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企业经常采取保留进场权利的姿态,但这种作法可能具有危险性。有几项一般性的原则可供参考。首先,应追求高度的杠杆效应。比方说,一家抱持着保留进入中国市场权利的态度的石油公司,在中国建立了一个「滩头堡」,它可以选择在当地经营小规模却高成本的营运单位,或者与当地经销商建立一个合资企业。其它条件不变的情况下,该石油公司应采用成本较低的方案。其次,不要由于大意而被困于某种局势之中;企业应在重大的不确定性因素获得理清时,或者至少每六个月一次,便重新缜密地评估企业的各项选择方案。记住,第四层次的状况是过渡性的,并且大多时候会很快地转变为第三或第二层次的不确定性。在第四层次管理策略选择的困难度,经常迫使企业选择扮演调适者的角色。和在第三层次相同,为了提升组织能力所进行的投资,也是第四层次调适者经常采取的策略手段。
企业在面临不确定性时,可以采取三种策略姿态,并采用三种行动以执行其策略。
策略姿态:开创者、调适者和保留进场权利者。基本上,策略姿态决定一个企业在面对产业目前和未来的形势时,将选择何种策略目标。开创者力求站在主控地位推动新的产业结构,他们的策略目标在于创造新的市场机会;这有两种方法,一是设法撼动相当稳定的第一层次产业,另一种方法则是在不确定性较高的产业中,试图控制市场的走向。相较之下,调适者则将产业目前的结构与未来的发展视为策略的前提,对市场提供的机会作出适当的响应。第三种策略姿态是采取保留进场权利的态度,这是一种变相的调适姿态,适用于第二到第四层次的不确定性。采用此种姿态的企业,迅速地进行逐步的投资,让企业在信息、成本结构以及上、下游关系上具有优势地位,为企业争取缓冲时间,以便等到较能掌握环境时,再行制定相应的策略。
策略行动组合:大型赌注、策略选择以及无后悔的行动。仅有姿态尚不足以称为完整的策略;姿态阐明了策略雄心,但没有指出实现策略所需采取的行动。有三种行动特别适用于不确定因素之下的策略;第一种是投入大型赌注,也就是如重大资本投资或购并案等大型的投入,其结果若非大胜就是惨败。不用说,开创者经常采取此类行动,而调适者与保留进场权利者则鲜少这么做。策略选择的目的,在于获取最佳情况中最大的利益,并且将最坏状况的损失降至最低。最典型的例子包括在全面推广新产品之前先进行试销;建立少量合资企业以取得销售据点、降低进入新市场的风险;或者购买替代性技术的使用权,以免现有技术失去竞争力时,企业也随之失去市场地位。采用保留进场权利策略的企业,十分仰赖策略选择的使用。开创者有时为了塑造新兴(但不确定的)市场,或为了分散大型赌注的风险,也会采用此一行动。最后,所谓无后悔的行动,顾名思义就是无论如何都会获得报偿的行动。企业主管经常将重心放在显而易见的无后悔行动─例如降低成本、搜集竞争者情报或培养技能等。此外,即使在不确定性很高的环境下,在产能上的投资、进入特定市场等策略决策,也都属于无后悔行动的范畴。
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企业投资战略是将有限的企业投资资金,根据企业战略目标评价、比较、选择投资方案或项目,获取最佳的投资效果所作的选择。烽火猎头专家认为企业投资战略是企业总体战略中较高层次的综合性子战略,是经营战略化的实用化和货币表现,并影响其他分战略。那么企业投资战略的作用是什么?
企业总体战略一经确定,首先就需要通过投资战略在各个职能部门之间合理调配企业资源。因此,相比其它职能战略企业投资战略具有一定超能性。
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战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益,是企业未来发展的根本点。那么战略竞争力对企业有什么作用?
企业发展到一定程度后.总会面临其发展的战略性经营方向选择问题。这就需要把握好战略决策与战略管理关系、静态竞争与动态竞争以及动态竞争条件下的战略思维模式等问题。
1、对战略决策与战略管理的分析
管理与决策是一对经常可以互换的概念。国外的一名管理学者曾提出”管理就是决策,也可以反过来说决策就是管理。”但是以我们的理解而言,管理的外延要比决策更宽些。企业的战略管理是指企业在变化的市场环境中,企业从整体和长远利益出发,就经营目标.内部资源及同环境的积极适应等问题进行谋划和决策.并依靠企业内部能力将这些谋划和决策付诸实施。战略决策包含于战略管理,是战略管理的有机组成部分,也可以说是核心。
《孙子兵法.始计篇》开宗明言:”兵者.国之大事.死生之地.存亡之道.不可不察也。”说战争是国家的大事.是军民生死安危的主导,是国家存亡的关键.故不可以不对之认真考察研究。对企业来说.在当今风云变幻的市场上进行竞争.又何异于任何残酷的战争企业要生存、竞争、发展.最重要的是什么那就是进行战略管理。战略管理的核心又是战略决策,战略决策的基本要求就是要以未来的变化趋势作为决策的基础,即体现现时决策的未来性”。国内的一些著名企业在短时期迅速崩溃.很重要的一个方面就是根本没有一个好的战略决策。所以企业首要解决的是具有高瞻远瞩战略眼光的”战略家”人物问题。
2.改变由静态竞争到动态竞争的战略思维模式思考
进入9O年代以来.我国越来越多的CEO感到竞争环境越来越复杂.竞争的对抗性越来越强.竞争的内容变化越来越快.竞争优势的可保持性越来越低.就促使我们必须在动态竞争条件下思考战略。由于动态竞争的特点已经完全不同于静态竞争了.因此在动态条件下战略思考和形成战略思想的模式也就发生了根本的变化。如果我们不能了解动态竞争的性质和特点.不了解新的思维模式.就会发现我们无法制定有效的竞争战略或许我们可以在短期内实现目标.但是就长远来说.是无法长期获得高于平均水平投资收益的。
第一.动态竞争战略的制定是以重视动态竞争互动为基本前提的。在静态竞争的条件下.制定竞争战略的时候很少考虑和预测竞争对手的反应和一系列的攻击反应行为。而在动态竞争条件下.制定动态竞争战略的有效性很大程度上依赖于预测竞争对手的能力.削弱和限制竞争对手的能力。
第二.过去制定战略的另一个出发点就是扬长避短.以自己的竞争优势打击竞争对手的弱点.这种观点只有在竞争对手没有学习能力、竞争和互动只有一次的情况下才是正确的。在动态竞争条件下.如果一个企业总是以自己的优势打击对手的弱点.在多次打击竞争对手之后.就会发现这样一种情况:自己原来的优势越来越没有作用.因为竞争对手多次被打击之后已经产生抵抗力.通过模仿或者学习克服了自己的弱点。
第三.在静态竞争条件下.制定竞争战略的目的就是要保持长期竞争优势。而在动态竞争条件下.制定竞争战略的目的是要创造新的竞争优势。以前战略思维的基本出发点就是发挥自己长处,而认为企业的长处可以作为竞争优势而加以长期的保持。在动态竞争条件下.竞争优势都是暂时性的.所有的竞争优势都是会受到侵蚀的。这种侵蚀有时是因为竞争对手的模仿.有时是被竞争对手以智取之。一旦竞争优势没有意义就很可能成为负担。如果继续投入去保持过时的竞争优势将可能导致更大的灾难。所以在动态竞争条件下.虽然也要保持竞争优势但是更加重要的是如何及时地通过创造新优势.削弱对手的竞争优势.或者通过改变竞争领域或者规则使竞争对手的竞争优势过时。所以.美国著名动态竞争战略专家陈明哲教授说:传统的竞争战略的制胜原则是如何把握机会消灭竞争对手.而动态竞争战略的关键是如何把握机会放弃自己原有的优势.从而建立新的优势。
第四.在静态竞争条件下.人们更加注意环境、市场和行业结构对企业行为和效益的影响和企业的资源条件;而在动态竞争的条件下.人们越来越关注企业的能力、核心专长以及企业战略的作用。在静态竞争条件下.许多管理者认为.一个企业的效益主要决定于客观环境、预测侵蚀、选择行业方面.一旦选择了好的机会就盲目进入。因为他们相信先动优势.而且认为优势一旦建立就可以长期保持。但是在动态竞争条件下.越来越多的管理者认为客观环境市场结构和行业竞争结构是可以通过企业的战略行为而改变的.而且变化越来越快。
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如何做企业战略的经营?他有什么特点吗?看完读文网小编整理的企业战略的经营后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
经营策略的类型
(1)Miles & Snow(1984)将经营策略的类型分为:防卫型策略、前瞻型策略、分析型策略、反应型策略。
(2)Hofer & Schendel(1978)将经营策略的类型分为:增加市场占有率的经营策略、成长经营策略、利润策略、集中市场和减少资产的经营策略、转向经营策略、出售或解散经营策略。
(3)Porter(1985)将经营策略的类型分为:成本领导策略、差异策略、重点策略。
(4)Jauch & Glueck(1989)将经营策略的类型分为:稳定的策略、扩张的策略、减缩的策略、联合的策略、生命周期与经营策略。
这里必须指出,企业为实现经营目标所采取的行动,通常情况下是指资源的配置和运用(一个企业所拥有的资源宝库中的人力、物力、财力、技术、管理和信息等)。可见经营策略在企业经营管理上具有支配整个事业的运转和命运的地位。但经营策略的产生是通过策划策定的,是经营策略策划的产物。一般而言,经营策略的生成是在策划原则指导下,通过科学策划程序运作而成的。当然简单的经营策略的生成,也有不按策划程序步骤而随机一蹴而就的,这是一种策划艺术。
企业经营战略的特点
企业经营战略是指为了实现企业的目标,在分析外部环境和内部条件的基础上,在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。其主要特点可概括为如下五点。
(一)整体性特点。它以企业整体发展为目标,规定了经营方向和整体行为,它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。
(二)长期性特点。它以企业未来发展为指向,规定了企业在一个较长时期内的发展方针和目标。在调研预测和科学策划基础上,高瞻远瞩,深谋远虑的谋求长远发展和长远利益。它既兼顾企业现实,又制约着只顾“当年红”“当届红”靠拼设备和滥用资源的短期行为。
(三)权威性特点。它以发挥战略整体功能为指向,规定了企业的战略目标、战略重点和战略对策,是一种经营全局的战略决策,对企业一切经营活动和管理行为都具有权威性的纲领性作用。
(四)竞争性特点。它以不断扩大企业市场面,以市场占有率为指向,规定了寻求市场机会、排除风险威胁和与竞争对手争高低的战略及策略,从而谋求提高企业竞争的整体能力,争得企业竞争的主动地位,使企业在激励的竞争中持续发展和不断振兴。
(五)适应性特点。它以企业外部环境变化为指向。在创造条件,采取相应对策实现战略任务而努力,在保持相对稳定的基础上,不断追踪市场环境变化。与时俱进的做出必要的调整,从而确保企业经营战略目标与市场环境变化不断适应。保持适应——稳定——应变——再适应的良性循环。
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什么是企业战略的经营领域分析呢?有哪些内容?看完读文网小编整理的企业战略经营领域分析后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
营战略制定的程序包括如下几个步骤:
1)确定目标。确定目标包括考察和了解组织的使命,建立将使命具体化的目标。由于目标选择会占用组织大量资源,并影响组织许多其他活动,因此这是—-个关键步骤。管理者的价值观会影响目标选择。
2)识别现行战略。分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变,或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到,重新识别组织的战略就很有必要。这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。
3)环境分析。了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成,它们对组织的影响是间接的。任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面,它们对组织目标完成的影响是直接的。环境分析就是在分析的基础上,认识到企业面对的威胁是什么,面临的机会又是什么。
4)资源分析。组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。
5)确定战略改变的程度。通过环境和资源分析,可以预测出继续执行现行战略的结果。根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。
6)战略决策。如果需要改变战略来缩小绩效差距,那么这时就是制定新的战略计划。
7)战略的实施。战略一但决策就必须执行,即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略,除非得到有效的实施,否则不会对组织有任何益处。
8)战略控制。在战略实施的过程中,管理者必须定期或在关键阶段检查战略的执行进度。
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erp沙盘模拟对抗训练将企业经营决策的理论和方法与实际模拟操作结合在一起,融合角色扮演、案例分析和专家诊断,使企业学员在参与中学习,小编把整理好的itmc企业经营管理沙盘实训报告分享给大家,欢迎阅读!
维持三天的erp沙盘模拟实训结束了,虽然这一次的实训时间很短暂,但是我收获很多,感悟颇深。erp沙盘模拟实训可以说是一个锻炼我们实践能力、创新能力、责任心、激发潜能的一个实战操作项目。
erp,也就是企业资源计划,显而易见,资源计划就是我们实训的重点。老师将我们分为六组,我们是第一组,由六个成员组成。首先,老师为我们讲解了整个企业沙盘模拟的过程,需要的角色以及各个角色的工作职责。紧接着我们进行了角色安排,主要有ceo、营销总监、财务总监、生产总监、采购总监等几个角色。而我担任了生产总监这一职位。
我的工作内容主要是协助ceo进行厂房、生产线的购置;安排生产计划,确定各种产品的生产能力;组织生产;年终资产清算,计提折旧,计算生产线净值等。同时,我需要和采购总监进行配合,订单该下多少主要看生产多少产品。再者,我还需要积极配合营销总监。营销总监负责的是市场预测,需要研发、生产哪些产品,需要开拓哪些市场,这对企业来说至关重要,对我的工作也有一定的指导。
在熟知了角色的职责及游戏规则后,我们小组进行了深入的探讨。要想获得成功,必须要有充足的准备。我们需要考虑的事情有很多,比如ceo要规划经营的六年中,每一年的工作计划。因为我们不能只把眼光放在短期的利益上,而是要考虑长远的发展。与此同时,营销经理要去分析市场的需求、前景,研发产品、开拓市场;生产总监要去计划着生产那些产品,怎样生产,才能使企业以较低的成本去获得更高的利润;采购总监要去思考该怎样下订单采购原材料,才能既完成需求量,又不会有太大的库存量;而财务总监则掌握了企业的命脉。因此我们就这一问题进行了一节课的深究。
在整个实训过程中,我的感悟有这六个方面。
第一,市场调研。我们需要研究各个市场的需求以及各产品发展的趋势,才能使我们的产品适应市场需求,达到供求关系的平衡。市场分析对企业能否盈利关系重大。
第二,生产线的布置非常重要。我们在布置生产线时,需要考虑不同生产线的购买金额、建好的时间以及产能。我们在第一年就布置了四条全自动生产线。虽然我们清楚全自动建好的时间要比半自动,手工来得长,但是全自动的生产周期短,建好以后我们的生产能力就会比布置手工线的来得快,从而产品完工入库的周期就短。只要我们争取足够的订单,利润也就跟着上来了。
第三,采购订单要下好。我们知道生产p2的原材料是r2和r3,而r3从下订单到入库需要两个周期,这也就需要采购总监去计算下订单的数量能否赶得上生产的进度。我们在经营的前期中,没有重视到这一点,由于原材料在途导致原材料不足,不能满足生产,因此出现了生产线闲置期。也使得我们没能在约定期限内完成订单。不仅没有达到预期的计划,而且还要交付违约金,得不偿失。
第四,新产品的研发、iso认证、其他区域开发。这是我们在这一次实训中的不足之处。我们的原计划当中只生产p1、p2,没有认识到p3、p4在经营后期的市场,因而在后期我们争取到的订单也只能是p1、p2。同样的,iso认证与开拓其他市场上也犯了相同的错误。
第五,资金问题。股东给予我们的创业资金有七千万。我们还需要申请贷款才能够更好地经营。由于在贷款上缺乏前瞻性,而订单的账期又很长,导致我们在经营的后几年中,出现了需要贴现才能保证有足够的流动资金继续经营的情况。
第六,广告投入。这也是各企业非常关心的一个问题。因为它直接关系到第二年的订单。我们组还算比较成功,有了争取订单的优先权,我们才能接到比较好的订单。
这一次的实训,虽然最后我们以失败告终。可是我觉得正是这失败才让我对erp沙盘模拟实训有了更深的思考。我们有着该有的热情,我们有着该有的团队精神,我们积极地投入到这一次的实训当中,认真对待这个过程,在我看来是比成功更加重要的。互动性地学习更能够激发我们的潜能,我觉得这对于我们工商管理系的学生们,有着重要意义。在此,也感谢老师耐心地指导,使我们更好地了解这个实训的过程、目的和意义。
#p#副标题#e#
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保健食品经营企业在管理上有什么相关的制度吗?有什么是食品经营企业管理的相关知识点?读文网小编把整理好的保健食品经营企业管理制度分享给大家,欢迎阅读!
现代企业管理制度是对企业管理活动的制度安排,包括公司经营目的和观念,公司目标与战略,公司的管理组织以及各业务职能领域活动的规定。
(一) 强制制度
麦格雷戈的“X理论”以及泰勒的“经济人”假设认为,人天生是懒惰的,没有责任心,只为了自己的经济利益而劳动,甚至不愿意工作。在这种理论的影响下,管理者在制定管理制度时,也只会考虑到以怎样的方法强迫员工进行劳动。所以,在工业经济初期,管理制度是强制性的“硬”要求,严格规定员工在日常工作中应该做什么,不该做什么,甚至对员工完成某项工作的动作都有要求。这种程序化的管理制度完全没有对员工的关心,只是一味地以提高生产效率为目的,员工迫于自身利益的考虑也只能服从这种强制制度。
(二) 约束制度
随着时代的发展和周围环境的改变,员工渐渐会反抗过于苛刻的制度,争取自己的权利。相应地,管理者在一定程度上修改的制度,出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法,都是前所未见的。可以明显地看到,这些措施的提出,已经不再把人当作“经济人”,而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。
现在国内大多数企业都是采用这种“胡萝卜加大棒”的管理制度。从员工来看,管理制度就是一只无形的手,约束他们的行为,若有违反便会受到处罚;但另一方面,员工对这种约束制度并不是特别抵触,制度中也有对人际关系的关注和对劳动环境的改善。从管理者的角度而言,管理制度对员工的约束不能过紧,否则会如强制制度那样压榨员工,使员工心存不满。此时的管理者不再把人和机器等同,管理制度也不会像机器的使用说明书那样严格教条了。可以说,现在的这种约束制度在管理制度上还是有一定的软化的,但无论从力度还是范围的角度看,都有一种“杯水车薪”的感觉。
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。读文网小编把整理好的企业战略的特征分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:许学锋
“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。
以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种,2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。按理,人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但事实并非如此。
因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念,目前理论界没有较为一致的清晰的定义,各有各的理解和表述,而企业界移花接木,随意套用,造成滥用和误用,出现很多戴着战略高帽的“假战略”、“空战略”。
根据在企业的实际工作和咨询实践的体会,参照中外学者和实践家们的论述,提出企业战略的三大特征,试图以此界定战略的主要含义,规范战略一词的使用,使战略概念简洁明了、具有直观性和实操性。
特征一:认定方向
中外学者和实践家们几乎都强调战略的“方向性”。杰克·韦尔奇认为,战略就是选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它。
明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中的“定位”(position),其含意也是“认定方向”。
北大的马浩教授提出的战略四个主要特点之一“长期效应”,含盖了战略的方向性。他说, 战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远景和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
“认定方向”最重要。企业就像在商海中航行的一艘船,如果要到达成功的彼岸,最重要的是认定航行的方向。方向错误或方向不确定,航行越远,离成功的目标就越远,而且更容易遇险。
企业认定战略方向就是要认定做哪个或哪几个行业,要做哪个或哪几个产品、服务。行业大方向正确,即使经营管理水平不高,甚至偶尔出现战术性差错,仍然容易成功。反之,入错行业、做错产品、服务,或随意转行、盲目多元化最容易导致失败。
企业“选准一个方向”往往是一件困难的工作,而在选择后能够坚定不移,勇往直前也不容易。现实中,不少的企业家、决策者在选准方向后仍然心存疑虑,缺乏信心,左右摇摆不定,迟迟不能付诸行动,观望拖延。
因此,我们提出战略的第一个特征是要“认定方向”,只有真真正正认定的东西才可以称为战略,否则,所谓的“战略”实际上只是一个待选待定的方案。认定战略方向,体现在企业开始大规模投入资源,包括人、财、物、时间等,并做到专业、专心、恒心。
特征二:确立目标
企业战略另一重要的特征是“确立目标”。在战略概念表述中,有些直接用“确立目标”。例如战略可以定义为“确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置(小钱德勒)”。
有些表述没有直接用“目标”字眼,而用“规划”或“计划”等词,我们理解这些词的含意就是确立目标。例如明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中有“计划”(plan)。杰克·韦尔奇在另一表述中称,“战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向……”。
“确立目标”很重要。企业这艘航船,起航前首先要确定将要到达的目的港。目标不明确,或者目标不具体、不切实际,都会导致航程不成功。
确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡。目标既要宏伟远大,充满壮志雄心,又要符合企业的实际,以赢得商业利益为导向;要尽量具体,太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
如果你的企业是一艘小舢舨,切合实际的目标是定在就近的内河港。如果是一艘远洋轮船,把目标定在任何一个国际港口也不过分。
杰克·韦尔奇执掌的GE制定的全球“数一数二”战略目标,获得巨大的成功,就是企业制定切合实际的、具体的、可操作的战略目标的典范。
特征三:全力以赴
战略的实质是一系列的行动。学者型理论家的战略概念表述都说到“行动”,但总体感觉是表述力度不够,鼓动力不强。例如,前面引用的小钱德勒“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
相比较,战略实践家们的表述更加强调战略的有效“行动”,用词力度较强。例如,前面引用的杰克·韦尔奇的表述中就强调“不顾一切地实现它”,或是“以不屈不挠的态度改进和执行”。我们用“全力以赴”这一简洁有力的词来概括战略的这一特征。
“全力以赴”很关键。现实中,有些企业虽然制定了战略规划,但是不能做到全力以赴,人力、物力、时间等资源投入不足,战略成了看上去令人向往、说出来让人鼓舞、想起来使人烦恼、做起来虎头蛇尾、实际上是自欺欺人的东西。我们强调“全力以赴”这一特征,就是要在实际操作上区分真战略和假战略。不能够做到全力以赴就不算是战略;没有全力以赴就不可能达成战略目标。
“全力以赴”决定成败。广州某地产集团在2003年启动了投资开发“南X国家生态工业园战略”项目,计划在5年里滚动投入资金50亿元。这是一个方向正确、目标明确、非常难得的好项目。项目于当年3月份高调奠基开工。但是,在随后的一年多时间里,该集团对这一战略项目并没有全力以赴,所投入的资金、人力、物力、时间严重不足,园区的开发建设和招商引资停滞不前。到2004年中,该集团高层决定放弃这一项目,在经济上和政治上都遭受损失。
佛山市南海区丹灶镇,是南海的“西伯利亚”——一个较不发达的小镇。南海国家生态工业园就在这个镇上。地产集团退出后,丹灶镇政府接下了该项目,举镇上下,全力以赴,开山劈地,填塘补坑,短短2年时间,开发了“七通一平”工业用地近一万亩,成功招商引进国内外工业项目50多个,获得经济和政治双丰收。
这就是战略!这就是全力以赴的成功!
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
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许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。读文网小编把整理好的中小企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
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什么是外商独资经营企业?外商独资经营企业有什么定义吗?读文网小编把整理好的外商独资经营企业分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据1986年 4月12日公布的《中华人民共和国外资企业法》规定,在中国境内设立外商独资企业的基本政策和原则是:
①为了扩大对外经济合作和技术交流,促进中国国民经济的发展,中国允许外国的企业和其他经济组织或者个人在中国境内设立外资企业,保护外资企业的合法权益。②设立外资企业,必须有利于中国国民经济的发展,并且采用先进的技术和设备,或者其产品全部出口或者大部出口。中国禁止或者限制在某些行业中设立外资企业。禁止或限制外资企业的行业,包括军事工业、邮电企业、文化企业等。③外国投资者在中国境内的投资、获得的利润和其他合法权益,受中国法律保护。外资企业必须遵守中国的法律、法纪,不得损害中国的社会公共利益。《外资企业法》还规定,中国对外资企业不实行国有化和征收;在特殊情况下,根据社会公共利益的需要,对外资企业依照法律程序实行征收时,给予相应的补偿。④设立外资企业的申请,由国务院对外经济贸易主管部门或者国务院授权的机关审查批准。外资企业须在审查批准机关核准的期限内在中国境内投资;逾期不投资的,工商行政管理机关有权吊销其营业执照。外资企业的投资情况,由工商行政管理机关进行检查和监督。⑤外资企业的生产经营计划,应当报其主管部门备案。⑥外资企业必须在中国境内设置会计帐簿,进行独立核算,按照规定报送会计报表,并接受财政税务机关的监督。拒绝在中国境内设置会计帐簿的,财政税务机关可以处以罚款,工商行政管理机关可以责令其停止营业,或者吊销其营业执照。⑦外资企业按照《中华人民共和国外国企业所得税法》和中国有关税收的规定纳税,可以申请享受减税、免税的优惠待遇。将缴纳所得税后的利润在中国境内再投资的,可以申请退还再投资部分已缴纳的部分所得税税款。
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现在的企业想要办理进出口经营权应该怎么做呢?读文网小编把整理好的企业进出口经营权分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
进出口经营权就是企业具有从事进出口业务的权利,也就是企业所具有的从事进出口业务的资质能力。
目前,我国已经开放对进出口经营权的控制,企业可以获得进出口经营权而不必再通过外贸公司代理进出口。我国将进出口经营权规定为外贸流通经营权和生产企业自营进出口经营权。
进出口总额是指实际进出我国国境的货物总金额。
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外资企业如何变更其经营范围?需要什么变更的流程吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“外资企业变更经营范围”,这其中也许就有你需要的。
1.变更经营范围,遵循向原审批机关先递交材料的准则;
2.原审批机关有权进行审批的,核发相关证件,超出审批权限的,报上级审批部门审批;
3.申请增加的经营范围必须符合《外商投资产业指导目录》及其他相关规定;
4.申请增加的经营范围必须与原经营范围有一定的关联性,增加经营范围后经营规模与投资规模相适应。
外资公司经营范围变更主要申请材料:
1.企业变更经营范围及修改章程和可研申请书
2.企业董事会关于变更经营范围的决议
3.验资报告
4.章程和可研修正案
5.原批准证书和营业执照
6.其他相关证件.
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