为您找到与企业绩效考核存在问题的原因分析相关的共200个结果:
伴随知识经济的到来,人力资源的开发与管理已成为现代企业管理的基础与核心。而人力资源管理中最难建立与操作的就是有效的员工绩效考核,科学的绩效考核是进行有效激励管理的前提和基础,下面小编给大家讲下中小企业绩效考核存在什么问题?
在中小企业的管理体系当中,明确绩效考核的目标是企业绩效考核中最重要的组成部分之一,但在实际运用中,许多企业的绩效考核却并不尽如人意,出现了各种各样的问题。管理层觉得绩效考核非但没有达到预期设定的目标,而且严重挫伤了员工的积极性;在员工眼中,绩效考核就是业绩考评,认为考核结果并没有反映出自己的真正的工作成绩,考核是不公平的。此外,开合目标的不明确也使得绩效考核没有实际的操作性以及考核的功用和价值意义上成为虚置,为什么会有这种尴尬的局面呢。原因可能是多方面的,但绝大多数可以归因于绩效考核目标设置的不明确和不合理。在企业管理实践中,企业的整体目标往往与公司员工的目标相背离,公司的整体目标无法得到保证,企业丧失发展机会。而通过建立明确的绩效考核目标,特别是目标导向的绩效考核体系,将使员工个人目标、员工利益(岗位晋升、收入、福利等)、公司整体利益等结合起来。在科学、可行的员工绩效考核目标下,员工目标的实现将保证公司整体目标的实现,维护了公司的整体利益。结合中小企业实际,每个员工的目标实现与否,可能都要占到公司整体目标的一个相当大的比例,如果有一个员工不能实现其目标,那么公司的整体目标可能也就无法得到保证,影响企业竞争力的提升。
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在市场经济条件下,企业现金流量在很大程度上决定着企业的生存和发展能力。即使企业有盈利能力,但若现金周转不畅、调度不灵,也将严重影响企业正常的生产经营,偿债能力的弱化直接影响企业的信誉,最终影响企业的生存。因此,现金流量信息在企业经营和管理中的地位越来越重要,正日益受到企业内外各方人士的关注。
一、现金净增加额的作用分析
对现金流量表的分析,首先应该观察现金的净增加额。一个企业在生产经营正常,投资和筹资规模不变的情况下,现金净增加额越大,企业活力越强。换言之,如果企业的现金净增加额主要来自生产经营活动产生的现金流量净额。可以反映出企业收现能力强,坏账风险小,其营销能力一般较强;如果企业的现金净额主要是投资活动产生的,甚至是由处置固定资产、无形资产和其它长期资产而增加的,这可能反映出企业生产经营能力削弱,从而处置非流动资产以缓解资金矛盾,但也可能是企业为了走出困境而调整资产结构;如果企业现金净增加额主要是由于筹资活动引起的,意味着企业将支付更多的利息或股利,它未来的现金流量净增加额必须更大,才能满足偿付的需要,否则,企业就可能承受较大的财务风险。
现金流量净增加额也可能是负值,即现金流量净额减少,这一般是不良信息,因为至少企业的短期偿债能力会受到影响。但如果企业经营活动产生的现金流量净额是正数,且数额较大,而企业整体上现金流量净减少主要是固定资产、无形资产或其它长期资产引起的,或主要是对外投资所引起的,这一般是由于企业进行设备更新或扩大生产能力或投资开拓市场,这种现金流量净减少并不意味着企业经营能力不佳,而是意味着企业未来可能有更大的现金流入。如果企业现金流量净减少主要是由于偿还债务及利息引起的,这就意味着企业未来用于满足偿付需要的现金可能将减少,企业财务风险变小,只要企业营销状况正常,企业不一定就会走向衰退。当然,短时期内使用过多的现金用于偿债,可能引起企业资金周转困难。
二、对企业现金流量来源和现金流量用途及其风险性,偿还债务和支付股利占净现金流量的比重分析
(一)企业自身创造现金能力的比率。计算公式为:经营活动的现金流量/现金流量总额。这个比率越高,表明企业自身创造现金能力越强,财力基础越稳固,偿债能力和对外筹资能力越强。经营活动的净现金流量从本质上代表了企业自身创造现金的能力,尽管企业可以通过对外筹资等途径取得现金流,但企业债务的偿还主要依靠于经营活动的净现金流量。
(二)企业偿付全部债务能力的比率。计算公式为:经营活动的净现金流量/债务总额。这个比率反映企业一定时期,每1元负债由多少经营活动现金流量所补充,这个比率越大,说明企业偿还全部债务能力越强。
(三)企业短期偿债能力的比率。计算公式为:经营活动的净现金流量/流动负债。这个比率越大,说明企业短期偿债能力越强。
(四)每股流通股的现金流量比率。计算公式为:经营活动的净现金流量/流通在外的普通股数。比率越大,说明企业进行资本支出的能力越强。
(五)支付现金股利的比率。计算公式为:经营活动的净现金流量/现金股利。比率越大,说明企业支付现金股利能力越强。当然,这并不意味着投资者的每股股票就可以获取许多股利。股利发放与股利政策有关。如果管理当局无意于发放股利,而是青睐于用现金流量进行投资,以期获得较高的投资效益,从而提高企业的股票市价,那么,上述这项比率指标的效用就不是很大,因此本比率指标对财务分析只起参考作用。
(六)现金流量资本支出比率。计算公式为:经营活动的净现金流量/资本支出总额。公式中“资本支出总额”是指企业为维持或扩大生产能力而购置固定资产或无形资产而发生的支出。这个比率主要反映企业利用经营活动产生的净现金流量维持或扩大生产经营规模的能力,其值越大,说明企业发展能力越强,反之,则越弱。另外,该比率也可用于评价企业的偿债能力,因为当经营活动产生的净现金流量大于维持或扩大生产规模所需的资本支出时,其余部分可用于偿还债务。
(七)现金流入对现金流出比率。计算公式为:经营活动的现金流入累计数/经营活动引起的现金流出累计数。这个比率表明企业经营活动所得现金满足其所需现金流出的程度。一般而言,该比率的值应大于1,这样企业才能在不增加负债的情况下维持简单再生产,它体现了企业经营活动产生正现金流量的能力,在某种程度上也体现了企业盈利水平高低。其值越大,说明企业上述各方面的状况越好,反之,则说明企业上述各方面的状况越差。
(八)净现金流量偏离标准比率。计算公式为:经营活动的净现金流量/(净收益+折旧或摊销额)。这个比率表明经营活动的净现金流量偏离正常情况下应达到的水平程度,其标准值应为1。该比率说明企业在存货、应收账款、负债等管理上的成效。其值大于1时,说明企业在应收账款、管理存货等方面措施得当,产生正现金流量;其值小于1时,说明企业在应收账款、管理等方面措施不力,产生了负现金流量。
三、结合资产负债表、损益表对现金流量表进行全面、综合地分析和运用
现金流量表反映的只是企业一定期间现金流入和流出的情况,它既不能反映企业的盈利状况,也不能反映企业的资产负债状况。但由于现金流量表是连接资产负债表和损益表的纽带,利用现金流量表内的信息与资产负债表和损益表相结合,能够挖掘出更多、更重要的关于企业财务和经营状况的信息,从而对企业的生产经营活动做出更全面、客观和正确的评价。
(一)现金流量表与资产负债表比较分析
1.偿债能力的分析
在分析企业偿债能力时,首先要看企业当期取得的现金收入在满足生产经营所需现金支出后,是否有足够的现金用于偿还到期债务。在拥有资产负债表和损益表的基础上,可以用以下两个比率来分析:
短期偿债能力=经营现金流量/流动负债
长期偿债能力=经营现金流量/总负债
以上两个比率值越大,表明企业偿还债务的能力越强。但是并非比率值越大越好,因为现金的收益性较差,若现金流量表中“现金增加额”项目数额过大,则可能是企业现在的生产能力不能充分吸收现有资产,使资产过多地停留在盈利能力较低的现金上,从而降低了企业的获得能力。
2.盈利能力及支付能力分析
由于利润指标存在的缺陷,因此可运用现金净流量与资产负债表相关指标进行对比分析,作为每股收益、净资产收益率等盈利指标的补充。
每股经营活动现金净流量/总股本。这一比率反映每股资本获取现金净流量的能力,比率越高,表明企业支付股利的能力越强。
经营活动现金净流量/净资产。这一比率反映投资者投入资本创造现金的能力,比率越高,创现能力越强。
(二)现金流量表与损益表比较分析
将现金流量表的有关指标与损益表的相关指标进行对比,以评价企业利润的质量。
1.经营活动现金净流量与净利润比较。经营活动产生的现金流量与会计利润之比若大于1或等于1,说明会计收益的收现能力较强,利润质量较好;若小于1,则说明会计利润可能受到人为操纵或存在大量应收账款,利润质量较差。
2.销售商品、提供劳务收到的现金与主营业务收入比较。收现数所占比重大,说明销售收入实现后所增加的资产转换现金速度快、质量高。
3.分得股利或利润及取得债券利息收入所得到的现金与投资收益比较,可大致反映企业账面投资收益的质量。
综上分析,现金流量表与资产负债表及损益表构成了企业完整的会计报表信息体系,在运用现金流量表对企业进行财务分析时,要注意与资产负债表和损益表相结合,才能对所分析企业的财务状况得出较全面和较合理的结论。
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创业时候我们需要注册一家公司,但是创业初期的公司也是有一系列的问题,创业型企业现状怎么样?存在什么问题?小编整理了创业型企业的问题分享给大家,欢迎阅读!
1.创业者缺乏合适的工作计划
朱莉·摩根斯顿(Julie Morgenstern)是纽约的一位时间管理专家,同时她还著有《切忌早晨查收邮件:工作日保持效率的窍门》一书。她认为缺少一份合适的工作时间表是企业家浪费时间、精力及金钱的首要原因。这往往让他们无所事事、心灰意冷、生产力降低,从而导致收入下滑。尽管很多人都认为工作清单要具体到每日的工作计划,但摩根斯顿建议企业家以3天为一个周期制定相应目标。
以3天为一个单位安排会议、工作的截止时间等,可以预留出一定的富余时间,在突发事件或者紧急情况出现时有回旋的余地。同时,这种计划可以让规划者清楚地划分出轻重缓急,在一定范围内的推迟不会造成对未来计划的透支。此外,她还建议每天花费几分钟的时间,考虑手头的3天计划是否有需要修改完善的地方。
2.员工不能人尽其才
据摩根斯顿估计,在她担任顾问的中小企业中,约有75%~80%的资源浪费源于未能将每个员工的长处发挥到最大,没有为大家安排合适的工作。克里斯廷·马克特(Kristin Marquet)是纽约传播公司马克特媒体的创始人,对此她深有体会。当她某一天仔细分析自己的时间究竟花在哪些地方时,惊讶地发现每周她用了10小时来处理一些琐事。考虑到她时薪为100美元,由此带来的损失是十分惊人的。意识到这些以后,马克特聘请了一位能够处理日常办公琐事的工作人员,从而将记账、文案以及网站设计这类事情完全移交出去。实际上,马克特支付给这位员工的工资只是她损失金钱的1/4。
摩根斯顿建议,“尽管你可能会感到自己实在没有时间来对新人进行培训,但是花上6个小时来与之沟通,随后每周你都能够节约两小时,一年下来,也将多争取近100个小时呢!”
3.缺乏具体的工作方向
加州贝克斯菲尔德的一位企业成长顾问拉瑟尔·欧瑞德(Russell S. Allred),与他人合著了《高效企业家的最佳实践》一书,对这一领域颇有研究。他认为避免浪费时间以及让工作日程更有效的方案是:以某项任务为中心,构建相应的配合系统及工作进程。这需要在办公室部署好工作清单及流程,同时记录下完成每一个流程的步骤,总结出最有效的方式,并将之形成规范。很多人习惯学习他人的经验,所以可以让员工在一旁观摩优秀员工的操作过程。同时,他还建议,为了确保工作效率的最大化,可以创建一个工作进度表,规划得越细致越好。此外,每次要培训一名以上的员工。就算在某个岗位上的员工生病了或者跳槽离开,也有人能够立刻顶上,从而预留出充足的时间培养后备力量。
4.时间规划不严密
办公和家居产品提供商兄弟国际公司在2010年4月进行的一项调研发现,在漫无目标地寻找工作任务上,每位员工每年浪费38小时。那些在观看搞笑视频或者动物影集上损失的时间更是不计其数。金伯莉·梅德洛克(Kimberly Medlock)是马萨诸塞州奥利弗布兰奇一家名为生产力管理公司的顾问,他认为很多员工都不知道如何处理来自线上、线下的各种任务指令。因此她建议公司建立一个专门的电子文件传输系统或者纸质文件存储归档中心,以便更好地传递重要的信息。同时,员工们应排除杂念,不在无谓的事情上消磨时间,集中精力做好自己该做的事情。比如,养成每天定时查看邮箱的习惯,以免工作中被一些新邮件提醒而分心。有意识地自动忽略那些反复发送的或者不重要的邮件,可以借助Anti-Social等屏蔽社会化网站的工具或者RescueTime等时间管理工具,来抵挡社会化媒体的诱惑。
5.开支无度
伊莱·米克拉韦茨(Eli Mechlovitz)是一家玻化砖网络零售商GlassTileStore的联合创始人,他的公司设在纽约布鲁克林区。他仔细审查每月账单,发现了严重的资源浪费现象,比如付费的网络分析工具、不必要的报刊杂志订阅费、可有可无的保险支出等。通过具体的清算工作,他每月可为公司节约4000美元的开支。米克拉韦茨分析,“有时候,人们会很轻率地多订阅一两本杂志,或者加入一些看起来相对便宜的小型项目。但日积月累,最后就形成一大笔开支。”因此,他建议企业分季度对公司的支出进行考核,及时削减一些不必要的支出。
6.未能找准目标对象
玛丽亚·玛莎拉(Maria Marsala)是华盛顿州一位商业教练,在对客户服务的过程中,她发现很多企业在错误的消费群身上投入了大量的时间和精力。因此,她鼓励这些企业首先划定自己的理想目标消费群,即找到会为自身产品或服务买单的个体或组织。让这些理想目标消费群产生多次购买,并引发口碑推荐。那些试图取悦所有人的营销行为将带来极大的资源浪费,瞅准自己的目标市场和目标人群相当重要。
7.员工资源的大量浪费
在米克拉韦茨的公司,一旦员工出现生产力低下或者负面情绪时,他会为其换一个岗位,以便发挥各自的特长。比如,一名无法很好地完成自身工作的仓库管理员,最后在专门为产品打包的团队中表现非常出色。但如果一名员工真的无法胜任工作或者在单位异常痛苦,那么企业应该迅速解聘这位员工。前文提到的顾问欧瑞德表示,“一位态度消极的员工可能会让整个团队士气低迷,最终令企业领导者沮丧不已。原因在于,最终领导者会自责,作为老板,为什么没有及时结束双方的痛苦?”当然,如果这种“老鼠屎”与创业者沾亲带故,那么情况将会复杂得多。一般而言,应该首先考虑让这位员工深陷痛苦之中的原因是什么,怎样才能够改变这种处境。解决问题的第一步是,别让消极情绪持续蔓延,进而影响整个团队。
8.工作拖延
如果你经常掐着最后期限来完成任务,那么就应该回过头来好好想想问题出在哪里。时间管理专家摩根斯顿分析称,通常来说,筋疲力尽往往是因为超负荷工作,但很多时候造成这种疲劳拖沓状态的原因在于缺乏一定的规章制度。通常一个较大的项目会造成时间的拖延。她建议将大任务分解成不同的小任务,并且规划出具体的时间表。“在现在的工作环境中,你很少能够一天8小时全神贯注于某事,但在半小时至1小时中保持注意力还是可行的。所以,掐着日程表,看看自己能否在某个时间前完成任务是非常有效的。”
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财务预算编制是企业根据自身经营目标,科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况,并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程。下面小编给大家介绍中小企业财务预算编制存在什么问题?
预算编制的内容包括销售预算、生产成本预算、一般间接费用预算、资本支出预算、损益预算、现金预算等等。这些内容涉及到企业的业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等各个方面和各个部门,它们环环相扣,密不可分,构筑了整个预算体系。尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预算的基础是各部门的管理,这些内容并非财务部门所能确定。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算单位提供关于预算编制的原则和方法,并对各种预算进行汇总和分析。
而目前大部分中小企业的现实情况却是:
一方面,企业年度财务预算的制定似乎只是高层管理者的事情,与广大职工无关。财务预算被视为是一种纯财务行为,由财务部门关起门来做预算,企业各部门之间缺乏密切的协同配合,尤其是缺乏各经营部门的业务预算支持,导致财务预算指标“纸上谈兵”。而且一些企业没有从本企业实际情况和特点出发采用适当的预算编制方法,预算编制时带有很大的主观性和盲从性。这种缺少科学性、可行性的预算编制方法是无法编制出实现企业资源最优配置的预算方案的。
另一方面,预算编制部门与执行部门沟通不畅,导致信息出现断流。编制部门对公司的战略规划及政策相对了解,但预算编制部门将信息传达给执行部门时,对协调能力及沟通能力提出了很高的要求。有些中小企业预算编制部门的协调能力与沟通能力不强,直接导致执行部门贯彻预算目标出现偏差,从而制约了预算目标的完成。
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大企业战略是企业所选择的一种总体战略,在本质上,它属于发展战略的一种。企业采取这种战略往往表现为,规模的迅速扩张,资源的广泛占有,购并行动的加速,高市场占有率的执着追求等。下面小编给大家介绍我国大企业战略存在什么问题?
我国企业的组织问题有一个突出的表现:相当多的企业“大而全”,“小而全”,但大多企业规模较小,产业集中度较低,缺乏具有国际竞争力且能与国外大跨国公司相抗衡的真正意义上的大型企业。大企业大集团是产业群体的核心部分,是带领众多企业参与国际市场竞争的主力军。据日前在天津召开的“2OO5年中国企业5O0强排行榜”公布的最新数据显示,2OO5中国企业5O0强的营业收入总额、利润总额与资产总额分别只相当于2005世界企业500强同类指标的8.4%、7.0%、6.0%和2005美国企业500强同类指标的17.5%、12.5%、l8.2%。各项与世界企业500强对比数据表明,我国企业500强无论在规模还是企业素质和经营能力、竞争力方面都有很大的差距,与我国经济在世界经济中快速上升的地位相比,我国企业的竞争力明显不相匹配。而且,在规模经济显著的汽车工业中,我国的汽车年产量虽然跃居世界前十位,2001年产量达到246.7万辆,但是,我国汽车工业与世界主要汽车生产国相比不仅仅是集中度明显偏低,而且尚没有一家轿车生产厂商达到规模生产。
如上所述,合理扩大我国企业规模是必由之路,也是实现规模经济,提高我国企业竞争力的关键。因此,需要鼓励同类企业走兼并、合并、收购等扩张道路,形成一批拥有自主知识产权,主业突出,核心能力强的大公司和大企业集团。提高产业集中度和产品开发能力。按照专业化分工协作和规模经济的原则进行产业组织结构调整。具体方式如下:
1.企业兼并。企业兼并是指企业间的吸收合并,其结果是减少产业内企业的数量,扩大现存企业的规模。这是形成规模企业、提高市场集中度、实现规模经济的重要手段。20世纪60—70年代,El本为了改变制造业企业规模过小,规模不经济以及由此产生的过度竞争和技术进步缓慢等问题,积极推行企业兼并政策,在这一政策的引导下,El本曾出现两次兼并高潮,每次兼并的数量都近千起,对El本优化产业组织结构,发挥规模经济效益,提高企业在国际市场上的竞争力产生了重大影响。
2.企业联合。企业联合可分为建立企业间的专业化分工协作关系和培育、兼并企业集团两类。企业联合可以减少过度竞争产生的摩擦,打破地区封锁和行政垄断。通过扩大市场范围而实现规模经济,在不追加新投资的条件下,提高原有生产资源的使用效率。
3.规模经济政策。要保证产业核心企业应该在最小经济规模之上运营,以实现规模经济。强化进入壁垒,抑制生产最终产品的小规模企业进入产业。对产业内原有规模较小的企业要求通过企业兼并或联合方式扩大其规模,保证企业有一定的规模水平。通过上市、兼并、联合、重组等形式,发展一批具有国际竞争力的大公司和企业集团。
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近年来,对于东方管理文化对中国企业文化影响的研究备受重视,以东方管理文化元素为主要内容对中国企业文化的构建在中国特定的经济发展阶段也越来越呈现出重要作用。因此,以东方管理文化元素构建中国企业文化评价维度已成为刻不容缓的课题。下面小编给大家介绍一下中国企业文化存在问题。
正是由于企业管理者们对这种“看不见的巨额成本”识别不清,没有意识到企业中存在着的大量“无效劳动”,也从来没有搞清楚到过企业每天都在为此此支付大量的工资成本和消极怠工所造成的巨大经济损失。这是对企业管理的判断不清,对管理科学的不尊重。企业文化并非得不到重视,企业文化的管理体制也并非不顺畅,而是理论研究根本没有做实做透,人们看到的只不过是浅浅地浮在表面上的那一层,这个深深的根没有被挖下去,也没有人去挖。最欠缺的那个东西叫做“思想”,当企业界和管理者严重地匮乏更高深的思想时,对企业文化的管理只能漫无目的,搞也不是不搞也不是,正所谓:“剪不断,理还乱”,企业处在这种两难的境地,在理论上难以靠谱,在实践上难以实施,两头吃的都是夹生饭,企业文化在中国的企业中,也只能缺乏统一协调,总体发展不平衡,也只能进行形式主义的“运动”,也只能是“虚置”在一旁,其实质的问题,还是理论研究不足上而已。
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企业内部控制是企业对员工的生产安全、信息安全等方面的合理控制。企业内部控制的途径是依靠人员来实施的。那么企业内控制度存在什么问题?下面小编给大家讲解一下。
公司法人治理结构不完善,董事会职能没有充分发挥,有其名无其实。 董事长兼总经理,董事会成员兼任经营班子成员或部门负责人现象严重,造成董事会与经营班子之间权责不清,相互无制衡。有的董事长大权独揽“一竿子插到底”,集控制、执行和监督权于一身,几乎无所不管,其结果导致:
( 1 )企业经营决策、重要人事安排随意性大,制度朝令夕改 ;
( 2 )授权管理不清晰,裁判员与运动员混淆,企业中层管理人员与高层管理人员无所适从;
( 3 )企业办事程序 经常 由一个人操纵,部门之间的正常协调、配合被打乱,必然带来部门间职责不明确。
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不可否认,对于大多数中国家族企业来说,由于深受中国传统文化烙印影响,造成了他们在基本价值观念、基本道德观念、基本思维方式和基本行为模式的严重缺失;造成他们在社会责任感、信誉度、对人才的态度、企业制度化建设等一系列基本问题上的偏差,那么家族企业文化存在什么问题?
大多数家族企业往往是由核心人物白手起家,通过艰苦奋斗,百般磨练而最终成就一番事业的。这种状况使一些家族企业笼罩在浓厚的唯老板意志为尊的企业文化氛围中,个人英雄主义倾向严重。以至于如果老板的意志突然消失或决策失误,企业便立即停滞不前。
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企业文化印刷成了精装本、上了墙,我们也组织学习了、考试了,但为什么大家依然学是学、干是干? 如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面。下面小编给大家讲下企业文化管理存在什么问题。
经过多年的快速发展,各中小型企业取得了很大的成就。在新的管理理念和新的管理模式的影响下,很多中小企业也开始重视企业文化的建设,但不懂得如何建设,就一味模仿的比较多,而不是通过选择淘汰、消化等方式,把外来先进的文化吸收进来,做到有机的融合,培育自己中小企业的文化特色。
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作为一个厂商,您如何开始做渠道,如何开始着手分析和规划,如何搭建起管理体系。如何统领全局:作为一个渠道商,您如何加强自己的产品管理、现金流和信息流管理,如何在这样利润日趋微薄的时期获得更多的利润。那么现在的企业渠道管理存在什么问题?
企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,比如有些厂家为了迅速打开市场,在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理,由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争,因此往往会出现虽然品牌知名度很高,但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然,厂、商关系需要管理,如防止窜货应该加强巡查,防止倒货应该加强培训,建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
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大家都知道,中小企业是中国经济发展的中坚力量,所以鼓励中小企业的发展是非常重要的,那今天我们就来谈谈中小企业营销策略普遍存在的问题:
经销商的选择也是营销渠道管理的重点,一个好的经销商直接关系到企业产品的营销额度.但实际营销中有些中小企业为了使自己的产品覆盖较大的范围,不经过严密的调查、审核以及评估,就接受了中间商的代理申请.由于有些经销商的不合理定价以及不妥当的服务,使得消费者对该企业的形象,对企业有厌倦感.
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企业的发展,必然要提高核心竞争力,薪酬管理在现代市场经济中已成为各企业人力资源管理的重要环节。那么我国企业薪酬管理制度存在哪些问题,下面是小编给大家收集的资料。
当今企业之间的竞争,更多地体现在人力资源方面的竞争。只有拥有了高素质的企业员工,企业才可能在日益激励的市场竞争中得以生存并发展。家族企业要吸引和保留高素质员工,激励他们努力工作,必须建立一套完善的薪酬体系。员工的薪酬不仅仅是一种支付手段,有效的薪酬体系可以使员工发挥主动性、积极性和能动性,这将给企业带来巨大的收益。
我国众多的家族企业,限于自身发展特点和管理水平,在企业薪酬管理方面还存在着一些问题,主要体现在以下几个方面:
在大多数家族企业,员工的薪酬和绩效没有很强的关联。员工的薪酬变得极具刚性,没有较好地体现出薪酬的激励作用。在薪酬管理中,实行动态薪酬的目的,就是让员工的薪酬与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联,以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。在科学的薪酬管理中,一般会通过调整工资的等差、职位等级的级差、薪酬总额的计划比例、薪点值的调整、考核系数的调整来让薪酬“动”起来。造成薪酬静态化的一个重要原因是中小民营企业的绩效管理水平较低,没有科学的依据来让薪酬“动”起来。动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩,导致“干多干少一个样”、“出工不出力”现象的发生,严重影响了员工的工作积极性。
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企业管理实践日新月异,企业管理理论创新也层出不穷。但是,如何适应现代商业社会的迅速变化并保持竞争优势,如何改善公司的绩效等是企业管理的核心问题。企业管理者开始寻求更强有力的企业战略绩效管理工具的指导与支持。下面一起看下中国企业绩效管理存在什么问题?
许多企业绩效指标非常全面,包含了企业经营管理的方方面面,每个部门、每位员工考核的内容都非常多,管理者好像担心如果某方面没有考核到,企业管理就会出现问题。太多的考核指标,意味着考核非常全面,但同时也会面临着绩效管理重点不突出的问题。按照“二八”定律:20%的关键绩效领域,决定了80%的业绩。因此,绩效管理应重点关注关键业绩领域,而非面面俱到。
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
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领投1.5亿元,李开复为什么看上多彩饰家?
时间进入2015年下半年,原本火热的创业投资领域倏忽笼罩了一股凉意,先是一份“O2O项目死亡名单”广泛流传,而后投中集团发布的数据似乎也印证了人们这种感觉:2015年第二季度互联网行业VC/PE的融资规模为37.89亿美元,环比下降50.36%;融资案例数222起,环比下降10.84%。投资方对创投项目由追捧躁动渐趋理性谨慎,创业公司融资遇冷,一时间甚至“资本寒冬”这样的字眼也开始出现在人们眼前。
在资本和“互联网+”两大热潮推动下,今年的家装市场一度热闹非凡,家装O2O成为最火热的创业领域之一,也是投资大热的吸金地,先是雷军、俞敏洪、刘晓松等资本大鳄接踵而至,再有国美、万科、链家、京东等跨界杀入。可纵然如此,也未能躲过寒流的侵袭,一家正在进行新一轮融资的家装O2O企业就表示,眼下投资方的谨慎和惜投使其融资计划应者寥寥,远不如以前。种种迹象显示,融资紧缩也许成为许多创业公司不得不面对的一次生死大考。
不过,市场的看点在于总有反差存在。就在这种凉意渐浓的氛围下,一笔刚刚完成的融资给人们眼前增加了一抹暖色——多彩饰家旗下的居家换新品牌“多彩换新”日前完成1.5亿元B轮融资,而投资方是创新工场、广联达和天津惠达志远。
在这次融资中,李开复的创新工场担纲了领投角色。身为创投界的大咖,李开复素有其独到的眼光和投资理念,而在当前创业投资普遍趋紧的背景下逆势出手,不禁让人产生一些好奇:李开复为什么会看上多彩饰家?
李开复的创业经
与其他投资于家装O2O的创投大咖和跨界列强不同,李开复没有选择创业者和传统转型企业扎堆竞争的住房新装市场,而是另辟蹊径投入了家装后市场——多彩饰家的业务聚焦于家装后市场的居家换新服务。这个选择应该与他所倡导的创业理念有关。
PayPal公司创始人、美国创投教父彼得·蒂尔在其风靡至今的创业力作《从0到1》中告诫创业者,创新不是从1到N而是从0到1,失败者才去竞争而创业者应当选择垄断。他进一步指出,不要小看小的垄断优势,虽然小垄断看起来微不足道,但市场就是由众多小的部分构成的,持续叠加小的垄断优势必然能得到显著的结果。
李开复非常认同彼得·蒂尔的观点,他认为市场未来的机遇实际上是造就一种新的垄断。互联网的作用是把很多分散的小市场如超市、书店、商店等变成一个巨大的、统一的、完全竞争的市场,从表象上看是打破信息不对称和不公平垄断,但实际是提供新的垄断机会,而且有更多标准化的需求,很低的交流交易门槛,每个商业的机会、每个花钱的机会、每个服务的使用都可能因此而被颠覆,这是每个互联网创业者需要深入认识的变化。
基于这种认识,李开复给出了创业公司的中国式成功范式:分析趋势、变化、政策——寻找小垄断的滩头阵地——高速增长达到垄断+打造优势维护垄断——扩张+复制:动用资本的力量横向、纵向高速扩张——巩固:用生态系统及合作形成护城河。
分析这个成功范式可以聚焦于三个关键词:首先是垄断,只有垄断才能获取最大的市场价值,而且市场优势建立得越早越好;其次是扩张,取得先发优势并不代表就能成功,如果发展速度不够快迟早会被赶超,但李开复也指出在创业早期花费大量资金去圈用户、抢流量并不是可持续的发展模式,因为这样得来的用户非常随机,并不是公司的目标用户,也很容易流失。创业公司推广早期应找准核心用户并建立用户粘性,只有清楚目标用户、清楚他们的需求,才能以针对性的推广实现用户增长。此外,创业公司要适时向相关领域横向或纵向拓展,完善整个生态链布局;最后是壁垒,创业者可以从技术角度建立壁垒,比如业务链上的关键技术或关键资源,也可以从市场和用户规模角度建立壁垒。
回到多彩饰家这次成功融资来看,它是不是在某种程度上契合了这个创业范式,而赢得了李开复的认同呢?
多彩饰家的创业实践
如果拿上述“创业公司的中国式成功范式”来比对多彩饰家的创业实践,的确能在两者间找到不少相契之处。
简单回顾一下多彩饰家的业务发展,它将自己定位于“O2O家居服务商”,专注于家装后市场的居家换新服务,目前可以为消费者提供卧室、客厅、书房、儿童房、餐厅、厨房、卫生间、阳台等居家生活八大类空间中小至一个开关面板、一个花洒、一个水龙头及一面墙面,大至整个房间、整套居室换新的专业服务。其换新服务范围涵盖涂料、艺术涂料、壁纸、木地板、集成吊顶、瓷砖、电器等近20类项目,所有服务采用的主材均与国内外一线品牌结成了战略合作,而施工人员必须通过多彩饰家职业技工学校服务技能标准化的专业培训,以“一线产品品质+专业、安全、快速、省心的标准化服务”支撑其“居家换新好帮手”的品牌理念。
在整个家装市场的创业公司中,多彩饰家是第一个明确打出专注家装后市场旗号的创业者,它所聚焦的居家换新市场潜在需求巨大,却并没有一家有规模或组织的企业来响应、挖掘、聚合这些需求,这种现实让它有可能以行业开创者的“第一”身份,通过积极拓展达成一定的垄断。事实上,多彩饰家目前建立起的业务体系、服务平台和组织架构、专业团队等,的确也占据了领先优势。
在这次融资之前,多彩饰家通过天使轮和A轮融资拿到的数千万元投资,没有花在大跃进式的补贴用户跑马圈地上,而是被理性地投入在产品开发、后台系统、培训系统、线下服务系统和团队升级等它称为“基础设施建设”的方向,形成了比较完善的品牌运作、线上运营、线下服务及产业工人培训的稳定架构。今年下半年,多彩饰家开始进入市场加速扩张的阶段,服务品类的丰富和服务商网络的覆盖已是首屈一指,扎实的基础为其实施持续快速扩张、树立垄断地位、巩固第一优势提供了可靠的保障。
对于O2O家居服务市场竞争的核心,多彩饰家认为有三个方面——施工人员、渠道占有和线上订单引流,而施工人员居于首要位置。因此,发展自身的产业工人队伍,这个家装市场中特立独行的动作,被多彩饰家视为一个重要的战略性举措,也是一道重要的竞争壁垒。与此同时,涵盖品牌管理、电子商务、职业认证和物流、金融的多彩饰家生态系统建设,也将会为其带来更强大的竞争优势。
多彩饰家的创新实践为它在“资本寒冬”前夜赢得了资本青睐,拿到了1.5亿元投资的多彩饰家会有什么新动作呢?其CEO吴堂祥表示,投资将主要用于团队完善及线上产品打磨、完成自有产业工人队伍建设、城市业务覆盖和商业扩张三个方向。有一个值得关注的动向是,多彩饰家不久前发起了一场“199元换新家”的推广攻势——看来它开始加大油门了。#p#副标题#e#
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