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组织架构(Organizational Structure)是指,一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管理模式等多因素影响下,在企业内部组织资源、搭建流程、基本要素。企业如何选择属于自己的组织架构?今天读文网小编整理了企业如何选择组织架构模式分享给大家,欢迎阅读!
1.企业物流概述
人、财、物和信息是企业的四大要素,对应着分别是人流、资金流、物流和信息流,构成了企业发展的关键,因此物流是企业发展不可回避的问题。企业的物流不仅包括物流行业的物流,也包括其他非物流公司的物流,如生产型企业和流通型企业等,虽然物流不是它们的主业,但又是不可缺少的一块,并且所占成本比例非常高,有的高达30%。而由于各个企业发展水平参差不齐,许多企业不可能完全依靠自有资金来建立自己的物流系统,也没有必要建立自身的物流系统。为此企业在发展的过程中除了自身加大物流管理、降低物流成本之外,还要制定合理的物流战略,以物流战略来指导物流模式的选择,实现降低物流成本,优化社会整体物资资源配置的目的。
2.企业物流模式
物流模式是指企业物流配送的方式,是由企业自己来完成还是借助外界力量,这些都是要从战略层次上来考虑,目前物流模式通常有:(1)第一方物流(自营物流)。这种物流模式是指物流配送的任务由生产商或者货物供应商自己来完成。其好处就是生产商的利润在企业内部流动,而且不会依赖其它物流商,从整体上保证了公司的效益。(2)第二方物流。其将生产企业的销售物流转嫁给了用户,变成了用户自己组织供应物流的形式,货物在成交的时刻,销售商就没有对货物运输的义务。(3)第三方物流。是指物资的供给方和需求方以外的第三方专业化的物流企业或配送公司去提供物流配送业务的运作方式。(4)第四方物流。从定义上讲,第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案,集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。第四方物流开始承接多个供应链职能和流程的运作责任,其工作范围包括制造、采购、库存管理,供应链信息技术、需求预测、网络管理,客户服务管理和行政管理。
3.企业物流模式的选择
企业选择物流模式,研究的主体是企业自身,物流战略下的物流模式的选择主要考虑以下因素:企业的物流成本、企业处理物流配送的能力、物流配送在企业中的战略地位、配送效率和企业资金的宽裕量等。
3.1物流战略下的物流模式的选择需考虑的因素
(1)物流成本在企业整体成本中所占的比重。企业对物流有较高需求,物流成本在经营成本中占较大比重.而企业对物流配送也具有较强管理能力和业务处理能力,因而采用自营物流配送模式,如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力,否则很难达到降低物流成本的目的。(2)企业自身的物流能力。物流配送对企业的经营活动有着较大重要性,如果企业物流能力强,可以采取自营物流模式;如果企业自身的物流管理水平较低、处理配送业务能力较弱,此时一种基本思路是寻求物流伙伴,通过它来弥补自身不足,也可采用第三方物流配送模式,另一种基本方式就是对客户让利,让客户自己来完成物流服务,即所谓的第二方物流模式。(3)物流配送在企业中的战略地位。战略地位不重要,但企业的物流管理水平较高、处理物流配送的业务能力也较高,此时如果企业将自身物流资源仅用于处理自身业务,势必会造成浪费,因而既可以与其他企业组建物流配送联盟,也可将物流业务部门分出,自己向第三方物流发展;如果企业物流水平低,就没有必要建立自身的物流系统。反之亦然。(4)企业物流配送的效率。如果企业反应快、配送效率高,而物流在企业中战略地位高,就要考虑建立自营物流系统。(5)企业的资金实力。当企业自身资金实力较弱时,而且物流对于企业本身来说比重不大,这时完全可以采取第三方或第四方物流模式,使得企业可以把精力放在自己的强项方面。
3.2企业物流战略对其物流模式的选择物流国际化战略下的物流模式
由于企业此时把物流已经作为其重要的一环,战略地位高,这个时候选择第一方物流模式较为合适,一方面。在于企业在追求国际化的过程中,一般也积累了很多的物流经验,且物流成本占了较大的一块,如果采用物流外包会极大地分散企业的整体利润;另一方面,企业可以利用自己的物流设施和技术为企业的主业提供极大的方便,并在主业不景气的情况下可以弥补其导致的亏损。
海尔集团采取第一方物流是为了适应海尔集团的国际化战略目标而发展起来的,海尔集团在追求国际化的过程中,发觉随着企业的不断扩大,技术非常成熟的情况下。企业压缩成本提高核心竞争力的关键因素不再是生产资料.而是物流。如今海尔物流已经形成独立的品牌,不仅在全球支撑着海尔生产的需要,而且还对外进行业务外包,在物流领域创造了极大的价值。
物流信息化战略下的物流模式。物流信息化是提高物流服务水平的关键,企业的物流信息都通过网络传输和处理,这大大降低了企业的物流成本,当信息化后物流成本所占比重较小时。企业没有必要建立自己的物流系统。这样可以大为降低对资金的占用,此时一般采用第三方、第四方物流模式。如实行电子商务的企业、各种实现网上交易的企业,信息化程度较高,企业的主业在于利用电子商务平台,搜集客户的需求信息,并对信息进行实时处理,电子商务下的物流和配送需要对整个体系进行统一的信息管理和调度。可以提高服务质量、降低物流成本、优化库存配置。如果物流成本比重较大时就另当别论了,此时企业就需要考虑建立物流系统,采取第一方物流模式。
亚马逊(Amazon)就是一个非常成功的例子,起初,位于美国西雅图的亚马逊只是一家网上书店,物流配送采取第三方物流模式。后来将产品销售范围延伸至CD、DVD等音像制品以及电脑、电子游戏、软件、照相器材和电子产品等,随着业务范围和业务量的扩展,为了满足客户对于及时交货的要求,亚马逊从l999年开始建立物流设施,随后逐步扩展为完整的供应链系统。
物流系统化战略下的物流模式。物流系统化的效率比较高,企业追求系统化,又可以借用外界比较成熟的物流服务,降低自己的物流设施建设资金,所以一般选择第三方、第四方物流模式或者采取顾客自己配送的第二方物流模式。实现这种模式的企业比较多。如各种生产制造型的企业。其原因也不一而足,如企业规模、资金、物流技术、产品市场前景、全球化等。如世界上最大的化工企业杜邦公司将它在北美的物流业务外包给了APL公司(东方海皇的一个分支机构,第三方物流公司),APL分支每年为杜邦400个运输点和上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售。
专业化战略下的物流模式。走专业化的企业就是要建立自身的物流系统,随着国际分工日益细化,物流甚至成为企业的主业,此时为了应付竞争日益激烈的市场,企业需要投入大量的资金,来建立物流配送所需要的软件硬件设施,而专业化的物流企业已经积累了充分的物流服务经验、技术和所需的资金。所以此时宜采取第一方物流模式。实际上海尔物流如今已经象海尔品牌一样也成为了一个专业的品牌,其就是一个走专业化物流的典型。
4.结束语
对于现代生产型企业或者流通型企业来说,物流是一个重大的模块.在竞争日益激烈的市场下,企业要取得比较优势,就不得不考虑物流问题。物流战略决定了物流模式,企业的成本的降低也就需要合理的物流战略,以物流战略来选择物流模式,从而优化企业资源、社会资源,实现企业物流不断增值的目的。
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企业运营体系有什么架构?有哪些企业运营的知识点吗?来看看下面读文网小编为你带来的企业运营的相关知识吧,这其中也许就有你需要的。
当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
从结构上看大致可分为五个主要部分:
行政管理层面
销售层面
生产层面
技术层面
资金管理层面
其基本职能体现为:
1. (经营管理层)行政管理层——企业的“大脑”和“中枢”,其主要职责为:
(1)企业的规划、决策、管理、监督、考核
(2)人员聘用与任免以及相关的人事管理
(3)公关与企业形象推广、相关社会活动
(4)融资、引资
(5)福利、后勤
(6)党建、工会
(7)建设和形成企业精神和文化
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2. 销售层——企业的“龙头”,其主要职责为:
产品销售——企业生存和资金流通的原动力
市场开发新产品推广——企业发展的原动力
情报收集——提供给技术部门处理。是企业信息收集的主要渠道,也是领导决策的主要依据
形象推广——配合行政管理部门,推广、树立企业的良好形象,逐步建立品牌效应,引领企业良性发展
产品监测——监督生产环节,进一步保证出厂产品的质量
库品管理——库存产品的保管和规划,企业生产调度的主要依据
用户服务——与生产部门、技术部门协作,做好售后服务、信息反馈,维护企业良好形象
3. 生产层——企业的“核心”,其主要职责是:
设备采购、使用和管理
原料采购、使用和管理
生产组织、管理
生产人员管理和考核
生产成本管理、考核
库品管理
外协加工管理、检测
产品检测、质量保证
其追求的理想目标是:
质量 效率 成本 安全 创新
质量——产品、管理
效率——生产、管理、质量
成本——材料、人员、生产、质量、安全
安全——人员、设备
创新——生产、管理
4. 技术层——企业的“发动机”,其主要职责是:
为生产提供技术支持和保证
为销售提供技术支持和保证
情报收集、分析、处理、解析
技术创新、新产品开发
生产过程和生产产品的质量监测
人员技术培训
5. 资金管理层——企业的“润滑剂”,其主要职责是:
常规财务工作
资金使用的管理、监督、指导、考核、预警
融资、引资
生产经营成本的核算、考核
从内部运营关系看具有以下基本特征:
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
(经营管理层)行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要,向生产(采购)部门提出“订货合同”
生产(采购)部门根据“订货合同”,购置材料,组织生产,交付合格产品 技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作,负责成本、利润的核算和考核,同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如:销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
利弊双向分析
1. 这种有计划、有目的、可控制的生产方式,具有明显的运营优势。
有利于形成程序化规范管理和程序化流水线作业模式。
有利于提高生产效率、降低成本、提高资金的使用率、减少损耗等。
有利于规模化生产的形成。
有利于企业的整体扩张。
(企业的机器)
2. 对管理者的管理思想、管理水平、管理方式、管理艺术要求较高。
制度化管理、质量效率管理、满工作量管理、工时考核管理、任务承包管理、责任承包管理、工作时间管理、信仰精神管理、“突击队式”管理等各种有针对性的管理方式应运而生。
管理的科学性、有效性、针对性、及时性将显得尤为重要
同时,开展人性化管理,充分调动人的积极性和主动性,利用好人的趋同性和依赖性,形成良好的企业文化,树立企业精神和信仰,也会对企业可持续发展产生重要和积极的影响。(金钱不是唯一的有效手段,崇拜和信仰、信任和依赖才是最高境界) (企业的灵魂)
3. 根据不同的市场需求,生产调度调整反应较快,人员调整、调动相对较容易。(不需要合同,一张文书,一纸调令,甚至一个电话就可解决问题)
即由需求的产生,到转化为生产过程(操作),到产生成品(结果)的效率相对较高。 (企业的自由度)
4. 有利于内部形成小型的高质量的专业化的团体(组),以及最优化的团体组合。 有利于产生生产精英,即生产能手、业务骨干、标兵、劳模。
这些对生产过程、生产质量、生产效率都将非常有利。
这些对企业的发展, 特别是高质量、规模化的持续有效发展至关重要。一个人、一个团队决定一个企业、集团的发展和命运的事例在世界范围内屡见不鲜。 (企业的精灵)
5. 多数成员对外界的市场变化不敏感,仅仅关心自身利益和身边环境变化。 企业应对市场变化以及在这种变化中的竞争能力往往把握在少数人手中,他们的思想、能力、工作热情和方法等往往决定着企业的命运。
即关键部门对个人能力的依赖性较强,是应力相对集中的节点,有一定的脆弱性。 权利相对集中,容易造成重大的管理和决策失误。
合理有效的监督方法和机制,重大决策的科学审定等是所有现代规模化企业的重要课题。近期爆发的全球性的金融海啸更加证明了这一点。
(企业的核弹)
6. 个体发展空间受到一定的限制,可能导致个体的灵活性不强,竞争性不强,主动性不强,容易造成人浮于事。
自主创新的动力不强,容易满足现状。责任心不强,容易造成事不关己的现象,(这些现象的形成往往与人性的固有弱点有关)。
如果管理引导不利,将产生极为不利的负面影响。因而需要较强的宏观调控、指导和监督(即行政干预和制度约束)
经济(金钱)调控不能成为唯一的有效手段,企业精神、文化、信仰也会起到重要的作用。
(企业的隐患)
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互联网创业组织构架对于公司企业而言无异于它的骨架,只有架构好了,创业才能稳步前行。以下是读文网小编为大家整理的互联网创业组织架构相关文章。
移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中,会面临研发团队的 “野蛮” 增长,可能每天都会有新面孔进入到团队中。如何规模化研发团队是管理者首要考虑的问题。点融成都研发中心 Site Manager 高勇和大家分享多年工作心得:基于九宫格 (9 Box Grid) 的绩效管理模型来打造 High Performance 的研发团队。
移动互联网创业公司在不断地发展与迭代的过程中,会面临研发团队的 “野蛮” 增长,可能每天都会有新面孔进入到团队中。下图是一个典型创业团队的迭代周期:
如果创业团队做到 A 轮、B 轮的,就意味着具有了一定规模的产品研发、运营团队,这个时候研发团队的管理、经营就会经受以下考验:
1.我们还来能保持并优化:快速开发,快速发布,快速迭代的移动互联网产品开发模型吗?
2.新进入的不同经验层级的研发人员如何更好、更快融入现有产品研发团队并且发挥绩效。
3.我们管理和沟通的 Overhead 会达到什么程度?还能不能像 10 人团队那样愉快的做产品和运营?
就上面涉及的技术领导者问题,不同的管理者根据背景和经验,估计有不同的答案。下面根据自己在开发管理中的一些经验总结提出一个基于九宫格 (9 Box Grid) 的绩效管理模型来打造 High Performance 的研发团队:
该模型以九宫格(9 Box Grid)为管理手段,从 4 个维度来抓研发团队的管理工作:
-Organization 管理者能根据业务和产品需要灵活的设计组织架构,这里面没有 Bible,一切以更快,更灵活的方式服务于 Business 需要为前提,在迭代中不断的优化,完善;
-Pyramid 合理的人才梯队规划,高低技能的人手分布,核心团队成员的设计;
-Utilization 合理的资源 (人、钱) 利用,用最少的成本达到最大的输出,同时更好的维持团队的活力;
-Competence framework 业务或产品相关的技能分解,更好的匹配人力资源,避免杀鸡用牛刀的错配。
1 九宫格 (9 Box Grid)
关于 9 Box Grid 在绩效管理中的原理网上有非常详细的文章,这里不做系统的介绍。但是我们需要注意下图右上角 High Potential 和 Potential 的人群,以及左下角的红色标记的人群,然后通过前面提到 4 个维度来合理的管理团队。
2 人才梯队 (Pyramid)
《这个杀手不太冷》里昂(让•雷诺饰)是意大利裔的顶尖职业杀手,电影里有这样一段对白,非常喜欢:
马蒂达问里昂:生活是否永远艰辛?还是仅仅童年才如此?
里昂回答:总是如此。
一个软件团队的打造与可持续发展就如里昂的回答:一直如此艰难;
这里提出 1 个概念,“独立软件程序员” 或 “独立硬件设计师”: 能在限定的时间内独立完成一个具体的软件或硬件开发任务,比如:
15 天完成浏览器从零到原型开发
1 小时完成 XML 文件的解析
“独立软件程序员” 就像里昂一样 Professional,在无开源,断网的艰苦条件下都能给产品经理交付 Code,这样的人才往往落在九宫格(9 Box Grid)右上角的 High Potential 或 Potential 方框里面。
有个段子是:程序员分为几大流派,一派以复制 stackoverflow 代码为主,另一派以复制 git 代码为主,还有以复制百度知道代码为主。 --复制和借鉴不是什么可耻的,但是学而不思是可悲的。
“独立软件程序员” 是独立思考的类型;
所以我的观点是,在业务线或产品线的每个领域都必须有一个技术牛人,他们就是自己所在领域的 “独立程序员”,一人撑起一个细分领域或一个细分技术领域。这个也秉承了创业公司早期 5-10 人团队的核心搭配,每个人都具备守住公司业务的一个核心领域的能力,同时高效,200%的 get things done。
例如早期的微信开发团队也就 6,7 人的规模,人人都是 “独立程序员”,即便在后来的大规模的发展上,这些核心的 “独立程序员” 的内核也支撑了微信研发团队的不断发展和壮大
团队的实力是速度的上限,要想更快只有一个秘诀: 花重金打造 “独立软件程序员” 第一梯队。也就是我们 9 宫格中的 HiPO。
当我们拥有了心目中的 “独立程序员”,我们就可以开始软件团队的第二梯队的建立,拿 10 人团队来说,我们根据团队的成熟度和产品的研发复杂度来选择你想要的梯度:
无论哪种队形,你都需要结合工作内容与技能要求来做 mapping,比如配比多少个熟练工,多少个有 Potential 的高级程序员;多少个新手,他们往往更有耐心做搬砖的活路;一个个目标清晰的小型团队,组合起来就是我们看到的大规模研发团队,他们的输出就像细流最后汇聚到一起,形成我们产品的迭代主线,从而满足业务的需要。
3 能力框架 (Competence Framework)
假如你碰到像郭靖这样的程序员,你还必须要有耐心来面对这样的谈话:
“二师父,这个 SQL 我还是看不懂,我太笨了。”
“七公,你昨天教我的 redis 和 memcached,我今天都忘了,能再教我一下吗?”
大部分人都是普通人,学不会不可怕,只要我们的研发团队有着技术领域完整的知识框架,并且提供了与之匹配的系统性的能力达成方法,就能 “拼” 出我们整个业务和产品线所需要的整体能力,从而增强团队各个经验层级的人的自信和输出。
比如移动互联网中对以下技能有着大量的需求:
-Android
-iOS
-Web
-Java 或 PHP
-UI/UX
根据应用的场景不同,对于不同经验和层次的软件开发人员的需求也不一样。比如我们需要如下的 Android 技术框架,那么我们就需要在 Android 三个层级 (App,framework 和底层) 配备人手。如何调配 “独立程序员” 和普通程序员的人手比例也会更清楚。
再比如,我们对移动互联网运营的有如下的能力框架体系,那么我们在人力的需求上可以根据各个能力点配备相应的人才,做到合理利用资源,而无须在所有岗位都配备高大上的专才。
在可能是技术类经理们能真正发挥能力的地方,尽可能合理的细分工作领域,然后找到与之匹配的人;如果不是高度技术化的工作,领导者就可以通过分解来领导,而不需太强的个人能力,这也是大规模研发团队走向合理,成熟分布的方式之一,这也能降低离职率对于产品研发进度的冲击,为研发团队迭代提供保障。
4 组织架构 (Organization)
研发团队的架构裁剪能力是一个技术管理者的基本职能,在日常工作中都会有所涉及。你随便翻看一本关于组织架构的管理类书籍,都会看到大同小异的类似描述:
1、管理明确原则,即避免多头指挥和无人负责现象。
2、职责权对等原则。
3、有效管理幅度原则,即管理人员的直接下级人数应在一定范围内。
4、灵活性原则,即能够对外部环境变化作出适应的调整和变化。
这里我们主要讨论如何开发适用于迭代产品开发模式的研发团队架构,通常可以采取以下步骤来操作:
以上这个过程随着业务或产品迭代而迭代,最终找到适用于更加有效地沟通的工作方式来支撑 Agile/Scrum 的 Engineering Process。但是在选定关键职位上,如果我们没有与之匹配的人选,我们一定要自己来,而不是将就而配备一个能力与之不匹配的队员,这样的后果是灾难性的。
例如:一个典型的移动互联网产品开发、运营的组织架构:
在不同的阶段,我们并不一定需要每一个角色或职位配备一个人,比如一个懂软件开发技术的项目经理完全可以兼顾一个小于 10 人开发团队 lead 的这个角色。 再比如,如果这个产品是一个交易类软件产品,那么对软件质量与性能要求就非常高,此时测试经理就变成了一个非常重要的岗位,我们就要配备与技术要求严格匹配的人选,同时一定要专职。
5 利用率 (Utilization)
软件团队的利用率一般有 2 大维度: 根据业务与产品开发需要,合理预测一个团队规模,基于工作量的预测来配备团队大小; 另外一个维度是根据 budget 大小来配备团队规模,充分挖潜来发挥团队的能力,尽可能的用最小的人力成本创造更高的产品价值
这里,我们不探讨如何准确进行工作量与团队规模之间的数字映射,重点关注九宫格(9 Box Grid)左下角红色标记的人群的管理:
落在 Poor Performer 和 Attention 区域的队员,通常会离开团队;落在 Problem Child 区域的队员,可以选择给他换一个管理对象或者工作内容进行适当的调整;由于我们的产品迭代非常迅速,每一个队员都是重要的资源,所以需要快速做出反应!挖掘潜力,提升 “独立程序员” 的核心价值。
以 100 人的团队来说,如果我们做到大于 90%的人力资源利用率,从管理的角度来说已经属于非常高效的研发团队了,但是依然有近 10%的挖潜空间,如果能找回浪费的空间,那么就可以让高产能的 “独立程序员” 投入一定的精力在 Innovation 的产品或项目上。一来可以支持战略性质创新项目的原型开发,二来他们也能更进一步迭代自己的能力,从而提升团队整体的实力,更好的为下一步的发展做好储备,同时这个自然调节的过程也会增强团队的凝聚。
6 简单与迭代
互联网时代,简单是非常重要的目标——因为简单,你就开始聚焦;因为聚焦,你的产品的迭代就会迅速。所以我们可以在产品每个关键性迭代周期中加入员工的九宫格(9 Box Grid)迭代;从而做到团队的迭代随着产品的迭代而发展。
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企业组织是由人群组成的“有机体”,是一个“力量协调系统”,并具有共同目标、相关结构和共同规范等特征。而组织按照其目标和性质不同,又可分为若干类别。
第一,企业组织是一个以企业全体人员为主体,由人和物按照一定关系组成的有机组合体,企业全体人员围绕企业的共同目标,建立组织结构,确定职位,划分职责,交流信息,沟通协调,并形成独自的规范和文化,以团结全员在实现企业目标中获得最大效率。
第二,企业组织也是一个像人体一样能吐纳、能生长的有机体,因而可以把企业组织体人格化,借鉴人体的体系来研究和探索企业组织体的内涵。考察人体可以看出,人体的体系包括作用各不相同而又相互依存、相互联系的三个分体系,这就是肌体、意识和自动调节。肌体就是人的物质构成,是人的各种意识和机制所赖以存在的基础和依托。和外在的肌体相对应,意识则是人体内在的精神。而自动调节则是肌体和意识这两个方面相互作用所产生的机制。因而,人这个生命有机体就是由肌体、意识和机制构成的生命有机体。
第三,企业组织也是包括“肌体”、“意识”、“机制”三个方面的有机体:企业的组织结构就是它的“肌体”,企业的组织文化就是它的“意识”,企业组织的自动调节,就是它的“机制”。组织结构是企业组织的基础,是企业组织的职位、职责、权力关系和协作关系的外在体现;组织意识同组织结构的外在性相反,它是企业组织“内在”的精神;组织调节机制则是静态的组织结构所内含的动态性功能。这样,组织结构、组织意识和组织机制分别从物质和精神、外在和内在、静态和动态等不同的方面体现了企业组织的特质。
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企业文化是企业在长期的生产经营实践中形成的并被企业员工普遍认同和遵从的思想观念、价值标准、思维方式和工作作风的总和,是物质文化、制度文化和精神文化的复合体。下面小编给大家介绍中国保险公司的企业文化的原则是什么?
u 加强领导,为企业文化建设提供组织保证。
一是要切实摆上位置。必须把企业文化建设作为保险企业发展战略的重要组成部分来研究和实施。
二是要实行一把手工程。将企业文化建设与年终考核管理以及干部的晋级、提升等有机联系起来,使企业文化建设真正落到实处。
三是要超前谋划,全面推进。建设企业文化,是一项长远的战略任务,必须有重点、分层次,结合实际,逐步推进。可根据企业长远发展战略目标,设计企业文化发展的模式框架,有步骤有组织地推进。
四是统分结合,上下联动。总公司企业文化建设方案拟定后,各地可根据实际情况予以补充完善,做到首尾呼应。
五是要成立专门机构。就当前保险企业的现状看,应成立企业文化建设推广中心,设立各部门负责人组成的联席会议制度,对企业文化建设实施有效的领导和协调。包括:确定企业文化建设的中、长期规划和年度工作计划;研究解决企业文化建设中的重大问题;协调部门与部门之间在企业文化建设中的工作关系;对企业文化建设的某些重要活动作出总体部署,等等。
六是启动“亮点”工程。企业文化建设往往有一个调研、分析、摸索、提高的过程。应发挥先进典型的引领作用,将服务明星和业务能手奉为员工楷模,以此培植员工价值观,先进人物不但应拥有崇高的荣誉,受到全体员工的尊敬,还应在制度上保障他们的经济利益和晋升发展机会。要建立荣誉室,集中展示历年授予荣誉称号的集体和个人图片。
坚持“以人为本”,营造良好的企业文化建设氛围。花旗银行认为,谋求发展是企业文化的根基,而只有优秀的“人“才能使企业取得更大的发展,同时也只有不断发展的企业才能留住优秀的“人”。事实上,企业文化是一种重视人、以人为中心的企业管理方式,建立先进的企业文化,就是要把管理的重心放在人这个基础之上,坚持把“以人为本”的思路贯彻在文化建设的全过程,尊重人、理解人、关心人、爱护人,最大限度地调动员工的积极性。只有这样,企业文化建设才能沿着健康的轨道发展。
一是要重视员工的满意度。满意的员工会把满意的心情带到工作中去,从而实现满意的绩效。美国席尔士公司曾做过一项调查后发现:员工满意度提高5%,会连带提升1.3%的顾客满意度,同时也因此提高0.5%的企业绩效。
二是要重视员工的职业生涯设计和规划。企业要为员工的前途着想,才能体现企业“以人为本”的指导思想。在保险企业有三种职业前途可选择:管理型、专业型和操作型。而每一种职业,还应有不同的等级。当每一个员工跨入保险公司的大门时,他都会被告知:他可能会有什么样的职业前途,而通过他的努力,在若干年后,他又会达到什么样的职位,这样,才能让每一位员工都能有一个奋斗的目标,激发其努力实现人生价值。
三是要重视教育培训。在培训方式、培训内容方面,可分层进行:对于领导干部层,要着重对政策、形势分析、管理艺术、国际同业先进的经营理念等方面进行培训,帮助其掌握主流趋势;对于客户经理层,要着重资讯汇集、营销学、投资理财、金融保险政策、法规的掌握以及保险新业务、新产品的了解、认识等等;对普通员工层,着重要了解现阶段的发展状况及未来的发展方向、须努力的目标,学习现代金融工具和电子商务的应用、发展,保险企业资产负债管理的目标体系及其监控,新会计准则下财务报表的编制及分析等等,努力打造“金牌”员工。
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。下面小编给大家讲下企业文化中的组织文化如何产生?
组织的物质文化,是由组织创造的产品、提供的服务和种种物质设施等构成的器物文化。物质文化是组织文化的表层文化,是其它文化的外显。组织的产品与服务、技术设备、环境、组织建筑、组织广告等都是组织物质文化的内容。组织的产品与服务是组织文化的外在体现与凝结,技术、设备是组织形成物质文化的保证,组织环境是组织精神风貌的忠实写照。独特的组织文化特征与组织风貌需要通过物质文化来展现出来,以产生对外界目光的吸引力,组织员工对组织的忠诚与自身精神状况需要通过组织物质文化来激发,以产生组织内部的凝聚力与向心力。组织文化在精神、制度、行为、物质四个层面上进行衍生,逐渐形成了组织的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成了一个有机的组织文化系统。
组织文化系统是一个具有一般系统特征的独立系统,但同时也是组织系统的子系统,它依存于组织系统,与组织系统共同发展,具有开放性、相干性、稳定性、动态性和整体性。
1、开放性
组织文化系统作为组织系统的重要组成部分,也是一个开放系统。组织文化服务于组织的整体发展,必然与组织的总体战略、预期、人员结构、生产经营状况是相适应的。而组织又是在社会的大系统中发展的,其文化系统必然受到社会系统中的政治、经济特别是道德观念、社会思潮、哲学思想甚至是科技、文艺、宗教等各种文化要素发展状况的影响,只有开放性地与外部环境进行物质、能量和信息的交换,才有组织文化与时代发展的相适应,与社会文化的相融合。
2、相干性
组织文化系统的内在组成部分之间也是相互联系、相互作用的。精神文化是行为文化和物质文化的升华,它决定着其他文化的发展方向,制度文化体现着精神文化并制约着行为文化和物质文化,而行为文化和物质文化是精神文化的载体、制度文化的反映,同时又反作用于精神文化和制度文化,行为文化与物质文化之间也是相互制约、相辅相成的。无论我们从哪个角度来考察组织文化系统,它的各组成部分都是密切地联系在一起,互相渗透,互为一体的,抛开或忽视组织文化系统的任何一个要素都不利于组织文化的发展。
3、稳定性
组织本身总是与一定的社会的经济发展水平相适应,具有稳定性。组织文化系统作为组织的重要组成部分,必然要与组织的整体发展相适应,与组织的其它子系统相协调,因而组织文化系统具有相对的稳定性,并能长期对组织职工的行为产生影响,不会因为日常的细小环境的变化或个别人员的变动而发生变化。
4、动态性
在开放的条件下,组织文化的内涵不是一成不变的,而是动态发展着得。当组织文化与组织发展不相适应时,便会产生组织文化创新的需求,组织文化系统就会受到调整,重新建立与组织的当前发展相适应的结构内容。组织文化总是这样从适应到不适应到再适应,从而达到与外部环境不断相适应的状态,相应的组织文化系统也总是在稳定——失稳——再稳定的演化中动态发展。
5、整体性
组织文化系统由众多的要素构成,并且它们之间是相互作用、相互制约的,正是这种结构关系与相干性,构成了组织文化的整体性与统一性。组织文化系统作为一个整体对组织各要素产生作用,服务于组织的发展。
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企业文化的整合应当根据企业发展的具体情况,从实际出发,制定文化整合的目标和措施,运用多种方法,对企业文化内容和文化因素进行系统化整理,建立以价值观为核心的文化体系。那么企业文化的整合要坚持哪些原则?
世界是开放的,文明是可以共享的。企业是开放的,管理思想和管理科学是可以共享的。企业文化整合不仅要体现企业自身的特色,还要吸纳世界文明,借鉴西方企业管理文化中的科学内容,学习发达国家的先进经营管理经验;借鉴其他企业,尤其是国内外知名企业的文化精华,甚至是竞争对手优异经营思想,并加以吸收创新。所谓创新就是在发扬传统文化的积极成份,剔除和摒弃那些过时的理念、内容和方法的同时,根据实际情况和形势变化,形成与时俱进的企业经营理念,整合梳理出具有本企业特色的、既具有时代气息、又能够保持其核心价值观的历史继承性的企业文化。同仁堂的企业文化发展的历史,可以说是这种随着时代发展不断整合创新的,在借鉴和创新相结合方面的典型例证。
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差异化战略又称别具一格战略,是指为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明显区别,以获得竞争优势而采取的战略。这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为是独特的产品和服务。那么企业差异化战略的制定原则是什么?
意义
实施差异化战略的意义在于:
(1)建立起顾客对企业的忠诚;
(2)形成强有力的产业进入障碍;
(3)增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益;
(4)削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略,使得购买商缺乏与之可比较的产品选择,降低了购买商对价格的敏感度。另一方面,通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本,使其依赖于企业;
(5)由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚,所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。
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日益激烈的竞争迫使企业不得不改变原来的管理模式以适应动态变化的内外环境。企业项目化管理(EPM)作为一种新型的组织管理模式在联系战略与项目、管理众多项目上越来越显示出其强大的生命力。那么企业项目化管理原则是什么?
并不是企业中所有的经营管理工作都可以按照项目的形式进行管理。这就需要项目委员会对企业内的工作进行分类,对于那些常规性且没有改变的反复运转的工作,例如原材料的采购、产品流水线的生产过程及其设备的维护和最终产品的装运过程仍然按照职能型方式进行运作。而对于那些急剧变化的具有目标、期限、预算和资源约束,并且是一次性的带有项目性特点的工作任务,可以将其转化成各种项目进行管理。
例如用户对于产品的个性化定制、新产品的研发过程、新产品的上市营销策划活动、企业的信息化改造工程、产品线的更新和改进、新厂房的建设等等都可以将其指定成项目,按照项目方式进行管理。分类出来的项目再根据其复杂程度和所涉及的范围分为企业级、部门级和小组级。
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在可持续发展成为时代主题的背景下和跨世纪企业面临的内外部环境发生巨大变化的今天,企业寿命在不断缩短,企业面临着如何实现“长盛不衰 --持续发展的挑战。那么企业持续发展要遵循什么原则?
传统战略特别强调瞄准目标客户以实现客户特性的最大化。我们怎么定义一个目标客户?通过行业分析找到一个细分市场,通过对细分市场的了解来最大限度地满足细分市场的需要,这是我们一般的战略思考。我们很多的战略定位都是强调某个细分市场的消费者的一些特性。玩游戏机PS3跟XBOX都是以年轻男性为主要客户,为他们提供的一种体验,讲究速度快和画面的真实性,这是典型“特性做法”。
很多行业竞争者都瞄准特性在做,结果导致战略的趋同性。战略创新更关注不同细分市场的共性。比如为什么Wii在产品速度和图像特性上比PS3和XBOX差,但它的销量能够远远超越XBOX和PS3?Wii不是为了满足年轻男性,转而研究老年人喜欢什么、妇女喜欢什么,从而找到了一个跨越不同细分市场的一个共性——互动性,从而成为跨越不同细分市场的产品。在战略思考里面我们应该强调一个共性的最大化而不是一个特性的最大化。通过为不同的目标市场提供不同的产品,我们应该思考的问题是怎样打造一个产品把共性结合起来,用这种产品来跨越不同的细分市场,而不是瞄准哪一个细分市场做不同的产品。再比如如家和汉庭的例子也是一样的,他们把“洗个好澡睡个好觉”作为打穿不同细分市场的一个方式,不管你住五星还是住二三星,洗个好澡睡个好觉是非常重要的。他们强调了这个价值,打通了不同的细分市场的共性,这跟传统的定位是不一样的。
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在对内部会计控制制度进行研究中,特别是建立内部会计控制制度实施标准,对帮助企业建立和完善其内部会计控制制度、提高企业会计信息质量、保护投资人利益、提高企业整体的效率和效果有重要意义。那么企业内部会计控制设计原则是什么?
这里提出领导重视,决不是空谈,因为内部控制的成败很大程度上决定于领导或企业主的重视和执行程度。从某种程度上来说,加强内部控制,实际上是加强对企业实际经营管理者的控制。但有些管理者对内部控制很不重视,不领导组织建立企业内部控制制度,导致企业缺乏明确的内部控制程序和标准;有的虽然建立了内部控制制度,但内容上很不健全,较重视供产销环节的控制而忽视内部控制结构的整体协调,较重视对实物的控制而忽视对人员的控制;经济往来疏于管理,造成资产不清、债权债务不实。
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马克思主义认为:“人们自己创造自己的历史,但他们并不是随心所欲地创造,而是在直接碰到的从过去继承下来的条件下创造。”(《马克思恩格斯选集》第1卷,第603页)中国企业文化建设也是这样,它应该是在传统文化的基础上进行增值开发,否则企业文化就会失去存在的基础,也就没有生命力。增值开发就是对传统文化进行借鉴,弃其糟粕,取其精华。我国传统文化中的民本思想、平等思想、务实思想等都是值得增值开发的内容。中国民本思想自古以来就相当强烈,并在一定程度上制约着专制行为。社会主义企业中,劳动者是企业的主人,企业文化建设自然要以民本思想为重要的思想来源,并通过这一思想的开发利用,使职工群众产生强烈的主人翁意识,自觉地参与企业的民主管理。中国民族坚持人的平等性,认为“人皆为尧舜”,这正是过去中国革命的思想基础。这种思想的增值开发并用于现代企业的文化建设,将为企业职工提供平等竞争的机会,有利于倡导按劳分配,同工同酬的运行机制。务实精神要求人们实事求是、谦虚谨慎、戒骄戒躁、刻苦努力、奋发向上。对此如能发扬光大,必将形成艰苦创业、勇于创新的企业精神。大庆“三老四严”的“铁人精神”就是这种民族精神增值开发的结果。
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最近一直在思考创新型企业的管理的问题。越来越觉得对于创新型企业而言,技术早已经不是问题了;商业模式虽然很重要,但谁都会把它当做关乎生死的大问题,所以,只要公司持续经营着,商业模式的问题迟早都要解决;唯有管理问题,其实很重要,但往往被忽视,很多公司就常常在这个环节上处理不当而遭遇挫折。
以上这些,特别是在传统行业转型到互联网行业的企业中尤其明显。
移动互联网是生活的互联网,它正越来越深的介入我们生活的方方面面,所以,很多传统行业的企业家,凭着丰富的行业经验,比纯粹的互联网团队有更好的作为。
但阻碍他们的是:1、他们往往缺乏分享的精神,把利益看得太重;2、总觉得自己是老板,对建立一支协同型的团队缺少办法。说到底,是根深蒂固的科学管理思想和层级观念在作祟。
从市场经济在国内推行以来,我们的创业方式大致经历了三个阶段。
第一阶段,可以称为野蛮创业。按冯仑的说法叫做野蛮生长,一批胆子大的人,或主动或被动脱离体制开始创业,俗称下海做生意,怎么赚钱怎么来,也没什么章法。这些人本身不太安于现状,或者根本就是因为没有稳定的工作,凭一身本事下海。
第二阶段,可以叫做精益创业。这个阶段的创业者大多科班出身,有团队概念,普遍接受过管理思想的熏陶,有目标,有打法。近十年来,受新经济创业英雄的成功故事的感召,再加上风险投资的推波助澜,创业者越来越成熟,团队思想、期权概念、迭代观念等深入人心,创业的成功率也大大提高。
第三个阶段,我把它称为协同创业的阶段,特别是在移动互联网崛起以后,工具的进步,使得协同创业成为可能。
协同理论并不是新鲜的东西,一个社会的良序运转都离不开人与人、人与组织、组织和组织之间的协同,不同的是,以前的协同是小规模的、零星的,而在现在这个被称作大数据和云计算的时代,协同不仅是频发的,而且也是企业竞争力的重要指标。因为整个互联网的发展越来越呈现出即时性(real-time)的特征。第一波门户类互联网主要还是以集聚信息为主,到了Web 2.0时代基本上就分散化了,信息更多是由小的、分散的节点来创造,呈现出越来越“去中心化”的特征。现在的移动互联网,不仅是一种生活的互联网,更是“即时”的互联网,无论是微博还是微信,基本上都是马上反馈的。当网络上人与人的互动变成上一秒钟说出来、下一秒钟就有人给你回应的时候,它对企业的要求和过去就不可同日而语。这也就是为什么携程这样的依托呼叫中心的网络公司会受到航班管家、航旅纵横、今夜酒店特价等小企业冲击的原因。
正是在这样的背景下,协同能力就变成当下创业型企业核心竞争力的一种。
按照舍基的说法,协同需要有三个前提条件,1、一个值得相信的承诺(为什么要协同)2、一个有效的工具(怎么协同)3、可接受的协议(规则)。
其中第二个前提条件也回答了为什么协同在过去是零星的、小规模的,而现在却是频发的和大规模的,这是因为技术的进步和工具的大规模出现。以前大英百科全书的编撰要动用几百个专家皓首穷经闭门造车多少年才能编成,现在的维基百科由全球范围内的好事者无时无刻在完善着,两者不可同日而语。
同样的,杭州著名的微信车队,如果不是因为无线互联网的进步和微信的出现,也就根本不可能出现这种分布式社会化协作的经典案例。
在公司层面,这样的协同就更多了。所以,管理学家德鲁克在晚年就把现在的企业形态称为“乐高型企业”——随时拼装、即插即用。
再回到舍基的协同三原则。很多企业不能建立起一个高度协同的团队,称为一个“乐高型”企业,很重要的一个原因是,没有一个值得相信的承诺。
如果你的企业还是老板主导的,带有强烈的控制观念,那么,团队协同的前提条件就不成立了。这也是为什么我要说很多企业还在用19世纪的管理原则、20世纪的管理方法在运营今天的企业。
期权方案某种程度上就是使企业的承诺变得可信的重要手段。
但更重要的是,你给出的是一份怎样的承诺?是一起发财致富,还是让“全世界的信息链接起来”,还是“让创业不再孤单”,不同的使命带来不一样的协同效应,因为现在的人们已经不再能用简单的金钱就被感召在一起,情感、兴趣和使命感,某种程度上比单纯的物质驱动更加能激发人们的热情,当然,物质也同样重要。
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所谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系,对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。那么企业组织战略与组织结构有什么关系?
管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。[2]
1、工作专业化
20世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反覆地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。
20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.
现在,大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时,也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用,以及使用过头可能带来的问题。例如,在麦当劳快餐店,管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是,像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容,降低工作专门化程度而获得了成功。
2、部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然,根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是本领域的专家,对与他的生产线有关的一切问题负责,每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于:提高产品绩效的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关,每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如,一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等,每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下,提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法,即根据地域来进行部门划分。例如,就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。实际上,每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂,生产过程由5个部门组成:铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于,在铝 试管生产过程中, 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料;然后送到锻压部,被挤压成铝管;再把铝管转送到试管部,由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管;然后把这些试管送给成品部,由它负责切割、清洗工作;最后,产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术,因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产,也适用于顾客的服务。例如,如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必须跑好几个部门。在某个州,办理驾照必须经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门负责:⑴负责核查工作的机动车辆分部;⑵负责办理驾照具体工作的驾照部;⑶负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客;类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题和要求,因此;通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。例如,一家大型的日本电子公司在进行部门化时,根据职能类型来组织其各分部;根据生产过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地区的工作单位;又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是,90年代有两个倾向较为普遍:第一,以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要,并有效地对顾客需要的变化作出反应,许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如,施乐公司已取消了公司市场部的设置,把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客,并更快地满足他们的需要。第二个倾向是,坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
3、命令链
20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时,管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置,每位管理者为完成自己的职责任务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化,组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击,现在,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证:
3月中旬一个星期三的上午, 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告, 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了, 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道, 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油, 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑, 把批示输进去:在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲, 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员,他只是生产线上的一名工人, 官方的头衔是“生产线协调员”, 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况, 安排自己的工作负荷, 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样,随着电脑技术的发展, 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流,而不需通过正式渠道。而且,权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要,因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外,随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行,命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然,有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高,但这种组织越来越少了。
4、控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要,因为在很大程度上,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高,这一点可以举例证明。
假设有两个组织,基层操作员工都是4096名,如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层,可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元,则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然,在成本方面,控制跨度宽的组织效率更高。但是,在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性,也就是说,如果控制跨度过宽,由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处,把控制跨度保持在5人一6人, 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点:第一,正如前面S指出的,管理层次会因此而增多,管理成本会大大增加。第二,使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度,并使高层管理人员趋于孤立。第三,控制跨度过窄易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。例如,在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中,控制跨度已达10人一12人,是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co.)的一名地区经理,直接管辖27人,如果是在20年前,处于他这种职位的人,通常只有12名下属。
加宽控制跨度,与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是,为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到, 自己的下属充分了解了工作之后,或者有问题能够从同事那儿得到帮助时,他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
5、集权与分权
在有些组织中,高层管理者制定所有的决策,低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是,组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织,而后者则是高度分权式的。
集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威,也就是说,某个位置固有的权力。一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化(decentralization)程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中,采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。
近年来,分权式决策的趋势比较突出,这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此,像西尔斯和盘尼(J.C.Penny)这样的大型零售公司,在库存货物的选择上,就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似,蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区,即在一个有限地域内的一组分行,每个社区设一名经理,他在自己所辖各行之间可以自由巡视,各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管,处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位,每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理,像在军队中一样。”瑞沃索说,“现在,我们尽力使员工学会自我管理。
6、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作,能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而且使员工无需考虑其他行为选择。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是,众所周知,某些工作正规化程度很低,如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大,他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上,不过就是每周交一次推销报告,并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班,否则会被扣掉半小时工资,而且,他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
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据国外媒体报道,一家公司的组织管理工作对公司而言异常的重要,而硅谷知名企业家霍洛维茨就对此有着很深刻的认识。
本·霍洛维茨(Ben Horowitz)曾是企业软件公司Opsware的共同创办人、总裁兼首席执行官,后来Opsware在2007年以16亿美元的价格卖给了惠普。后来霍洛维茨与马克 安德森(Marc Andreessen)共同创办了创投公司Andreessen Horowitz。因为霍洛维茨深信培训能够给公司带来很多意想不到的效益,所以他曾在Opsware亲自讲授了一门管理预期课程。在课上,霍洛维茨曾很清楚地指出自己期待每一位参加这门课程的经理人能够定期地和自己的员工见面。为此,霍洛维茨甚至给出了进行一对一见面的建议,这样可以让见面人意识到自己很受重视,也不会找理由推脱不来。
但是,有一天霍洛维茨心情愉悦的来上班的时候,他无意中发现自己公司的一位名为蒂姆经理竟然在6个月的时间里面没有和没有和自己的员工进行过一对一的见面。这让霍洛维茨很诧异,在6个月里面没有和自己的员工进行过一对一的交流,想到自己花了这么多的时间和精力给这些经理人讲授这门课程,还准备了这么多的材料,而且在课上还专门指出一对一交流的重要性,结果却是上完课后6个月里这位经理一次也没有和自己的员工单独地交流过。如果这就是霍洛维茨上课之后效果,他自己开始怀疑自己上的课到底有没有意义。霍洛维茨本以为自己上完课后,公司的经理们会按照自己的要求去做,完全没有想到会是这样的结果。霍洛维茨已经意识到了自己的公司团队已经不知不觉地学会了自己的一些不好的习惯,可是霍洛维茨不明白为什么这些经理人没有把自己的优点给继承了? 霍洛维茨开始考虑自己是不是已经失去了对团队的控制。这种忧虑也让霍洛维茨想起了很多年以前自己和父亲的一次对话。他们父子讨论的是NBA凯尔特人球队当时的主教练汤米 海因索恩(Tommy Heinsohn)。海因索恩担任主教练期间带领凯尔特人赢得了NBA总冠军。并且在1973年海因索恩被评为年度最佳教练。但是之后凯尔特人的战绩下滑的很厉害,,并创下了联盟最差纪录。于是霍洛维茨就问父亲这是怎么了。当时父亲的回答是,球队的队员已经不再注意主教练海因索恩的怒吼了(海因索恩脾气比较暴躁,经常在执教时对球员大吼)。现在海因索恩再吼队员们已经习惯了,开始不听他的了。这让霍洛维茨在想是不是自己的团队也开始忽视自己,开始不听自己的了。
霍洛维茨逐渐地意识到自己曾经很清楚的告诉团队去干什么,却没有告诉他们为什么要这么做。考虑到每一位经历都有很多的工作事物需要处理,所以他们很难把每一件事情都按能照自己的本意处理妥当。而且这些经理们也没有认为单独和员工进行一对一的交流会有多么重要。因为霍洛维茨本人也没有解释为什么要经理们这么做,更没有说这件事情的重要性。
既然这样,霍洛维茨在想自己为什么还要强制要求这些经理们参加自己主持的培训,还要求他们和员工进行一对一的交流和沟通。这样做的意义又是什么那?经过深思熟虑之后霍洛维茨立即让这位经理的上司史蒂夫来自己的办公室。当史蒂夫走进霍洛维茨的办公室时,霍洛维茨就问:史蒂夫你知道今天问什么这么着急的让你来办公室吗?史蒂夫回答不知道。下面是二人的对话的具体内容:
霍洛维茨:你知道为什么我每天早上早早地起床来公司上班吗?如果是为了钱的话,我大可以明天就把公司卖了,这样我能很轻松地赚到很多很多的钱。我来这里也不是为了能出名。恰恰相反,我之所以来到公司上班,因为这个工作对我个人来说很重要。把Opsware打造成为一个好公司也很重要。而且那些天天在公司工作12个小时甚至16个小时的员工对我来说也很重要。要知道,他们除了睡觉休息之外几乎把全部时间都投入到了公司。我是因为这些才天天来公司的。
史蒂夫:知道了。
霍洛维茨:那你知道在一个好的地方工作和在一个差的地方工作有什么区别吗?
史蒂夫:嗯,我认为自己知道点。
霍洛维茨:那你告诉我区别是什么。
史蒂夫:这个……嗯……
霍洛维茨:好,让我来告诉你。在一个好的机构工作,人们能够将主要的精力放在工作上面,而且对完成自己手头上的工作也别的有信心。这样,无论是对公司还是对员工,都有好处。而且在这样的公司工作让人感到很愉悦。公司的每一个人早上醒来就知道自己一天的工作是有用,而且会是高效率的,这对员工和公司而言都很有意义。这样的工作会是很充实的,也让员工感觉很有工作动力。跟这个相反的是,在一个差的公司里面,员工会花很多的时间去想工作之外的事情,他们会因为公司的各种不尽如意的规章制度而烦恼,为了一些工作之外的事情勾心斗角。他们根本不清楚自己来上班是干什么的,更不要谈什么完成自己的工作了。即便他们很不容易的完成了工作任务,还不知道花费了多长的时间。这些员工也不知道自己所作的工作对公司意味着什么,更不知道这样的工作会给自己带来什么。而让事情更糟糕的是,即便员工鼓足勇气和自己的上司反映公司存在的问题,得到的答复却是,公司根本不存在这样的问题,现在的状况很好,即便有个别的小问题也不值得去关注。
史蒂夫:明白了。
霍洛维茨:你察觉到你手下的一个叫蒂姆(Tim)的经理在这6个月里没有和任何员工进行过一对一的交流了吗?
史蒂夫:没有
霍洛维茨:现在你已经知道了,你意识到现在蒂姆的组织工作做得怎么样了吗?
史蒂夫:知道了。
霍洛维茨:所以,现在你和蒂姆已经阻碍了我将这家公司打造成为一家好公司的进程。你们已经成为了公司前进路上的障碍。所以,如果再接下来的24个小时之内,蒂姆还没有和每一位员工进行一对一的沟通的话,我别无选择,只好把你和蒂姆一起解雇了。现在你都清楚了吗?
史蒂夫:都明白了。
或许会有人质疑霍洛维茨这样做是否真的有必要。毕竟,就算公司的组织管理工作做的再好,没有市场,没有拿得出手的产品,公司一样会垮掉。而只要有了市场,有了能够征服消费者的产品,公司的组织管理再差,公司也一样会赚钱。这两个论点都有道理。但是霍洛维茨之所以对自己的高管说这一大通道理,最后还以辞职向威胁还是有着他自己的原因的。
霍洛维茨的三点原因是:
1.在公司销售业绩很好的时候,组织工作真的并不太重要。但是一旦销售状况糟糕了,组织工作很有可能决定这个公司的生死。
2.再好的公司也会遇到产品销售很糟糕的困难时期。
3.一家好的公司会把组织工作看得很重要,而且会不断地争取把组织管理水平提高到更高的层面。
当一家公司的经营状况很好的时候,让优秀的员工留下来的理由很多:
1.员工的职场道路会越走越宽,因为随着公司的不断发展,会很多不同性质的工作岗位出现。
2.员工的家人和朋友会觉得他是个人才,能够在这么赚钱的公司上班,肯定不差。他们或许之前根本不知道有这么一家公司。
3.能在一家蓝筹股公司的鼎盛时期留在公司,也会让员工的简历更有说服力。
4.当然,员工会挣更多的钱。
可是一旦公司的经营状况糟糕了,那么上面所有这些能够把人才留住的理由都成了他们离开的理由。实际上,能将人才留在一个经营状况很糟糕的公司的唯一理由就是——员工喜欢自己的工作,自己愿意留下来。毕竟,现在的经济条件下,跳槽到别的公司对优秀员工来说很简单。
而且世界上还没有哪家公司的股票只涨不跌的。在组织管理差劲的公司,当公司没有经济效益的时候,员工会随之离开。而对科技公司而言,效益糟糕的时候,员工也会离开公司。但是那些优秀的员工一旦离开了,科技公司就会陷入恶性循环:公司贬值,优秀员工离开,而优秀员工的离开导致科技公司的研发能力下降,公司的价值进一步下跌。这种恶性循环一旦出现,很难扭转。
而在霍洛维茨第一次见到比尔 坎贝尔(Bill Campbell)时,坎贝尔已经是Intuit的董事会主席了。坎贝尔还是苹果董事会成员,还和很多的硅谷知名CEO都是好朋友,包括大名鼎鼎的史蒂夫 乔布斯和杰夫 贝索斯。但是这些光环对霍洛维茨而言,都不如坎贝尔运营当时一家名为GO的公司时出色的组织管理工作留下的印象深刻。GO公司早在1992的时候就打算制造iPhone手机,为此GO公司筹集的很多的资金,这些资金比风险投资对任何一家初创企业的投资都要多。但是在1994年GO卖给AT&T时,这些投资几乎都没有收回来。这或许让人觉得很难理解,GO遭遇了这么惨痛的失败,为什么霍洛维茨还是对坎贝尔如此的欣赏。因为霍洛维茨接触过的所有以前在GO工作过的人,这其中包括麦克 侯默(Mike Homer)、丹尼 夏德尔(Danny Shader)和陈风雷(Frank Chen)等硅谷名人,他们无一不说GO是一家他们所有工作过的最棒的公司。虽然最后公司失败了,他们也没有赚到钱,但是他们仍然认为GO是个值得去的好公司。
这让霍洛维茨意识到了坎贝尔的组织工作是多么的出色。很明显,约翰 杜尔(John Doerr)对此也非常认同坎贝尔的工作能力。杜尔是KPCB风险投资公司的合伙人和谷歌(微博)公司的董事。作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一,杜尔从1980年开始John参与了众多硅谷成功企业的早期投资,包括谷歌、SUN、康柏、亚马逊、网景、Intuit、Lotus、赛门铁克、Cypress 、S3、Millennium Pharmaceuticals等公司。他同时也担任多家上市公司的董事,包括谷歌 、Intuit、亚马逊、Homestore.com和SUN。所以在需要为Intuit需要一位首席执行官的时候,杜尔推荐了坎贝尔。虽然之前杜尔也曾因为对GO的投资损失了了很多钱,但是这并不影响杜尔对坎贝尔的认同。这些年来,霍洛维茨在和那些曾在GO 工作过的员工聊起坎贝尔的时候,大家都说他能力很优秀,当时也一直致力于要将GO打造成为一家好的公司。
所以,霍洛维茨如此地重视公司的组织管理工作也是有着他的良苦用心的。而且,组织管理工作确实对公司的发展而言至关重要。
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随着我国经济水平的不断提升,餐饮业也得到了高速发展,走向了产业化、集团化、连锁化和现代化的发展之路。社会信息化整体水平的飞速提高,促进了餐饮业对信息化重要性认识的逐渐提升,那么接下来小编给大家讲下餐饮企业运营系统的设计原则。
餐饮企业运营系统的设计应遵循开放性原则。餐饮企业本身是一个系统,但它又是社会系统的组成部分,因此,它在不断地与外部社会环境进行物质、能力和信息的交换。
传统的企业管理,是一种完全封闭式的小生产式的管理,它既不与同行业和其他行业的企业发生分工协作关系,也不与外地企业和国外企业发生分工协作关系。现代企业管理要依据我国餐饮企业,实行全方位的开放式的管理。
未来的企业经营仰赖于开放与联结的运作体系,因此企业必须加速整合公司内外的各种系统。餐饮企业运营系统设计了开放的操作系统,其组织结构的设计和作业流程的构造都应充分考虑与外部环境的适应性,该系统还设计了运行控制系统,从而使系统的运作更加可行。
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