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薪酬简单理解就是给员工的劳动报酬，薪酬管理有哪些基本原则?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理基本原则”，这其中也许就有你需要的。
发达国家企业已将薪酬管理看成是人力资源管理系统中的一个不可分割的重要组成部分。我国企业长期以来一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成一个独立的系统。这种根本上的差异, 再加上我国市场化程度不够，以及企业人力资源管理系统发育的不成熟, 造成我国企业在薪酬管理上总是处于“头痛医头、脚痛医脚”的状态,，经常是为了解决一个棘手的薪酬问题, 却又在不知不觉中落入另外一个薪酬陷阱。怎样降低薪酬体系的运行成本，真正发挥其吸引、维系和激励人才的作用，有以下五要素：
一、保证领先型薪酬策略对企业发展战略的支撑作用
企业的发展战略决定了企业的人力资源管理策略。人力资源管理策略又有效地支撑企业的发展战略。薪酬管理作为企业人力资源管理的核心组成部分, 其管理策略应充分体现企业发展战略意图, 保证发展战略有效落实。目前, 我国房地产住宅行业上的领头人—万科，如日中天, 蒸蒸日上。个中原因固然很多, 作为近些年快速成长并取得巨大成功的房地产企业, 有效的人力资源管理功不可没。万科连续多年推行“掠夺式”人力资源招募策略,，通过高薪全国范围挖人。其主要做法就是通过领先型的薪酬策略吸引、保留优秀人才。
二、发挥绩效、薪酬组合对企业经营管理的牵引作用
企业经营管理从内容上说, 包括生产、供应、销售、人力资源、财务、研发等诸多方面，归结为一点: 绩效管理。正如Motorola 公司所说: 企业管理=绩效管理。企业经营绩效好坏与广大员工的工作能力、工作态度、工作行为密切相关。现阶段，对大多数人而言，相对于精神激励, 物质激励的需求更现实、更普遍, 激励效果也更明显、更直接。薪酬作为个体绩效的回报。应当是企业对个体表现出来的符合企业期望的业绩行为的肯定和酬劳。因此，在设计薪酬支付策略时，应充分调研，精心设计绩效考核指标, 通过绩效考核和薪酬支付体系，对员工表明企业所期望的工作能力、工作态度和行为方式, 也就是明确对员工个体绩效的目标，进而对组织和各生产经营单位的绩效进行有效激励, 充分发挥薪酬管理对企业经营管理的牵引作用。
三、保持薪酬制度稳定性与灵活性的有机统一
薪酬制度是企业人力资源管理制度体系的重要组成部分, 它对企业的薪酬策略、薪酬实践作出了制度性规定, 关系到广大员工的切身利益, 影响各级组织和生产经营单元的经营管理行为。薪酬制度不宜轻易变动, 必须保持相对的稳定性、连续性, 以便于个体、组织形成清晰、可靠的薪酬理念、收入预期, 进而保持比较稳定、可以信赖的工作行为和工作业绩。另一方面, 随着企业发展战略和经营重点的调整, 尤其在外界环境发生剧烈变动，薪酬制度不能固守旧式, 一成不变。近年来CPI 指数逐年攀升, 就要求在薪酬制度中予以及时、必要的修正，党组织管控模式发生变化，各下属单位由成本中心转变为利润中心, 就要求在薪酬制度设计上必须作出重大调整。
四、薪酬管理的基本要求是规范操作
现实中, 同工不同酬、不按规定缴纳社会保险、工资支付体外循环、不按规定支付加班工资、任意克扣工资奖金等现象仍然存在。这些做法, 不仅直接损害了广大员工的切身利益, 而且给企业正常的生产经营管理埋下了巨大的隐患,就要求企业人力资源部门和人力资源工作者, 必须培养良好的职业道德, 真正做好企业经营管理层的参谋, 担当起广大员工利益的代言人、保护者。
五、提高薪酬满意度的重要环节是薪酬沟通
沟通是企业人力资源管理的重要工作, 在薪酬管理中具有不同寻常的作用。在多家企业人力资源管理满意度调查中, 薪酬方面的评价得分总是靠后。这也是令企业经营管理层和人力资源部门十分头疼的问题, 企业在薪酬方面付出了高昂的成本,但员工并不满意。原因何在? 笔者认为, 薪酬管理实践中缺乏必要、有效的沟通或许是主要原因。中国企业尤其是国有企业, 在人力资源管理方面, 有两件事最为神秘和高深莫测: 一是干部任用, 二是工资支付。事实上, 在工资支付方面, 制度越是复杂深奥, 员工越是牢骚满腹;工资确定依据越多、越不公开, 员工对工资支付的公平感就越差;工资支付办法越是保密, 员工关注程度越高, 私下议论越是热烈。
因此,无论企业支付给员工的工资水平在业界是领先型、跟随型还是滞后型, 都应把企业的薪酬制度、确定依据、支付办法向员工讲清、讲透。否则, 即使企业付出了高昂的人力资源成本,员工并不见得满意, 组织的士气并不见得提高。
实践证明，薪酬沟通有效与否, 对薪酬策略的成功实施至关重要。薪酬管理是一柄双刃剑。有效的薪酬管理不仅要深刻领会并认真贯彻企业的发展战略与经营策略, 同时还要注意与企业绩效管理的有效衔接, 要注意制度设计的弹性要求, 要合法合规合情合理, 要沟通有效。
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薪酬管理有什么原则吗?薪酬管理的基本原则是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理的基本原则”，这其中也许就有你需要的。
IBM的薪酬管理
如何让员工相信企业的激励机制是合理的，并完全遵从这种机制的裁决，是企业激励机制成功的标志。IBM的薪金管理非常独特和有效，能够通过薪金管理达到奖励进步、督促平庸的效果，IBM将这种管理已经发展成为了高绩效文化。
每年年初IBM的员工特别关心自己的工资卡，自己去年干得如何，通过工资涨幅可以体现得有零有整。IBM的薪金构成很复杂，但里面不会有学历工资和工龄工资，IBM员工的薪金跟员工的岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短和学历高低与薪金没有必然关系。在IBM，你的学历是一块很好的敲门砖，但绝不会是你获得更好待遇的凭证。
民营企业薪酬管理问题及对策
中国民营企业面临着前所未有的机遇，正在以飞快的速度发展着，是中国经济增长的重要支柱。但同时，民营企业在诸多方面，特别是企业职工薪酬方面，尚有诸多亟待解决的问题，这已成为制约中国民营企业进一步发展的障碍。本文将分析中国民营企业薪酬管理缺陷，并提出完善中国民营企业薪酬管理的对策。
一、中国民营企业的特点
在中国大部分民营企业都是中小企业，他们经营机制灵活，与其他企业相比拥有较强的产业优势，由于规模适度往往生产成本相对较低、产品花样多、质量好;民营企业市场化程度较高，体制领先、充满活力。在中国经济发展中，民营企业已成为中坚力量。
二、中国民营企业薪酬管理缺陷
1.没有形成合理的薪酬制度
在中国，大多数民营企业都未建立合理的薪酬制度，薪酬制度的缺失往往影响人力资源各个制度有机结合，不能充分发挥企业人力资源各个制度的功能，甚至发生矛盾，从而大大影响企业人力资源管理效果。甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，缺少科学性，致使企业员工薪酬标准不统一，在进行薪酬决策时，主观因素作用大，没有科学依据。究其根源主要有两方面：第一，民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。[4]
2.薪酬要素比例失衡
企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。在一些民营企业中，往往对福利这一薪酬要素缺乏足够的重视。企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。
3.薪酬分配政策不合理
由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，中小民营企业员工薪酬水平从整体上低于市场平均水平，再加上企业为了降低成本，往往对薪酬加以控制，致使多数中小民营企业的薪酬政策不合理，在进行薪酬分配时，企业不依据员工对企业贡献程度，而仅仅以员工所处级别及工作内容作为分配标准，致使中小民营企业薪酬管理缺乏竞争力，很难招收或留住优秀人才。
4.缺乏有效的薪酬管理激励机制
虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的形式，但实际上员工的工资没有真正同员工的绩效结合。由于缺少科学合理的绩效评价标准，无法对员工的工作贡献科学准确地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。另外，中小民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。
5.薪酬分配缺乏公平性
由于种种原因，多数民营企业尚未建立全面、完善的薪酬管理制度，企业老板在员工应聘时或与之谈判后，凭经验及个人喜好决定员工的薪酬，主观随意性较大，致使企业内部员工工资标准不规范。民营企业内部薪酬管理体系的不规范现象，造成企业内部同工不同酬或者同酬不同工的问题，这使职工心里感到不公平，使员工没有认同感与归属感，影响了工作积极性。
三、完善民营企业薪酬管理的对策
1.坚持人本主义理念为核心的薪酬管理制度
中小民营企业要发展，人才是关键，所以中小民营企业要树立以人为本管理理念，薪酬管理也要坚持以人为本。所谓以人为本的薪酬管理制度，就是处处体现对职工的关爱，处处以满足员工的需求为出发点。在企业内，员工有各种各样的需求，有些人看重奖金，有些人看重晋升职务、授予职称，有些人看重对人格的尊重等等。要想管理好企业，就要管理好人，要想管理好人，就应该以人本为本，以员工为中心，了解员工需求的多样化，并制定相应措施，建立以人为本的薪酬管理制度，最大限度地激发员工的积极性。
2.制定公平高效的薪酬分配政策
企业的各种制度中，公平思想是根本，薪酬管理制度要达到激励目的，公平是前提条件。公平的薪酬分配政策是企业在吸引人才的重要途径。对于员工来说，公平的薪酬分配政策是努力工作的动力。企业只有保证薪酬政策的公平性，才能使员工相信付出与回报的对等性，否则会使员工丧失的工作积极主动性与创造性。薪酬分配制度要体现公平与效率的原则，薪酬政策的公平并不等于平均，而是指企业员工获得的薪酬应该和各自的工作贡献成正比，公平的薪酬政策允许企业内部薪酬分配适当拉开差距与档次。由于工作岗位重要程度不同、人员知识结构与工作能力不同，不同人员给企业带来的效益是不同的，可以适当调整不同的薪酬分配比重，以发挥薪酬的激励作用。对于一般岗位的员工，可以依据市场供求决定薪酬水平，对于企业贡献度大的员工、企业的高级管理人员、高级技术人员可将薪酬定位在市场薪酬水平之上，以吸引与留住人才，确保市场竞争力。
3.实行公开透明的薪酬支付制度
科学薪酬制度要求信息公开透明，企业管理层要保证薪酬分配信息渠道畅通，准确将信息传达给员工，使员工对企业薪级制度和职级，每一级的起薪点与顶薪点等规定做到心中有数，摒弃保密的薪酬支付制度，避免企业员工之间不必要的猜测，影响工作积极性。规定薪酬支付实施细则，让员工充分了解高薪与低薪的原因，了解“高有高的道理，低有低的不足”这样的信息。同时，可以让企业员工代表参加薪酬制度制定工作，提出意见和建议。在薪酬制度实施后，企业也要倾听职工的心声，可以开设员工交流信箱，随时听取并解答企业员工在薪酬方面的疑问，确保企业薪酬信息透明。
4.设置以绩效为导向的薪酬结构
合理的企业薪酬结构设计往往会对企业员工的行为起到积极的引导作用，会使企业员工的行为满足企业需要。薪酬具有保健和激励两大功能，固化的薪酬制会加强薪酬的保健功能，减弱薪酬的激励功能，助长员工吃大锅饭，出工不出力风气。因此，中小民营企业薪酬结构设计时，一定要注意设置绩效工资，充分发挥绩效工资的激励功能。绩效工资的设置原则应该是随着岗位级别、岗位所承担责任的增加绩效工资的比例也相应增加，确保企业各级员工工作绩效决定薪酬收入，薪金与绩效挂钩。对企业员工工作绩效可以实行量化考核，根据考核结果来确定绩效工资数量，以保证薪酬对企业员工起到正向激励作用。
5.重视非货币薪酬的作用
对大多数民营企业采用货币薪酬，但是员工在货币需求得到满足后更重视诸如个人未来发展前途，职业生涯规划等非物质方面。民营企业改变实行单一货币性薪酬，要重视非货币薪酬的作用，与非货币性薪酬结合起来，使薪酬发挥最大激励的作用。
综上所述，民营企业薪酬管理问题已成为制约民营企业进一步发展的瓶颈，因此改进薪酬管理成为民营企业亟待解决的问题。事实上，中国民营企业薪酬管理方面存在诸多的问题是由众多因素引起的，涉及多个方面。要充分发挥薪酬效能，把薪酬的作用真正体现出来，是一项长期的系统工程，需要企业与各方共同努力。
以上就是读文网小编为大家提供的“薪酬管理的基本原则”，希望大家能够喜欢!
看了“薪酬管理的基本原则”
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢？什么是薪酬管理？一起来看看吧！
一、目的
为规范公司员工薪酬管理，根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性，内部具有公平性，切实有效发挥分配的激励机制与约束作用，提高员工的积极性，特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行，未经总经理同意，任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元，超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴：技术津贴分为7级，每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表：
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴：技术津贴分4级，每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下：
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下：
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下：
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下：
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴：管理津贴分3级，每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下：
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后，至第一个月开始计发工龄，正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准，满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职，按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员，已提出辞职申请或已经审批同意的员工，不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要，进行加班必须有部门主管(经理)同意，并填写《加班申请单》，无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算：加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资，期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天，且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放，到岗后一并发放，社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》，结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时，薪酬无法再调。
4、岗位异动，薪酬同时调整，薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次，根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正：经部门、经理考核合格后，有员工本人填写《转正审批表》，逐级报批后，由行政部通知财务部开始调整薪资的时间，调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天，7天内员工无异议后只第8条执行。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”，这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的，也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的，有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬，即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险，雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报，通常以工资或薪水的形式出现，称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式，按小时计和按月计，这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式，员工根据工作时间按小时拿工资。相对地，薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬，而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制，目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而，根据州和联邦的法律，他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬，是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言，最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬，如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中，员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬，如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中，薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如，一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算，但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益，人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理，以及工作评估和工资调查。同时，由于涉及技术复杂性，人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策，而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而，现在某些公司也留下来自行处理，原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时，执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针，对员工的绩效进行评估。
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看了“小企业薪酬管理制度”
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薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分了，那么薪酬管理有哪些原则?一起来看看下面读文网小编为你带来的“薪酬管理原则”，这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的，也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的，有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬，即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险，雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报，通常以工资或薪水的形式出现，称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式，按小时计和按月计，这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式，员工根据工作时间按小时拿工资。相对地，薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬，而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制，目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而，根据州和联邦的法律，他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬，是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言，最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬，如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中，员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬，如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中，薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如，一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算，但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益，人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理，以及工作评估和工资调查。同时，由于涉及技术复杂性，人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策，而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而，现在某些公司也留下来自行处理，原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时，执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针，对员工的绩效进行评估。
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”，这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工，是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能，在重要岗位上任职，包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训，或有长期的从业经历和阅历，比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能，对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代，员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂，是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散，能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源，他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职，企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代，企业业务流程运作能力受到消弱，往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺，核心员工具有很强的再受雇能力。近年来，面向中小企业的人力资源总体上供大于求，但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工，成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验，核心员工具有很高的人力资本价值。同时，在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下，其人力资本具有很强的价值增殖能力，在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望，比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位，以自己的杰出才能为企业创造超额价值，藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李，给与合理的回报，从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽，核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚，不再局限于企业内部寻求职业发展，普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说，企业只是发挥其专业优势的平台，他们更关心的是个人在专业领域取得的进步，以及个人价值的最大化实现，如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄，业务内容相对简单，流程较短，少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高，企业生存的压力主要系于核心岗位员工，发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言，中小企业经营风险高，职位稳定性差，职位发展空间有限，求职的吸引力不大。对内部人力资源而言，企业盈利能力起伏不定，薪酬定期支付的风险较高，导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差，削弱了产品和服务的市场竞争力，客户满意度下降，影响了企业运营的稳健性和持续性。因此，核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值，制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高，薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象，限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑，要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制，要在工作分析的基础上，不断优化核心岗位的工作设计，增加工作的挑战性和趣味性，对核心员工适度授权，适时进行岗位评估，在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则，必须建设科学的业绩评估制度，将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性，但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度，导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理，核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业，核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支，但并没有有效地留住核心员工，其根本原因在于，企业管理者对员工薪酬存在片面认识，对核心员工的薪酬坚持金钱至上观，缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观，认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值，包括基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验，包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。
相比普通员工，核心员工更加追求内在的报酬。研究表明，核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为：个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上，良好的工作环境，充分的信任，自主开展工作，成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制，这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高，除了表现为即期价值实现能力强，还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用，但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时，采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年，发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂，而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别，企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略，通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失，为了吸引和维持核心人力资源，核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价，真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同，现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言，核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬，两者各自具有不同的激励功能，应当互为补充，构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水，校园周边大小湖泊星罗棋布，圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺，美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色，华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会，接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资，80%是以货币形式支付的，20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本，改善了支付结构，满足了教授们对薪酬的多维性要求，稳定了教授队伍。
受此启发，中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”，来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念，通过创造一个又一个“雷尼尔”效应，可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构，善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言，平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活，与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度，成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求，薪酬公平具有三个层次，即外在公平、内在公平和个人公平，其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性，其离职导致的风险损失大，中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序，核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点，要扩大薪酬市场调查的地域范围，加强核心员工薪酬的市场跟踪调查，采取具有市场竞争力的薪酬策略，提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级，使每个职位等级涵盖的范围变宽，在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点，核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限，采取宽带薪酬制度，将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来，打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制，对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等，体现企业对核心员工长期服务的重视，也是对核心员工长期服务的合理回报，对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用，激励他们将个人发展同企业的发展相结合，与企业共担风险，从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平，必须完善其他人力资源管理职能，发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用，为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白，核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中，评估职业生涯机会,设定职业生涯目标，使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划，根据员工的兴趣、特长和公司的需要，制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上，开展岗位价值评估，为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上，要贯彻公开、公平和公正的基本原则，尊重核心员工的内心感受，给与核心员工充分的参与机会。
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生产部门的薪酬管理有什么原则吗?薪酬管理基本的原则是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“生产部薪酬管理原则”，这其中也许就有你需要的。
1.吸引和留住组织需要的优秀员工;
2.鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力;
3.鼓励员工高效率地工作。
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如今有些企业出现新老员工薪资差距大，新员工比老员工薪资高的情况。读文网小编把整理好的企业薪酬管理规定分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
作者：杨大跃，中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。
中国企业，特别是人力资源管理趋于完善的中小企业，还是面临着很多薪酬管理规定弊端。本文总结出中国企业薪酬管理规定以下六大缺陷。
一、薪酬管理规定设计缺乏战略性思考
薪酬管理设计应该站在战略性角度上去思考。众达朴信观察到，很多企业管理者在实践一开始就开始关心细节，反复讨论薪酬管理成本，差异性等;或者照本宣科地根据教科书的薪酬管理设计一步一步来，或者直接套用竞争对手的薪酬管理。很少有企业管理者在薪酬管理规定设计时会真正思考“新的薪酬管理规定设计可以使我们达到什么样的目的?”“它是否可以帮助我们达到组织战略目的?”“它是否能认可员工的贡献?”这无疑让薪酬管理设计落入到技术层面，而非战略层面。
二、薪酬管理规定设计脱离岗位职责
目前很多企业的薪酬管理与岗位的贡献/价值没有联系上，而是一味地与行政级别，资历挂钩，缺乏对劳动/技能/能力差别的定量分析。未来的薪酬管理，一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析，确定最后的岗位薪酬管理。根据岗位职责，通过岗位匹配的薪酬管理设计才能真正做到内部公平性。
三、薪酬管理规定内部制度不统一
很多企业在薪酬管理改革过程中的不同时期会有不同的薪酬管理制度，这些制度往往都是为了解决眼前的问题，如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑，常与整个公司的薪酬管理制度脱钩，长年累积下来会直接导致公司薪酬管理混乱，导向制度分散化。薪酬管理混乱的症结也在与此。
四、盲目的员工薪资保密
有的企业执行的是严格的薪资保密政策，员工会签署薪资保密协议，并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是，这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑，更不能让企业的薪酬管理规定达到激励的效果。薪酬管理需对制度公开，员工应该知道企业鼓励什么，反对什么，这样才能使薪酬管理达到导向和沟通的作用。
五、绩效考核体系与薪酬管理规定脱节
职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬管理规定水平可决定一个员工基本薪酬管理的静态公平性，而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现，企业管理要么考核体系不健全，只对部分人进行短期激励;要么考核指标不合理，绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。
六、忽视员工福利重要性
员工福利是一种间接薪酬管理形式的福利，在整个薪酬管理中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留及激励员工，培养积极和谐的企业文化;另一方面，又可以满足员工不同需要。国内大部分企业对员工福利关心甚小，9成以上企业只有法定福利(五险一金)。而与之对比的国外企业在员工福利上却是绞尽脑汁：包场看电影，家人体验日，共度良宵奖，出国旅游，灵活上班时间，带薪年假„„这些看似不经意的小动作，却能极大的增强企业的核心凝聚力。
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薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段，是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。读文网小编把整理好的企业薪酬管理体系分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制
现代企业管理的着眼点，应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中，约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径，并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来，激励客体为了满足自身需要，在内驱力的作用下，去努力达到目标的整个过程。具体到企业，激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望，从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制，在企业内部管理中，发挥着不可替代的作用。
薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况，拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段，经营者可选择较高的浮动工资比例，以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性;当企业处于成熟阶段，产品市场占有率、客户资源稳定，经营者则可降低浮动工资比例，以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才，以改善人才结构，则可以增加学历补贴，以增强对高学历人才的吸引力;若企业希望员工更长久的为企业服务，则可增加员工补贴，以提高老员工对企业的忠诚度。
薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较，保证薪酬的外部公平和竞争性，避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配，保证薪酬的内部公平，避免因此造成的员工流失。同时，相同岗位设计不同薪级和薪档，与员工的能力和业绩相匹配，体现了充分员工的能力价值，发挥了薪酬的激励性。
薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整(以企业为主体)和微观调整(以员工为主体)两个方面。宏观层面，企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前，首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估，根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面，企业要根据员工的个体表现，对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可，发挥薪酬激励作用的同时，让员工感受到与企业的共同成长。
另外，企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部
人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素，任何企业只有合理配置人力资源，才能充分发挥自然资源和财政资源的作用，从而使企业得以运转，产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具，推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看，部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动，促成合乎企业发展的人力资源配置。同时，也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励，以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看，薪酬管理依职位为核心设计工资体系，依个人能力为核心支付工资，通过价值体现将职位与个人能力有效结合，实现“人尽其才”，促进人力资源与职位的合理匹配。
薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时，实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同，但有一点可以明确，只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想，薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
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薪酬管理对招聘录用工作有着重要的影响，薪酬是员工选择工作时考虑的重要因素之一，较高的薪酬水平有利于吸引大量应聘者，从而提高招聘的效果。读文网小编把整理好的薪酬管理的原则分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
薪酬管理主要由确定薪酬策略、进行岗位评价、进行市场调查、确定工资水平、确定工资结构、确定工资等级、编制或修订企业薪酬管理制度等步骤组成，每个步骤有不同的侧重点：
1、确定工资策略
工资策略的制定实际上是工资结构的选择，它与企业发展战略的关系密切。尽管工资结构的类型有很多种，但从性质上可以分为三类：
a.高弹性类：员工的工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。
b.高稳定类：员工的工资与实际绩效关系不太大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的工资相对稳定，给人一种安全感。员工工资中基本工资所占的比重相当大，而奖金则根据公司的整体经营状况，按照个人基本工资的一定比例发放。如日本的年功序列工资制度等。
c.折中类：既有高弹性成分，激励员工提高绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目标。
企业为了更好地激励高级管理人员和企业骨干人员，建立了将短期激励与长期激励相结合的工资结构，即在工资结构中，除了有固定工资部分和效益工资、业绩工资、奖金等短期激励工资部分以外，还有股票期权、员工持股计划等长期激励工资部分。
2.进行岗位评价与分类
岗位评价的主要内容包括：岗位分析、岗位评价以及分类分级。岗位评价的方法很多，常用的主要由排序法、分类法、因素比较法和因素评分法，根据企业的实际情况选择相应的方法，其中最常用的是因素评分法，因为其客观，易衡量。岗位评价完成后，会进行岗位分类，划分不同职系或者不同岗位级别。
3、工资市场调查
工资的市场调查旨在考察某一行业或地区中，某一岗位在其他行业中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。常用的有正式调查和非正式调查。正式调查又分商业性薪酬调查(一般是由咨询公司完成)、专业协会薪酬调查及政府薪酬调查等。
4、工资水平的确定
不同的企业有不同的方法。一般而言，常用的方法有以下两种：
a.将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上。企业全部的一般性岗位的工资水平(工资率)由工资调查数据得到;
b.根据工资曲线确定工资水平。特殊岗位的工资水平可通过工资曲线得到。
5、工资结构的确定
工资结构的确定，即确定不同员工的工资构成及所占的比例。
a.工资构成项目的确定。同一企业内，从事不同性质工作的员工工资构成项目可以有所不同。如：对研发人员可以实行能力工资制，工资构成项目主要是能力工资制;对销售人员可以实行绩效工资制，工资构成项目主要是提成工资;生产工人的工资构成中可能主要是计件工资。同一企业内，不同工资水平的员工工资构成项目也可以有所不同，如高级管理人员和企业骨干人员可能除了有基本工资、岗位工资、奖金等工资项目外，还有职务津贴、股票期权等项目。
b.工资构成项目的比例关系。工资构成项目的比例应视从事不同工作性质的员工比例有所不同。如：销售人员应重激励，浮动工资(或奖金)应占较大比重;管理部门的人员由于其劳动不直接影响到企业的经济效益，所以应重保障，浮动工资(或奖金)占的比重要小些。不同工资水平的员工工资结构比例也应有所不同。如：高级管理人员由于其工作的成果对企业的影响较大，其劳动绩效基本可以自己控制，所以在其工资结构中，浮动工资应占较大比重;而位于执行层的员工(除了实行计件工资或提成工资的员工)由于工作的成果对企业影响较小，其劳动绩效自己无法控制，并不能通过自己努力就能提高，所以在其工资结构中浮动工资应占较小比重。
6.工资等级的确定
a.工资等级类型的选择：：1)分层式工资等级类型：工资等级较多，呈金字塔形排列，员工工资水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高的。这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。2)宽泛式亦即宽带式工资等级类型。企业包括的工资等极少、呈扁平状，员工工资水平的提高既可以是因为个人岗位级别向上发展而提高，也可以是因横向工作调整而提高。在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。
b.工资档次的划分：在确定了员工所在岗位对应的工资等级后，可以根据员工个人能力水平高低的不同进入该工资等级的不同档次，并可以根据绩效考核结果逐年调整。由于企业的岗位等级一般都是金字塔形，岗位级别越高，可提供的岗位越少，员工的升迁机会越少。为了弥补由于岗位数量少而给员工工资带来的损失，工资等级之间的工资标准可以重叠。
c.浮动工资(奖金或绩效)的设计：浮动工资分配的合理性取决于绩效考核系统的科学性和与员工考核结果挂钩的匹配程度。可以结合绩效考核进行设计。
7.企业工资制度的实施与修正
工资制度一经建立，就应该严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的情况下，企业还应随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。
在制定和实施工资制度的过程中，及时地沟通、必要的宣传和培训是保证工资制度顺利实施的关键成功因素之一。
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劳动法虽然属于社会法,但不应当忽视其经济功能。下面是读文网小编为你整理的关于企业薪酬管理的七个症状，希望你喜欢。
一、市场定位偏低
公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司的薪酬才具备竞争力，才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。
二、对内不公平
研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常有以下问题产生：
1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上;
2、与第一种情况相反，有时在同一辅助部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多;
3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但两人薪酬却有近一倍的差距;
4、公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。
三、通过加班增加工资收入
毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：
1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算，许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。
2、统一固定加班时的制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。
3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看，公司工作时间偏长;而实行责任制的公司，平时工作每天8小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。
四、组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学
由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。，升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握，裙带关系以及溜须拍马盛行，导致以下几种现象出现：
1、同一个人可能连升三级，但从事同样工作;
2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别，薪酬相差更是五六倍;
3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人;
4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。
岗位不明确导致各人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。
五、年资成为主要付酬对象
年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资，也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大，普通严重偏低，造成流失频繁;年资长的雇员中部分高于市场水平，并且是连续增长，缺少控制;这种情况的个别高薪与低薪同时存在，造成工资分布两极分化。
1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。
2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。
3、年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体企业文化和管理水平。
因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。
六、薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。
2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。
5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
七、薪酬制度不科学
通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将各类薪酬划分等级，按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上，薪酬制度包括了薪酬体系。在这里，薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法;而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后，如何确定其构成;两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。
不同性质的企业，其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同，确定不同侧重点的基础是付酬对象。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一，它指的是最根本的付酬依据，即以什么确定薪酬。通常有年资、岗位和职能三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则，即薪酬的方向性问题：公司薪酬的侧重点是什么，鼓励员工何种行为，朝什么方向发展。
薪酬制度是企业薪酬的根本大法，是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症的根源。其表现形式有两种：在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象;升职与加薪以个人的服务年资为基础，导致依人定岗而非以岗定人;而在市场竞争的压力之下，加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段，导致公司的薪酬矛盾加剧，最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。
“冰冻三尺，非一日之寒，薪酬病症是企业日积月累形成的，牵涉到各个方面的利益，知易行难。许多公司，薪酬成为人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，并试图改革。笔者在此提出个人对薪酬问题的一点总结，为各位提供参考。
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薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。以下是读文网小编整理的企业后勤人员的薪酬管理制度模板，以供大家参考。
一、目的：
为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备;位以授能、爵以酬功;能者上、平者让、庸者下;公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制，切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系，激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情，充分实现激励和约束相结合的目的，特制订本薪资制度。
二、遵循原则：
(一)公平性原则：外部公平性、内部公平性、个人公平性;
(二)竞争性原则：与同地区同行业同等要求同等职位相比，薪酬福利具有竞争力;
(三)激励性原则：结构和指标比较合理，能最大限度调动广大员工的积极性;
(四)经济性原则：按“所产生的价值比成本更重要”的原则，用最少的钱办最多的事;
(五)合法性原则：符合国家《劳动法》和其它相关法律法规;
(六)简单实用原则：集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制，并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。
三、制定依据：
(一)依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要;
(二)依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平;
(三)依据员工付出劳动量的大小;
(四)依据职务的高低;
(五)依据技术与训练水平的高低;
(六)依据工作的复杂程度;
(七)依据年龄与工龄;
(八)依据劳动力和人才市场的供求状况;
四、适用范围：
本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的高层管理人员，但特殊岗位需另行制定的除外。
五、管理机构：
(一)本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。
(二)如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时，需由人力资源部牵头成立薪资管理[1]委员会共同处理。
(三)在日常工资核算中，由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发，行政办负责打卡管理及打卡钟管理，财务部负责工资计算。
六、薪资结构：
(一)基本薪资：由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。
(二)津贴：电话津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。
(三)奖金：由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。
(四)超时工资：加班费。
(五)业务提成。
七、基本薪资：
(一)集团总部职务体系如下：(各职务体系的员工除在本职务体系内可晋升外，也可晋升为主管职务体系)。
1、主管职务体系：总裁;副总裁;总裁助理、总监、下属公司总经理;副总监、下属公司副总经理;部长(行政办主任)、厂长、总经理助理;副部长(行政办副主任)、副厂长;部门主管;分管主任;职员、组长;班长;员工;
2、技能职务体系：高级会计师、高级工程师;会计师、工程师;助理会计师、助理工程师;
3、事务职务体系：高级秘书;秘书;
4、技术工种职务体系：高级技师;技师;技工;
(二)集团总部确定岗位职位等级共11个级别
1、第一层级：总裁;
2、第二层级：副总裁;
3、第三层级：总裁助理;集团总监;下属公司总经理;
4、第四层级：集团副总监;下属公司副总经理;
5、第五层级：集团部门部长、集团办公室主任;下属公司厂长;下属公司总经理助理;
6、第六层级：集团部门副部长、副主任;下属公司副厂长;
7、第七层级：集团主管级;高级工程师;高级会计师;
8、第八层级：分管主任级;公司专员级;工程师;会计师;高级秘书;高级技师;
9、第九层级：职员级;助理工程师;助理会计师;秘书;技师;组长;
10、第十层级：班长;技工;
11、第十一层级：普通员工;
(三)各职务体系对应的岗位基本薪资规定如下：
1、岗位职能等级薪资：每一岗位均根据岗位所处级别及岗位固有特点给予固定薪资，同一级别因岗位的工作性质不同及工作复杂程度的不同设置高、中、低三个等级。
级别一级二级三级四级五级六级
级别薪资(高)60000元30000元14000元7000元5000元3000元
级别薪资(中)50000元25000元13000元6000元4000元2500元
级别薪资(低)40000元20000元12000元5000元3000元2000元
级别七级八级九级十级十一级
级别薪资(高)2500元1500元1200元900元800元
级别薪资(中)2000元1250元1000元800元700元
级别薪资(低)1500元1000元800元700元600元
2、技能薪资：根据员工对本岗位工作的工作经验、工作技能共同确定：员工技能薪资的等级由人力资源部及用人单位根据员工的实际情况确定。
技能等级高级中级初级技术员
技能薪资1000元800元600元400元
3、学历薪资：按员工的学历情况确定。
技能等级博士(含双硕士)硕士(含双学士)本科大专
技能薪资800元600元400元200元
4、工龄工资：以为公司服务的年限和调薪时的职位高低确定，2004年后每年的工龄工资按当时相应级别及年度考核情况加薪;
级别一级二级三级四级五级六级
工龄工资300元/年200元/年
级别七级八级九级十级十一级
工龄薪资150元/年120元/年80元/年50元/年30元/年
5、特聘薪资：招聘公司急需的高级人员或特别技能人员所设的特别薪资，需经总裁特别批准，数额根据洽谈商定。
(四)基本薪资计算与调整：
1、基本薪资=岗位职能等级薪资+技能薪资+学历薪资+特聘薪资+工龄薪资。
2、员工的调动、升迁、降职主要调整岗位职能等级薪资。
3、年终考核提薪主要调整工龄薪资。
八、津贴：
(一)夜班津贴：仅适用于上夜班的员工(如，保安员，夜班指0:00—8:00时),每班每人补贴5元.
(二)电讯津贴:
级别一级二级三级四级五级六级七级
电讯津贴实报实销800元600元400元200元100元
本项费用不计入工资总额，凭单据报销，超标自付、欠标不补。特殊情况特批。
(三)兼职津贴：
被兼职位级别三级及以上级别四级五级六级七级及以下级别
兼职津贴1000元800元600元400元200元
九、奖金：
(一)全勤奖金：(适用于部门经理级及以下员工)
1、为鼓励员工满勤工作，特设全勤奖金50元/月。
2、全月病、事假超过半天或以上者，扣发全部全勤奖金。
3、只要有旷工，扣发全部全勤奖金。
4、中途到职者，依日数比给付。
5、中途离职者，不予给付。
6、当月累计迟到、早退三次以上者，不予给付。
(二)绩效奖金：(适合于全体人员)
1、员工绩效奖金根据月度绩效考核成绩分配。
2、员工试用期不予评定绩效奖金。
3、绩效奖金分配方案如下：
A、绩效考核成绩在96分—100分者，工资所得额为：原工资总额*120%;
B、绩效考核成绩在91分—95分者，工资所得额为：原工资总额*110%;
C、绩效考核成绩在86分—90分者，工资所得额为：原工资总额*105%;
D、绩效考核成绩在76分—85分者，工资所得额为：原工资总额*100%;
E、绩效考核成绩在71分—75分者，工资所得额为：原工资总额*95%;
F、绩效考核成绩在60分—70分者，工资所得额为：原工资总额*90%;
G、绩效考核成绩在60分以下者(不含60分)，工资所得额为：原工资总额*80%;
(三)年度效益奖金：(适用于集团总部人员)
1、对于工作未满半年的员工不予发放年度效益奖金。
2、对于年度工作受到三次(含三次)以上警告处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
3、对于年度工作受到一次(含一次)以上记过处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
4、对于年度累计旷工超过三天(含三天)的员工，不予发放年度效益奖金。
5、对于年度累计请假超过十五天(含十五天)的员工，不予发放年度效益奖金。
6、对于年度考核平均成绩低于七十分(含七十分)的员工，不予发放年度效益奖金。
7、年度效益奖金只对集团主管级(含主管级)以上员工发放。
8、年度效益奖金发放办法如下：
A、集团公司视年度效益情况，拿出部分利润作为年度集团总部人员效益分配奖金。
B、分配办法为：主管级为1股;部、办负责人级为1.5股;总监、总裁助理、副总监级为2.0股;副总裁级为2.5股;总裁级为3.0股，总股数之和除以总奖金，分别计算出每一个人员的效益奖金分配额度。
C、年度效益奖金在次年一月工资中发放。
(四)年度效益奖金：(适用于下属公司高层管理人员)
按目标指标完成情况进行分配，实施目标责任制的人员实行保底预支70%，完成多少拿多少，超额完成部分按20%提取作为年度效益奖金;
十、超时工资：
(一)按国家相关规定执行。即平时加班加班费按小时工资1.5倍计算;休息日加班加班费按小时工资2倍计算;节假日加班加班费按小时工资3倍计算;
(二)加班费计算以批准之加班单及考勤卡为依据。
(三)部门经理及以上级别人员加班不计算加班费。
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薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,我国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。下面一起看下民营企业的薪酬管理制度。
近年来，薪酬支付方面的最佳实践变化不断。但为什么要关注这方面的最佳实践?如同薪酬本身一样，这都是跟钱相关的问题。根据现有对标数据的统计，凡能改进薪酬支付流程的企业，都能通过削减流程成本、减少谬误、减少短付与超额支付并解决其他相关问题而节省大量支出。
总结出了以下一些秘诀，供老板在为员工支付薪酬的时候参考：
1、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷，调查员工的喜好。
2、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。
3、抓住适当时机，把奖励的理由表达得明确无误。
4、让员工参与薪酬方案的设计与推动。
5、让薪酬支付的手段与花样不断翻新，给员工以不断的惊喜。
6、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。
7、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。
8、合理地拉开薪酬支付水平的档次。
9、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。
首先，变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人，则必须计入工资总额;如果企业提供免费午餐，则可从“集体福利费”列支而不必计入工资总额。同样，可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外，购买必要的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等，也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法。
其次，尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗(下岗、待岗、内退等)职工。充分使用社会可供劳动力资源，是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且，在使用上述人员时，可尽量采取计时或计件工资，如钟点秘书等。
其三，充分共享社会资源，尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作，应尽可能利用打字文印社，清洁工作可充分利用清洁公司等。目前，越来越多的企业开始精简人事部、行政部、财务部等管理层人员，取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨询公司提供专业服务。仔细测算一下，可以发现，这种做法所支付的费用大大低于劳动力成本，更何况劳动力的增加还会引发管理者增加，进而导致工资总额的上扬。
其四，有条件的企业可试行企业职工持股(ESOP)，从而变直接支付年终奖金为向企业职工支付企业股票和债券股息(包括股金分红)，因为这类费用也明确规定不列入工资总额。
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企业的薪酬管理问题是当代人力资源管理学研究的一个课题，目前，对于我国国有企业薪酬管理的研究，大多是经验层面上的，全面系统、深入研究探讨的很少见。下面一起看下我国企业薪酬管理的通病。
相信绝大多数企业在对于薪酬管理时，一定将其列入保密管理行列，严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准，年度调薪幅度等等，那我想请问各位企业家与HR管理专家们，你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几，这就充分说明一个问题，大家都知道这是一个形式问题、表面问题，为何我们还要死死的保密到底，永不公开呢?
在年度调薪的时候，总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每一个员工应该加多少工资，而员工却不知道什么时候该调薪，调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚，反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论，长此以往，企业却形成了一个怪现象，这就是恶性的循环，不公开的公开讨论。这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害。
我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事，公开、透明未必就是一件坏事，公开透明就意味着相对的公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间，让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间，还要明确告知员工，公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解，少一些抱怨与不公开的公开议论。集中精力去努力工作，放弃一些恶性的行为与举止。正所谓，公开透明度就是等于企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面，作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的、正向的一面。
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薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分,伴随着改革开放和市场经济的发展而不断完善。回顾薪酬管理的发展历史,既是从以技术为先的管理模式向以人才为先的管理模式的转变,又是从相互对立矛盾的劳资关系到和谐稳定共进的劳资关系的转变。那么我国企业薪酬管理如何变革?
这是薪酬改革一般被忽略的实施计划/程序部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬改革的对象，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。
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日益激烈的竞争迫使企业不得不改变原来的管理模式以适应动态变化的内外环境。企业项目化管理(EPM)作为一种新型的组织管理模式在联系战略与项目、管理众多项目上越来越显示出其强大的生命力。那么企业项目化管理原则是什么?
并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类，对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作，例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。而对于那些急剧变化的具有目标、期限、预算和资源约束，并且是一次性的带有项目性特点的工作任务，可以将其转化成各种项目进行管理。
例如用户对于产品的个性化定制、新产品的研发过程、新产品的上市营销策划活动、企业的信息化改造工程、产品线的更新和改进、新厂房的建设等等都可以将其指定成项目，按照项目方式进行管理。分类出来的项目再根据其复杂程度和所涉及的范围分为企业级、部门级和小组级。
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