流程，是对人员开展工作进行指导、说明。领导者制订完战略后应指出一条达到目标的路线。领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现，这也是最为困难和最讲艺术性的部分。举个例子：部队要到河对岸去，过河的目的已经很清楚，关键在于过河的方式和过程。也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。在这个过程中，一个重要的指导性原则，就是要拐大弯。也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能事到临头再踩刹车，拐急弯，只有拐大弯，问题的解决才会平稳，遇到的阻力也会较小，对企业震荡与损失也能减小到最低限度。在执行力组织三个核心流程中，人员流程最为重要，人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖与人员。

运营流程的内容

运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。运营计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响?如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果?运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。

运营流程的关键指标

运营流程始于确认关键性目标：营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率等，包含的项目依企业而异。不过重点是，这份只有一页篇幅的摘要，焦点应是与改善经营成果密切相关的重大事项。这些项目的选定过程是由外而内、由上而下。所谓由外而内，是指这些数字必须反映经济环境与竞争情势，同时也能藉以让投资人明了，本公司股票为何比其他同业更值得投资。由上而下则代表目标的设定也是由整体到局部--也就是由企业整体着眼，而以各组成部分为子集合。有太多公司的做法刚好与此相反，它们利用预算程序汇整各事业部门不同层次的计划，然后集合为一个全体的计划。这种做法造成许多精力的浪费，因为各部门员工在反复磋商之际，相关数字必须一再修改。

在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。读文网小编把整理好的企业运营计划分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!

企业运营，是英语译成，中国人一般叫企业管理。企业管理(Business Management)，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。财务管理是企业管理的最主要内容之一。

现代科技下，协同软件对企业管理的帮助体现在三个方面：

1、搭起战略和执行之间的桥梁：以超强的执行力保证战略目标得以快速实现

2、实现管理从艺术到科学的进化：以科学的管理体系而非个人能力来驾驭大型组织

3、让管理变得简单而有效：以简单致胜和中层致胜的思想来解决管理上的根本问题

对国内外众多业绩优秀企业的调研分析认为，竞争力强的企业在内部组织设置和管理杠杆运用方面都具有卓越的特色，他们的执行力比竞争对手更快、更好。

现代科技将先进的管理理念和办公方式，通过软件技术和网络技术进行了工具化，以事务和项目为中心，帮助组织建立通畅的信息交流体系，有效的协作执行体系，精准的决策支撑体系，来提高组织内部的管理和办公能力，建立协调统一、反应敏捷的高水平执行团队。

什么是企业经营计划

企业经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

合伙企业办理法人变更要怎么办理？合伙企业的法人变更需要怎么走流程？读文网小编把整理好的企业法人变更方法分享给大家，欢迎阅读！

公司法定代表人离职但未变更登记的法律问题

核心观点：担任公司法定代表人之基础条件是该人担任公司董事长、执行董事或总经理职务。在公司法定代表人被解除董事长、执行董事或总经理职务或自行辞职后，其随即丧失了作为公司法定代表人的基础条件，其负有停止和避免对外以公司法定代表人身份行事的义务。违反这一义务的，要承担损害赔偿责任。

本文提出的问题源自下面引述的案例：

某一人有限公司经营不善，股东对公司丧失信心，不再向公司提供任何形式的资金。无奈之下，公司执行董事、总经理兼法定代表人王某向股东提出辞呈，辞去公司一切职务(包括执行董事、总经理和法定代表人三职务)。公司因欠房东租金，王某走时对公司财产未做安排，遂全部被房东扣留，包括财务凭证、证照等。嗣后，股东为了清算公司要求房东返还物品。房东在其律师建议下认为，这些物品属于公司所有，其不能还给股东，只能还给公司登记的法定代表人即王某，否则存在风险。此时，王某为了对抗公司股东，也以公司法定代表人的身份阻止房东将物品返还给股东。

在此，本文的主要问题随之而出：在作为总经理的法定代表人辞职后但变更登记前，该法定代表人是否还能代表公司行事?法定代表人登记的效力时什么?

一、什么是法定代表人

作为有关法人的重要制度之一，法律并没有就法定代表人作出细致的制度安排。现有的法律规定，失之宽泛。

《民法通则》第38条规定“依照法律或者法人组织章程规定，代表法人行使职权的负责人，是法人的法定代表人。”。在现在公司法角度看，这一定义/规定本身不无问题，并没有清晰地揭示法定代表人之功能。

而在《公司法》中，也没有像规定董事会、总经理之职权那样详细规定法定代表人的职权，只是在不同条款中提及公司的法定代表人应在公司股票、债券等签字。《公司登记条例》规定了在进行公司登记、变更和注销过程中的法定代表人的签字职权。

再结合《合同法》的有关法定代表人越权行为之规定加以总结，在现行法律制度下，法定代表人的职能集中体现在对外代表公司，包括对政府和其他与公司发生交易的主体。换言之，公司之法定代表人是法律赋予公司的法定的意思表示机关。根据法律规定，法定代表人可以当然地、不可置否地对外代表公司(相对方恶意的除外)。

需要指出的是，法定代表人，作为意思表示机关，其本身并非公司的意思形成机关，即其不是公司的决策机构。

二、法定代表人之登记及其效力

《公司法》第13条规定“公司法定代表人依照公司章程的规定，由董事长、执行董事或者经理担任，并依法登记。公司法定代表人变更，应当办理变更登记。”。《公司登记条例》第9条规定，法定代表人的姓名属于登记事项。《企业法人法定代表人登记管理规定》第3条规定：企业法人的法定代表人(以下简称法定代表人)经企业登记机关核准登记，取得法定代表人资格。

从《公司法》第13条看，能作为法定代表人的人员必须要么是董事长、执行董事，要么是总经理，他人均无权作为公司的法定代表人。仔细思考该条第一句规定，不难得出如下结论：某人被登记为公司法定代表人之前必须首先担任公司的董事长、执行董事或总经理;换言之，担任公司的董事长、执行董事或总经理职务是被登记为公司法定代表人的前提条件或基础条件。专家认为，这一逻辑关系很重要，其旨在保证作为重要意思表示机关的法定代表人，其具体履职的人是与公司利益相一致的。否则，一个人如果已经不在公司担任上述职务时，则该人与公司利益即发生分歧或对立，其当然就失去了作为法定代表人的法定基础条件。

简单以公式表示：完整意义上的法定代表人=基础任职条件+登记。所谓“完整意义上的”是指对内、对外均合法有效的法定代表人。

基于上述理解，我们可以进一步探讨法定代表人登记的法律作用和效力问题。

1.对外效力

法律上的登记制度大抵均基于公示公信的制度价值而存在，如物权法上的登记制度。公司法上的法定代表人之登记制度亦不例外。法定代表人作为公司法人的人格要素之一，与公司之其他登记事项均旨在保护与公司发生各类法律关系的第三人。因此，法定代表人登记之首要要义在于向外部第三人公示该公司的法定代表人是谁。在这个意义上，登记是具体人员成为公司完整意义上的法定代表人的生效要件之一，不经登记该人无法有效对外充当公司法定代表人。

既然是公示制度，那么必然相应产生公信效力。就法定代表人登记而言，第三人可以基于该登记而信赖该被登记的人士有权代表该公司。这种信赖可以有效持续至该法定代表人之登记被变更时止，包括在该法定代表人被免去董事长、执行董事或总经理职务后至法定代表人变更登记完成之日的期间内。

2.对内效力

既然这种登记公示旨在对外保护第三人，那么对内(即对公司、股东和其他高管等)而言，法定代表人之登记则不具有相应的约束力。换言之，在公司内部，在新的法定代表人被确定之后，即便其尚未被登记，则新的法定代表人在公司内部已经能够取代了仍登记在册的法定代表人，并在特定范围内取得了有效的对外代表权(如代表公司签署变更原来法定代表人的权力)。

即，就完整意义上的法定代表人而言，登记不过是法定代表人产生对外效力的条件;但若要产生对内效力，则还必须满足基础任职条件，即担任公司的董事长、执行董事或总经理的职务。易言之，法定代表人之登记效力，如同公司法第32条第3款(即：公司应当将股东的姓名或者名称向公司登记机关登记;登记事项发生变更的，应当办理变更登记。未经登记或者变更登记的，不得对抗第三人)规定的股东登记效力一样，是登记对抗效力，不登记则不生对抗第三人效力。

三、原法定代表人离职但未变更登记情况下的法律问题

更有价值的讨论在于探讨法定代表人在被免去相关职务后、被变更登记之前的各方主体的权利义务和行为规则。这也是本文的主旨所在。

实践中，法定代表人被罢免职务或离职时最易与公司之间产生矛盾和纠纷(如引述案例)。专家认为，这其中最为核心的问题如何确定离职的法定代表人之权利义务和行为规则。

无论是被罢免、解聘或是自行离职，当法定代表人之董事长、执行董事或总经理职务终止时，其随即丧失了担任法定代表人之前提条件或曰基础条件，尽管在工商登记上该人依然还是法定代表人。既然丧失了这一基础条件，那么法定代表人(就该具体自然人而言)就无权代表公司，其必须主动停止继续以公司的法定代表人身份对外行事。换言之，其应主动避免对外以公司法定代表人身份行事，而且应主动向第三人表明其不再有权代表公司，这也是诚实信用原则的要求。否则，对外其构成虚假陈述，对公司则构成无权代理，均应承担相应的法律责任。当然，基于公示公信原则，尽管基础任职条件丧失，第三人仍然得以信赖工商登记信息而认为该人有权代表公司。

在文首引述的案件中，据房东陈述，其担心的所谓风险是，在直接交给股东的情况下，王某将来会找其麻烦。专家认为，这一担心是不必要的。无论该公司最终是否变更法定代表人，那么王某既然辞职，那么其就当然丧失了后续以公司法定代表人身份代表公司起诉房东的权力。

至于，在这种情况下，若法定代表人没有尽到停止代表的义务，法律出于对第三人对公示信息的信赖利益的保护，离职法定代表人与第三人签订的合同通常仍能直接约束公司。对此，专家认为，有必要指出的是，这种直接约束公司之效力的法律基础是表见代理制度，而非有效的代表行为。

基于表见代理制度之理解，专家认为，在第三人知道或应当知道该法定代表人已经被解除职务或辞职时，其与该法定代表人签订的有关合同属于无效合同。

四、引述案件评析

再回头看看文首引述的案例，专家认为，房东应该将全部物品交给股东(需注意的是，在非一人有限公司场合，不可随意交给某一个股东);在法律上，其不存在任何法律风险。同时，王某在辞职后，为了对抗公司而仍然以公司法定代表人身份向房东作任何意思表示均是违反诚实信用原则的不法行为，对因此造成的后果应承担赔偿责任。