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企业经济类型是指两个及两个以上相同或不同所有制性质的企业法人或 事业单位法人按自愿、平等、互利的原则,共同投资组成的经济组织类型。那么企业经济类型有哪些?
是指以上8种类型之外的其他经济类型。随着经济体制改革的深化,可能会出现新的经济形式,或遇到不易划清的,可列入其他经济类型
亦称“经济成份类型”。指国民经济的所有制构成,是反映一个国家基本经济状况的一项重要的经济数据。
1998年9月,国家统计局制定了《关于统计上划分经济成份的规定》,对我国的经济类型进行了重新划分。其主要内容包括我国的经济成份划分为两大类别,共五种成份类型。第一大类为公有经济,其中包括国有经济和集体经济两种成份类型;第二大类为非公有经济,其中包括私有经济、港澳台经济、外商经济三种成份类型。在具体确定企业经济成份时的推算方法是根据企业实收资本中的国家资本、集体资本、个人资本、港澳台资本和外商资本确定经济成份。即实收资本中的国家资本作为国有经济成份,集体资本作为集体经济成份,个人资本作为私人经济成份,外商资本作为外商经济成份。新的经济成份类型划分,为观察我国社会经济结构变化提供了一个更为准确、全面的工具,为宏观经济决策提供了客观依据,也为我国社会主义市场经济体制的建立提供了一个重要的基础。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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运营管理的对象是运营过程和运营系统。运营过程是一个投入、转换、产出的过程,是一个劳动过程或价值增值的过程,它是运营的第一大对象,读文网小编把整理好的企业运营的定义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
什么是运营战略
运营战略是运营管理中最重要的一部分,传统企业的运营管理并未从战略的高度考虑运营管理问题,但是在今天,企业的运营战略具有越来越重要的作用和意义。运营战略是指在企业经营战略的总体框架下,如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标。运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分。运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划。
由此可以看出,运营战略的目的是为了支持和完成企业的总体战略目标服务的。运营战略的研究对象是生产运营过程和生产运营系统的基本问题,所谓基本问题是指包括产品选择、工厂选址、设施布置、生产运营的组织形式、竞争优势要素等。运营战略的性质是对上述基本问题进行根本性谋划,包括生产运营过程和生产运营系统的长远目标、发展方向和重点、基本行动方针、基本步骤等一系列指导思想和决策原则。
运营战略作为企业整体战略体系中的一项职能战略,它主要解决在运营管理职能领域内如何支持和配合企业在市场中获得竞争优势。运营战略一般分为两大类:一类是结构性战略——包括设施选址、运营能力、纵向集成和流程选择等长期的战略决策问题;另一类是基础性战略——包括劳动力的数量和技能水平、产品的质量问题、生产计划和控制以及企业的组织结构等时间跨度相对较短的决策问题。
企业的运营战略是由企业的竞争优势要素构建的。竞争优势要素包括:低成本、高质量、快速交货、柔性和服务。企业的核心能力就是企业独有的、对竞争优势要素的获取能力,因此,企业的核心能力必须要与竞争优势要素协调一致。
运营战略是以最有效地利用企业的关键资源,以支持企业的长期竞争战略以及企业的总体战略的一项长期的战略规划,因此,运营战略涉及面通常非常广泛,主要的一些长期结构性战略问题包括:
需要建造多大生产能力的设施?
建在何处?
何时建造?
需要何种类型的工艺流程来生产产品?
需要何种类型的服务流程来提供服务?
运营战略的产生
第二次世界大战之后,美国企业通过其市场营销和财务部门来开发其企业战略。由于战争期间产品极为匮乏,使得战后的美国对产品的需求十分旺盛,当时美国企业可能够以相当高的价格出售他们生产的任何产品。在这样的企业环境中,人们不注意运营战略问题,只关心大量生产产品供应市场。但是,到了20世纪60年代末期,哈佛商学院被称为“运营战略之父”的管理大师威克汉姆·斯金纳教授(Wickham Skinner)认识到美国制造业的这一隐患,他建议企业开发运营战略,以作为已有的市场营销和财务战略的补充。在他的早期著作中,就提到了运营管理和企业总体战略脱节的问题,但当时并没有引起企业界注意。
由哈佛商学院的埃伯尼斯(Abernathy)、克拉克(Clark)、海斯(Hayes)和惠尔莱特
(Wheelwright)进行的后续研究,继续强调了将运营战略作为企业竞争力手段的重要性,他们认为如果不重视运营战略,企业将会失去长期的竞争力。例如,他们强调利用企业生产设施和劳动力的优势作为市场竞争武器的重要性,并强调了如何用一种长期的战略眼光去开发运营战略的重要性。
运营战略的特点与难点
运营战略在企业的经营活动中处于承上启下的地位。向上要遵循企业的经营战略,通过运营战略环节把经营战略细化、具体化;向下要推动运营管理系统贯彻执行具体的实施计划,以实现经营战略的目标。
运营战略在企业经营管理中的这种位置决定了它的如下一些特点:
1、它是从属于经营战略的,因此考虑的问题比较具体一些,从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象。
2、它与营销战略、财务战略等紧密相关。即一方面运营战略不能脱离财务与营销战略等自我发展、自我实现,在它的运营过程中要受到那两大管理行为的约束,另一方面它又是实现营销与财务战略的必要保证。
3、运营战略考虑的面比较宽,时间跨度比较长。
运营战略的制定难点
运营战略的制定具有一定的难度:
1、时间跨度长,未知因素较多,不易决策。
2、涉及面广,不易把握。
3、在目前的职能管理组织结构模式下,部门之间的协调比较困难。
运营战略的竞争优势要素
为了保持竞争力,不同国家的企业有不同的竞争优势要素。运营战略成功的关键是明确竞争的重点优势要素。了解每个竞争重点有时要素的选择后果,做出必要的权衡。竞争力是指企业在经营话动中超过其竞争对手的能力,是一个企业能够长期地以比其他企业(或竞争对手)更有效的方式提供市场所需要的产品和服务的能力。竞争力是决定一个企业生存、发展、壮大的重要因素,是企业取得竞争优势的保证条件。
斯金纳等人最初定义的“四种基本竞争优势要素”为:成本、质量、快速交货和柔性。现在又出现了第五种竞争优势要素——服务,这是20世纪90年代企业为获取差异化竞争优势而首选的竞争优势要素。
1、成本——低成本。价格是顾客必须对产品或服务支付的金额。显然,在质量、功能相同的条件下,顾客将选择价格较低的产品或服务。价格竞争的实质是成本竞争,生产运营成本越低,企业在价格上就越有竞争优势。
2、产品质量和可靠性——提供优质产品。质量分为两类:产品(服务)质量和过程质量。产品质量包括产品的功能、耐用性、可靠性、外观造型、产品的合格率等,质量的好坏反映产品满足顾客需要的程度。
质量的竞争力表现在两个方面:一是保持产品的高质量水平;二是提供更好的产品或服务。过程质量的目标是生产没有缺陷的产品,可以预防性的解决产品的质量问题。
3、时间——快速交货、交货可靠性和新产品的开发速度。顾客对交付产品或提供服务在时间上的要求,包括快速或按时的交货能力。在同一质量水平下,企业间竞争优势的差异的重要表现就是时间性。据国外资料分析表明:高质量、高功能在国际竞争中的作用逐步下降,而代之以呈上升趋势的是准时或快速交货的竞争能力。
4、柔性。从战略的观点看待企业的竞争力,柔性是由与企业运营过程设计直接相关的两个方面构成的。
一是企业为客户提供多种产品和服务的能力,最大的柔性意味着提供顾客化的产品与服务的能力,以满足独特的需求,这常被称为“大规模定制”。
二是企业快速转换工艺生产新产品的能力或者快速转换服务流程提供服务的能力。
5、服务。在当今的企业环境中,为获取竞争优势,企业开始为客户提供“增值”服务。这不论是对提供产品还是提供服务的企业都是重要的。原因很简单,正如范德墨菲说:“市场力来源于服务,因为服务可以增加客户的价值。”
6、下一个竞争优势要素——环保。现在,又出现了两种可能为企业提供竞争优势的趋势:环保工艺和环保产品的运用。消费者对环境越来越敏感,更倾向于购买对环境无害的产品。越来越多的企业意识到绿色制造对提高自身利益的竞争机制的深远意义。
运营战略的竞争理论
研究战略理论的目的是为了给企业提供一种广泛适用性的框架,程序或模式,指导企业应树立什么样的战略指导思想,如何投入竞争,应确定什么样的竞争自标,实现这些目标时需要采取什么样的方针、策略与方法。运营战略是与企业总体战略紧密相联系而又服务于总体战略的,是企业战略理论的具体细化、发展与应用。
运营战略竞争理论是研究如何使运营系统的各要素有机结合,形成整体优势的思想体系。20世纪90年代运营战略指导思想与传统观点相比,有了很大的差异。
第一,传统的观点认为运营战略应以成本和效率为中心,强调规模经济和高产出;而最新的战略竞争理论则强调对产品竞争实力的保障,以保障和发展竞争优势为出发点来实现企业的竞争优势。
第二,现代竞争理论是从保持竞争优势出发,把运营系统各要素(如生产类型、技术、管理系统等) 有机地结合起来形成整体优势;而不是象传统观点那样,过分强调品种少、批量大、技术高、质量好,注重某个要素的优势。
总之,运营战略竞争理论是以竞争为导向并以取得竞争优势为基础来拟定和实施运营战略决策的。按照迈克尔·波特(Michael Porter)的竞争战略理论观点,运营竞争战略也可以分为三种基本类型:
1)总成本领先战略。这是在某一产业领域内使成本低于竞争对手而取得领先地位的战略,其着眼点是取得价格竞争优势。在这种战略下,一般是运营系统具有一定的规模优势和技术高、产量大等优势。成本领先战略要求企业加强对费用的控制,以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本。为了达到这些目标,有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视,但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。显然,处于低成本地位的企业可以获得高于行业平均水平的收益。因为它的低成本意味着当别的企业在竞争过程中已失去利润时,这个公司仍然可以获取利润。
2)差异化战略。这种战略要求运营系统与其竞争特色的优势相适应,但也要注意成本因素。这种战略是通过公司所有部门的努力,对公司产品在一个或几个方面与竞争对手的产品有所不同。如产品特殊的功能、高超的质量、优质的服务、独特的品牌等等。这种战略将增加公司在产品设计、研发等方面的投入,使产品的成本上升。但是,顾客对产品的偏爱而愿意接受较高的价格,这将弥补公司采用差别化战略而带来的成本上升。但在很多公司里,管理者能够把成本控制在比竞争对手低的同时,将其产品进行差别化。
3)目标集聚战略。实际上是一种市场细分市场战略,这种战略的前提是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一细分市场中的特殊顾客群服务,采用目标集聚战略的企业也具有赢得超过行业平均收益水平的潜力。采用目标集聚战略的公司通常将全力集中在某一特定区域的市场或顾客群。这类公司要么采用低成本战略,要么采用差别化战略,但仅关注于特定的目标市场。采用低成本战略的公司,将资源集中在整个市场的一个或几个细分市场,旨在成为服务于该细分市场的最低成本的公司。
对于大多数服务企业来说,提供服务就是企业的全部经营活动。因此,服务运营战略通常与企业总体战略联系在一起。制定服务运营战略的基本思想是以顾客为中心,即顾客是设计服务系统、制定企业战略和运行管理的核心。在此基础上确定竞争重点和目标。这些目标包括:为用户提供良好的服务、服务的快捷性与方便性、合理的服务价格、服务内容的多样性、在服务中占有重要地位的有形产品的质量、服务技术水平与设施水平等。
值得注意的是,许多有关制造业的运营战略概念也同样适用于服务业。例如,服务性企业也可以构建世界级的服务系统,形成竞争优势。迈克尔·波特(Michael Porter)提出的三种一般竞争战略,不仅适用于制造业,也适用于服务业。有许多服务企业运用这些战略,获得极大的成功。
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求职者在具有良好的思想品德素质,科学文化素质,身体素质,心理素质等综合素质的前提下,更要掌握求职择业的一些必要的方法与技巧,这样才能达到事半功倍的效果。下面是读文网小编为你整理的企业最不受欢迎的毕业生类型,希望你喜欢。
(1)、求职目标不明确的毕业生。他们对单位的选择、工作的适宜程度以及求职于该单位的动机、愿望、目的等都感到茫然,不知进路何在。
(2)、行动被动,不善思索的毕业生。他们只能从事别人安排、交办的工作, 缺乏独立思考能力,缺乏主动性和创造精神。
(3)、大学时代已热情燃尽的毕业生。这些人大学四年过后,已成为强弩之末,只想有个安乐窝,不图有所发展与成就。
(4)、不能与他人合作的毕业生。这些人恃才自负,孤芳自赏,鄙薄他人的热情,不善于集体协作,不愿与他人合作。
(5)、以自我为中心,傲慢自负的毕业生。这些人刚愎自用,听不进别人意见,以自我为中心,目中无人,强迫他人服从自己的意志。
(6)、让人感受不到魅力的毕业生。他们缺乏个性和特点,不知所想,不知所云,令人感到乏味,难于接受和相处。
(7)、高分低能的毕业生。这些人以取得高分为学习目标,只死记硬背,不善于运用所学知识分析和解决实际问题,知识贫乏而且兴趣不广泛。
(8)、人际关系紧张的毕业生。这些人不善于社会交往,对于集体活动通常采取拒绝的态度,感情淡薄,不懂得关心与体谅他人。
(9)、受过两次以上处分的毕业生。青年人因做错事而受到处分是难以避免的,但倘若犯过一次错误,再犯一次,就会让人难以接受,自然要联想到他到单位以后可能还会犯第三次。
(10)、体弱多病的毕业生。健康的体魄是工作的基本条件,一个人即使各方面条件都不错,但体弱多病,用人单位是不太愿意接收的。
看过“企业最不受欢迎的毕业生类型”
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什么是企业战略管理?企业战略管理的定义又是什么?来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理的定义吧,这其中也许就有你需要的。
李倩
企业要在激烈的市场竞争中求生存, 谋发展, 就必须自觉地从实际出发, 对企业的未来做出总体运筹和谋划, 制定并实施企业的发展战略。但是, 至今还有许多企业对于发展战略管理漠然置之, 重大经营问题上“交学费”的事情屡屡发生, 因此, 强化企业战略意识, 掌握企业发展战略的理论、方法, 制定科学的指导作用的企业发展战略是非常重要的。
企业的战略管理包括的内容很多, 主要有两点: 一是企业运作要着眼长远、宏观, 做出审时度势的科学筹划, 审慎制定企业的发展战略; 二是要对发展战略的实施过程进行全程调控。基于此, 现从战略的作用和战略管理的必要性两方面试述其重要性。 1 企业发展战略的作用
制定企业发展战略, 是社会主义商品经济的客观要求, 是市场机制的客观要求, 是企业生存和发展的客观要求。是保证企业在激烈的竞争中立于不败之地的具有决定性作用的条件。
1. 1 提高企业的预见性、主动性, 克服企业的短期行为
筹划未来是企业发展战略的基本功能, 因此, 企业的管理者必须树立战略观念, 善于预测未来, 思考未来各种可能出现的情况以及对企业发展的影响, 制订企业的远景发展计划, 使企业在市场变化多端的情况下不打无准备之仗。知名的民营高科技企业—时代集团公司在90 年代策划公司的发展方向时, 选择了技术创新的战略并自觉地贯彻到公司的各项工作中去, 走出了一条产业型民营高科技企业的发展道路。十几年来, 公司迅速发展, 1998 年实现技工贸收入4 亿元。现在全国有22 家子公司, 并在欧美设立了多家分支机构, 公司总裁彭民认为正确的战略是他们取胜的最基本的条件。然而, 某些企业只顾眼前利益, 不顾长远利益, 不搞技术改造, 不重视人才, 不提高企业素质等, 在很大程度上损害了企业发展的后劲, 给企业造成了潜伏性危机。制订企业发展战略可较好地克服短期行为。“没有远虑, 必有近忧”, 远近结合才能掌握企业发展的主动权。
1. 2 为明确企业的发展指明方向。
企业发展战略的核心, 就在于规定一定历史时期企业发展的基本目标及其实现这一目标的根本途径。这一目标就是企业的理想, 是企业全体职工的奋斗方向。企业发展战略不仅为企业经营管理活动提供了一个科学依据, 更重要的是绘制了一张宏观的蓝图, 使职工明确了企业未来的发展战略, 激励成为他们的雄心壮志, 克服一切困难, 同心协力为企业的未来而努力工作。
1. 3 企业发展战略是企业经营管理成败的关键
企业发展战略的核心就是确定正确的目的, 即企业的发展方向。方向明确, 企业的经济效益才能提高。管理专家德鲁克为“企业方向、工作效率、管理效能”三者勾划出如下关系:
管理效能= 企业方向×工作效率
可见, 如果企业方向错了, 工作效率越高, 管理效能反而更低, 企业也就无经济效益可言。因此, 企业的战略目标是否正确,是企业经营管理成效的先决条件, 它往往决定企业的兴衰存亡。众所周知的三九企业集团, 自1991 年12 月1 日组建后, 产值与利润年均增长率都在30% 以上。1998 年底, 三九集团的资产总额达到110 亿元, 销售收入68 亿元。利税总额10. 08 亿元。然而, 集团1993 年曾把汽车工作作为集团的第二产业来发展, 为此兼并了两三个乡镇企业的汽车厂, 投资近5 000 万元搞了近两年, 也未能把汽车工业发育成集团的第二产业。究其原因, 三九集团原来从事的是医药工业,对汽车工业尚不熟悉, 因此, 集团深入分析自己的优势和劣势, 面临的机会与威胁, 提出了经营要靠近自己的主业的战略方针, 1996 年开始, 将汽车工业转为大食品工业并 作为集团的第二支柱产业发展, 由于发展战略定位准确, 经过两年, 大食品工业在三九集团的八大产业中已经上升到第2 位, 可见企业发展战略的选择直接关系到企业经营的成败。
2 企业发展战略管理
企业发展战略管理, 是指制定与实施企业发展战略的一系列工作, 它包括对企业系统和企业环境的系统分析, 经济发展预测, 制定企业发展战略, 实施战略和调整战略等项工作。
2. 1 制定具有指导作用的科学的切实可行的企业发展战略
战略管理注重全方位的分析预测, 为制定正确的企业发展战略打下了基础, 避免因重大失误为企业造成损失甚至失败。
2. 2 随着市场客观条件的变化, 必须不断调整企业发展战略。
发展战略在实施过程中, 不会一成不变, 随着系统组成要素的变化, 以及要素间相互关系的变化, 发展战略也要不断修改和完善。或者说企业发展战略不是静态的, 而是呈明显的动态性,所以战略管理要根据变化及时做出调整, 使其更加适合企业发展的实际。
2. 3 企业发展战略是一项复杂的系统工程
从管理的角度看, 制订和实施企业发展战略是一项复杂的管理系统工程, 要制订一个比较可行的企业发展战略, 首先要从系统的观点出发, 利用系统分析的理论和方法分析系统内外各要素及其相互关系, 把握住系统的特征, 从而构造出企业发展战略系统。
2. 4 企业发展战略的实施
企业发展战略确定后, 企业的一切工作都要围绕着实现企业的发展战略进行, 为其服务, 一切工作中都要体现企业发展战略的基本思想和精神。为保证企业战略的指导性, 企业各级管理人员要树立战略意识, 克服盲目地为工作而工作的狭隘思想, 把战略思想贯穿到企业具体工作中, 并且根据发展战略确定出阶段目标及考核制度, 定期检查落实情况, 防止企业工作偏离企业发展战略这个大方向, 如果实施中发现问题要及时解决调整。综上所述, 企业发展战略应着眼于企业的全局和未来, 它关系到企业的存亡和兴衰, 只有紧扣战略管理这个要点, 才能从大前提上确保市场经济条件下企业法人动作的安全性和科学性。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理的定义,希望大家能够喜欢!
看了“企业战略管理的定义”
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大学生创业时候,企业的类型应该怎么选择?大学生是怎么做好创业的?读文网小编为你带来的大学生创业企业类型吧,一起来看看吧!
一、逼上梁山型
从20世纪70年代末至80年代后期,长达10年的时间内完成创业的中国富豪大多属于逼上梁山型。在20世纪90年代一直到今天,此种类型曾有出现。其典型代表是连续数年位居《福布斯》中国富豪排行榜前列的李晓华,以及创办广东七喜电脑有限公司的易贤忠。李晓华的第一桶金是靠在北戴河贩卖所谓“美国冷饮”掘得,当时投入资金是3500元,收获则达10万元人民币。后李又在秦皇岛放录像,获利百万。李真正暴发是后来东渡日本,成为章光101毛发再生精在日本的总代理。李以拥有中国内地第一辆法拉利跑车闻名,时间为1993年。
在创业前则属广州一家国有制药集团属下企业厂长,因女儿患脑疾,为筹集医药费被迫下海。易的第一桶金是为停业装修的广州南方大厦制作500只节能电子镇流器,资本金为从广东中山小揽镇一个小老板处赊销的价值5000元的电子原材料。易以自己50平方米住房做工厂,获得千元,后易据此成立白云节能电子电器厂,3个月获利14万元,易将之视为自己真正的第一桶金。易在筹得为女儿治病的钱后,又继续回原厂上班,后因工厂衰败,才不得已第二次下海,创立广东七喜电脑有限公司,目前个人资产过亿。
二、争气型或受刺激型
其典型代表是重庆小天鹅集团董事长廖长光。
廖家境普通,曾下乡做过8年知青,回城后在重庆城建局当电工,娶何氏七妹何永智。何出名美丽,当时在一家鞋厂当设计师,并擅长服装设计。何氏七姊妹,6个嫁得如意郎君,只有廖身份“低微”,因此备受众人挤兑,境况难堪。廖受此刺激,发誓创业,以出人头地。
廖辞职下海后,以出卖住房所得3000元为本金,租得16平方米小店面一间,开始经营火锅,初时生意颇为不顺,不赚反亏。廖在妻子理解与帮助下,坚持不懈,专力创新,数月后开发出迥异于传统重庆麻辣味火锅的荔枝味火锅,开始扭亏为盈。继而又开发出后来风。
靡大江南北的重庆鸳鸯火锅,事业开始独上层楼,由小店到大店到企业集团。廖于1982年发愤下海,第一桶金便价值百万,目前个人资产1亿元。
三、顺理成章型
其典型代表为鲁冠球、沈爱琴、李桂莲等,因所属企业均由原乡镇企业或集体企业转制而来,历史悠久,发展顺遂,符合政策,顺理成章。一般来说,在创业者个人的第一桶金问题上,此类企业大多概念模糊。
四、顺时势、倾家博弈型
代表是有“中国鸡王”之称的大连韩伟企业集团创始人韩伟。
1956年,韩伟出生于大连三涧堡镇东泥河村一户农民家庭。在20世纪70年代中期被招为三涧镇畜牧助理员。1984年韩辞职下海,创业本金为从亲友处借得的3000元,养蛋鸡50只,同年底,韩从银行贷得15万元,开始兴办养鸡场,一举成为大连最大的饲养专业户,同时亦成为大连负债最多的个体户。
韩之所以能在无抵押的情况下从银行贷出如许一笔巨款,原因在于当时大连市正在大搞“菜篮子工程”,韩的鸡场扩建计划正是“急政府之所急”。在政府支持下,韩很快又贷款集资208万元,建起一座占地44亩,建筑面积8000平方米,饲养8万只鸡的现代化养鸡常韩白手起家,其鸡场第一年产值便达210万元,这也是韩掘得的第一桶金。
五、热血型或冲动型
张思民、吴志剑均属于此类。张思民尤为典型。此类创业者大多以失败告终,偶有所成者,也大多历经坎坷,并且在企业发展过程中屡经反复。
吴志剑的第一桶金,是承包原深圳物资公司华东商场在半月内获利的17万元。吴的创业资本乃写作所得2000元稿费。
1999年3月,吴志剑因所属政华企业集团欠债2亿元,被深圳市政府在新闻媒体通令不得进行高消费,不得坐高级车住别墅。
张思民的海王集团在1992至1997年之间,也曾遭遇极大风险,企业险些翻船。后通过上市,其因盲目投资而险些断裂的资金链得以续接,才生存下来。
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创业如何选择企业的类型?什么类型的公司最好做?来看看下面读文网小编为你带来的创业中企业类型的选择吧,这其中也许就有你需要的。
[摘要]对于中小企业来说,其自身的发展离不开金融的支持,由于金融危机的影响使得中小企业贷款雪上加霜;贷款门槛过高,国家紧缩银根,中小企业难以企及;担保体制不健全等使得中小企业无法获得贷款,融资慢,使得企业面临生存危机。于是,企业将眼光投向了租赁行业。租赁按照不同的标准,可以进行不同的分类,其中最重要和最基本分类是按目的分为融资租赁和经营性租赁。企业对租赁类型的选择,从而影响到企业的多方面。
[关键词]融资租赁 经营性租赁 中小企业
[中图分类号]F275 [文章标识码]A [文章编号]1009-9446(2013)1-2-0027-02
对于中小企业来说,其自身的发展离不开金融的支持,由于金融危机的影响使得中小企业贷款雪上加霜;贷款门槛过高,国家紧缩银根,中小企业难以企及;担保体制不健全等使得中小企业无法获得贷款,融资慢,使得企业面临生存危机。于是,企业将眼光投向了租赁行业。企业对租赁类型的选择影响到企业的多方面。
(一)中小企业所面临的租赁市场
我国现代租赁业起步于计划经济体制时期,是伴随着改革开放和经济体制转换的历程逐步发展起来的。由于经济政策、管理体制、信用机制的变化以及租赁公司自身管理的原因,现代租赁业存在不少问题和困难。例如,我国现代租赁业的规模远不能适应国民经济的发展需要,消费观念落后,信用环境差,对租赁业认识严重滞后,政出多门,法规不完善,租赁业的地位难以确立等问题。
但相对于中小企业的融资而言,租赁的门槛却要远低于金融机构。因此,租赁逐渐被企业所接受,相关的制度也在完善。
(二)融资租赁和经营性租赁会计处理的差异
(1)融资租赁的会计处理
首先,确定租赁是否属于融资租赁。按照我国《企业会计准则第21号一租赁》的解释,融资租赁,是指实质上转移了与所有权有关的全部风险与报酬的租赁。具体来说,满足以下标准之一或多项,应确定融资租赁:(1)在租赁届满是,租赁资产的所有权转移给承租人承租人。(2)承租人有购买资产的选择权,所订立的购价预计行使选择权时租赁资产的公允价值,因而在租赁开始日就可合理确定承租人将会行使该选择权。(3)租赁期占租赁资产尚可使用年限的大部分(≥75%)。(4)承租人角度,租赁开始日最低租赁付款额的现值几乎相当于租赁开始日租赁资产公允价值。(5)租赁资产的性质特殊,如果不做较大修整,只有承租人才能使用。
再者,租赁开始日的会计处理:将租赁开始日租赁资产的公允价值与最低付款额的现值两者中较低者作为租入资产的入账价值,将最低租赁付款额作为长期应付款的入账价值,其差额在作为未确认融资费用。借:固定资产一融资租入固定资产未确认融资租赁贷:长期应付款一应付融资租人款。未确认融资费用的摊销:若以最低租赁付款额的现值入账,以出租人的租赁内含利率/台同规定利率银行同期贷款利率作为折现率;若以租赁资产公允价值未入账价值,则须重新计算折现率。每期末对为融资租赁摊销入账:借:财务费用贷:未确认融资费用同时,支付租金分录为:借:长期应付款一应付融资租赁款贷:银行存款由于该资产所有权转移,属于公司资产,则承租人要对其进行折旧处理。
(2)经营性租赁的会计处理
首先,通过对租赁类型的判断,非融资性的租赁即为经营性的。如若存在预付租金,则做会计处理为:借:长期待摊费用贷:银行存款实际支付租金并确认租金费用(应支付的租金应当在租赁期内的各个期间按直线法确认费用),则会计处理为:借:管理费用/在建工程/销售费用/制造费用贷:长期待摊费用银行存款。再者,或有租金的存在。实际发生时计入当期损益,会计处理为:借:财务费用贷:银行存款同时,设立“经营租赁资产登记薄”(备查簿)反映和控制欲租赁资产有关的使用,归结和结存动态情况。
(3)两者会计处理的差异对于融资的影响
从两者的会计处理可知,融资性租赁和经营性租赁的会计处理方式的不同,从而影响到资产负债比率。融资性租赁的期末计入资产负债表中的资产项目为租赁资产价值,而计入负债项目中表现为长期应付款,从而影响到资产负债表的资产负债率。二者出现的差额表现为长期应付款额大于融资租赁资产价值,对于未确认融资费用的摊销计入当期费用。在报表中的资产负债率往往会影响到企业的信贷额度。对于经营性租赁则只在支付租金时确认费用计入本期利润具有抵税作用,且企业不用承担资产由于维修及其他费用所带来的预计负债。因此,经营l生租赁在中小企业的租赁中仍需占一定比例。通过现阶段大型企业对租赁的比例中看出,经营性租赁的比重逐步加大。在一定程度上,也值得小企业借鉴,从而获得较优且符合企业特点的融资性租赁和经营性租赁的比重。
(三)中小企业融资问题相应的解决措施对租赁的影响
根据有关资料,目前我国大约有中小企业4200多万户,占企业总数的99.8%,中小企业所创造的最终产品和服务的价值占国民生产总值的60%左右,提供了全国80%左右的城镇就业岗位。因此,解决中小企业融资难的问题也在现阶段热点问题。目前,很多的相关方都在对中小企业提出解决措施。大体有以下几个方面:加快中发展小型金融机构;显著提高融资比重,拓宽中小企业融资渠道;减轻中小企业税负,发挥积极财政政策的作用;大力推进中小企业信用体系建设;继续把控制通货膨胀作为宏观调控的首要任务;正确引导舆论。这些方面的相关融资解决措施,通常会影响企业在进行租赁类型选择的相关决策。
以上就是读文网小编为大家提供的创业中企业类型的选择,希望大家能够喜欢!
看了“创业中企业类型的选择”
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企业战略的定义是指什么?有哪些内容点?看完读文网小编整理的企业战略的定义后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(1)经营范围。经营范围是指企业从事生产经营活动的领域。它是企业所处的行业,自己的产品和市场等所涉及的生产经营范围,反映企业目前与其外部环境相互作用的程度,也反映企业计划与外部环境发生作用的要求。
(2)资源配置。资源是企业从事生产经营活动的基础,包括实物资源、货币资源、人力资源、技术专利、商标信誉等。资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置所达到的水平和模式。资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度。因此,资源配置又称为企业的特殊能力。资源配置的目的,是要通过适当的使用资源,来形成特殊技能,以便更好地开展生产经营活动。反之,如果企业资源配置不当,就会影响企业的经营能力,影响企业的生产和发展。
(3)竞争优势。竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策,在市场上形成的与其竞争对手不同的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位,也可以来自企业对特殊资源的正确运用。一般来说,产品和市场的定位对于企业总体战略来讲相当重要,而资源配置则为经营战略起着十分重要的作用。
(4)协同作用。在制定战略时,企业力求利用已有的设备、专利、生产技术、销售网络、商标等,进行合理组合,以形成相互协同作用。即要实现各经营单位1之间的优势互补,达到1+1≥2的整体效应。即企业总体资源所带来的总收益,要大于各部分资源收益之和。一般来讲,企业的协同可分为内部协同和外部协同,内部协同主要是指以下几项:
①投资协同:即共同进行研究开发、共同出资开发新领域等。
②共享资源:如共同利用人员与设备。
③销售协同:共同利用现有销售网络。
④管理协同:共同利用先进管理方法和经验。
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企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。下面小编给大家介绍一下企业多元化战略有哪些类型?小编为你带来了“企业多元化战略”的相关知识,这其中也许就有你需要的。
当企业确定要进行多元化经营时,企业进入哪一个新的领域,采用哪一种多元化经营发展战略,也是企业战略决策不能回避的问题。
企业战略就是对企业长远发展方向、发展目标、发展业务及发展能力的选择及相关谋划。战略的目的就是为了解决企业发展问题,实现企业的长远发展。因此,战略选择的框架包括发展方向、发展目标、发展领域和发展能力的选择四个方面:
(1)愿景的选择,即发展方向的选择。(2)战略目标的选择,包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择。(3)业务战略的选择,包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择。(4)职能战略的选择,即发展能力的选择。
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信息渠道是指传送信息的媒介物,一个具体的信息(比如邀请别人参加舞会)可以口头表达也可书面表达。在组织中,不同的信息渠道适用于不同的信息。如果大厦着火,使用备忘录方式传递这一信息显然极不合适。那么企业信息渠道有哪些类型?
企业所瞄准的竞争对手一般是同行业实力比较雄厚,对自身直接构成威胁的厂家。这些厂家在技术、产品、管理等方面往往处于领先地位,而且他们有雄伟的发展战略和独具特点的经营策略。因此,对企业来讲;竞争对手那里蕴藏着大量的关系着其自身生存与发展的信息,只有掌握了这些信息,才能“知己知彼,百战不殆”。但是,从竞争对手那里获取信息,不能采取盗窃、诈骗等不合法或不道德的手段,而必须用无可非议的公开的、合法的手段去获取有用的信息。一般可以从这样几个方面人手:从竞争对手过去或现职人员中收集信息:从与竞争对手有业务往来的人或单位中收集信息;从与竞争对手的用户交谈中收集信息;到竞争对手工厂参观访问,或通过第三者间接访问竞争对手;分析对方产品,进行解剖、检测、化验,进行工艺还原;从竞争对手的公开出版物、文件以至产品说明书及随产品向用户提供的技术资料、广告宣传资料中搜集信息等等。
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改革开放以来,我国利用外资已经形成全方位、多层次以及宽领域的格局,但仍存在重复和低水平引进外资的问题,而且,有相当部分的外资具有明显的内资外资化和政策寻租的特征。下面小编给大家介绍外资企业转内资企业类型的做法。
内资企业包括国有企业、集体企业、私营企业、联营企业和股份企业等五类。
1、国有企业
国有企业是指企业全部资产归国家所有,并按《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定登记注册的非公司制的经济组织。不包括有限责任公司中的国有独资公司。国有企业是在社会化大生产条件下,为弥补市场失灵,在制度、目标和管理诸方面具有特性的现代契约组织。它的内涵是资产属于全民所有,由政府占有终极所有权的企业。
2、集体企业
集体所有制企业(简称集体企业)是指以生产资料的劳动群众集体所有制为基础,实行共同劳动,在分配形式上以按劳分配为主(部分企业实行按劳分配和按资分配相结合)的集体经济组织。
3、私营企业
私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股,以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。
4、联营企业
联营企业是指两个及两个以上相同或不同所有制性质的企业法人或事业单位法人,按自愿、平等、互利的原则,共同投资组成的经济组织。
5、股份企业
股份企业也称“股份制企业”,是指通过发行股票及其他证券,把分散的资本集中起来经营的一种企业组织形式。股份公司产生于18世纪的欧洲,19世纪后半期广泛流行于世界资本主义各国,到21世纪,股份公司在资本主义国家的经济中占据统治地位。
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经营效益是指企业在生产经营过程中所获得的效益,企业的目的就是要提高经营效益。要想研究提高企业经营效益问题,必须分析和掌握影响企业经营效益的有关因素,从中找出薄弱环节或症结只所在,再确定切实有效的提高经营效益的途径。那么企业如何提高经济效益?
资金是企业的“血液”,资金利用率的高低是衡量企业经营管理水平和经营效益的重要指标。再生产经营过程中,企业要合理地运用资金,实现其价值增殖。要加速资金周转速度,让有限的资金发挥更大的效用。企业资金包括固定资产、流动资产和专用基金。这三种资金各有不同的特点,需要采取不同的方法进行管理。要根据企业业务活动特点,使企业的资金科学地分布于再生产过程的各个阶段,并顺畅地进行周转;要科学地作用人力、物力,不断降低成本费用,增加收入,减少资金消耗;要采取科学方法,正确评价资金利用效果,不断改进工作利用有限的资金取得尽可能大的经济效益。
提高资金的使用效率还必须加强资金使用的计划管理和考核。流动资金是供企业经常周转用的资金。因此,要保证生产需要的前提下,精打细算,节约使用资金;随时结清货款,减少不合理的资金占压,以提高流动资金使用效率。固定资金是固定资产的货币形式。固定资产作为主要劳动资料,在生产经营中能较长时期地发挥作用,并保持其原有的实物形态。因此,对于固定资产的管理,首先要建立健全固定资产的管理制度,配备专门机构或专门负责固定资产的购置、登记、保管和养护;其次,要严格按照上级批准的项目和标准建造或购置固定资产,杜绝超标准或无计划购置;另外,还要采取各种技术措施,提高固定资产的利用程度。专用基金是企业基本业务以外的各种从特定来源形成,并具有专门用途的资金。它不参加基本业务的资金周转,具有独立的资金运动形式,企业必须搞好专用基金的管理。为此,必须做好以下几点:首先,坚持专款专用原则,要划清经营资金和专项资金的界限,划清各种专项资金之间的界限,以保证各项专门用途的需要;其次,要保证重点,保证急需,要区分轻重缓急,有步骤地去解决生产经营和生活中的问题;第四,要严格按国家规定建立各种专项资金。
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随着内外环境激烈的变化和市场竞争的加剧,企业面临诸多不稳定的因素,这些不稳定的因素导致企业危机的发生频率和危害程度与日剧增,那么企业经营危机形成类型有哪些?
(1)自然危机:如水灾、火灾、地震、海啸、暴风雪等。
(2)社会危机:如窃盗、抢劫、罢工、暴动等。
(3)经济危机:如价格狂涨或猛跌、股市下跌等。
(4)政治危机:如宗教冲突、叛乱、战争等。
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企业的经营思想也称为企业经营哲学,是指企业在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总和,使企业从事生产经营活动的基本指导思想,它是由一系列的观念所组成的。那么企业经营思想有哪些类型?
长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体,商品生产的特点是扩大再生产,然而投资者和职工当前的利益又不能不考虑。企业领导者如何兼顾者对矛盾,是长远观念的核心。
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渠道关系有横向关系、纵向关系、类型间关系和多渠道关系四种形态。横向关系指的是同一渠道、同一层次、相似企业之间的关系;纵向关系指同一渠道、不同层次上的企业之间的关系;类型间关系指同一渠道、同一层次、不同类型企业之间的关系;多渠道关系指一个企业不同渠道之间的关系。那么企业渠道关系有哪些类型?
所谓产权型渠道关系是指企业通过建立自己的销售分公司、办事处或通过实施产供销一体化战略而形成的渠道关系。
产权型渠道关系的优势表现在以下几个方面:
(1)对渠道的控制力强大。由于该模式是以产权为纽带组织而成的,从生产到销售的各个环节都在总公司的严密监控之下,由总公司进行统一指挥。在这种前提下,总公司与分销系统的其他成员之间的根本利益是一致的,因而公司的经营战略和分销策略能够得到彻底的贯彻和执行,减少了渠道网络变动的成本和风险。
(2)制造商可以摆脱大型零售商的控制。随着卖方市场向买方市场转换,渠道中的权力中心也逐渐地由制造商向渠道下游转移,零售商的“通路力”正在不断地增强,因而制造商在分销活动中越来越受到大型零售商的限制和控制。通过产权纽带建立产权型的渠道关系,可以使制造商将某些分销职能“内部化”,逐渐摆脱对大型独立零售商的依赖。
(3)各种经营策略的统一化。公司型渠道关系通过产权控制将生产过程和分销过程都置于一个产权企业的控制之下,因而各分销单位可以实现形象、价格、服务、品牌等经营要素的统一,有利于公司品牌形象的树立。
(4)即时监控市场需求的变化。制造商通过向渠道终端的延伸,可以最大限度地接近最终消费者,顾客的需求、购买行为的变化可以得到及时的了解和反馈,增强企业的反应速度,及时对商品和服务作出相应的调整。
产权型渠道关系的不足之处主要体现在以下三个方面:
(1)成本花费较大。产权型渠道关系的最大特点是制造商自己投资建立渠道网络,自己进行渠道的管理与控制,这势必带来了巨大的成本费用。
(2)整体适应性较差。通过大量的投资建设的渠道系统,使整个系统有了巨大的惯性,改变渠道结构或对渠道进行调整都会遭遇巨大的障碍。另一方面,如果对渠道进行大幅度的调整不仅可能引起渠道的混乱,而且还可能使企业的先期投人变成“沉没成本”,为企业带来不小的损失。
(3)制造商需要漫长的学习和经验积累过程。对于制造商来说,向商业领域延伸,不是专业化的经营,因此,制造商启动一个产权型的渠道系统,需要一个相对漫长的学习与经验积累的过程,这也是一种不小的成本。
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企业经营战略的实质是确定企业未来发展的方向、空间和途径的重大调整。通过分析国内外有关企业战略转移的,那么企业战略转移有哪些类型?
美国印刷业目前正在经历着翻天覆地的变化。据英国《印刷周刊》报道,很多美国印刷企业也都在从根本上执行 着自己的转型战略——印刷厂正在试图换掉它们的“印刷”标签,即除了印刷服务以外,他们还希望能为客户提供营销、跨媒体通讯和一体化印刷解决方案等多种服务。
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