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薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。读文网小编把整理好的企业薪酬管理体系分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制
现代企业管理的着眼点,应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为,便于组织有序运转,充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中,约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径,并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来,激励客体为了满足自身需要,在内驱力的作用下,去努力达到目标的整个过程。具体到企业,激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望,从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制,在企业内部管理中,发挥着不可替代的作用。
薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况,拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段,经营者可选择较高的浮动工资比例,以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性;当企业处于成熟阶段,产品市场占有率、客户资源稳定,经营者则可降低浮动工资比例,以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才,以改善人才结构,则可以增加学历补贴,以增强对高学历人才的吸引力;若企业希望员工更长久的为企业服务,则可增加员工补贴,以提高老员工对企业的忠诚度。
薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较,保证薪酬的外部公平和竞争性,避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配,保证薪酬的内部公平,避免因此造成的员工流失。同时,相同岗位设计不同薪级和薪档,与员工的能力和业绩相匹配,体现了充分员工的能力价值,发挥了薪酬的激励性。
薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整(以企业为主体)和微观调整(以员工为主体)两个方面。宏观层面,企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前,首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估,根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面,企业要根据员工的个体表现,对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可,发挥薪酬激励作用的同时,让员工感受到与企业的共同成长。
另外,企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部
人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素,任何企业只有合理配置人力资源,才能充分发挥自然资源和财政资源的作用,从而使企业得以运转,产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具,推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看,部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动,促成合乎企业发展的人力资源配置。同时,也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励,以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看,薪酬管理依职位为核心设计工资体系,依个人能力为核心支付工资,通过价值体现将职位与个人能力有效结合,实现“人尽其才”,促进人力资源与职位的合理匹配。
薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时,实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同,但有一点可以明确,只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
以上就是读文网小编为大家提供的企业薪酬管理体系,希望能对大家有所帮助
看了“企业薪酬管理体系”
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编者按:企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素,任何企业只有合理配置人力资源,才能充分发挥自然资源和财政资源的作用,从而使企业得以运转,产生效益。
薪酬管理体系作为保护和提高员工工作热情的最有效的激励手段,是现代企业管理制度中不可欠缺的一部分。企业经营者只有站在经营管理的高度,系统性地认识薪酬体系的定位、管理对象、实施手段,才能全面把握薪酬管理体系在企业中发挥的管理作用。
薪酬管理体系作用机理表现为其对组织成员的约束机制和激励机制
现代企业管理的着眼点,应体现在企业是否存在自我完善和发展的约束机制和激励机制。约束机制是指为规范组织成员行为,便于组织有序运转,充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。具体到企业当中,约束机制则表现为企业通过一定的方式和方法使企业员工明确目标、知晓策略、清晰路径,并能够有效地理解目标、承载重负。激励机制是通过把需求、内驱力、目标3个互相影响、相互依存的要素衔接起来,激励客体为了满足自身需要,在内驱力的作用下,去努力达到目标的整个过程。具体到企业,激励机制则能够保证企业员工在工作中具有高涨的热情、积极的心态和健康的愿望,从而促进企业员工不断进行更具成效的价值创造。
薪酬管理体系正是通过约束机制和激励机制,在企业内部管理中,发挥着不可替代的作用。
薪酬结构是体现经营者管理思想的基础。经营者可根据企业在不同发展时期对人才的需求情况,拟定不同的薪酬结构。当企业处于高速成长阶段,经营者可选择较高的浮动工资比例,以激发员工的工作热情、调动员工的工作积极性;当企业处于成熟阶段,产品市场占有率、客户资源稳定,经营者则可降低浮动工资比例,以保证加强对薪酬成本的控制。若企业需要引进高学历人才,以改善人才结构,则可以增加学历补贴,以增强对高学历人才的吸引力;若企业希望员工更长久的为企业服务,则可增加员工补贴,以提高老员工对企业的忠诚度。
薪酬水平是企业吸引人才、留住人才的保障。企业的薪酬水平设计包括了外部公平、内部公平和个人公平三个层面。通过与同行业类似岗位的薪酬进行比较,保证薪酬的外部公平和竞争性,避免出现某些岗位薪酬水平严重偏离市场水平从而造成不稳定的因素。通过企业内部各岗位的薪酬与岗位价值相匹配,保证薪酬的内部公平,避免因此造成的员工流失。同时,相同岗位设计不同薪级和薪档,与员工的能力和业绩相匹配,体现了充分员工的能力价值,发挥了薪酬的激励性。
薪酬调整机制是联系员工与企业共同发展的纽带。企业的薪酬调整机制包括了宏观调整(以企业为主体)和微观调整(以员工为主体)两个方面。宏观层面,企业需要在每年年末进行新一年度的薪酬预算前,首先应对上一年度的薪酬状况进行分析和评估,根据企业发展状况确定总薪酬调节幅度。微观层面,企业要根据员工的个体表现,对其在过去一年中的表现给予充分肯定和认可,发挥薪酬激励作用的同时,让员工感受到与企业的共同成长。
另外,企业的薪酬管理体系的作用还体现在企业内部人力资源配置方面。人是企业运营中最核心的要素,任何企业只有合理配置人力资源,才能充分发挥自然资源和财政资源的作用,从而使企业得以运转,产生效益。人力资源配置水平直接决定着企业的经营水平、效益水平和发展速度。薪酬管理作为现代企业制度中的重要工具,推动着人力资源的合理配置与管理。从部门间人力资源配置的角度看,部门薪酬结构和薪酬水平的调整能够有效促进企业内部人力资源的合理流动,促成合乎企业发展的人力资源配置。同时,也能够对部门业绩和行为形成有效的监督和激励,以指导部门的人力资源管理。从职位间人力资源配置的角度看,薪酬管理依职位为核心设计工资体系,依个人能力为核心支付工资,通过价值体现将职位与个人能力有效结合,实现“人尽其才”,促进人力资源与职位的合理匹配。
薪酬管理体系在促进人力资源水平提高的同时,实现对人力资源的监督、管理和优化配置。不同的企业对薪酬体系的设计和选择可能会不同,但有一点可以明确,只有认知薪酬管理体系的作用机理、把握薪酬要素在企业营运过程中体现出的管理思想,薪酬体系才能在现代企业管理中发挥出最大的作用。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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看了“小企业薪酬管理制度”
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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看了“企业薪酬管理制度”
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如今有些企业出现新老员工薪资差距大,新员工比老员工薪资高的情况。读文网小编把整理好的企业薪酬管理规定分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:杨大跃,中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。
中国企业,特别是人力资源管理趋于完善的中小企业,还是面临着很多薪酬管理规定弊端。本文总结出中国企业薪酬管理规定以下六大缺陷。
一、薪酬管理规定设计缺乏战略性思考
薪酬管理设计应该站在战略性角度上去思考。众达朴信观察到,很多企业管理者在实践一开始就开始关心细节,反复讨论薪酬管理成本,差异性等;或者照本宣科地根据教科书的薪酬管理设计一步一步来,或者直接套用竞争对手的薪酬管理。很少有企业管理者在薪酬管理规定设计时会真正思考“新的薪酬管理规定设计可以使我们达到什么样的目的?”“它是否可以帮助我们达到组织战略目的?”“它是否能认可员工的贡献?”这无疑让薪酬管理设计落入到技术层面,而非战略层面。
二、薪酬管理规定设计脱离岗位职责
目前很多企业的薪酬管理与岗位的贡献/价值没有联系上,而是一味地与行政级别,资历挂钩,缺乏对劳动/技能/能力差别的定量分析。未来的薪酬管理,一定是要对劳动技能、劳动强度、责任、贡献等多个因素的不同纬度分析,确定最后的岗位薪酬管理。根据岗位职责,通过岗位匹配的薪酬管理设计才能真正做到内部公平性。
三、薪酬管理规定内部制度不统一
很多企业在薪酬管理改革过程中的不同时期会有不同的薪酬管理制度,这些制度往往都是为了解决眼前的问题,如提高基础员工工资、增加销售人员福利等。但这些制度并非全盘考虑,常与整个公司的薪酬管理制度脱钩,长年累积下来会直接导致公司薪酬管理混乱,导向制度分散化。薪酬管理混乱的症结也在与此。
四、盲目的员工薪资保密
有的企业执行的是严格的薪资保密政策,员工会签署薪资保密协议,并规定员工之间禁止讨论薪资的收入。但是,这种盲目的员工薪资保密不仅会让企业员工之间互相猜疑,更不能让企业的薪酬管理规定达到激励的效果。薪酬管理需对制度公开,员工应该知道企业鼓励什么,反对什么,这样才能使薪酬管理达到导向和沟通的作用。
五、绩效考核体系与薪酬管理规定脱节
职位的价值、员工的技能或能力的高低以及外部劳动力市场的薪酬管理规定水平可决定一个员工基本薪酬管理的静态公平性,而将员工的实际贡献与其应得的报酬联系起来的动态公平性则需要绩效考核来执行。在实践中我们发现,企业管理要么考核体系不健全,只对部分人进行短期激励;要么考核指标不合理,绩效好的员工和绩效不好的员工在奖金分配这里成为最大的不公平。
六、忽视员工福利重要性
员工福利是一种间接薪酬管理形式的福利,在整个薪酬管理中具有越来越重要的作用。它一方面有利于企业吸引、保留及激励员工,培养积极和谐的企业文化;另一方面,又可以满足员工不同需要。国内大部分企业对员工福利关心甚小,9成以上企业只有法定福利(五险一金)。而与之对比的国外企业在员工福利上却是绞尽脑汁:包场看电影,家人体验日,共度良宵奖,出国旅游,灵活上班时间,带薪年假„„这些看似不经意的小动作,却能极大的增强企业的核心凝聚力。
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企业的薪酬不仅仅是一种制度,它更是一种机制、一种体系,读文网小编把整理好的薪酬管理体系分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
薪酬管理一直是企业必须面对的棘手的问题,一方面,薪酬关系到员工的切身利益,管理得好坏直接对员工的满意度乃至员工的工作积极性和工作效率产生巨大影响,另一方面,由于企业间的管理体制,企业文化以及员工的结构的差异,导致企业间实际的薪酬体系千差万别,具有及强的特定性,而企业间的互相借鉴也意义不大。因此,有效的管理薪酬体系,对每个企业来讲都是极大的挑战。
事实上,薪酬体系的管理最基本问题不外乎两个方面内容,即薪酬差异策略和薪酬结构策略。 所谓薪酬差异策略是指通过什么样的方式来确定员工的薪酬水平。目前流行的有岗位绩效工资制,结构工资制,岗位技能工资制等。然而这些东西归根结底是有岗位,绩效,能力和市场四要素组成,也就是说,薪酬差异策略的决定因素就是该四要素。在实际操作中,这四要素不可能达到平衡,因为由于岗位的工作性质不同,决定了不同岗位需要倾向于其中的某一因素,而其他三个因素起辅助作用。
基于岗位的薪酬策略。采用这种策略的前提是稳定的组织结构以及相对稳定的外部环境。在这种情况下,岗位所要求的职责、技能以及工作负荷都相对稳定,随着内部管理的深化,岗位与岗位之间的职责交叉以及空白都会减少,员工的认同程度高,员工公平感。但随着外部环境不确定性越来越大,对组织内部分工提出了更为灵活的要求,其弊端就越加明显。
基于能力的薪酬策略。这种策略适用于迅速变化的外部环境,以及内部需要快速变革的组织。在这种情况下,企业更需要激励员工努力学习与本职工作有关的各项技能,让员工能够承担多项任务来应对外部环境。
基于绩效的薪酬策略。适用于绩效可测度性较高的组织如销售人员等工作能够完全量化的岗位。这种策略的优点与缺点同样明显,优点体现在激励方面,但是选择的与薪酬挂钩的绩效指标,一定会随着与薪酬挂钩幅度的增加而得到改善,但很难激励员工为与考核指标无关的工作付出努力,即使这些工作有利于组织战略目标的实现。另外一个极端是过分强调提成,这样做还不如将该职能外包,或许还可以更节约成本。
基于市场的薪酬策略。这种策略一般只适用与高端和低端两个极端的人才,高端如公司高层,技术专家等,低端则可以是司机,门卫,打字员等社会通用工种。
那么薪酬差异到底需要多大?这个问题与员工工作的相互依赖程度有关,依赖程度越大则差距就需要越小。工作相互依赖性是指员工绩效受到其他员工绩效的影响程度。在工作相互依赖性较高的组织中,薪酬差距越大,虽然对员工个人努力的激励程度强,但是抑制员工之间的协作与知识共享,降低组织凝聚力等负面作用却更大。如果组织中的工作相对独立,员工个人努力程度成为影响组织绩效最为关键的因素,则建立在个人激励基础之上的薪酬差距将会对组织绩效产生促进作用。
薪酬结构策略体是指如何确定固定部分和变动部分的比例,也就是说薪酬结构的稳定性。薪酬结构的稳定性取决于任务目标结果的不确定程度,任务目标结果不确定性越大,与弹性大的薪酬结构相适应,反之亦然。实际体现在如销售等岗位一般需要较大比例的变动部分,而对于行政人员,大的变动部分比例则是没有意义的。
薪酬管理没有一个统一的模式,企业要根据自身的环境特征、组织特征与员工特征,制定不同的薪酬体系,来提升组织效率与员工公平感的关键因素,为组织战略目标的实现提供保障。
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劳动法虽然属于社会法,但不应当忽视其经济功能。下面是读文网小编为你整理的关于企业薪酬管理的七个症状,希望你喜欢。
一、市场定位偏低
公司的工资水平合理,相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力,公司的薪酬才具备竞争力,才能吸收优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低,一方面会造成人员严重流失,不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高,素质相对较好的员工如果得不到可以期望的更高薪酬,则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司;另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果是公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时,老雇员又不断离职的恶性循环,这对人力资源是一种很大的浪费。
二、对内不公平
研究发现,人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平,然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别,如何使这种差别做到即鼓励先进又能被大部分人接受呢?这就要求薪酬必须遵循“公平和公正的基本原则。不同部门之间或者同一个部门不同人之间,个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小,也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬,常有以下问题产生:
1、一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍以上;
2、与第一种情况相反,有时在同一辅助部门内,上下级之间同属于管理性职位,下级的工资却比上级高许多;
3、相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作,承担相应的责任相仿,但两人薪酬却有近一倍的差距;
4、公司内部薪酬的不公平,造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利与责任不对等,使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡,严重影响士气,也打击了个人工作的积极性。
三、通过加班增加工资收入
毋庸置疑,加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而,通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异,就会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为:
1、由于加班工资在工资总额中占的比例较大有时甚至以倍数计算,许多部门主管并非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整,而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。
2、统一固定加班时的制度,不能弹性地处理加班的需要,造成平均主义,无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大,致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及与市场的较大的收入差异。
3、大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来看,公司工作时间偏长;而实行责任制的公司,平时工作每天8小时,任务紧急的情况下无偿加班。因此,实行责任制的公司固定工作时间要少,但完成的工作任务并不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在年度薪酬调整中给予考虑。
四、组织结构滞后,岗位不明晰,导致升职加薪不科学
由于缺少科学、客观的评价标准,职位界定不清晰,岗位说明流于形式。,升职与加薪基本上靠各管理者主观掌握,裙带关系以及溜须拍马盛行,导致以下几种现象出现:
1、同一个人可能连升三级,但从事同样工作;
2、部门中从事相同工作的职员可以有好几个不同的级别,薪酬相差更是五六倍;
3、生产性部门一个主管可以只负责管理十来个工人,而一个助理主管却有好几个助理是其下级,负责管理上百人;
4、一个两百号人的工序可以有四十多个管理人员。
岗位不明确导致各人责权利的不对等,从而也使内部的薪酬严重失去平衡,使薪酬矛盾加剧。
五、年资成为主要付酬对象
年资成为付酬导致清洁工可以拿比大学生还高的工资,也形成了同一工作岗位上不同两人收入相差上倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平与市场水平差别较大,普通严重偏低,造成流失频繁;年资长的雇员中部分高于市场水平,并且是连续增长,缺少控制;这种情况的个别高薪与低薪同时存在,造成工资分布两极分化。
1、年资长的雇员普遍与职位要求的教育水平相比偏低,但这部分雇员经验较好而且相对较稳定,流失少。
2、年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求,但流动性大,积累的工作经验不多,形成公司中长年资而又具有较高教育水平的雇员不足。
3、年资长有经验的雇员教育水平不足,教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足,从而造成公司人员素质水平严重失衡,后继乏人,对公司长远的发展存在着负面的影响,难以提高公司的整体企业文化和管理水平。
因此,一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献,但绝不应让年资左右一个人的工资水平。
六、薪酬体系不合理
薪酬体系是指薪酬的构成,即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言:员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬(即本薪)、奖金、津贴、福利、保险五大部分。
1、本薪。在公司内部,员工之间的基本薪酬差异是明显的,一般能升不能降,表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面:部分职位本薪大大低于市场水平,解决个人收入差异主要靠加班;某些年资长者本薪过高,对这部分人薪酬失去了弹性。
2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金,薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。
3、津贴。津贴设置不合理,对一些特殊的工作岗位缺少补偿,同时也使薪酬失去了其灵活性。
4、福利。福利应是人人都能享受的利益,它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划,经常是浪费了资金却没效果。
5、保险。保险其实也属于福利的一种,它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防,社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担,使员工感觉缺少安全感,长期利益没有保障。同时,对员工的突发的事故也没有预防。
薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。
七、薪酬制度不科学
通常薪酬制度是由公司根据劳动的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素,将各类薪酬划分等级,按等级确定薪酬标准的一种薪酬制度。广泛的意义上,薪酬制度包括了薪酬体系。在这里,薪酬制度主要是指薪酬制定的依据、制定各类人员的薪酬水平的方法;而薪酬体系则指具体的个体薪酬水平确定后,如何确定其构成;两者同其他薪酬要素共同构成一个有机的薪酬系统。
不同性质的企业,其薪酬制度的具体构成因侧重点不同而有所不同,确定不同侧重点的基础是付酬对象。付酬对象是薪酬最基本的内容也是最重要的内容之一,它指的是最根本的付酬依据,即以什么确定薪酬。通常有年资、岗位和职能三个付酬对象。薪酬制度是根据付酬对象确定的付酬根本准则,即薪酬的方向性问题:公司薪酬的侧重点是什么,鼓励员工何种行为,朝什么方向发展。
薪酬制度是企业薪酬的根本大法,是薪酬系统其他组成部分的基础和根本。薪酬制度制定不科学是薪酬其他“病症的根源。其表现形式有两种:在一个历史较长的公司中表现为年资成为主要的付酬对象;升职与加薪以个人的服务年资为基础,导致依人定岗而非以岗定人;而在市场竞争的压力之下,加班做为弥补文化教育水平相对较高的新鲜血液之薪酬的主要调剂手段,导致公司的薪酬矛盾加剧,最终使企业陷入对外不具竞争力和对内的体制不公平的境地。
“冰冻三尺,非一日之寒,薪酬病症是企业日积月累形成的,牵涉到各个方面的利益,知易行难。许多公司,薪酬成为人力资源发展的瓶颈,严重制约了公司的进一步发展。可喜的是,越来越多的企业已经意识到这个问题,并试图改革。笔者在此提出个人对薪酬问题的一点总结,为各位提供参考。
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近年来,我国企业不断扩大经营规模,拓宽筹资融资渠道,却忽视了对风险的有效防范。企业财务风险越来越频率的发生,这给企业经营和发展带来了很大的阻碍。来看看下面读文网小编为你带来的企业财务管理体系吧,这其中也许就有你需要的。
【摘要】现代企业是一个不断失去平衡同时又不断争取新的平衡的矛盾体。在争取新的平衡的过程中,财务管理是一个重要角色。源于实践又指导实践的财务管理理论的新颖性、系统性、科学性,对财务管理能否扮演好这个角色起着决定作用。
【关键词】现代企业 财务管理
一、现代企业财务管理基本理论
(一)现代企业财务管理的概念
现代企业财务管理的概念,应根据“管理”这一普遍存在的、作为管理者的人的主观活动所应包括的要素,以及对各要素的具体内涵的哲学思辨演绎而来。现代企业财务管理包括对象、方式和目的三个基本要素。
现代企业财务管理的对象是客观存在于现代企业经营过程中的资金运动及其所体现的经济关系,它反映着现代企业经济活动过程的价值方面。就现代企业财务管理的方式而言,管理者的意志只能通过对资金运动过程进行组织、控制和协调来体现,管理目的也只有通过管理方式对管理对象的作用来实现。现代企业财务管理的目的不仅要与现代企业目标一致,而且要更加具体。
由此可见,现代企业财务管理的概念应表述为:以现代企业财务为对象,通过组织、控制和协调资金运动的过程,并在正确处理这一过程所体现的经济关系的基础上,保证现代企业目标得以实现的经济管理工作。
(二)现代企业财务管理的对象
从以上分析可以看出,现代企业的资金运动和它所体现的经济关系是现代企业财务管理的内涵,是现代企业所要组织、控制和协调的客体,从而也构成了现代企业财务管理对象的质的规定。
现代企业的资金运动是通过资金筹集、资金投放、资金营运、资金分配的依次进行来实现的。这种资金运动是通过资金不断周转来实现的,而资金不断周转的实现是以资金循环为基础的。对这一实现方式的研究,关系到现代企业财务管理有效与否的问题。现代企业资金运动所体现的经济关系,主要是以企业为中心所形成的企业与国家、企业与金融机构、企业与其他企业、企业与职工以及企业内部各单位之间的财务关系。
(三)现代企业财务管理的目标
现代企业财务管理的目标既是现代企业财务管理工作的起点和终点,也是现代企业财务管理方法体系赖以建立的基础,还是现代企业财务管理学科体系体现中国特色的一个重要方面。
为了达到经济目标与社会目标的同时实现,现代企业财务管理的目标应该表述为:经济效益最大化,在财务管理中具体化为提高现代企业的获利能力、支付能力和营运能力。这一表述使现代企业财务管理的目标变得可以计量,同时兼顾了现代企业的社会效益最优化。经济效益最大化和社会效益最优化这两个目标之间相辅相成、相互促进,从而实现经济目标与社会目标的双赢。
(四)现代企业财务管理的机制
现代企业财务管理的机制,直接决定着财务管理主体对财务管理客体作用的深度和广度,同时也决定着现代企业财务管理目标的实现程度。健全、合理、有效的现代企业财务管理机制应该包括:①动力机制,这是保证财务活动具有持续动力、促使财务活动有效运行的机制;②约束机制,这是控制、制约不合理和不合规财务活动,以保证财务管理目标实现的机制;③调节机制,这是自动协调财务管理系统各组成部分之间相互关系和外部环境之间的关系,以保证财务管理工作协调进行的机制;④风险机制,这是应对财务活动中的意外情况和后果、保护企业利益、争取进取机会的机制。
(五)现代企业财务管理的职能
现代企业财务管理的职能,是现代企业财务管理机制的应用所产生的效果。我国现代企业财务管理具体职能主要有:①决策职能,即财务管理对现代企业财务活动进行预测、决策和计划的能力;②调控职能,即财务管理对现代企业资金供求的调节能力和对资金使用、资金耗费的控制能力;③反馈职能,即财务管理根据反馈的信息对现代企业财务活动进行再管理的能力;④监督职能,即财务管理保证现代企业财务活动全过程的合法性和合理性的能力。上述四种职能之间还存在一种相互作用、相互制约的辩证关系,共同存在于现代企业财务管理系统内并发挥作用。
二、现代企业财务管理结构理论
(一)现代企业财务管理的内容
资金筹集管理。资金筹集是现代企业采用一定方式从有关渠道取得经营所需资金的行为。由于采用不同方式所取得的资金具有不同的资金成本,而筹资方式的不同组合又会给现代企业带来不同的风险,因此,资金筹集管理就是选择最恰当的方案,规避财务风险以获得所需的资金。
资金投放管理。资金投放是现代企业将从有关渠道取得的资金投入其内部或外部以谋取收益的行为。不同的投资项目会对现代企业的效益在时间和形式上产生不同的影响,而且不同的投资及其不同的组合会产生不同的风险。因此,资金投放管理就是选择最恰当的投资方案,在成本与效益、风险与收益最优组合的条件下使用资金。
资金营运管理。资金营运是现代企业对资金投放所形成的各项资产的利用、调度和管理的行为。资金营运管理就是选择最合理的资源配置方案,最大限度地利用各项资产。
资金分配管理。资金分配是现代企业根据国家的有关规定和自身经营的需要,将从经营过程中收回的资金分配用于不同方面的行为。资金分配管理就是选择最佳的利润和税后利润分配方案,在保证各方利益的同时,使现代企业的财务状况得以改善、财务能力得以提高。
现代企业财务管理的四项内容之间是一种相互影响、相互制约、相互促进的关系,前一项内容是后一项内容的前提和基础,后一项内容是前一项内容的继续和延伸,从而形成一个完整的管理循环。每一次循环不是简单的重复,它会使各种财务行为更加合理和有效,从而使现代企业财务管理的水平不断提高。
(二)现代企业财务管理的过程
财务预测。财务预测是财务管理人员在历史唯物主义观点的指引下,根据现代企业财务活动的历史资料和其他相关信息,结合现实条件和未来可能具有的条件,采用定性和定量的方法,对未来财务活动的发展趋势以及可能达到的状况进行判断和测算的过程。作为整个现代企业财务管理过程的首要环节,财务预测是进行财务决策的基础、编制财务预算的前提、实施财务控制的标准、开展财务分析的根据。 财务决策。财务决策是对财务预测所提出的诸多财务方案进行可行性研究,从中选出最优方案的过程。它以资源的优化配置为目标,本着成本效益原则,主要研究现代企业经营决策中的资金筹集、投放、营运、分配的时间以及方向、数量等问题,是各项经营决策的核心和综合反映。其科学性直接决定着财务预算的合理性、财务控制的有效性和财务分析的有用性。没有财务决策,其他环节的工作就失去了意义。
财务预算。财务预算是对财务决策所选定的最优方案的数量化、具体化、系统化的反映。它为各项财务活动确立目标和任务,既为财务控制提供依据,又为财务分析和业绩评价提供尺度。财务预算在现代企业财务管理全过程中起着承上启下的作用,使得现代企业财务管理更有秩序。它以财务预测和财务决策为前提,又是财务控制和财务分析的基础。
财务控制。财务控制是根据一定的标准,利用有关财务信息,影响与调节现代企业的财务行为,使之按照预定目标进行的过程。它是实现现代企业财务管理目标的基本手段。
财务分析。财务分析是根据财务预算、财务报表以及有关资料,运用特定方法,借助有关指标来了解和评价现代企业财务状况和财务能力,考核财务效果,以便为其他管理环节反馈信息的过程。财务分析作为现代企业财务管理全过程的最后一个环节,标志着上一个财务管理循环的完成,也意味着下一个财务管理循环的开始,是两个循环交替的转换点。
三、现代企业财务管理相关理论
(一)现代企业财务管理的环境-相关理论研究的起点
在一个多元冲击、竞争激烈的动态环境中,现代企业欲获得财务管理的成功,必须首先深刻认识和认真研究自己所面临的环境。只有如此,才能建立与环境相适应的财务管理观念,才能制定具有现实意义的财务管理原则。
现代企业财务管理环境是指导现代企业财务行为的内外部客观条件和因素的集合,它影响和制约着现代企业的财务行为。外部环境决定内部环境,而内部环境始终要与外部环境相适应。
内部环境是对现代企业财务行为产生导向作用的内部客观条件和因素。它可以分为两个方面:一是无形环境,主要由各项规章制度、管理者的水平和素质等因素构成;二是有形环境,主要由现代企业的各种内在条件和能力构成。有形环境主要影响现代企业财务管理行为的选择;无形环境既影响现代企业财务管理行为的选择,又影响现代企业财务管理目标的实现。
外部环境是存在于现代企业外部并对现代企业财务行为产生导向作用的外部客观条件和因素。它也可以分为无形环境和有形环境:市场经济体制下的各种经济政策和管理制度构成现代企业财务管理外部环境中的无形环境;市场经济体制下的完整的市场体系构成现代企业财务管理外部环境中的有形环境。有形环境会在时空和规模上影响、制约现代企业财务管理对现代企业财务行为的选择和规划;而无形环境则会在观念上影响和制约现代企业财务管理对现代企业财务行为的选择和规划。
(二)现代企业财务管理的观念-对财务管理环境认识的第一次飞跃
竞争观念。市场经济是通过竞争实现资源优化配置的经济。竞争促使现代企业在价值规律的作用下寻求更有效的经营方式和经营方法。因此,现代企业财务管理人员必须在进行充分的市场调查和市场预测的基础上,强化财务管理在资金筹集、投放、营运及分配中的决策作用,并在市场竞争中提高应变能力、增强竞争实力。
效益观念。取得和提高经济效益是市场经济对现代企业的基本要求,这就意味着现代企业必须以低于社会必要劳动时间的耗费来完成生产经营,而这是通过对人力、物力、财力的合理安排来实现的,需要有效的财务管理。现代企业按照“开源”和“节流”并重的原则来组织财务活动、选择财务行为,并促使财务管理人员注意投入和产出的比较,加强对经营活动的全面财务监督。
货币时间价值观念。货币时间价值即一定量的货币在不同时点上具有不同的经济价值,其差异称为利息。利息作为重要的经济杠杆,在宏观方面可以吸收社会闲散资金用于扩大再生产、促进资源合理配置,在微观方面可以刺激现代企业合理使用资金、加强资金周转、提高投资效益。因此,现代企业财务管理人员应充分认识货币时间价值,在财务管理活动中确立货币时间价值观念,重视利息的作用,并且按照经济上合理性和可能性的要求,进行最优方案的选择。
风险观念。风险是现代企业在组织活动过程中,由于不确定因素的作用,使实际财务收益与预期财务收益发生差异,从而有蒙受经济损失的机会和可能。市场经济的进一步发展,使现代企业在资金筹集、投放、营运、分配等方面的风险日益加大。另外,现代企业内外部环境的变化也给财务活动带来风险。因此,现代企业财务管理人员必须通过风险回避、风险转嫁、风险接受、风险分散等手段,对现代企业财务活动的风险加以控制,以正确、有效地实施财务决策。
(三)现代企业财务管理的原则-对财务管理环境认识的第二次飞跃
成本效益原则。成本效益原则的核心就是要求现代企业耗用一定的成本能够取得尽可能大的收益,以及在效益一定的条件下最大限度地降低成本。按照成本效益原则的要求,在较长的时间内,成本必须呈下降趋势,而效益必须呈上升趋势。这是投入产出原则的价值体现,是社会再生产活动得以延续和发展的基本要求。
风险与收益均衡原则。风险与收益均衡原则的核心就是要求现代企业不承担超过收益限度的风险,在收益既定的条件下,最大限度地降低风险。
资源合理配置原则。财务管理具有价值管理和综合性的特点,使得各项经营要素的搭配情况直接体现在有关的财务指标和各相关财务项目上。资源合理配置原则的核心就是要求现代企业的相关财务项目必须在数额上和结构上相互配套与协调,以保证人尽其才、财尽其用、物尽其用,从而获得较为满意的效益。
利益关系协调原则。利益关系的协调直接影响到现代企业财务管理目标的实现。利益关系协调原则的核心就是要求现代企业在收益分配中(包括税金的缴纳、股利的发放、利息的支付、工薪的计算等):既要保证国家的利益,也要保证自身和员工的利益;既要保证投资人的利益,也要保证债权人的利益;既要保证所有者的利益,也要保证经营者的利益。以此不断改善财务状况,增强财务能力,为提高效益创造条件。
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企业管理的管理体系是什么?有什么内容吗?看完读文网小编整理的企业管理体系后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
其一是人力资源管理。在企业质量管理体系中,人的因素最为重要,产品是在人即企业员工直接操作下所完成的。人力资源管理,要充分发挥人的作用,调动起每一位企业员工的积极性。其中,培训和人力资源开发是最重要的组成部分,比如对企业质量管理负责人开展培训,对企业员工开展质量方针和质量目标等方面的教育,对新进员工开展质量意识的培训。
其二是信息资源管理。企业员工之间互通信息、交流思想,是员工合作共事促进企业发展的基础之一。对于企业内部来说,质量管理体系中应形成一个有效的信息系统,作为沟通和有序作业的基础;对于企业外部,企业员工特别是与产品消费者直接交往的员工,在沟通联络方面应当具备适当的知识和必要的技能,能与外部组织和代表紧密协作。
其三是物质资源管理。企业质量管理体系需要一些基本物质资源,包括开展管理所需要的软硬设备如计算机、储存器和数据库等;开展管理必需的基础性条件,如网络系统和通讯设施;开展质量评定的设备和计算机专用软件等。
1.3 企业产品实现过程 企业产品实现过程可以用企业产品质量环来表示。企业产品质量环,是指从识别消费者的需要,到评定这些需要是否得到满足的各阶段中,影响产品质量的相互作用活动的概念模式。这个概念模式,存在于整个企业管理和企业产品的过程中,包括消费者意见汇总过程、产品设计过程和产品生产过程。
企业产品的质量直接受到上述三个过程的影响。在消费者意见汇总过程中,企业员工要通过调查确定消费者对企业产品的要求和期望,并与企业领导确认具备提供所需产品所要求的生产能力和技术水平,形成质量要求与公开承诺。在新产品设计过程中,企业要把新产品性能的内容转化为新产品规范及新产品提供和控制的规范,同时反映出企业本身的方案选择。在企业产品生产过程中,企业通过产品规范规定所提供的产品、规定用于生产产品的技术和方法;通过质量控制规范规定评价和控制产品及产品生产特性的程序。
1.4 测量、分析与改进 企业质量管理体系的运行,需要一个有效的自我完善机制,以识别产品生产过程中存在的问题,并采取措施加以解决。为适应这个要求,企业需要做测量、分析与改进工作,开展内部质量审核。目前,企业的内部质量审核主要有三种类型。一是质量管理体系审核,其审核对象是对企业质量管理有重要影响的各控制过程的职能工作。二是企业生产过程审核,一般是针对一个或一系列很具体的环节的审核。三是企业产品质量审核,这类审核的项目,可依据消费者的评价意见和生产过程控制中容易出现质量问题的环节来确定。这三种审核,能够帮助企业及时发现存在的问题,是企业特别是中小企业改进质量管理体系的一种重要手段和保证活动。
2 中小企业质量管理体系的建设策略
一般说来,企业质量管理体系的建设策略主要包括了目标、机构、制度和反馈等多个方面。对于中小企业,也涉及到这些方面。其中,确立目标、建立质量管理领导机构对于中小企业来说尤其重要。
2.1 确定合适的质量管理目标体系 从理论上说,企业质量管理体系的水平,应能参照国内外通行的先进水平加以制订。但由于各个企业的发展水平和生产条件差异较大,因此,企业特别是中小企业在制订质量管理目标时应该因地制宜,追求质量管理与企业整体的匹配和融合,建立切合企业实际的目标体系。中小企业在确定企业质量管理的内容和标准时,还必须确定:所明确的质量目标在生产实践中能够转变为现实。
2.2 建立专职质量管理领导机构 中小企业虽然在规模上比较小,但是也需要设立专职的质量管理领导机构,使企业质量管理职能化[3]。这个机构需要企业领导层的核心人物担任,并承担全面责任。质量管理体系有自己的领导和办事机构,才能够提出正确的质量方针和质量目标,并制定相应的质量计划和措施,提供足够的质量文件和进行全面的质量记录,并实现质量的审核和质量工作的监督考核。
2.3 建立质量管理责任制度 为保证质量方针、质量目标的落实和各项质量管理工作的顺利实施,企业必须明确规定各个环节应该承担的质量职能和质量责任以及相关的协调、预防和补救措施,以建立一套以质量责任制为主要内容的绩效考核办法和完整严密的管理制度。对于中小企业,质量标准、职能和责任以及相应的奖惩制度,也应通过文字形式明确予以表达,印成手册发到每一位企业员工。通过责任制度,保证每一个员工、每一个岗位、每一项程序以及每一个产品,都在质量管理制度的覆盖之下。
2.4 建立质量管理信息反馈制度 信息是质量管理中的重要依据。质量信息则是进行质量管理、实施质量控制的依据和基础[4]。质量信息包括与产品质量有关的全部活动,即产品质量环的各个阶段中所产生的反映产品质量的有关信息。要使企业质量管理体系正常运转,必须建立一个沟通企业内、外的信息反馈系统,并规定各种信息,特别是质量信息的传递路线、方法和程序,形成有效的信息网,及时地收集企业内、外各种质量信息。
对于中小企业来说,质量信息系统也应实现如下目标。一是质量信息及时传递到各部门、各环节和各过程;二是质量决策的速度与准确性得到提高;三是产品、服务和工作质量得到提高;四是对质量体系能够部分实现远程审核和评价;五是能适应企业内外部环境的变化。另外,从长远看,质量信息系统与企业内部其他的管理信息系统能够实现信息交互和信息集成。
2.5 形成质量意识和质量文化 对于中小企业,也需要企业领导和员工从意识深处来理解质量管理标准的科学性与有效性。因此,企业全体员工必须高度自觉地参与质量管理,树立企业全员质量意识,形成良好的质量管理文化氛围。
对于中小企业的管理者,形成质量意识和质量文化主要是通过教育培训。通过教育活动,树立起“质量是赢得竞争的关键因素”、“质量是我们和顾客联络的钥匙”的经营思想[5]。管理层首先要对质量的重要性有切身体会,将企业产品质量、服务质量与企业命运结合,将质量意识转化为自觉的行动,并以自己的行动直接影响企业的员工。
对于中小企业员工,也需要通过培训工作,比如加强对ISO9000等标准的宣传贯彻,使员工在日常工作中对依据标准建立的质量体系自觉地进行维护,真正形成质量文化的氛围,最大程度地维护已建立的质量体系。
3 中小企业质量管理体系的建设
企业质量管理体系的建设是一个系统过程,应在ISO9000等标准的基础上,对全部的过程进行系统策划,使建立的质量管理体系有助于企业实现预期目的。对于中小企业,建立企业质量管理体系一般也包括以下几个阶段,即质量管理体系的策划,文件的编制,体系的实施和体系的完善。在实际的建设中,中小企业需要把握以下几个重点来开展建设工作。
3.1 确定核心领导者 质量管理体系的核心领导者应担任企业重要岗位领导职务,具备比较丰富的工作经验,熟悉企业实际状况与质量管理工作,同时具有很强的学习能力,对质量管理的理念和思想能够融会贯通。对于中小企业而言,领导者的能力可能直接关系到推行质量管理体系的成败。
3.2 合理制定质量目标与指标 如前所述,对于中小企业,质量目标制定要充分考虑目标的合理性、可追求性、可测量性和经济性。中小企业不一定套用和搬用大型企业做法,按层次、按部门制定质量目标,而是结合企业的主要经营指标,结合主要管理者的职能与责任,结合传统的考核指标,比如以年度指标等形式下达并由实际责任者负责执行。
3.3 保证资金的投入 中小企业资金紧张、筹资能力差是个普遍现实问题,特别硬件装备如生产设备、工艺工装及检测设备投入方面不足。因此,中小型企业应积极筹措资金来保障质量管理体系的建设。一方面应充分利用外部资源,比如申报中央和地方各级中小企业发展专项资金项目,以提高中小企业技术创新能力和技术装备水平,推进企业向专业化发展。另一方面在企业内部集中有限资金走专业化发展的道路,确保必需的资金投入,进行必要的技术改造,增强实施质量管理体系的基础。
3.4 建立内部监控机制 建立质量管理体系内部监控机制,是增强中小企业质量管理体系有效性的一个重要保障。对于中小企业,一方面,可以建立日常生产检查与集中性内审两者结合的监控机制,通过内审,进行自我改进。另一方面,可以建立与日常管理结合的管理评审监控机制。事实上,对于中小企业来说,管理评审的形式也可以灵活多样。比如,可以是专职领导对质量管理体系的评审,也可以是领导层会议对质量管理体系的评审。再比如,评审内容和评审结果也可灵活决定,不一定每次都要覆盖标准要求的所有内容,而是通过多次评审在年度内覆盖标准规定的内容。
4 结束语
对于中小企业,从确立质量管理体系建设的策略,到完成建设过程,到企业通过认证,也只是质量管理工作步入良性发展的开始[6]。在建立质量管理目标体系后,需要采用具有可操作性的评价方法,不断的寻求自我改进,完善企业质量管理体系,以持续地提高质量管理水平。同时,中小型企业要从自身需求出发,结合企业自身的发展方向,加强必要的资源建设和配置,不断增强质量管理体系的有效性。从质量管理发展趋势看,质量管理体系也只是建立了一个质量基础,中小企业走专业特色的质量管理体系及一体化管理体系道路是未来的一个发展趋势。中小型企业需要适应这个趋势,适应社会环境和市场的变化,增强应变能力,持续设计和优化其管理体系。
看了“企业管理体系”
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薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。以下是读文网小编整理的企业后勤人员的薪酬管理制度模板,以供大家参考。
一、目的:
为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备;位以授能、爵以酬功;能者上、平者让、庸者下;公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制,切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系,激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情,充分实现激励和约束相结合的目的,特制订本薪资制度。
二、遵循原则:
(一)公平性原则:外部公平性、内部公平性、个人公平性;
(二)竞争性原则:与同地区同行业同等要求同等职位相比,薪酬福利具有竞争力;
(三)激励性原则:结构和指标比较合理,能最大限度调动广大员工的积极性;
(四)经济性原则:按“所产生的价值比成本更重要”的原则,用最少的钱办最多的事;
(五)合法性原则:符合国家《劳动法》和其它相关法律法规;
(六)简单实用原则:集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制,并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。
三、制定依据:
(一)依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要;
(二)依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平;
(三)依据员工付出劳动量的大小;
(四)依据职务的高低;
(五)依据技术与训练水平的高低;
(六)依据工作的复杂程度;
(七)依据年龄与工龄;
(八)依据劳动力和人才市场的供求状况;
四、适用范围:
本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的高层管理人员,但特殊岗位需另行制定的除外。
五、管理机构:
(一)本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。
(二)如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时,需由人力资源部牵头成立薪资管理[1]委员会共同处理。
(三)在日常工资核算中,由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发,行政办负责打卡管理及打卡钟管理,财务部负责工资计算。
六、薪资结构:
(一)基本薪资:由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。
(二)津贴:电话津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。
(三)奖金:由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。
(四)超时工资:加班费。
(五)业务提成。
七、基本薪资:
(一)集团总部职务体系如下:(各职务体系的员工除在本职务体系内可晋升外,也可晋升为主管职务体系)。
1、主管职务体系:总裁;副总裁;总裁助理、总监、下属公司总经理;副总监、下属公司副总经理;部长(行政办主任)、厂长、总经理助理;副部长(行政办副主任)、副厂长;部门主管;分管主任;职员、组长;班长;员工;
2、技能职务体系:高级会计师、高级工程师;会计师、工程师;助理会计师、助理工程师;
3、事务职务体系:高级秘书;秘书;
4、技术工种职务体系:高级技师;技师;技工;
(二)集团总部确定岗位职位等级共11个级别
1、第一层级:总裁;
2、第二层级:副总裁;
3、第三层级:总裁助理;集团总监;下属公司总经理;
4、第四层级:集团副总监;下属公司副总经理;
5、第五层级:集团部门部长、集团办公室主任;下属公司厂长;下属公司总经理助理;
6、第六层级:集团部门副部长、副主任;下属公司副厂长;
7、第七层级:集团主管级;高级工程师;高级会计师;
8、第八层级:分管主任级;公司专员级;工程师;会计师;高级秘书;高级技师;
9、第九层级:职员级;助理工程师;助理会计师;秘书;技师;组长;
10、第十层级:班长;技工;
11、第十一层级:普通员工;
(三)各职务体系对应的岗位基本薪资规定如下:
1、岗位职能等级薪资:每一岗位均根据岗位所处级别及岗位固有特点给予固定薪资,同一级别因岗位的工作性质不同及工作复杂程度的不同设置高、中、低三个等级。
级别一级二级三级四级五级六级
级别薪资(高)60000元30000元14000元7000元5000元3000元
级别薪资(中)50000元25000元13000元6000元4000元2500元
级别薪资(低)40000元20000元12000元5000元3000元2000元
级别七级八级九级十级十一级
级别薪资(高)2500元1500元1200元900元800元
级别薪资(中)2000元1250元1000元800元700元
级别薪资(低)1500元1000元800元700元600元
2、技能薪资:根据员工对本岗位工作的工作经验、工作技能共同确定:员工技能薪资的等级由人力资源部及用人单位根据员工的实际情况确定。
技能等级高级中级初级技术员
技能薪资1000元800元600元400元
3、学历薪资:按员工的学历情况确定。
技能等级博士(含双硕士)硕士(含双学士)本科大专
技能薪资800元600元400元200元
4、工龄工资:以为公司服务的年限和调薪时的职位高低确定,2004年后每年的工龄工资按当时相应级别及年度考核情况加薪;
级别一级二级三级四级五级六级
工龄工资300元/年200元/年
级别七级八级九级十级十一级
工龄薪资150元/年120元/年80元/年50元/年30元/年
5、特聘薪资:招聘公司急需的高级人员或特别技能人员所设的特别薪资,需经总裁特别批准,数额根据洽谈商定。
(四)基本薪资计算与调整:
1、基本薪资=岗位职能等级薪资+技能薪资+学历薪资+特聘薪资+工龄薪资。
2、员工的调动、升迁、降职主要调整岗位职能等级薪资。
3、年终考核提薪主要调整工龄薪资。
八、津贴:
(一)夜班津贴:仅适用于上夜班的员工(如,保安员,夜班指0:00—8:00时),每班每人补贴5元.
(二)电讯津贴:
级别一级二级三级四级五级六级七级
电讯津贴实报实销800元600元400元200元100元
本项费用不计入工资总额,凭单据报销,超标自付、欠标不补。特殊情况特批。
(三)兼职津贴:
被兼职位级别三级及以上级别四级五级六级七级及以下级别
兼职津贴1000元800元600元400元200元
九、奖金:
(一)全勤奖金:(适用于部门经理级及以下员工)
1、为鼓励员工满勤工作,特设全勤奖金50元/月。
2、全月病、事假超过半天或以上者,扣发全部全勤奖金。
3、只要有旷工,扣发全部全勤奖金。
4、中途到职者,依日数比给付。
5、中途离职者,不予给付。
6、当月累计迟到、早退三次以上者,不予给付。
(二)绩效奖金:(适合于全体人员)
1、员工绩效奖金根据月度绩效考核成绩分配。
2、员工试用期不予评定绩效奖金。
3、绩效奖金分配方案如下:
A、绩效考核成绩在96分—100分者,工资所得额为:原工资总额*120%;
B、绩效考核成绩在91分—95分者,工资所得额为:原工资总额*110%;
C、绩效考核成绩在86分—90分者,工资所得额为:原工资总额*105%;
D、绩效考核成绩在76分—85分者,工资所得额为:原工资总额*100%;
E、绩效考核成绩在71分—75分者,工资所得额为:原工资总额*95%;
F、绩效考核成绩在60分—70分者,工资所得额为:原工资总额*90%;
G、绩效考核成绩在60分以下者(不含60分),工资所得额为:原工资总额*80%;
(三)年度效益奖金:(适用于集团总部人员)
1、对于工作未满半年的员工不予发放年度效益奖金。
2、对于年度工作受到三次(含三次)以上警告处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
3、对于年度工作受到一次(含一次)以上记过处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
4、对于年度累计旷工超过三天(含三天)的员工,不予发放年度效益奖金。
5、对于年度累计请假超过十五天(含十五天)的员工,不予发放年度效益奖金。
6、对于年度考核平均成绩低于七十分(含七十分)的员工,不予发放年度效益奖金。
7、年度效益奖金只对集团主管级(含主管级)以上员工发放。
8、年度效益奖金发放办法如下:
A、集团公司视年度效益情况,拿出部分利润作为年度集团总部人员效益分配奖金。
B、分配办法为:主管级为1股;部、办负责人级为1.5股;总监、总裁助理、副总监级为2.0股;副总裁级为2.5股;总裁级为3.0股,总股数之和除以总奖金,分别计算出每一个人员的效益奖金分配额度。
C、年度效益奖金在次年一月工资中发放。
(四)年度效益奖金:(适用于下属公司高层管理人员)
按目标指标完成情况进行分配,实施目标责任制的人员实行保底预支70%,完成多少拿多少,超额完成部分按20%提取作为年度效益奖金;
十、超时工资:
(一)按国家相关规定执行。即平时加班加班费按小时工资1.5倍计算;休息日加班加班费按小时工资2倍计算;节假日加班加班费按小时工资3倍计算;
(二)加班费计算以批准之加班单及考勤卡为依据。
(三)部门经理及以上级别人员加班不计算加班费。
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薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容,我国的民营企业要吸引并留住高素质的人才,在世界人才竞争中立于不败之地,必须做好企业的薪酬管理工作。下面一起看下民营企业的薪酬管理制度。
近年来,薪酬支付方面的最佳实践变化不断。但为什么要关注这方面的最佳实践?如同薪酬本身一样,这都是跟钱相关的问题。根据现有对标数据的统计,凡能改进薪酬支付流程的企业,都能通过削减流程成本、减少谬误、减少短付与超额支付并解决其他相关问题而节省大量支出。
总结出了以下一些秘诀,供老板在为员工支付薪酬的时候参考:
1、配合员工的喜好。绩效管理顾问艾伦建议管理者设计一份问卷,调查员工的喜好。
2、配合员工达成的业绩。工作性质不同以及价值的不同要求你用不同的薪酬支付手段。
3、抓住适当时机,把奖励的理由表达得明确无误。
4、让员工参与薪酬方案的设计与推动。
5、让薪酬支付的手段与花样不断翻新,给员工以不断的惊喜。
6、保持薪酬支付方案公开而富有弹性。
7、薪酬支付的方式要与公司的经营理念相符合。
8、合理地拉开薪酬支付水平的档次。
9、因人而异选择薪酬支付的频率与内容。
首先,变直接支付为间接支付。假如企业将伙食津贴每月直接支付给个人,则必须计入工资总额;如果企业提供免费午餐,则可从“集体福利费”列支而不必计入工资总额。同样,可将上下班交通补贴用提供免费班车或无价值乘车证的方式解决。此外,购买必要的各类商业补充保险特别是可退保的商业保险等,也是切实可行的变直接支付为间接支付的办法。
其次,尽量聘用离退休人员、兼职人员及外单位离岗(下岗、待岗、内退等)职工。充分使用社会可供劳动力资源,是将劳动力成本压缩到最低的有效方法。而且,在使用上述人员时,可尽量采取计时或计件工资,如钟点秘书等。
其三,充分共享社会资源,尽量将所聘人员数压到最低。如打字、文印等工作,应尽可能利用打字文印社,清洁工作可充分利用清洁公司等。目前,越来越多的企业开始精简人事部、行政部、财务部等管理层人员,取而代之的是由人事咨询公司、企业服务公司、财务咨询公司提供专业服务。仔细测算一下,可以发现,这种做法所支付的费用大大低于劳动力成本,更何况劳动力的增加还会引发管理者增加,进而导致工资总额的上扬。
其四,有条件的企业可试行企业职工持股(ESOP),从而变直接支付年终奖金为向企业职工支付企业股票和债券股息(包括股金分红),因为这类费用也明确规定不列入工资总额。
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企业的薪酬管理问题是当代人力资源管理学研究的一个课题,目前,对于我国国有企业薪酬管理的研究,大多是经验层面上的,全面系统、深入研究探讨的很少见。下面一起看下我国企业薪酬管理的通病。
相信绝大多数企业在对于薪酬管理时,一定将其列入保密管理行列,严禁员工传播、打听、议论有关公司薪酬结构、职级工资标准,年度调薪幅度等等,那我想请问各位企业家与HR管理专家们,你们公司薪酬真的保密了吗?员工之间真的不议论、不打听吗?谁能给出一个肯定的答案?我想能够有十足底气的回答者应该寥寥无几,这就充分说明一个问题,大家都知道这是一个形式问题、表面问题,为何我们还要死死的保密到底,永不公开呢?
在年度调薪的时候,总能看到各个业务部门与分管领导“神神秘秘”在计算每一个员工应该加多少工资,而员工却不知道什么时候该调薪,调薪的标准、依据是什么?哪些人应该调薪?调薪原则与条件又是什么?直接受益的人不清楚,反而造成员工之间私下里不正常的打听、议论,长此以往,企业却形成了一个怪现象,这就是恶性的循环,不公开的公开讨论。这样的氛围对优秀的员工而言却是严重的伤害。
我们不妨从另一个角度去看待员工调薪的事,公开、透明未必就是一件坏事,公开透明就意味着相对的公平、合理、平衡。就是要告诉员工企业在什么时候为统一调薪时间,让员工有一个期盼。企业除了公开调薪的黄金时间,还要明确告知员工,公司调薪的范围是什么?依据标准由何而来?不同的级别所调整的比例?这样的公开透明有利于形成一个良性的竞争、多一份理解,少一些抱怨与不公开的公开议论。集中精力去努力工作,放弃一些恶性的行为与举止。正所谓,公开透明度就是等于企业管理的美誉度。任何事情不要总是看到消极的一面,作为企业领导与相关管理者更应该看到积极的、正向的一面。
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薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分,伴随着改革开放和市场经济的发展而不断完善。回顾薪酬管理的发展历史,既是从以技术为先的管理模式向以人才为先的管理模式的转变,又是从相互对立矛盾的劳资关系到和谐稳定共进的劳资关系的转变。那么我国企业薪酬管理如何变革?
这是薪酬改革一般被忽略的实施计划/程序部分,我们要根据核心方案实施难易程度,科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程序和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中,HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬改革的对象,据此,笔者开发出的聚类分析法,非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革,专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。
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企业管理制度通常实行公司制度,即有限责任公司和股份有限公司制度,按照《公司法》的要求,形成由股东代表大会、董事会、监事会和高级经理人员组成的相互依赖又相互制衡的公司治理结构并有效运转。什么是企业管理制度?企业管理制度中的监督体系又是什么意思?下面小编给大家介绍企业管理制度中的监督体系相关知识,欢迎阅读。
这几个字的重点就是在过程中反复强调细节。
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薪酬管理反映到工资结构上面,就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。如何才能达到平衡,使工资最大限度地激励员工,同时又能保障企业的经济效益呢?工资管理的原则是:在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。基本办法是建立企业基本的价值标准:对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。
工资系统设计的思路和方法是:工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开,工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说,职位体系是它的基本支撑体系。为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是:职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。
要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度,一般要经历以下几个步骤:
1、职位分析:结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
2、职位评价:比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;为进行薪资调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
3、薪资调查:薪资调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。
4、薪资定位:在分析同行业的薪资数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上,可以选择领先策略或跟随策略。
5、薪资结构设计:要综合考虑三个方面的因素:一是其职位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资,需要对职位做评估;确定技能工资,需要对人员资历做评估;确定绩效工资,需要对工作表现做评估;确定公司的整体薪资水平,需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。
6、薪资体系的实施和修正:在确定薪资调整比例时,要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见,最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例,财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账,并设计一套比较好的测算方法。
7、不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度,另一个是员工的宽带制度。同一个级别,薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的,是比较新的概念,其特点就是把“级”的范围定得比较宽,一个大型企业,可能从最基本的初级员工,到最高的总裁、总经理职位,有5个、6个带别。具体而言,工资系统设计可采用如下方法:
采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路,比较简单的一个做法,就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门,有30个职系,100个或者150个职位,但是整个级别就15个,工资系统就是按15个等级的工资系统,每一个级别,都给一个范围,在哪个级别里,就用哪个级别的工资范围来发工资。
#p#副标题#e#
针对不同的职位,怎么样把工资结构设计好,能够最恰当地反映职位本身的劳动价值,这是工资管理理念的一个最基本的问题。在相当多的公司里,薪资福利计划一经制定,就许多年“躺”在上面睡大觉,很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题,是否是员工需要的,哪些方面可以改进,福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划,并根据需要去研究和开发新的项目。要做好薪资福利工作大致有三项要求:围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。
一、绩效导向
各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩,如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。
二、市场导向
结合一年一度的市场薪资福利调查,明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。
三、战略定位
工资标准在市场上是要保持中间位置,还是想保持前25%的位置;福利工作要做最有吸引力的服务,还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的,但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。
从另外一个角度来看,薪资福利管理有一个市场导向的原则,每个职位都是从市场上来的,越来越多的人才都是专业化人才,有专业化市场。这样,给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做,这是一个必然的发展趋势。
其次企业的福利管理与设计也是目前让很多企业感到纷繁复杂甚至很困惑的一个问题。一个众所周知的事实是,国内目前为数众多的企业是一些只有几十人、十几人甚至几个人的小公司。这些企业大多连规章制度都不够健全,人力资源管理水平低下,薪酬以及包括在其中的福利战略设计就更是无从谈起了。
据有关机构的统计,目前企业人工成本中,工资、奖金等项开支只占薪酬总额的六成不到,而福利待遇(包括法定福利和非固定福利)却占到了40%以上。1999年,美国的企业为每个雇员支付的法定福利开支为3500多美元,而非固定福利开支为8840美元,仅后者就占去了总薪酬成本的40%。在市场经济得到广泛推崇的今天,企业希望它的每一笔开支都能够带来明显的经济效益,能够对员工产生有效的激励作用。然而——说来有些奇怪——数额巨大的福利开支却不能让企业得到相应的报偿。作为一种受到国家法律保护的个人权力,它对员工的激励或约束作用其实很小,这是福利所带给人们的最根本的困惑。
福利是一个庞大而复杂的体系,因此它需要管理专家深入、细致的分析,并根据企业的实际情况作出科学的设计。从世界范围来看,几乎每一家有较大规模和较高知名度的企业的福利制度都有其独特之处,难以找到两个完全相同的版本。
#p#副标题#e#
无论是欧洲国家、美国还是日本,工业化国家目前实际上都实行着广泛且数额庞大的福利和社会保障制度,因而也都是名副其实的“福利国家”。翻阅历史,我们发现最早的保障劳动者利益的福利制度也正是从工业化国家产生。19世纪后叶,德国最先实行工伤保险法。20世纪20年代以后,欧洲及美国开始更广泛地施行福利及社会保障制度。1920年,美国大部分州(除6个州以外)都制定了保障伤残工人利益的雇员补偿法(也称义务伤残法),该法要求企业主无论有无过失,都要完全负责地向因职业原因伤残的工人提供福利,并承担工伤和事故造成的费用。1935年的经济大萧条时期,美国政府颁布了包括失业保险、伤残保险和医疗保险等三项主要内容的“社会保障法”。而在10年以前(1993年),美国又出台了一个能够让雇员以家人健康为理由获取每年12周假期的“家庭病假和事假法”。一个世纪以来,西方工业化国家的福利保障制度不断增订、修订,形成了一个庞杂的体系,而它带来的副作用也日渐突出。以德国为例,在职人员每年有30~50天的假期,除此之外还有各种各样的宗教和其他法定节假日13天,以及每周两天休息日,平均算起来,每3天就有一天休息。今年5月,德国政府试图对社会福利体制进行改革,在工资收入不变的情况下增加劳动时间,结果遭到在野党、工会和教会的一致反对。
时至今日,福利及社会保障制度在全球得到广泛认同并得以实施,总体上所体现的是一种社会进步和人类生活质量的提高。然而一些经济学家和管理学家却在通过一些显然负面的现象提醒我们,福利制度是一把双刃剑,有可能导致严重的社会问题。
福利待遇,如安全退休金、医疗保障、股权、红利、独生子女保障费、生日礼物、商业保险、员工俱乐部、班车及免费工作餐等福利项目,都成了企业获得社会青睐的重要理由。内企与外企不仅在核心薪酬(工资、奖金)方面存在一定差距,在福利待遇上的更是显著,这是造成人才向外企流动的一个重要原因。
国内企业的家底儿自然比不上国际巨头那样雄厚,尤其是对于占绝大多数的小型企业来说,生存无疑是第一位的。实际上,对任何规模的企业而言,设计一套薪酬和福利制度都不啻是一场挑战,对中小企业来说就更是如此。中小企业的优势在于,它没有已经成型的模式,因此具有明显的创新灵活性。然而,设计、完善和管理福利机制的成本是昂贵的,其间充满了风险。中小企业的福利不可能与大企业相比,但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀的人才,因而福利计划必须具有创新性。实际上,中小企业最大的诱惑力是其前景远大(又较为模糊)的发展机会,因此它大可不必照抄大企业的模式,而应当在满足最基本的要求的基础上采取有创新性的弹性福利。有弹性的福利制度重在提供一个氛围,不同的雇员有不同的福利需求,只要能够适当地照顾到这些需求,福利设计就会具有较好的吸引力。而随着企业的业绩成长和财务能力的增强,它会很快地向着市场化的高水平看齐。
目前中小企业福利设计方案有以下几种:
一、5险(医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险)+1金(住房公积金)
优点:遵照国家的相关法律规定中最重要的条款设计,可有效避免发生大的劳资纠纷。
缺点:不包括非固定福利,因此不会具有太大的吸引力,同时也还不是很完备,仍有可能(如休假、加班)发生纠纷。
二、区分法
针对不同的岗位设计出不同的福利,如营销人员着重于增加交通费、通讯费,而研发人员则应让其有机会多做健身运动
优点:区别对待,设计合理,易于得到员工的认同
缺点:可能会加大开支,而且运作上也较为繁琐
三、一口价法
企业根据自身的经济实力和经营特点,以及员工年龄、兴趣上的特点,将为数不多的几种福利以现金形式发放
优点:这也许是最适合中小企业的方法,简便易行、直观实用,有现实的诱惑力
缺点:需要跟员工交待清楚,并以协议的方式留档,但仍有可能引起纠纷
四、自助餐法
国际流行的一种福利方式,指在金额固定的前提下,由员工自己选择福利项目
优点:因人而异,更趋合理,效果明显,不增加费用
缺点:事情可能会变得很繁琐,管理人员的压力较大
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福利是企业人力资源管理中一个容易被忽视的组成部分,但是对现代企业而言,福利却又在整个人力成本中占据着相当大的一块份额。社会保障体系日益发展与提高的结果,使得福利成为薪酬理念中一个不可或缺的机体而固化下来,但同时——无论是对企业还是对员工来说——它又是那么的繁琐和复杂,以至许许多多的疑惑。
有位薪酬专家说过这样的话:“企业的薪酬和激励制度,实际上就是企业文化”,这里面自然包括了福利。日前有媒体报道,北京的一家网络公司由于经营状况不好,将数十名员工以培训的名义使其待岗,然后又不明不白地让他们实际下了岗。然而这些员工发现,他们不仅只能领到部分工资,而且原本在工资单上写明已扣除地住房公积金和保险金也已经一年都没有交了。这家企业的做法无疑是非常错误的,而且留下了不小的后患,如果这些员工将其告上法庭的话,它几乎肯定要败诉。首先,企业不能以隐秘的手法变相裁员。在国外,企业裁员要有正当的理由,并发放遣散费。而即使是辞退员工,也应当根据其工作年限给予一定的补偿。这家公司既不裁员也不辞退,而是以不安排工作岗位逼迫员工自己离开,手法固然恶劣,更是法律所不允许。其次,企业不能无故或在不事先通知的情况下削减员工的工资,也不能长期拖欠工资,否则就是违法。第三,住房公积金及保险金是法定福利,受到国家法律的监督,企业不能以任何名义不予缴纳,而该公司不仅没有为员工缴纳,并且在工资中已经进行了扣除,这是一种典型的欺诈行为。如前所述,福利大致两个部分——法定福利和非固定福利。所谓法定福利是国家法律规定的,因而也是受到法律保护的;非固定福利则由企业根据社会上约定俗成的做法,或者与员工(工会)谈判协商而成。非固定福利一般没有法律约束,但发生纠纷可请求劳动仲裁。在我国,有国家法律明文规定或有指导性意见的福利大致包括:五险一金“:即医疗保险、养老保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金;法定假日:每周两天的休息日,元旦、春节、劳动节、国庆节,以及婚假、产假等法定节日;加班报酬:法定节日的加班工资为平均工资的三倍。
上一世纪的最后20年里,中国改革开放取得巨大成功,国民经济迅速发展,创造了经济史上一个奇迹。随着我国法制社会建设进程的加快,人民生活水平不断得到提高,以及我国产业与世界经济的接轨,企业管理日趋规范,社会各界对劳动者权力、利益的重视不断加强。在这样一个社会大环境下,中国的福利事业正在进入一个快速发展的时期。
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