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设想你自己是名顾客,就像那些会从你的公司购买产品的人。现在想象一下,你经常光顾的企业在客户服务上犯下一系列的错误,卖出的产品一团糟。这种情形对企业来说绝对是沉重打击。那么下面就让读文网小编为你介绍改善企业销售策略的方法,就跟着小编一起看看吧,希望大家能够喜欢。
一、学会奖赏自己和所带领的团队
坚持观点:只要每周完成自己的计划目标并完成月计划目标,就去……反对观点:这和提高销售业绩有什么关系通过以上方法在具体工作中的实施,自己奖励自己和自己所带领的团队,比不奖励的成功率可高出2-3倍,在工作中你还可以把奖励方法推广给团队每个人,比如某某酒店、某某商超,通过促销销售额连续3天提升1.5倍,就给自己买一套比较喜欢的运动衣,把销售业绩与生活中的重要东西都可以结合起来。
二、计划目标要高,但不能高不可及
坚持观点:具体目标——我今天要完成1万的销售额反对观点:目标抽象——我要更加的努力工作你每天无论是拜访客户,或去销售场所进行促销,或处理其它问题,心目中总是围绕一个目标——今天1万的销售计划,当工作中遇到不顺心或其它困难时,总会想方设法为今天1万的目标再辟其它途径,直至完成。原因是完成1万的目标可用的方法较多,容易使自己坚持完成今天的计划目标,为了明天的计划完成而不挫伤信心,这样每周小结一次,以调整下周的工作目标。
三、记下自己的业绩提升,培养成就感
坚持观点:坚持记录自己的销售业绩反对观点:我这几天都干什么了?忘了从以往工作情况看,坚持记录工作日记有助于提升销售业绩,有助于自己的业务素质的提高,其实工作日记本身就是对工作过程的记录与总结,在某个时段某个时间做了什么,哪件事情哪个活动做得非常有意义,哪件事情做的有欠缺,回过头再看一看,无形中对自己是一种触动与鼓励,尤其是伴随个人工作经验的积累产生一种成就感,这种感觉会给你带来喜悦与信心,并帮助自己清楚的认识自己,用这些还可以挑战自己,订立新的工作目标。
四、制订备用方案
坚持观点:错就错了,及时更正反对观点:无法做了,因为有障碍生活中我们常说,人无完人,孰能无过,工作上我们也一样,尽管事前我们经过深思熟虑制订方案,但工作中遇到困难与障碍是不可避免的,重要的是遇到困难与障碍后,不能放弃,你应选择另外一套方案-----备用方案,做到有备无患,其实工作中有时出现问题是正常的,你大可不必因为出现问题而感到愧疚,要学会及时更正就可以了。
五、做一件有意义的小事
坚持观点:做一件有助于销售的小事反对观点:今天很忙,实在没时间做那件事了尽管每天的工作很忙,工作之余片刻休息的时间还是有的,想想该给谁打一个电话,对于比较放心的市场及客户再了解一下产品库存及终端销售状况……这些事情都是你日工作计划中没有列入的事件,但又对你的销售工作非常有利,就象我们每天多喝半杯水对身体健康有利一样,只要每天坚持,别说一年就拿一个月来看,这些事情就很了不起。
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人力资源管理包括六大模块,其中第一模块便是人力资源规划,并且人力资源规划也是人力资源规划中最重要的一个模块。读文网小编把整理好的小企业人力资源规划分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘 要:民营中小企业对促进国民经济发展、缓解就业压力所作出的贡献日益显著。人力资源战略规划的不足成为抑制民营中小企业发展的一个重要因素。本文基于我国民营中小企业人力资源规划的现状,对其表现出的问题做一考察,并提出解决方案和对策。
关键词:民营中小企业人力资源规划战略
随着经济的发展,民营中小企业对促进我国国民经济发展、缓解就业压力所作出贡献日益显著。目前,民营中小企业占GDP总量的半壁江山,就业人数占社会就业总数的92.7%,投资额占社会投资总量的3成左右。但纵观我国民营企业特别是现阶段的民营中小企业,真正能在激烈的市场竞争中做大做强的可谓少之又少。一项调查显示,民营中小企业平均寿命为
2.9年,处于“高出生率与高死亡率并存”的状态。民营企业特别是民营中小企业存在着诸多先天与后天的缺陷与不足,尤其是在人力资源管理上存在着诸多问题,直接制约着民营中小企业的生存和发展。在企业的人力资源管理中,人力资源规划不仅占据先导性和战略性地位,而且在实践企业总体发展战略规划和目标的过程中也具有举足轻重的作用。越来越多的中小企业主、企业管理层正逐渐认识到人力资源规划对企业发展的重要性,但对于人力资源规划的制定却始终存在许多困惑和无奈。
一、民营中小企业人力资源规划实施效果不尽理想的原因
(一)对人力资源规划的认识不全面
人力资源规划是企业发展战略规划的重要组成部分,也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。然而,企业主、管理层未能充分认识到人力资源规划的重要性,诸如招聘、培训等环节没有能够形成战略规划;在岗管理人员的管理层次不分明,权责不明晰,沟通协调性差,一定程度上制约了民营企业的发展。要做好人力资源管理必须经过3个过程:明确战略规划——人力资源规划——人力资源管理体系与具体的执行计划。其中,企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而人力资源规划的内容为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、退休解聘计划等提供了方向指引和依据。
(二)没有战略规划或战略规划不清
由于民营中小企业一般缺乏较明确的发展战略,因此在人力资源规划方面也不可能有明确的计划,往往是走一步,看一步。等到发现缺少合格人员时,才考虑招聘;发现人员素质不符合企业发展需要时,才考虑培训。人力资源部门经常为了迎合公司招募急缺人才的需要,任意调整公司薪酬制度,提高薪酬水平,有闲置人才时又找借口无章法降低薪酬,以此来减少经营风险。由于规划的缺失或缺陷,导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,影响了企业正常的生产经营。
(三)缺乏人力资源规划的专门技术与人才
人力资源工作是一项非常独特的工作,对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者不仅要掌握系统的理论知识,及时接受行之有效的职业培训,同时需要具备对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察。目前,大多数民营中小企业虽然已经成立了人力资源部,但是在行使部门职能的时候普遍存在一些问题,主要表现在:1.因招聘不来高质量人才,专业人员少,人力资源工作人员整体素质不高,专业知识储备不足,专业技能不够;2.许多人力资源工作者土生土长,缺乏系统、良好的职业培训,没有经过正规大公司的熏陶,眼界不高。
(四)人力资源规划缺乏系统性
随着经济的发展、管理的进步,现在很多民营中小企业逐渐重视人力资源规划工作,人力资源规划的很多实际工作也一直在进行,但是,这些工作开展得大多不系统,不能形成一个有机的整体。比如,招聘规划和培训规划等人力资源职能规划虽然也在进行,但没有统一在一个规划框架下制定,使得各个模块之间不能形成合力,最终导致企业人力成本上升,人力资源工作不能真正地为企业战略目标服务。
(五)企业缺乏培训体系
民营中小企业缺乏员工培训工作,原因有以下几个方面:1.企业本身缺乏人力资源的战略规划,安排培训随意性较大,员工缺乏提高的机会;2.每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和精力; 3.企业对员工的培训持消极态度,在中小型民营企业中,员工的流失率高是一个不争的事实,这使得企业为其付出的培训投资转化成企业的淹没成本,甚至是成就了企业的竞争对手,这种矛盾的存在,使得企业所有者对员工培训持消极态度。
(六)激励措施缺乏科学性规范性
中小企业的激励措施或行为随意性较大,常根据老板的心情或感觉来做,往往使下属无所适从,员工更加茫然,激励行为达不到预期目的。另外,企业内部工资结构不能体现出岗位的价值,表现在工资收入与业绩衔接不合理,员工感觉不公平,对收入缺乏良好的预期,积极性不高,人员稳定性差,导致企业优秀员工离职。即激励措施规划不合理,执行后达不到预期效果。
二、对民营中小企业人力资源规划的建议
(一)充分认识人力资源战略规划在企业生存发展中的突出地位
企业的核心竞争力是人,人是思维、知识、技术、创新的载体,是企业生存和发展最重要的动力。民营中小企业因其性质、结构,在资金、产品、品牌、技术等综合实力上同大型企业是无法相比的,只有用好人力资源,重视和善于进行人力资源战略规划,以己之长,克敌之短,使人力资源发挥最大的效能,方有可能在竞争中获得胜利。
(二)制定适合本公司发展的战略
美国管理学大师德鲁克指出:“民营企业的成功依赖于它在一个小的生态领域内的优先地位。”就是说,民营企业应根据自身的实力,选择一个可以发挥自己特长、适合自身发展的经营领域。但是,不少公司的战略是由老板拍脑袋产生的,经过调查考察的不多。根据波特的理论,一个公司的战略应是富于竞争的战略,而富于竞争的战略要考虑4种关键因素:公司的强项与弱项、产业的机会与威胁(经济与技术上)、关键实施者的个人价值、广泛的社会期望。因而,一个公司的战略应是从更长远的方面来考虑,不能因为可能的短期利润而扼杀了公司的长远发展.。应全面分析公司内外环境,制定出适合本公司的较长时期的发展战略。
(三)制定弹性的人力资源规划
在知识经济时代,中小企业面临的经营环境日渐复杂,充满变数的同时又存在着无限商机。人力资源规划必须适应企业经营管理的需要,保持一定的弹性, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化的局面,妨碍企业发展。要进一步强化人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。
(四)建立三维立体人力资源管理模式
三维立体模式是指由决策层、人力资源管理部门、一线经理科学地分工负责人力资源管理的各项业务并进行相应的协作的管理模式。切实可行的人力资源规划一定是建立在内部充分沟通、相互协作基础之上的。根据中小企业人力资源管理的特点,建立一个在决策层、一线经理和人力资源管理部门之间科学分工协作的三维立体管理模式,将有助于人力资源战略规划的制定与实施。
总的来说,决策层负责人力资源战略规划,支持人力资源部门、一线经理的人力资源工作;人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价等基础业务,并协助一线经理做好核心业务,协助决策层做好人力资源战略规划;一线经理负责在人力资源管理的核心业务中把持关键环节,并协助人力资源部门做好岗位分析和岗位评价等基础工作,以及协助决策层做好人力资源战略规划。
(五)培养企业的核心人力资源
中小企业应当避免过高的人员流动率。根据我国人力资源专家彭剑锋的观点,核心人力资源因具备了价值性、稀缺性、独特性、难以模仿性、组织化的特征,在现代企业中成为支撑企业核心能力的一个重要因素,是决定企业生存发展能力的关键所在。因此,企业要制定合适的招聘计划、激励机制、教育培训计划,设计合适的职业生涯计划,以确保核心人力资源群体量的扩充和质量的提高,并尽可能地使企业的核心人才能长期的驻留于企业。
人力资源战略规划的制定是关系到企业兴旺与否的重要举措,相比于大型民营企业,人力资源对中小民营企业更重要。因此,民营中小企业要重视人力资源管理,要根据自身的特点,细心扎实地做好规划的制定,这是企业实现生存与发展战略最重要、最核心的因素,是中小企业构筑核心竞争力的关键。
参考文献:
[1]罗伯特·马希斯.人力资源管理[M].电子工业出版社,2004(8).
[2]彭剑锋.人力资源管理概论 [M].复旦大学出版社,2003(7).
[3]王子雄.中国民营企业失败原因分析[M].中国工人出版社,2004(1).
[4 ]迈克尔·波特.竞争战略 [M],华夏出版社,2001(1).
[5]朱先春.中国民营企业成长通鉴[M].暨南大学出版社,2003(8).
以上就是读文网小编为大家提供的小企业人力资源规划,希望能对大家有所帮助
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当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。一起来看看格力公司的企业战略吧!
世界上的事情最怕就是问个为什么?譬如,当整个社会的大肆渲染战略的重要性,在大谈倾力打造核心竞争力的时候,许多企业家和职业经理人也不能免俗,言必称战略似乎成为了一种时髦。可是当问到,具体到日常行动中,企业战略到底“战略了什么”?却常常得不到答案。这个问题可以换个说法,你的战略是否真落实到了你的中层干部具体行动之中?战略之后与战略之前,他们的管理行动中是否发生了显著性改变,改变的逻辑又是什么?确切地说,能形成在社会上被认可的理论自然有其逻辑严谨性,可是当一个个朴素的问题提出来时,许多拿来主义者却并给不出答案。
一个有趣的现象是,在很多很多企业中,战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后,人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产……,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论,整合营销、关系营销的理论,柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已,力量到了末段已经毫无力量。将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来,会发现除了类似于自我培训的各种会议之外,真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看,除了广告传递到消费者中的价值外,一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候,战略到底又在“战略”什么?
这带给我们可思考两个问题:
一是战略应该以什么样的方式体现。当战略无法描述的时候,又怎么能够指望其执行呢?理论化的战略制定方式当然有很多,经典教科书会教人们从使命到价值观、愿景、目标一系列地进行,然后是高层通过不同场合不断地演绎、宣传。问题恰恰常出在这里。当整个社会从传统诸子百经、伊索语言、清宫汉史中挖掘管理哲理的时候,受到启发的每个企业高层似乎都在形成自己一套管理思想,并不断在对外宣传过程完善。无疑这些启发对个人来说是很有效的,可是当用这些语言去解释战略的时候,谁又能知其所云呢?许多企业的高层讲话要么是类似于务虚的政治报告,要么就类似于玄学的哲学论文,或者类似于艺术化的文学杂谈,管理者不能用管理语言去描述战略的时候,又怎么能够指望下属于离开会场马上投入行动呢?于是这类会议就类似于管理者之间的谈心会议,类似于发言者一种身份确认的会议。
二是战略用什么样的方式传统到中层管理者身上进而到达员工那里。我们发现,企业里的生产任务可以分解到每日的行动中,营销目标(也往往仅限于目标激励)可以分解到每个人身上,可是很多管理工作却无法落实到管理者的每日行动之中。太多的问题是年年提,月月要求改善,但年年归零,月月重复。宏观一点的建议和计划都可以列,如“提升人力资源管理能力”、“加强质量管理”甚至“用制度管理人,而不是人管人”之类都可以说,但再具体往下落实一点,如谁负责这事,关键节点、阶段成果之类,马上会各种理由和借口,诸如“事情太多,根本没有时间”、“不是一个部门所能完成的”之类,于是在宏观层面只能是说说而已。当战略没有一种逻辑落实到管理者肩上的时候,战略只能是一个口号而已。很多企业往往也能靠天吃饭,行业状况好的时候效益好点,差的时候谁也无能为力。如果真是这样,一个大企业和一个小企业又有什么真正的区别。
然,耸人听闻的语言只是针对极端情况来说的。很多企业在不断强化战略意识中,也在不断前进着,总是有些改进的。战略无疑是重要的,但并不是所有的战略从高层脑海中到下属尤其是中层的脑海中,从下属脑海到具体行动中都不会打折。
我们再回到了原来的问题,战略到底“战略”什么?
这个问题可能有很多答案,不同人的有不同的理解,全面论述不是本文的目标。这里,只想带给大家几个可供探讨的问题,一是战略用什么方式可以可视化?也就是如何用组织能够沟通的语言进行阐述,用可衡量的要素去构成战略?务实一点的来说,别人从你的报告中怎样才能更多地找出具体行动的指南;二是战略如何能够转化为管理者一个个工作项目,将战略落实为管理者一个个不断完成的具体行动,也就是如何能够将行动计划项目化?务实一点来说,你的战略怎么能够变成管理者的具体日常工作,就象生产任务一样有责任主体、有可检查的成果、有关键时间点。当然如果你愿意还可以思考这样的问题,都说战略决定组织,为什么组织有清晰的责任界定,部门职责和岗位说明书做的非常漂亮,但到具体做事的时候却还是一团糟糕?都说绩效考核基于战略而定,绩效管理而非绩效考核,那么具体实施中,为什么要么是关系型的打打分,要么是一堆漂亮的指标却只能看看,考核效果与以往没有本质区别?这些问题有兴趣可以慢慢探讨。
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古代作战都讲究策略,商场如战场,销售也需要讲究策略。在和客户销售时,销售人员只有熟练的掌握了各种销售技巧,才能对成功稳操胜券。那医药企业销售策略有哪些呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
招商市场的渠道,排除我们常规了解的临床、炒作和药店外,目前在日益细分市场情况下出现的一些新渠道,也是我们可以很好挖掘和利用的。
1、 单体药店
指的是那些通过GSP认证的药店,这些药店在全国各地数量巨大。虽然单一药店的销量有限,但是如果操作得体,通过群体效应产生的销量将会相关可观。
2、 专科医院
就是以治疗某一种或一类疾病为主的医药,这两年在全国各地发展的速度十分迅速,而且用药量比较大,可以作为渠道发展的重要战场。
3、 大门诊
性质和专科医院差不多,主要在一些经济发达的大型城市出现,作为当地医疗体系中基础的重要一环存在。本身也具有鲜明的定位,主要以某一疾病为主要治疗方向,用药量也十分可观。
此外招商企业在自己挖掘以上三类渠道的同时,还应该不断扩大自己的医药自然人的规模。这种寻找不是简单的做广告宣传让这些代理人找上门来,而是通过有目的和针对性的寻找,由招商企业利用多方面资源来主动寻找。例如我们可以在各地的招标办寻找到大量的以临床渠道为主的医药自然人的信息。还可以在月初或者月末的时候在各地的挂靠型商业公司也可以找到一大批医药自然人,这些都需要我们来用心发现。
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企业战略怎么做规划的方案?有什么知识点?看完读文网小编整理的企业战略规划方案后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
现代企业经营环境的重大变化和战略管理的广泛推行,对企业财务管理所依据的理论与方法提出了新的要求与挑战。传统的财务管理理论与方法已不能适应当今企业战略管理的需要,因此,必须以战略管理的思想方法为指导,对企业财务管理的理论与方法进行完善和提高,将之推进到财务战略管理的新阶段。企业财务战略是指在企业战略统筹下以价值分析为基础,以促进企业资源长期均衡有效地流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的,战略性思维方式和决策活动。这表明财务战略管理的主要目标是形成可持续的竞争优势,增加公司价值,保持公司长期盈利能力,确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业财务战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择,决定着企业财务资源配置的取向和模式,影响着企业理财活动的行为与效率。负债?收益?分配不同,战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型:
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在:
(一)支持性。从财务战略与经营战略的关系看,财务战略不仅表现为它从属于公司战略,更是公司战略的执行系统,全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标,如:稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等,以此来保证总体战略目标的实现。
(二)互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看,公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高,因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
(三)动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联,即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时,一切行动必须按战略行事,体现战略对行动的指导性;当环境出现较大变动并影响全局时,经营战略必须作出相应调整,从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此,企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
(一)筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势,适应企业整体战略与投资战略的要求,对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务,是筹资工作的行动指南,它既涵盖了筹资数量的要求,更关注筹资质量,即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金,又要保证稳定的资金来源,增强筹资灵活性,努力降低资金成本与筹资风险,不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求,包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外,企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道,对筹资进行合理搭配,采用不同的筹资方式进行最佳组合,以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
(二)投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合,并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标,包括:收益性目标,这是企业生存的根本保证;发展性目标,实现可持续发展是企业投资战略的直接目标;公益性目标,这一目标是多数企业所不愿的,但投资成功,亦利于企业长远发展。二是投资原则,主要有:集中性原则,即把有限资金集中投放,这是资金投放的首要原则;准确性原则,即投资要适时适量;权变性原则,即投资要灵活,要随着环境的变化对投资战略作相应的调整,做到主动适应变化,而不可刻板投资;协同性原则,即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上,以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
(三)收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配,包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定,只有股东对收益的分配富有弹性,所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑,股利战略目标为:促进公司长远发展;保障股东权益;稳定股价,保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求,通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
(一)财务战略的选择必须与经济周期相适应。
从风险的观点看,财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此,企业通过制定和选择富有弹性的财务战略,来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略,积极融资,扩大生产规模,研发新产品,增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备,采用融资租赁,继续建立存货,提高产品价格,开展营销筹划,增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张,出售多余的厂房设备,停产不利于产品,停止长期采购,削减存货,减少雇员。在经济萧条阶段,特别在经济处于低谷时期,建立投资标准,保持市场份额,压缩管理费用,放弃次要的财务利益,削减存货,减少临时性雇员。总之,企业财务管理人员要跟踪时局的变化,对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策,深刻领会国家的经济政策,特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
(二)财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中,一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段,企业经营重点、经营风险都不同,应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段,采取相应的财务战略。在初创阶段,企业经营领域的不确定性较强,大量的资金需求应尽量通过权益资金满足,股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期,虽然现金需求量也大,但它是以较低幅度增长的,有规则的风险仍然很高,股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此,在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少,一些企业可能有现金结余,有规则的财务风险降低,股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少,最后经受亏损,有规则的风险降低,股利政策一般采用高现金股利政策,在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
(三)财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制,则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督,财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工,把奖励与对财务战略的推进程度联系起来,逐步改变他们的价值观念,使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
(四)财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变,财务战略需要从两个方面进行调整。一方面,调整企业财务投资战略,加大基础项目的投资力度;另一方面,加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
(一)财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施,除考虑企业内外环境外,还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出,制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析,即要收集各环境的信息及其变化过程与规律,分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响,如影响的性质、程度、时间等;其次,要分析企业自身的财务能力,并结合企业整体战略的要求,编制、设计具体财务战略方案;最后,通过对各战略方案的评价,选出满意的方案。
(二)财务战略的实施与控制。
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则,以此为指导思想,评价各分期目标实现情况,进行有效的控制。制定与实施前,除了考虑财务战略要求,还得关注组织情况,即建立健全有效的战略实施的组织体系,动员全体职工参加,这是确保战略目标得以实现的组织保证;同时明确不同战略阶段的控制标准,将一些战略原则予以具体化。比如,定量控制标准辅以定性控制标准;长期控制标准辅以短期控制标准;专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时,要遵循以下原则:1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排,重点解决;2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主,这有利于发挥其主动性与创造性;3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题;4.适时适度原则。要善于分析问题,及时反馈信息,及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行,进度差别不大,从而利于内部协调。
此外,财务战略实施完毕后,应对其实施进行评价,这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径,同时也为以后发展积累管理经验,吸取教训,为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求,它提高了企业财务能力,即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析,这提高了企业整体协调性,从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效,有助于创造并维持企业的财务优势,进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献:
[1]陆正飞。论财务战略的相对独立性[J].会计研究,2000,(9)
[2]卢斯.班德。公司财务战略[M].人民邮电出版社,2003,1
[3]黄国良陈建华。企业总体财务战略[J].企业管理[J],2002,7
[4]中国注册会计师协会教材,《财务成本管理》,经济科学出版社,2008,5
看了“企业战略规划方案”
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企业战略的规划怎么做?如何做好规划?看完读文网小编整理的企业战略规划后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
进行宏观环境分析,明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术,宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术,以上四个方面的分析也被成为PEST分析。
对现有业务初步分析,主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点,1、行业规模,行业规模代表行业的吸引力;2、行业规模增长率,行业规模增长率代表行业的活性;3、行业的产品结构,正可谓没有夕阳的行业,只有夕阳的企业,企业选择好对的产品很重要,正如数码相机的出现让柯达倒下了,苹果触屏式智能手机的出现让诺基亚倒下了。4、行业的竞争结构,企业在行业能要明白竞争态势,强弱格局,懂得在复杂的商战中如何合纵连横。
企业内部资源能力分析,内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链进行分析,如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节,我们需要对价值链的各个环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素进行分析。
对新业务单元进行分析,通过对市场机会搜索、市场调查和市场定位等分析,构建新业务单元。在新业务单元分析的过程中要和第二步一样,把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构分析清楚。
通过上面四步的分析之后,我们要通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁,以把公司内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中我们需要注意的是,优势、劣势的分析是基于企业自身看外部,机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。
对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策,尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求,上级控股公司的对企业的战略定位。
充分考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。
通过以上六个步骤,对公司现有的愿景、使命和战略进行审计。
对标杆企业发展开展战略研究,提炼行业关键成功因素,提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆,标杆企业不一定是同行业企业。
确定公司新的使命和愿景,并拟定公司中长期的战略发展规划的框架。简言之企业的使命就是企业为什么而存在,企业的愿景就是企业未来的成长景象是什么样的。
预测各项业务的市场潜力,以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合,定量预测方法通常采用线性模型和指数模型,定性预测方法通常采用专家研讨法、德尔菲法。
评估各行业的竞争激烈程度,以及预判中长期竞争趋势的变化。
通过GE矩阵,在确定各项业务的产业吸引力,以及企业竞争力的基础上,判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第二步、第四步的分析,从行业收入规模及增长率,行业利润规模及增长率两个维度进行判断,企业竞争力依据第三步的分析进行判断。
提炼并研判各类业务所在行业的行业关键成功因素,对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败企业进行比较,分析差距及造成差距的原因,差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场,找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析,据此确定关键成功因素。
通过对行业竞争重要性与企业拥有程度两个维度,对发展新业务所需的资源和能力差距分析。这就是笔者前面说的从“竞争论”的角度来讲,战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程。我们常说知人者智、自知者明,企业也必须有自知之明,清晰的认识到企业的核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪,并进行持之以恒的持续改进。
明确公司建立核心竞争优势的战略规划和主要业务组合,对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。做企业经营就要将业务分出三层面,必须要吃着碗里的、看着锅里的、想着地里的。
业务经营模式借鉴与分析,特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源,各业务板块中产品或服务的盈利模式,不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在于对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。
制定、评价和选择各业务竞争战略,明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。这就是笔者前面所说的从“业务论”的角度来讲,战略规划就是要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。
确定业务战略实现模式,以实现战略意图为重点,将实施的重点环节分解到时间点上,将业务战略的实施具体化。此步就是要给出战略实现的时间路线图,明确时间节点目标。
设立切实可行的战略目标和财务目标,将战略的表述详细的量化。
总体目标确定后,明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体,制定增强的措施。
制定战略支撑体系框架,对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、监察审计等各个职能战略方面,提出后续提升强化思路。
看了“企业战略规划”
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初创企业必需的六种现金流策略
管理现金收取可能不是吸引进行创业的首要因素,但是它却对经营一家企业而言至关重要。在一天结束的时候,没有任何企业能够在没有现金的情况下维持下去,对于自力更生的初创企业来说,这更是真理。
在被迫关门的企业中,有82%是因为现金管理不当。虽然这个数字可能有些吓人,但是为了让公司免于这种命运,你可以通过重组你的现金汇款策略来让其为你工作而不是牵绊住你。
为了保证公司的健康运行,请使用以下这些建立高效回款系统的六种技巧:
如果你没有一个清晰的预算以及适当的责任,那么几乎可以肯定的是你一定会赔钱。处于起步阶段的初创企业很难拥有全职首席财务官(CFO)的资源,但是如果你不努力记录自己开支的话,那么在你即将超出预算的时候便会无法得知。
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在当前充满挑战性的经济环境中,为了在销售量和利润率之间能够保持最佳的平衡。多数的企业都会使用一些价格策略,那么企业有哪些价格策略技巧呢?下面,就随小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
经济低迷中的极度波动性要求企业不仅要重新研究自己所在行业的微观经济状况,还要研究自己的供应商所在行业的微观经济状况。对供应商研究的结果意义重大,可以帮助企业察觉到即将到来、不同寻常的行情,使企业采取正确的产品价格策略。
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在经济迅速发展的今天,企业要想抢占先机,多会通过融资来快速发展。当前,我国企业融资方面仍然存在着信用级别低、金融服务体系不健全、企业的发展与国家宏观调控政策不符等问题。今天读文网小编整理了创业企业的融资策略研究分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
苏格拉底,被视为西方哲学的奠基人之一,他曾一度在德尔菲神喻中被誉为世界上最聪明的人。但当苏格拉底听说有此的评论时,立即指出这样的认知是完全错误。
苏格拉底说:“我只知道一件事:我什么都不知道”。
地球上最聪明的人怎么可能什么都不知道?当将苏格拉底的名言作为学习策略的我,14岁时在学校第一次听到这个矛盾的说法时,内心发生了很大的触动。
“我什么都不知道”就我个人理解,它意味着你可能算得上是一个受过教育的人,但你仍处于什么都不知道的状态,因为你还需要从每件事,每个人身上不断学习。
对于我而言相较于自己盲目试错,更喜欢从别人的错误中总结经验教训。这么多年,我一直很感激有如此多的导师,老师,家人,朋友,他们教会了我如何更好地生活。
下面是我从其他人身上学到的一些重要的生存法则,虽然我花了很长时间去领悟,但相较于全部由我自己尝试真的节省很多时间,少走不少弯路。
下面是20条他人交给我的基本法则:
1.享受竞争
千万不要说“我不能再忍受了。”只需说“来吧!继续”。逃避于事无补,何不转化成你前进的动力。
2.别抱怨
抱怨是最不值得的时间浪费。要么做点什么,如果不能,那就闭嘴吧。
3.花时间和你爱的人一起
那是你的家人和最好的朋友。如果你没有一个家庭,创建一个。大多数人在生活中都只是匆匆过客,家人才是生命。
4.如果你不爱,那就不要开始一段感情
你可能想着:“何不相处一小段时间,也许我们会很合适”。但这真的不是个好主意,因为你不是因爱开始,最后时间长了,多少有点感情又不忍伤害,要么自欺欺人,要么哄着别人,这对大家来说都不公平。
5.坚持锻炼
这是我最近慢慢领悟的,因为身边一些变故。一个健康的身体是你革命的本钱,如果不能拥有一个健康、强壮的体魄,你又怎能期待更好的生活?
6.写日记
它可以帮助你成为一个更好的思考者和作家。你可能会反驳“我并不想成为一个作家”,那么有多少电子邮件和文本是你每天要发送的?其实,每个人都是一位作家。
7.感激
对遇到的每个人,每件事说声“谢谢”。“感谢你为这个美好的一天。”“谢谢你的来信。”“谢谢你在那里等我。”
8.不要在乎别人怎么想
反正我们最后都会死掉,什么都无法带走也无法感知,就算是这样你还认为别人对你的看法那么重要,不敢尝试突破么?
9.敢于冒险
不要像个窝囊废一样。
10.选择一个行业,而不是一份工作
如果你想擅长某样东西,那你就需要日复一日的练习。所以你最好不要经常转变行业,从一开始就挑选你喜欢的行业并从最底层开始做起,最终你会找到最适合自己的角色。
11.引领
当你发现大家都感到群龙无首、茫然失措的时候,你就该让自己成为引领者。当你决定要成为一个领导者时,就不要给出太多选择而是抛出最好的决定。
12.不要过于看着金钱
这真的不容易,但是你必须训练自己不要太在乎金钱,不要过分依赖于你现在拥有的东西,否则它们将成为你的桎梏。
13.友善
我不是说你应该成为一个软柿子,你需要态度友好但又不让人感到容易侵犯。
14.好好学习
你要训练你的大脑保持警觉。你没有必要每天强迫自己读一本书,但你可以从周围人的错误或成功中学习,这是最好的途径。
15.在疲惫之前稍事休息
即使你每天像过节一样的热爱工作,但你仍需花时间学会休息。因为你是一个人,而不是一个机器人,绝对不要忘记这一点。
16.不要独裁
当遇到别人与你的想法不同时,多多倾听,因为你不可能知道所有的事情,而每个人又都有各自擅长的领域。
17.多为他人考虑
只是要多加留心,仅此而已。我们每个人都有家庭、金钱和其他诸多的问题。不要总自私的只考虑自己。
18.永无止境
我们只是地球上的一个物种,不要试图弄清所有的事,享受你的旅程吧。
19.享受小事
世上没有什么是小事儿,比如收拾房间、端茶递水,但人们总是眼高手低,大多数只是追逐着大事业,岂不知大事都是由小事做起。
20.不要太把自己当回事儿
啊,你是个名角儿、是个领导,上班时人们不得不把你当回事儿。但一天结束,我们都只是一群试图追逐同样的事情蚂蚁而已,放下吧。
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企业战略是对企业各种战略的统称,其中既包括竞争战略,也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等。下面小逼啊给大家讲下人力资源规划与企业战略的关系。
人力资源作为现代社会企业发展的核心推动力量,其管理已经成为现代企业管理的核心和重要组成部分;在企业的所有业务与工作推动和执行过程中,人的能动性、技能保证和团队化协作成为其得以有效达成的关键因素;人力资源的管理实际上是企业的发展动力管理,其核心的管理行为包括人力资源的获取、激励、组织与发展四个部分,这四个部分构成一个有机的整体,缺一而不可;这四个部分的循环往复使企业的人力资源管理和企业管理不断得到升华,进而增强了企业的核心竞争力和企业的盈利能力。
随着中国市场经济体制的深化和企业完全市场化程度的提高,基于提高企业运营效率和增强企业竞争力的现代企业管理越来越受到企业家、企业管理研究者以及政府机构的重视。这从高校课程的设置、管理咨询公司的兴起以及企业负责人的背景中都可见一般。从我国国内所出现的企业管理理论和方法来看,主要包括以西方的管理技术为背景的企业管理理论方法和以国内传统文化为根基的管理思想和哲学体系两大派系。
但无论是西方的管理方法还是东方的管理哲学,其对人的关注都是第一位的,在西方的管理思想中,有关人和(人的)组织占据了很大的比重,如马斯洛的需求层次理论、彼德圣吉的学习型组织理论、巴纳德的经理人职责理论、赫茨博格的双因素激励理论等都是有关人力资源的管理理论,而东方的管理哲学和思想中几乎全部是和人与社会有关系的,如无为而治、上下同欲者胜、得人心者得天下等哲学论断。而执行力这一关键管理概念的兴起与被关注,更是体现了人力资源管理在现代企业管理中的的核心作用——没有人的高效执行,任何其他的管理方法都只能停留在设想、计划和纸面的阶段。联想集团投资局主席柳传志认为:“执行力就是选择合适的人到合适的岗位上”,这实际上是人力资源的选拔与组织安置管理。
根据笔者的整理和总结,无论何种管理方法,也不管是管理的对象是什么,作为一个有明确目的的、充分体现人的主观意志和主观能动性的经济型组织,企业的存在必须满足三个条件,一是有目标、二是有能力、三是有动力,只有这三个方面的有效匹配与结合,才能保证企业的快速高效运作。
对应于此,现代企业的管理基本上可以分为三类:目标管理、动力管理和能力管理。目标是定位企业为什么存在,主要通过战略规划、绩效管理、组织分工、流程再造、作业计划等管理内容实现;能力是定位企业依托什么存在,主要通过人才选择、员工技能培训、组织知识管理等管理内容实现;动力是定位企业如何存在,主要通过绩效考核、薪酬激励、企业文化氛围、经理人人际关系激励等管理内容实现。可见在三者当中,能力管理和动力管理都是和人力资源的管理相关的,其中动力管理涉及到人力资源的激励,而能力管理涉及到人力资源的获取、组织与成长等问题。
企业的人力资源管理是动力管理,是现代企业管理的核心和基础。对于企业的其他管理方法,如战略管理、财务管理、生产管理、变革管理等等,其实现必须结合人力资源的管理,而且人力资源的管理都落实在对以上问题的执行这一关键环节上。所以,人力资源管理是现代企业管理的基础和核心,而获取、激励、组织与发展是现代企业人力资源管理的四个关键内容。
企业战略资源的特点
企业的这些战略资源的整合基本上就构成了竞争实力。战略资源本身也具有如下特点:
(1)战略资源的流动方向和流动速度取决于战略规划的决定。
(2)企业中可支配的资源总量和结构具有一定的不确定性,在战略实施的过程中,资源的稀缺程度,结构会发生各种变化。
(3)战略资源的可替代程度高。由于战略实施周期长,随着科学技术的进步,原来稀缺的资源可能会变得十分丰裕,也可能发生相反的变化。
(4)无形资源的影响程度难以准确的料定。例如企业的信誉资源对企业获取公众的支援、政府的帮助会产生很大的影响。正因为如此,企业的战略管理者在实施战略时,必须充分了解这些战略资源的内在特质,并做出适当的预防措施,只有这样,方能保证战略的平稳运行。
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金融企业是指执行业务需要取得金融监管部门授予的金融业务许可证的企业,包括执业需取得银行业务许可证的政策性银行、邮政储蓄银行、国有商业银行、股份制商业银行、信托投资公司、金融资产管理公司、金融租赁公司和部分财务公司等。下面小编给大家介绍金融企业文化策略有哪些?
对于金融业而言,只有做到敢于创新,想人所不敢想,为人所不敢为,才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。在市场竞争中没有中庸而言,即便在竞争中暂时取得领先的地位,企业也决不能抱着适可而止态度去对待竞争;现代金融业是极其注重创新的行业,在它的企业文化中,应当鼓励员工集思广益,需提倡敢为人先的企业理念,金融企业内部也要营造一种鼓励员工之间竞争、鼓励员工出人头地的文化氛围。也就是说,在企业内部的企业文化构建时对内应当营造一种鼓励竞争、提倡创新的文化氛围,对外应当树立开放、进取、敢为人先的企业形象。
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企业经营策略策划,是指策定一个企业的经营目标及其实现目标的方针、政策和竞争方式的过程,而这些方针、政策和方式乃是知道如何支配运用 资源的程序性或直觉性的方法和手段。以下是读文网小编为你精心整理的企业经营策略策划的具体内容,希望你喜欢。
这是在深度分析和筛选形成几个经营策略方案的基础上,进行评价和选择经营策略方案的过程。这一阶段是企业管理决策委员会集体评价论证与企业决策者决断相结合,根据市场环境调研和预测所获资料,经过投入产出可行性分析、计算以后,对经营策略策划方案的优劣共同评价和选择。其中,企业管理决策委员会侧重于评价和论证,决策层侧重于优选和决断,从评价论证中选择出最佳经营策略策划方案作为企业经营策略决策。
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网络管理包括对硬件、软件和人力的使用、综合与协调,以便对网络资源进行监视、测试、配置、分析、评价和控制,这样就能以合理的价格满足网络的一些需求,如实时运行性能、服务质量等。另外,当网络出现故障时能及时报告和处理,并协调、保持网络系统的高效运行等。网络管理常简称为网管。今天读文网小编要与大家分享的是:企业网络管理员个人职业规划相关范本。具体内容如下,希望能帮助到大家:
企业网络管理员个人职业规划
网管员是目前我们做网络建设网络运营,网络管理包括网络安全整个技术建设当中最重要的一个环节,所以实际上很多人以为网管员将来就是网络管理员及把定位在这样一个角度是不对的,网管员真正在一个单位里面信息化建设,网络投资决定整个公司的网络怎么建,运营怎么建,他拥有发言权非常大,尤其他把自己定位好了之后,在公司里应该是非常重要的角色,所以有时候说网管员应该走向前台,不是在后台的一个勤杂工,或者后台打杂的概念。
从人力资源工作角度来分析一下,一般网管的职业规划,从网管来说,进入这个行业的时候,主要是一个纯技术人员,但是从职业发展规划应该有两条路可以选择。一条路不断在专业加强,变成这个领域专家。网管也可以细分很多领域,有一些大型网站网管就细分到专门的网络管理,专门的网络安全,还有专门的数据库管理,也可能成为某一个领域的专家。还有一个就是可以成为网络管理,慢慢走向管理岗位。比如可以成为网络相关的项目管理,或者成为网络管理部的经理,或者一个大的企业的cto,或者cio。对于一个网管有两条路发展,一个向专家型发展,另外一个可以走管理路线。当然还有第三种就是可以自己创业成为一个企业的老板。
在整个信息化建设过程当中,特别各行各业非it单位里面其实网管员在整个信息化建设当中承担着非常重要的责任和担当着非常重要的使命,他们作用直接关系到企业信息化建设甚至是成败的问题,不论系统的选型到系统的构建,这样一个人群在起着越来越重要的作用,相反这个人群受关注度,长期以来是比较受忽视的,有的单位可能觉得他们并不是业务的第一线,虽然作用很重要也很具体,但是并没有引起社会广泛的关注。
网管员就是打杂的?
可能因为行业特点,大多数在招网管的时候会有一个误区,因为他认为网管,大多是做某一个企业办公室支持工作,所以希望是年轻人,可以吃苦耐劳干一些打杂的活,这是很多企业招网管喜欢招年轻人,但是相对从技术方面,公司管理方面比较成熟的企业和公司来说,在招网管的时候会更全面的角度,或者公司需要的角度考虑这个问题。
网管员一定是技术专家,有人把网管员定义为技术蓝领,从某种意义上说要懂一些技术,另外把工作性质降低了。其实不是这样的,网管员一定要懂技术,你不把技术懂得好,你把网络运营好维护好是不太可能的,所有网管员不要想着技术蓝领,要定位为技术专家比较恰当一些。网络管理员有很多事务性维护性的工作,但不能理解为打杂的,而要理解成为公司重要基础设施,公司最重要的数据资产和网络服务设施,这个服务和保障都掌握在我手上,你要把这两个东西把握对了,并做好这工作,你在公司的地位自然提升起来了,你要理解成为要点技术,是一个打杂的,你就很难把工作做好。
比如网一断了就有人喊网怎么断了,责任是不是你承担了,我觉得这个里面要注意几个工作方面就可以解决掉这个问题,首先不要定位成做技术服务没有管理职能,所以你一上来应该把公司的制度跟老板建立起来,使用规定是什么?文件应该怎么处理,网络怎么使用违反这个规定网就会断就会出病毒,这我们在有一些单位做了这样一个实验,你采取什么措施规定什么?布置了一些软件,告诉单位任何一个人如果浏览不恰当的网站或者不注意安全措施,会中病毒,会断掉,后来有人网也断了,可能想自己看网站中了病毒,这时候不再吆喝他们,而是说帮个忙看一下,机器可能中了病毒,他地位很快改善了,所以以后网要使好没他帮助不行,所以很快解决这个问题。
做网管怎样升职或提升?
有一个故事,讲狮子追求幸福的故事,它问妈妈什么是幸福,他就说我的尾巴就是幸福,他就使劲追自己尾巴追不到,后来她妈妈说你往前走,尾巴会跟着你。讲这故事什么意思,追求幸福还是职业发展,归根到底还是提升你自己,你自己找准方向之后,向那方向努力,不要觉得某个公司的职位偏低,或者自己能力怎么样?归根到底应该有自己的职业规划,然后不断补充自己的知识,充实自己,然后抓住机遇。
关于这个问题,在网管员群体里面还是有一定代表性的,而且不仅这个群体可能在一些很多年轻人都有这样一个共性的问题。在这样一个情况下我觉得每一个人首先要提升的是你自己的能力,而且切忌这山望那山高,而且当你觉得要跳槽或者要走什么方向,一定要有一个自己的规划,而且一定要去学习培训、提高。这样才有可能在新的平台上抓住新的机会,所以现在说是一个学习型的社会,你必须要把自己充实起来,提升起来,你才能有更多的机会,如果钻在一个死胡同里面,可能永远找不到一个有效的方法。
作为技术人员还是要把技术作为自己的长项
一只脚要踩在地上,拿什么做立足点,应该拿自己技术本钱跟别人相比你的长项就是对网络运营技术比别人强,这过程当中另外一个最重要的问题,你一定要把日常的工作做好,你掌握技术是为了取得成功把事情做好达到某种目的,不是为了掌握技术而掌握技术,把实际工作做得不怎么样,这样你想取得成功估计比较难。在整个过程当中到底拿什么发挥的时候,又回到网管员还得用技术,尽可能用自己技术基础扎扎实实把现实工作做好,取得周围的人认可,取得公司人认可,并且逐步找到事业的感觉,这是职业规划当中第一个要注意的问题。第二个要注意的问题,现在网管员这一块,很多人说我就管单位这么一些计算机,到底前途在哪里?不是这样的,公司的网络不仅仅是几台计算机联起来了,是把公司所有的员工和公司通讯基础设施都连上了,公司以后重要的数据资产都在这个基础设施上,从这个意义来讲,他在这公司做好最大的管家,你能保证网络的畅通,公司的业务在上跑,这就变成公司最重要的基础设施,自己在公司定位也有比较大的提升。在现实生活当中,有一些领导决定建什么网络的时候决定经费就自己拍板就建了,可能不是理想的网络就扔给你管,可能会有问题,这时候你先把这管好,然后让领导意识到有一些问题,领导觉得这问题做得不合适逐步放权给你,如果哪一天你对公司的投资规划,应用业务搞一些什么?建完了让你维护,这个人在公司的前途一定会不错的,这是对网管员这一块很大的期望。
首先学技术的出来首选工作是技术的这跟你学业密切相关的,其实每个人要知道自己擅长什么不擅长什么?如果在技术道路上走,也做不出惊天动地的事情。现在社会上有很多的机会,机会总是青睐有准备的人。既然觉得自己希望转行,你在这过程当中要去学习和准备,因为现在有技术背景,加上有一些学习和培训的准备,你就有一种机会尝试不同领域的工作,这样你就发现自己可以多尝试几个角色,发现自己究竟哪个最擅长的。对于网管员,总体来讲会经历一个这样的过程,第一个比较具体的阶段,确实你是管单位的计算机等等系统但是同时又是一个机会点很好的领域,因为很多的单位,特别在一些传统企业,它的技术人员懂技术很少的,现在许许多多单位需要信息化的建设,这时候网管员面临一个提升的空间,能不能具体管机器到系统的架构,最后形成对一个单位cto等等,这些路径是非常有可能的,在这时候首先做职业规划的时候,要认清自己到底适合什么?自己如果真的适合技术,就要在技术的方向发展,如果不适合就要早做准备。再一个选定方向就要不断努力争取做得最好,这样才有新的技术。
网管员充电有相关的培训机构吗?
网管员很多培训很多的,包括国外公司的培训,也有国家软件资格水平考试也是一块,证书还是比较多的,大家可以进行一些选择看看如何有利于自己的发展。
对学历低年龄大的网管有什么好的建议?
如果说学历低而且年龄偏大,对于求职者来说是一个比较难以克服的问题,但是这个还不是问题最关键,你学历低和你年龄大这都不是影响你的因素,关键你技术能力,其实从国内来说没有专门培养网管员的专业也没有这样的院校,大多数做网管的人,都是经过后来去学微软、或者cisco的认证,经过多年工作的积累,成为某个领域的专家,所以学历也好年龄也好不是最关键的,最关键是你有没有从专业技能上下工夫。
现在网管员的生存状态是不是很糟糕?
这情况可能不能一概而论,目前现状是把自己定位成我是公司网络打杂的,这种情况下,吆喝来吆喝去自己找不到感觉有一些,有一些单位的网管员自己刚开始定位不是那么高调,但是实际工作当中,大家都形成一种依赖没有他,自己的电脑维护,自己的网络畅通就不行,所以最后他就变成公司很重要的人员,这两种情况都有一些,那现在情况是不是很糟?我个人看法不是很糟现在主要要有机会,所谓有机会什么概念,中国网络建设从无到有已经经过了十多年的时间,大部分公司老总现在已经意识到一个单位没有网络基础设施这一块不行原来没有电脑不行,现在没有网络不行。第二个有一些单位领导拍板买东西,也不懂,上当吃亏也差不多,很多单位意识到找懂的人,所以现在单位采购东西网管员重要性在增加,网管要把能力提高,让公司觉得离不开它,如果抓住这机会,不要老断网,不要老病毒,不能公司重要问题上不去,把这些问题解决,网管员在公司地位一定会上,cio、cso或者网管员,不排除这个角色是一体的,既是网管员也是一个重要的office的概念,所以网管员比很多别的技术来得更大一些。
更为重要的是,一个职位薪资待遇取决于为这个企业创造的价值,如果你只把自己定位为简单的后勤保障人员你的薪资待遇自然很低的,但是如果你作为一个网管,你就服务职能还有管理职能,如果你能够有一套管理的思维,然后给你整个办公室技术支持也好网络管理能形成一个制度流程规范它,能够形成有效的方式,把它管理起来的话你的价值自然提升了。it行业本身是朝阳行业在发展,企业都意识到it重要性,这样在企业的价值也不断提升,归根到底还是你作为一个网管为企业创造的价值,决定你自身的价值。
it行业的就业形势,整体上有一个什么样的变化?
04、05年互联网是快速发展期,比较动荡的时期,从英才网的统计来说,整个it行业今年6、7月份整体还是高速的增长,我们做简单分布从技术研发人员职位占整个职位42%,任何一个行业迅速发展存在大量的机会和机遇。
我是从事网络维护,如果想创业需要具备怎样的素质条件?
所谓创业就是你想干一件事业,要么基于服务的形式,要么产品的形式提供给社会,只有市场接受你才能从市场得到回报你的创业才能成功,作为网管员首先想情况如果你自己创业,第一你以产品形式还是以服务形式?如果产品你研制什么样的产品,如果服务打算提供什么样的服务给社会,让社会选择,最终使企业成功,所以第一步要有清楚的想法和定位。第二个毕竟现在叫市场经济,是竞争性市场,就是绝对不会你一个人在市场上卖杯子有很多人卖杯子,你杯子是不是价廉物美是不是有竞争性。这你得考量和分析。第三个你成功了不用担心钱怎么花,一旦市场不选择你的时候,维持公司运转,以及寻找新的机会,抗风险的能力,这三个环节搞好了就可以试一试,如果这三个没想清楚,建议一下别着急,因为每一个人办公司,问他你办公司赚钱吗?那他很生气,我做公司不赚钱吗?但是一年之后有多少公司生存下来?只有一小部分,绝大部分公司由于这些没考虑到位就有一些风险。
总结:要想创业,首先之前要想清楚自己要做什么事情,特别网管员在单位里如果光做网管比较具体,如果真正创业面对社会复杂的环境,更多是商业怎样去能够赚钱?所以这一块要有一个充分的准备,第一个是自己想的事情是不是有很好的市场,要进入深入的市场调研,第二个你自己有没有能力把你要做的事情真正形成商业的价值形成回报,能够赚钱。还有你有没有组织其他人一起做事的号召力和领导力,这几点都是网管员创业群体做好的准备的,你做好充分的准备才能经受各种措施和做好准备迎接挑战,创业确实可以成就个人的梦想,但是创业这条路不太平坦的一条路。
现在公司的网管主要精力在病毒上奔波了,可以从网络层面有效管制吗?
大部分公司网络安全人员,基本上80%时间整天折腾在病毒上,实际上网络这块病毒已经有安全专家前一段时间在报纸网络上说现有杀病毒办法不能有效解决病毒问题。因为病毒没出来就不知道病毒代码是什么?也不能根据病毒代码研制杀毒的程度,既然这样总是慢半拍,病毒先出来,造成损失,过两天又出一个新病毒,老杀毒软件不解决问题照样发作,所以最近大家做主动防御,病毒如果没有有效解决的办法,最有效的方式还是隔离,早期发现以后适度隔离,值得有机制解决这问题,现在不用杀病毒软件,现在提供一个信息,这东西从来没见过的在我们机器运行。如果一个莫名其妙的程度在机器里运行这值得怀疑,系统告诉我,如果不同意就不运行,另外有一个莫名其妙的程度向外连接,就像不能我们家人怎么从后门打开了,这也是不允许的。第三个如果这东西消耗系统资源太多我们认为也是不恰当的,后来统计99.9%病毒都具有这种特征,所以从这地方下手,这不是杀病毒的概念,本身环境里面把这东西隔离掉了,这也是一种发展趋势,我们希望这产品出来以后可以帮助用户解决这方面的问题,这也是不光中国,也是全球范围所有的厂商,真正参加国际会议知道,大家精力都放在这上面,希望有朝一日把病毒解决掉,把网管员最大问题甩掉。
技术基础工作应该做哪些培训?
做任何工作首先有自己立足点,因为有专业性才有立足点,没有立足点怎么为企业服务,首先不主张你宽泛,这基础上你素质比较强,比如你本来是一个技术人员,但是你综合素质比较强,本身立足技术基础之上,又能够具有管理的素质管理的思维,能够有精力去做更高层面的,为企业创造更大家知的事情,那时候你职业发展会上一个台阶。
关于公司网管职位的一点想法:不是民工打杂的
很多人抱怨,网管的待遇低,工作太杂,没前途。我不同意这样的想法!
我已经做了三年,学校做过,公司做过。确实遇到这个论坛里说的各种情况,杂,累。
但这个不能怪公司/职位,我觉得该调整好自己的位置和心态。
一个正规的公司,一般都有岗位说明书,有相应的义务和权利。但是网管这个职位刚刚出现,很新,现在对它的定位也没到明确的一步,大家/公司内的同事对它也没有什么认识。好象基本是和电/电脑有关的都得负责。产生那些累杂的后果是因为职责没有明确和执行,同事对网管的职责根本不清楚。
但是网管/it的职责:公司信息化规划与实施、维护公司网络稳定、服务器的管理和客户端技术支持、资产的管理以及公司要求的相关it管理规定的执行、it培训。
目前看到大多人的工作都是怎么对客户处理怎么杂的事情,其实这些根本就不是正规it管理员或网管该做的,
大家说的那些故障都是员工自己该掌握,属于基本it技能;
如果公司内部比较特殊/复杂,公司应该有相应的培训让员工熟练掌握。
it/网管/系统管理员主要的内容是负责系统的整体稳定,做好it培训,起到前期的预防维护和it相关规定的严格执行为主;如果这些做好了根本不会常出现大大小小的问题。
网线掉了/配置个outlook/重新下/电脑迁移安装/。。。这些是个读过书的人,经过简单培训1-2次,不可能不会掌握。如果这些都做不了,那打字都不需要打了!
想想看,英语读了那么多6级都过了,基本两个英语单词都用不到,还那么卖命学,没有1个老外在身边,还要表现下自己的英语单词。每天都要接触的电脑,连安装qq都不会装,是网管/it的职责范围么?
很多公司内的网管/it/系统管理员,之所以大部分的工作都浪费在这个方面,还有原因是网管是服务性职位,而且大多年轻人刚进入职业生涯的,没有多少地位,怕得罪人,容易被人使唤。
其实都是心理的偏差,造成惹上很多根本就不是职责范围内的任务。
可以负责任说:基础的it技能自己搞定,实在搞不定协助指导您,真的搞不定,请打开远程管理服务,我帮您搞定!如果这次故障是他自己违反规定乱装东西造成的,通知老板/行政下过失书,看下次他是大爷,还是您大爷。
移动位置,搬电脑根本不是网管该干的事情——想想?报销发票,是不是出纳到您座位上,拿您的发票,再给您到领导那签字后将现金给您呢?好象没有会计是这样做事情的。
系统故障,第一个要看是不是违反规定造成的!——想想?如果上班没打卡/迟到了,是不是该通知行政取消打卡/到11点才算迟到呢?
系统故障,第二个要看是不是自己该会,该掌握的电脑基本技能!——想想?如果有员工打字都不会,让您给他打?他敢向老板/行政投诉您么?如果老板不理解,那您就不要干了,这个公司员工素质太差,大学都没念过。
电脑主板坏了/硬盘烧了/鼠标坏了,叫电脑公司来保修!叫快递送到维修站——网管不是电工,不会修;(很多网管都是自己惹上的货,总觉得自己修下才能显示自己的技术高超,但是告诉您,修理后,别人就当您电工!也可以肯定地说,能修理个主板装个风扇,是小学生都会的)
在公司做it管理/系统管理/网管,第一要学会做人,2要学会做事,3要学会怎么将系统当着项目去做。
靠玩几个技术表现高超没意思的。任何工作都是公司的一个螺丝钉,都没意思,但是当着一个项目去规划,去管理,去维护,就是小小事业了。也是企业信息化真正的意义所在。
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企业定价策略是指企业在充分考虑影响企业定价的内外部因素的基础上,为达到企业预定的定价目标而采取的价格策略。下面是小编带给大家的企业定价策略分析,希望能够帮助到大家。
需求价格弹性是需求量对价格变化反应的灵敏度。由于各种商品的具体特点不同,各种商品的需求价格弹性是不一样的,而同一种商品,在不同的价格范围内,需求价格弹性也是不一样的。各种商品的有效需求总是在一定的价格范围内变动。因而,在价格决策中还要考虑决定某种商品需求价格弹性大小的主要经济因素,如:可替代商品的多少,市场竞争程度,商品的重要程度,商品用途多少和急用程度等。总之,企业定价的目标及策略应以企业的市场战略目标和现代企业经营理念为指导,在不同的市场竞争程度和市场结构下,以企业与消费者双赢为经营理念,通过市场细分,对其所选定的目标市场进行分析,了解企业所服务的消费群的需求、欲望和收入状况,根据不同的市场状况,采用不同的价格策略。
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墨守成规一定要被淘汰,企业的渠道模式,商业模式也在不断的变化,只有跟得上这种变化,才能获得更好更大的市场空间。那么企业如何做渠道规划?
渠道创新并不仅仅是找到一个新的渠道,如原来在小店卖,现在卖到超市;原来传统渠道卖,现在在网上卖,只能说是找到了一个新的渠道进行销售。那么,我们说的渠道创新是什么呢?其实,更多的时候是基于销售或者业务模式的革新。
我们要基于整个渠道的价值链来考虑问题,重新梳理业务发展的模式。
有一家葡萄酒的贸易商,之前卖酒主要是靠分销商,加上一些酒庄进行销售,单纯的靠终端店很难销售,特别是高端红酒。当大家感觉很难的时候,很多红酒贸易商就进行团购,高端红酒的团购占据了整个市场的60-70%,一家做、几家做好做,当大家都来争抢这个份额的时候,这个市场的销售模式一定需要革新了。怎么做呢?有的开始进行联合品鉴、推广,但效果还是不好。
经常有人问:为什么这种方式不好呢?我告诉他们:因为这仅仅是一种推广的渠道,而不是销售的渠道。红酒本来就缺乏销售主渠道,现在高端酒团购也难以走通了,销售自然难以为继。中国市场,中高端红酒没有销售的主渠道!如果把团购看作是一种渠道或者主渠道,但却无法复制;如果将推广、品鉴会看成是一种渠道,但这仅仅是非销售的辅助的推广渠道。
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由于经营风险时刻影响着企业未来的财务状况,甚至可能危及企业生存,所以必须防患于未然,于是,对经营风险的测算便成为企业财务管理工作的一项重要内容。那么企业经营风险防控有什么策略?
①要加强内部成员的风险防控教育,讲解行业内的典型案例让员工李乐诗到风险防控的重要性和迫切性,根据公司内部经营状况构建风险预警体系和财务风险预警系统,开源节流、降本增效,不断提高营销利润。财务危机预警系统通过精益预算、会计核算和有价值的财务分析,向管理决策层实时反映公司内部财务运作情况,为决策者进行危机防控决策提供客观依据,最终通过高效率的风险防范措施最大限度降低损失,提高运营效益。
②要加强公司外部环境的分析和研判,准确把握市场规律,时时关注金融政策调整、市场变化和行业动态,及时调整战略规划和管理思路,灵活地规避不利因素,主动适应宏观环境,从而有效规避风险、防控风险,提高运营效益。
③企业要根据生产经营实际情况完善内部控制业务流程及制度体系的建设工作,落实企业内控执行情况的定期检查工作,将内控理念融入企业日常经营管理过程之中。
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现代企业的竞争,实质是强势品牌之间的竞争。而中国是一个品牌大国,同时也是一个品牌弱国。这是因为中国企业缺乏强势品牌,突出表现在:中国缺少世界级知名品牌、品牌资产价值低、品牌缺乏核心价值和品牌的抗风险能力差。那么企业构建强势品牌有什么策略?
不是所有的产品都能成为品牌,也不是所有名气大的产品就是品牌,品牌是产品与消费者之间的关系,如果脱离了与消费者的联系,品牌不复存在。很多产品目前销售的已经不仅仅是一个产品,而是在销售一种生活方式,一种生活态度,这就是品牌的附加价值。也就是说,只有消费者能够将他们能从产品或服务上得到的有形和无形的利益联系到一起的时候,产品才真正成为了品牌。因为一旦消费者将品牌与其能得到的有形与无形利益联在一起,就会自觉购买,对品牌忠诚,而且愿意为此支付较高价格。
定位并全力维护和宣扬品牌核心价值是创造百年金字招牌的秘诀。比如P&G公司的“海飞丝”的定位在于去头屑,“潘婷”的定位在于对头发的营养保健,“飘柔”的定位则是使头发光滑柔顺等,百事可乐为了与可口可乐竞争,将其定位为年轻和时尚品牌,蓝色巨人IBM,一直承诺的是技术领先、诚实可靠和高品质。通过准确的市场定位,这些国际知名品牌有效地阻击了竞争对手的进入更使品牌具有了鲜明的个性,增强了品牌的核心价值。也正因为如此,这些品牌才成为深入消费者观念中的品牌,从而潜意识里面左右着消费者的购买行为。
国内的很多品牌则缺乏准确的定位,没有核心的利益点诉求,或者其品牌价值承诺较为空洞,比如曾经想与可口可乐一争的“汾煌可乐”,标王“秦池”和“爱多”等,这些都是打造强势品牌应该极力避免的。
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随着企业竞争态势由传统静态竞争向动态超竞争的转变,中小企业已经进入战略制胜时代。然而我国中小企业在发展过程中由于缺乏明确的战略而面临日益加大的成长风险。下面小编给大家介绍中小企业的发展策略是怎样的?
中小企业面临竞争压力更大、危机感更强,因而也更需要制度创新和技术创新;组织构架精干,管理层次少,运行机制更为灵活;面对瞬息万变的市场,适应性和承受力、应变力也较强,在经营上更有弹性。
所以,中小企业应充分发挥自身优势,密切观察竞争对手,分析研究市场态势,采取避实击虚策略,避竞争对手长处之实,击竞争对手短处之虚;避市场饱和之实,击市场空缺之虚。注意寻找大企业不愿或不能进入的,企业自身有基础而又能发挥专长的市场空档;注意抓住当前一代产品开始衰退,后一代产品尚未投入之时而出现的产品空档;注意捕捉一些大型企业往往求助于社会分工协作,希望其他企业帮助从事加工业务而派生的介入空档。中小企业要找到自身的发展空间,走“小而专”、“小而特”的发展路子,逐步形成自己的优势,形成自己的“实”。
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