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三个企业管理小故事
改革开放之后我国对西方企业管理理论的引进、学习和模仿,是当今中国企业拥有愈来愈大世界影响力的主要原因之一。中国企业不仅要成为 实践的巨人 ,更要成为 思想的巨人 ,这就必须实现中国企业管理理论的本土化。下面小编给大家带来三个企业管理小故事。
英国古老的剑桥大学有一位着名的校长,治校有方,培养出了很多名满天下的学生,有人问他为何能把学校经营得这样好,这位着名的校长告诉问他的人,那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生,并且奖罚严明,又说,如果给他一把手枪,他会把学校管理得更好,培养出更多的好学生。也许我的记忆有些出入,但故事的深刻现实寓意是不用怀疑的。关于“一条鞭子”的故事在其他许多地方也出现过的,可能主角不是剑桥的校长,换成了别人,大抵意思也还是说只要有了严格科学的制度并严格执行,就一定能把学校管理好,培养出好学生。这里的“一条鞭子”就是能够严格执行的合理制度的代名词了。其实,不单管理学校如此,从某种程度上讲,经营企业也需要这样的“一条鞭子”。
关于如何经营企业,以及成功的企业最需要什么样的素质的问题,也许不同的人有不同的回答。比如有人强调要有具有创新精神的企业家,有人看重充足的资金和高素质的人才,还有人倚仗良好的市场大环境和国家政策的倾斜,等等。这些各有侧重的看法无疑都是正确的,也是企业发展所不可或缺的,但都只是些硬件的要求。而对于软件的呢?制度、文化的因素又是不可忽视的。毕竟企业是关于人的组织,而人的复杂多样的价值取向和行为特质,要求企业必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文化环境,并约束、规范、整合人的行为,使其达成目的的一致性,最终有助于企业共同利益的实现。因为从根本上说,经济学关于人性本懒惰自私的假设在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说,还是放之四海而皆准的。
企业推行一种规章制度的诱因在于企业期望获得最大的潜在利润,而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种意义上讲,企业创立、创新一种制度是企业自身组织的一种形式,目的是协调企业内各部门之间协作效果和企业与外部衔接的有效性,用新制度学派的观点来看,就是为了追求“收益递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问题。
由此想到中国的足球,去年世界杯上国足的表现可谓乏善可陈,相比于日韩的表现,令国人痛心。有意见认为,中国人与日韩相比,身体素质不差,也经常搞“封闭式”训练,技术也并不相差太远(这从杨晨、_等在外国的不俗表现可以看出),但为何球却踢不好呢?结论只能是制度上的问题了,就是中国缺乏一套科学的类似西方俱乐部式的足球运营制度。这样的说法是不是有一定的道理似乎不言而喻,因为网上持这种观点的人能够举出多条类似制度缺陷的问题来佐证他们的观点。
制定和执行制度,是企业管理的一种形式,而除此之外,企业管理者还可以采用营造一种文化,然后用文化来塑造企业的整体环境和塑造“符合企业利益的人”的举措,所以对于成熟完备的管理而言,硬质的制度之外还需要有软质的文化做补充。弗雷德戴维说过:“从深层次看,管理也是通过管理者利用、设计和培植一种文(更多精彩文章来自”秘书不求人“)化,形成一种环境,去规范、协调和激励人的行为,从而达到组织目标的过程。”诺思的关于制度的界定,其实也包括了非正式制度的文化、习俗的因素。之所以如此,是因为制度是刚性的、有棱角的,规范不同内容的制度拼接在一起,并不等于完整的规范的整体,总是存有空白和死角,这时就需要柔性的文化来补充。硬质的制度之外是深沉厚重的文化,制度与文化相得益彰,是成熟管理模式的最迷人风致。
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企业战略是一个自上而下的整体性规划过程,并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。做好企业战略分析很重要,就以两家公司为例子,一起来看看吧!
(一)波特的五力模型分析
1.行业新进入者的威胁
电子计算机的发展趋向于高端技术发展,对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟,所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战,通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量,因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以,行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。
2.供应商的议价能力
对于零部件供应商,联想通过借鉴戴尔的模式,与零部件供应商达成协议,通过让供应商将工厂建在联想生产部附近,以需要即取的合作方式,将零部件的储存成本及风险与供应商共同承担;至于软件供应商,2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争,使处于下游的电子计算机产业中巨头企业有了新的选择权,更是象征了从此电子计算机企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权,也就是说联想企业的供应商的议价能力变强。
3.购买方的议价能力
现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。
终端消费者:现在电子计算机行业的终端消费者,正逐渐由企业商用向个人消费用转型,大量的个人消费将是电子计算机行业又一个的销售增长点。个人消费者的特点是:对产品个性化要求高,对价格变动较敏感,对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解很少,由于对电子计算机最新科技的了解还未达到普及的程度,因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。
经销商:经销商作为专门的销售商,对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系,同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系,经销商与普通的终端消费者相比,有着明显的价格谈判能力。
4.替代产品的威胁
以目前的技术发展水平来看,还无法找到可以完全替代电子计算机的电子产品。但是与电子计算机部分功能相似的电子产品出现了不少,如智能手机、上网本等,在一定程度上满足了消费者对上网功能的需求。尤其是上网本的出现,上网本几乎可以看作是一个缩小版的电子计算机,而且它更易于携带,从某方面来看,与电子计算机相比还有一些优势。因此考虑到此方面,多多少少还会对电子计算机行业有一定的影响。对于联想来说,替代产品的威胁还是存在的。所以联想应在外观及技术方面投入更大的精力,来抵抗小型产品对本身的冲击。
5.同业竞争者的竞争强度
早期电子计算机行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家,其中知名的国内品牌包括联想、同方、方正、长城、宏基、华硕、神舟、TCL、七喜等。在电子计算机行业中,第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始,市场主要以打价格战为主,在大型企业不断地不顾利润的降价过程中,大量的中、小品牌的电子计算机厂商在竞争中一夜破产消失。2004年联想企业对于IBM的电子计算机业务的并购,改变了全球电子计算机行业竞争格局,建立了戴尔、惠普、联想三强鼎立的新局面。其中戴尔以直销的分销方式作为企业的经营模式,低廉的成本打低价格策略在戴尔、惠普、联想这三大电子计算机企业中表现的最为突出,而惠普则以生产功能齐全的电子计算机产品为特点不断发展。而联想目前已将企业的竞争策略由以前的打低价格战向拉回电子计算机业务为主转变了。
六、创新知识点
企业产品竞争的成功是一种短期成功,营销竞争的成功是一种中期成功,战略竞争的成功是一种中长期成功,只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。
联想企业文化建设的特点
(一)企业领导人的高度文化素养
联想建立了很好的企业文化体系,这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低,而是指精神动力、价值观和行为模式。
(二)高度重视企业文化的建设
联想的领导人柳传志有两个著名的比喻,一个是“房屋图”,柳传志认为如果把企业比作一栋房屋,那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶,对地基这个部分说不清,而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机,公司提倡每个员工都成为“发动机”,而不是“螺丝钉”。联想从2001年11月开始,用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研,对联想文化进行了系统的检阅和疏理,这样做,大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。
(三)在发展中形成的企业文化体系
联想的核心理念是:把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中;具体的解释为:办企业就是办人;小公司做事、大公司做人;我们将使全体员工与企业一起发展,使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观:给你一个没有天花板的舞台;不惟学历重能力,不惟资历重业绩。
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七、问题解答
战略,狭义地说是指导战争全局的决策内容,广义地说还包括决策模式。对于战略的选择应考略的因素有以下几点
1.价值定位是前提
2.产业升级是目的
3.管理升级是基础
4.资本运营是手段
5.企业文化转型是核心
6.人力资本是保障
7.产权结构改革是“瓶颈”
8.核心能力建设是关键
八、自问自答
那么联想在新的竞争格局下取得更大成功的优势有哪些呢?
第一,新联想将拥有高端Think和Lenovo两个强大的品牌;
第二,新联想将拥有业界最强大的创新能力,遍布全球的一流实验室,拥有1800多名世界一流人才,2000项专利的全球研发网络将为用户提供最好的产品;
第三,新联想在增长最快的亚洲与中国市场占有优势地位,国际化也将加强联想在中国的竞争力;
第四,新联想拥有可以充分发挥地域优势的全球资源布局,拥有着美国罗利(R a le igh)及北京的两个业务运营中心,在美国、中国和日本的6个研发中心,在中国和印度的6家制造工厂,在66个国家和地区的销售分支机构,全球超过3.5万家的商业合作伙伴将为我们在全球各地的业务发展提供强大的支持。
九、个人感悟
研究自身的优劣势以及所面对的环境中的机会和威胁,才能制定相应的战略。只有充分的了解自己的企业环境与内部结构,才能做出适合企业发展的优秀战略决策。
十、基本结论
通过对联想案例的研读,以战略管理四要素来分析,可总结为:
(一)业务组合主要包括:信息产品业务群;移动通信业务群;IT服务业务群。
(二)资源配置
企业资源的配置,很大程度上体现了公司的战略选择,同时也会对一个公司的未来发展,核心竞争力的培养产生很大的影响。
(三)竞争优势
技术优势:IBM作为高端技术的代表,联想通过收购其PC业务,可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次,联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发。
渠道优势: 联想在的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系,使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持;加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习,从而增加了两者之间的联系,也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。
(四)协同优势
联想控股旗下拥有联想集团,神州数码,联想投资,融科置地和弘毅投资五大公司。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合,使它们共用一个产品线或共属一个产业链,这可以摊薄成本,实现节流。而透过资本的纽带,从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团,使得联想集团的资金链源源不断,为其走向国际化的道路添砖加瓦。
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战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧,这其中也许就有你需要的。
从1984年到现在,联想已经走过了20多个春秋,联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月,20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动,差点被人骗去300万,李总就在那次吓得得了心脏病,我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题,1992年黑色风暴,还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年,哪一年不是把人惊得魂飞魄散,哪一年没有几个要死要活的问题”,这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷,经历了风风雨雨,演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去,柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去,浪涛尽,千古风流人物”的人生轨迹后,已达到“上善若水,水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述,依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院,过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式,柳传志不得不把设计扔在一边。1984年,当中国市场改革初见成效时,国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动,但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作,看不起商业活动。更重要的是,虽然公司是国有企业,但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了,对开公司根本不够。随着时间流逝,他希望联想能自己制造PC,因为有技术专长。但当时,中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机,因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为,中国有很多工厂,为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。他们在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年,柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”,是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令,自顾自地“划自己小船”
“大船结构”将权力收归集团之后,“小船”是划不成了,但下面也没积极性了。1993年,联想第一次没有完成任务。
1994年,为解决“大船”笨拙问题,柳传志提出“舰队模式”,以释放各条“小船”的活力,但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后,1996年,柳传志开始组织联想高级干部培训班,做文化上的工作,将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年,万润南出走,四通从此失去了灵魂人物,开始子公司林立。子公司分立,各显神通,确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散,各子公司都长不大。时间长,竞争激烈,市场环境恶化,这些子公司就只能随缘而生,随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词,他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代,需求的诞生简单而巨大,柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌,在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期,即对于进入中国的国外企业来说,关税、国情和渠道都是一个个障碍,提高了进入成本,给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力,但当市场日趋饱和,新的技术趋势出现和产业升级时,即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业,联想先学IBM做IT服务,其后学惠普提出“关联应用”,但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得,于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂,做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼,学不动了也要学,变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童,没有到工厂当学徒,先到商铺学贸易,长大了,却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模,生存不下来,只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术,结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时,他们也有自己的品牌,目前它已在中国市场上占据了第一。几年前,中国笔记本电脑市场很小,一年仅有几千台。后来,联想成为东芝的独家代理之后,将其发展为中国市场第一品牌。近两年来,在联想推出自有品牌后,他们超过了东芝。此外,在激光打印机市场上,惠普是第一,联想是第二,这就形成了竞争。在网络产品上,联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品,故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争,他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位,集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看,联想关注两个领域,在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后,联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权,这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节,营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理,这些在公司中已经建立。第二是更深层次,他们称其为文化,但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟,其除了“贸工技”创新外,在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程,这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如,甚至远不如竞争对手;然而,竞争是在中国展开的,联想熟悉中国市场,熟悉中国客户,熟悉中国环境,能更充分地调动中国员工的积极性,在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效,成本更低,联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中,联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致,应该讲,在其它方面,目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计,而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计,并进行调整。联想对未来充满信心。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理概念方法与案例,希望大家能够喜欢!
看了“企业战略管理概念方法与案例”
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企业战略管理相信大家都有听过,关于企业战略管理有什么具体的案例来分析吗?来看看小编为你带来的企业战略管理经典案例分析吧,看完你就明白了!
一、 KFC简介: 肯德基简称KFC,是美国跨国连锁餐厅,同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业,由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建,主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。经营理念是不断推出新的产品,或将以往销售产品重新包装,针对人们尝鲜的心态,从而获得利润。肯德基现隶属于百胜餐饮集团,并与百事可乐结成了战略联盟,固定销售百事公司提供的碳酸饮料(但部份国家例外,如韩国、日本就销售可口可乐)。截至2013年底共有约17,000 家门市。
二、 行业简介: 以KFC作为一个典型代表的连锁快餐行业,近十年已经作为一种新型的经营方式,国际上正被广泛应用,并且在中国取得了良好的业绩,扩张势头迅猛。 而我国通过对国际餐饮连锁店的学习,近几年来得到了快速发展,注重“情感经营”和人性化、个性化的服务,追求现代理念和人文气息,更加注重品牌营销和企业文化的培养,推动我国餐饮的发展跃入一个新的平台.
纵观我国目前的餐饮市场,越区域开店、资本运作品牌已经成为时下连锁企业扩张的重要方式。其中,既包括外资、合资餐饮企业,也有本土大型餐饮企业,以及中小型品牌企业。如:台湾永和豆浆、草原小肥羊、马兰拉面、成都谭鱼头等。 中国大型餐饮连锁经营尤其是直营连锁业务发展势头强劲。其中,东部省市快餐营业规模明显超过正餐。中国连锁餐饮业主要集中在东部地区和大城市,但是向西部地区和中型城市渗透的速度在加快。:中国餐饮的暴利时代已成为历史,大众化消费、理性消费成为主流。连锁经营不仅是企业提高效率、降低成本的经营方式,更重要的是能够帮助企业突破发展中的管理瓶颈。连锁经营具有成本优势、价格优势、服务优势、品牌优势,有着极强的竞争能力,因此应该成为中国餐饮业经营模式的主要发展方向。
三、 五力模型简介: 波特五力模型,由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争
KFC的五力模型分析:
1、 供应商的议价能力:作为一个理性的经济人,供应商希望通过提高其讨价还价能力,
而在本行业中取得更多利润。十多年来,肯德基在中国不仅自身的发展迅速,同时还带动、发展了国内一大批相关行业,形成了一个规模庞大、良性循环的“经济链”。 在与鸡肉供应商的合作商二者可谓是形成一种共荣格局,每家肯德基餐厅都有很大的肉鸡需求量,全都是依靠国内大型养鸡场给予充分供应。鸡源主要来自于分布在全国27个城市和地区的25家鸡类供应商。 在肯德基与可乐、鸡肉供应商、面包土豆等供应商之间长期保持着良好的、稳定的交易关系,并且肯德基作为一个庞大的餐饮品牌,并不缺少供应商,因此肯德基与供应商之间的议价能力肯德基是占优势地位的,供应商的议价能力并不大。
2、 购买者的议价能力:一般来说,满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量: (1)购买者的总数较少,而每个购买者的购买量较大,占了卖方销售量的很大比例; (2)卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成;(3)购买者所购买的基本上是一种标准化产品,同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。显然对于肯德基的购买者而言,购买者的总数是庞大的,并且类似于肯德基这样的西式快餐目前国内的数量并不多,较知名的除了肯德基就只有麦当劳、德克士。所以肯德基的购买者在议价能力上是处劣势地位。
3、 新进入者的威胁:新进入者的威胁状况取决于行业进入壁垒和已有竞争者的反应。
如果进入壁垒高,原有企业反击强烈,潜在进入者难以进入该行业,进入者的威胁就小。由于中国市场庞大,同时快餐行业的进入对于资金、成本、技术等要求并不高,是一个进入壁垒不高的行业。近年来越来越多的中式快餐例如真功夫、永和大王等纷纷效仿借鉴肯德基的管理运营模式,逐渐打开了中式快餐的大门。 而肯德基对于新进入者的应对策略是退出符合中国人口味的产品,借助媒体、明星的代言怒刷存在感,例如前不久的原味鸡和黄金脆皮鸡的明星PK赛,还有就是推出外卖、网上订餐服务。 总体而言新进入者对肯德基的威胁不容小觑。
4、 替代品的威胁:替代产品的威胁来源于以下三个因素.(1)替代品的性能及性价比;(2)
转向替代品的转换成本;?(3)买方的转换欲望。在西式连锁快餐这一行业里,麦当劳、德克士等是肯德基的替代品。但肯德基经过多年中国化,已经充分正握中国人的习性,将肯德基变为不只是餐饮而且是休息甚至娱乐的场所。并且肯德基不断的推出新产品,推陈出新。至2012年肯德基在中国的连锁店数量达5300多家,而麦当劳的连锁店仅3200多家,肯德基从数量上占据了绝对优势。 因此可以说肯德基在国内西式连锁快餐是老大地位,但随着中式连锁快餐的的崛起,肯德基亦或麦当劳今年的销售额均有所下降。所以未来肯德基再有怒刷存在感的大动作也不足为奇。
5、 同行业竞争者的竞争程度:KFC虽然占领了很重要的地位,但随着中国市场开放程
度的提高,其同行业的进入渐渐的影响到了其地位,如德克士,麦当劳等等。为了保证其快餐业的龙头地位,KFC必须得提高其竞争力。 目前的情况来看,推行“本土化”的肯德基是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店。因此肯德基还是具有相对竞争优势的。
四、 结论
通过上述运用五力模型对于KFC所在行业在中国市场的分析,我们可以发现快餐连锁竞争非常激烈,而KFC在中国快餐连锁行业处于优势竞争地位,且在较长时期内将会一直保持这种竞争优势。但是从长远角度考虑,KFC需要进行进一步的创新发展,并加强于中国本土实际相结合,争取在现有基础上加大在中国的竞争优势。
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在企业环境日益复杂多变的今天,如何从战略上管理企业已经成为一个迫切而重要的问题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理理论与案例吧,这其中也许就有你需要的。
【摘 要】企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,可分为狭义的和广义的。本文着眼于企业战略管理的意义和特点、战略规划的制定和实施、作用和发展几个方面,试图用较短的篇幅,勾勒出企业战略管理的轮廓及一般规律,在企业管理的决策和应用中参考。
【关键词】企业战略;意义和特点;制定和实施;作用和发展;概论
一、企业战略管理的意义和特点
1.企业生存和发展的需要。企业管理需要具有远见和预见的战略规划,只有具备长远的战略意识和战略眼光,从战略意义上去管理企业,确立分析问题和解决矛盾的策略,站在全局的角度去处理现实问题,才能真正的实现战略管理。
2.战略管理的特点。一是战略管理的显著特点。具有全局性和综合性。战略管理的形成所考察的对象不是单一的,局部的,琐碎的一般管理,而是根据企业的整体发展需要和占据主导地位的经营活动制定的,追求的是总体效果和远期目标。二是战略管理的一般特点。具有长远性和前瞻性。战略管理的规划涵盖的时间较长,虽然规划的制定是以当时的客观环境为依据,对近期的生产经营活动予以指导和限制,并且对未来做出判断。但是,战略决策是为了企业未来的管理,企业对未来战略决策要以预测将要发生的情况为基础,具有前瞻性,才能在不断变化的市场经济中占得先机。
二、战略管理的作用
1.成就战略战术的多方位结合。战略管理需要开阔的眼界,不得不把眼光和触角伸向社会,将企业的成长和发展规划纳入复杂的经济大潮中来考量,把内部管理和变化的环境结合起来,作为战略管理决策的基础。把选择企业合适的经营方向和经营领域纳入战略管理,从而更好地把握外部环境显露的机会,使企业更加适应外部环境的变化,达到高度的统一。
2.持续加强战略管理的执行力。战略管理绝不是闭门造车的纸上谈兵,不只停留在战略分析及战略制定上,如果没有执行力作保证,将一事无成。因为战略管理的前瞻性,不可能是完美的,在执行中必须根据市场的不断变化而修正和调整,使战略管理本身得到不断的完善。执行—修正—执行—调整,这种循环往复的过程,执行力越发显得重要和突出。
三、战略管理规划的制定与实施
1.前期战略管理研究分析。制定规划的前期工作,就是细致的分析企业目前状况。一是根据企业的规模和价值,合理的确定企业的方向和目标。这是企业战略制定的依据;二是对市场状况及外部环境进行调查和评估,从而确定企业在经济社会中的地位强弱,掌握潜在性的威胁和机遇;三是企业自身的特定条件分析。弄清企业的资金、资源、人才、技术对于行业和市场的适应能力等等。
2.中期的战略管理规划选择。战略选择阶段遇到的问题是,我们是什么样的企业,将走向何方?战略选择尤为重要,在众多的规划方案中选取最有价值的,需要睿智的眼光,可采取以下的方法来实现。
(1)根据企业的发展趋势选择。发展趋势代表着企业的实力和后劲,是企业目标的具体体现,不是华而不实的空中楼阁,更具操作性,实用性。
(2)根据内部的调研选择。这很重要,熟悉企业的人往往更能洞察到规划的优劣,意见更加的真实客观。
3.长期的战略管理实施。战略管理的实施具有长期性和广泛性,将会不断的涉及一些战略性的和技术性的问题。一方面,企业内部资源在部门间和层次间的使用和分配,这是实施的物质保证。在优化合理调配的同时,有效地获得和利用社会资源,为我服务。另一方面,为了实现既定的战略目标,适时的对原有组织结构做出调整,正确处理实施过程中出现的利益博弈。最后是企业文化的管理。这关系到企业的形象塑造和文化引导,是战略管理的扬声器。
四、战略管理的创新和发展
在当今社会蓬勃发展,市场经济国际流通,竞争空前激烈,空间更加狭小。企业制定战略规划,必须从全球的角度、大流通的眼光,无行业边际地来考虑经营战略,获取最佳的战略管理效果。企业经营战略管理更具有灵活性,不断的调整和修正,使之具备较强的弹性,应对不断变化的市场和未来的不确定性,逐步的形成企业特有的,不可复制的战略优势。
创造全新的,独立的企业战略管理模式。未来的市场竞争,不仅仅限于同行业、同类型业态的竞争。而是不同群体,不同类别,不同区域的全方位较量。对于一个单独的企业来讲,因循守旧,将失去竞争力,必须创新能为自己带来实际价值的企业战略管理规划,在竞争中寻求一个对自己更为有利的地位。
综上所述,企业战略管理是一门科学,战略规划的制定和实施密不可分。良好的战略规划只是企业管理成功的开端,坚定的遵守和实施才是企业战略目标顺利实现的保证。理论在于和实践的紧密结合,在于不断的追求和创新,才能使企业立于不败之地,成就大业。
参 考 文 献
[1]王晓辉,高丽华.现代企业管理概论[M].北京大学出版社,2010
[2]谭道明,刘仲康.企业管理概论试题解答与分析[M].武汉大学出版社,2009
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论与案例,希望大家能够喜欢!
看了“企业战略管理理论与案例”
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关于企业管理战略,有什么具体的案例分享吗?看完读文网小编整理的企业战略管理案例后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、战略分析
战略分析在于总结影响企业发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素,它包括以下三个主要方面:
⑴确定企业的使命和目标。把企业的使命和目标作为制定和评估企业战略的依据。
⑵对外部环境进行分析。外部环境包括宏观环境和微观环境。
⑶对内部条件进行分析。战略分析要了解企业自身所处的相对地位,具有哪些资源以及战略能力;了解企业有关的利益相关者的利益期望,在战略制定、评价和实施过程中,这些利益相关者会有哪些反应。
二、战略选择
战略选择阶段所要解决的问题是“企业向何处发展”。其步骤分为三步:
1.制定战略选择方案
根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度,将战略形成的方法分为三种形式:
⑴自上而下。先由企业最高管理层制定企业的总体战略,然后由下属各部门根据自身的实际情况将企业的总体战略具体化,形成系统的战略方案。
⑵自下而上。企业最高管理层对下属部门不做具体规定,但要求各部门积极提交战略方案。
⑶上下结合。企业最高管理层和下属各部门的管理人员共同参与,通过上下级管理人员的沟通和磋商,制定出适宜的战略。
三种形式的主要区别在战略制定中对集权与分权程度的把握上。
2.评估战略备选方案
评估战略备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
3.选择战略
指最终的战略决策,即确定准备实施的战略。如果用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时,确定最终的战略可以考虑以下几种方法:
⑴把企业目标作为选择战略的依据。
⑵提交上级管理层审批。
⑶聘请外部机构。
⑷战略政策和计划。
三、战略实施和控制
战略实施和控制就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题:
⑴在企业内部各部门和各层次如何分配使用现有的资源。
⑵为了实现企业目标,还需要获得哪些外部资源以及如何使用。
⑶为了实现既定的战略目标,有必要对组织结构做哪些调整。
⑷如何处理出现的利益再分配与企业文化的适应问题,如何通过对企业文化的管理来保证企业战略的成功实施。
战略地图
战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先,战略地图是一种战略描述工具,它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系(cause-and-effect),包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次,战略地图把战略放到了管理活动的中心位置,而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展,推动整个组织向其战略目标迈进。
战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径,它的标准模版包括四个角度:财务、客户、内部流程、学习与成长,这与平衡计分卡的四个维度一一对应。
1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端,而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠:收入增长或劳动生产率的提高。
2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张(the customer value proposition)。价值主张非常重要,因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来,一般来源于以下三种选择:卓越运营(operation excellence),比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出;亲密的客户关系(customer intimacy),比如IBM;产品领先(product leadership),比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面,并努力在这一个方面出类拔萃,同时在另外两个方面保持起码的水准,力求达到上一层的目标即财务层目标。
3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容,就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率,以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动,这些关键活动可以分为四种高级流程:通过加强供应链管理,改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营;通过加深与现有客户的关系来增加客户价值;通过创新产品和服务,以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络,实现产品领先;通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。
4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础,它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础,包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。
制定战略规划的方式有五种:
第一种是领导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企业里都运用;
第二种是自下而上,以事业单位为核心制定;
第三种是领导层建立规划部门,由规划部门制定;
第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定,当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件,可能还会有更多的条件,如果咨询机构不具备这些必要的条件,那么对企业来说是非常危险的;
第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中,这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
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大企业的管理怎么做?有没有案例呢?看完读文网小编整理的企业管理案例后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“能人管理”最危险
最近一段时间,先后到几家民营企业作管理咨询调研,越发感到:“能人管理”这个问题在制约着中小型企业的进一步快速发展。
其中一个非常有能力的老板很有感触地说,我现在最大的困惑就是:具有一定胜任能力的高层管理人员缺乏已影响到或制约了公司的快速发展。公司最近在海外投资就是由于人出现问题,致使费用成本大幅度上升,投资项目没有任何进展。人才培养问题已成为公司下一步战略发展的重中之重。
笔者访谈了几家企业的大部分员工,问他们同样的问题:
你能继续留在公司工作,主要原因是什么?
大部分员工的回答是:
避免管理中的“能人管理”和“庸人管理”,才能使企业基业常青。下面大家一起了解一下企业管理最忌讳的管理者:
“能人管理”最危险
最近一段时间,先后到几家民营企业作管理咨询调研,越发感到:“能人管理”这个问题在制约着中小型企业的进一步快速发展。
其中一个非常有能力的老板很有感触地说,我现在最大的困惑就是:具有一定胜任能力的高层管理人员缺乏已影响到或制约了公司的快速发展。公司最近在海外投资就是由于人出现问题,致使费用成本大幅度上升,投资项目没有任何进展。人才培养问题已成为公司下一步战略发展的重中之重。
笔者访谈了几家企业的大部分员工,问他们同样的问题:
你能继续留在公司工作,主要原因是什么?
大部分员工的回答是:
第一,公司老板的个人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人对老板本人都是极为崇敬的,并且是怀有感情的,对老板的总体评价是:个人能力极强,具有超前的意识及敏锐的市场洞察力(对市场机会的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力,等等。这些赞赏之词往往是出自老员工,老员工对老板很了解,与企业共同成长起来,他们从心里对老板是钦佩的,但也有很多抱怨。而最近几年新进来的普通员工则对老板没什么概念,这一点就不能成为他们加盟公司的首要因素了。
第二,公司在当地的品牌。公司经过十几年的快速发展,在当地均是知名的品牌。在有品牌的企业工作,员工会感到有一定的尊严,并且公司业务发展很稳健,员工在这样平稳发展的企业中工作很有安全感。
第三,公司的快速发展和实施内部提拔晋升,给员工提供了发展的平台和机会。公司大部分中高级管理人员都是从基层培养起来的,他们对公司的这种培养是怀有感恩之心的。
第四,薪酬福利在同行业同地区同岗位还是具有一定的竞争力的,这也是人员稳定的一大因素。
简要总结:
企业发展到现在,更多的是创业者的资源和对市场机会的把握,以及创业精神的内在动力。企业在内部管理中往往依靠企业家人格感召力和核心员工的贡献精神与相互信任,更多的是一种“人治”方式的管理(或称“能人管理”)。
如果说管理既是科学的,也是艺术的。大部分中小型企业对于老员工在管理的艺术性(情感管理)方面做得不错,但严重地缺乏科学管理,“人治”大于“法治”,致使积聚了很多问题,企业小的时候,“人治”是有效率的,企业大了,仍然靠“人治”,企业不可能在我们所掌控的体系内运行,会最终表现为:员工人心涣散,思想混乱,行为不规范,执行不力,战斗力不强,工作没有积极性,效率低下,人才短缺、离职率居高不下,等等。如果这些问题最终得不到根本性、系统性地解决,会最终延缓或阻碍企业的快速发展,也最终无法体现管理的艺术性,可能最终会吞噬掉经营成果。
在调研中了解到,其中有家企业的老板在创办自己企业之前曾经受命于挽救一家亏损快要破产的国有企业,他临危受命,不到一年就让企业起死回生,创造奇迹。可是当他一离开这个企业,企业不久就倒闭了。个中的原因可能是很复杂的,但会让我们引发很多思考,目前中国的中小企业发展命运大部分取决于一个“能人”,势必风险太大了,如果有一天他“出事”了,企业还能否继续存活?
往往“能人”的老板不信任别人,疑心太重,凡事都是自己“冲锋陷阵”,这样的管理方式就很难培养起真正的人才。并且我们发现,大部分缺乏人才的企业,除了应有的制度、体系及机制未能建立起来,还跟其老板个人的性格、胸怀、人格、用人风格等关系密切,我们发现这样的企业,老板身边往往竟是些“小人”,这些“小人”总是给老板出些“馊主意”,老板会自觉不自觉地受到影响,致使其做出的很多用人决策都是错误的,真可谓是“小人当道”,企业不宁。
在此呼唤:中国中小企业快速结束“能人管理”时代,进入制度与文化管理阶段,这样企业才会基业常青。
“庸人管理”更可怕
上篇谈到“能人管理”最危险,这个标题一看上去,容易引起误解,甚至误导,能人管理怎么会是最危险的?难道是鼓励与提倡任用庸人吗?但实质上,我的观点是:那种习惯于“冲锋陷阵”,不靠“法治”单凭“人治”,即个人能力的没有任何限制的“肆意驰骋”,不注重培育企业具有持续发展的核心能力及人才培养的这种“能人管理”是最危险的,如果他一离开这个企业,企业就完了。
为了把“能人管理”与“庸人管理”这个问题说明得更清楚一些,故写个姊妹篇。
“庸人管理”更可怕,从选人这一点上就可以得到验证。
英国有个很有名的行政学家叫帕金森,他提出了发人深省的“帕金森定律”。其中一个观点是:行政机关成立的时间越久,机关人选的素质就会越低。这是因为行政主管在选择自己的下属时,总喜欢挑选那些各方面能力都不如自己的人,以避免今后与自己形成职位上的竞争。按我们现在的话讲,就是奉行一种“武大郎开店”的作风,“我矮,别人就不能比我更高”。这种社会心态倒也不难理解,试想:一头狮子可以率领一群绵羊,一只绵羊怎能统领一群狮子呢?所以强者选择平庸者,平庸者选择更平庸者,在官僚机构中似乎已是司空见惯的现象。这种心理惯性所引起的后果是不言而喻的,低素质的人员不可能带来高效率的工作。
第一,公司老板的个人魅力是吸引和留住人才的首要因素。大部分人对老板本人都是极为崇敬的,并且是怀有感情的,对老板的总体评价是:个人能力极强,具有超前的意识及敏锐的市场洞察力(对市场机会的把握)、做事很有魄力、很有人格感染力,等等。这些赞赏之词往往是出自老员工,老员工对老板很了解,与企业共同成长起来,他们从心里对老板是钦佩的,但也有很多抱怨。而最近几年新进来的普通员工则对老板没什么概念,这一点就不能成为他们加盟公司的首要因素了。
第二,公司在当地的品牌。公司经过十几年的快速发展,在当地均是知名的品牌。在有品牌的企业工作,员工会感到有一定的尊严,并且公司业务发展很稳健,员工在这样平稳发展的企业中工作很有安全感。
第三,公司的快速发展和实施内部提拔晋升,给员工提供了发展的平台和机会。公司大部分中高级管理人员都是从基层培养起来的,他们对公司的这种培养是怀有感恩之心的。
第四,薪酬福利在同行业同地区同岗位还是具有一定的竞争力的,这也是人员稳定的一大因素。
简要总结:
企业发展到现在,更多的是创业者的资源和对市场机会的把握,以及创业精神的内在动力。企业在内部管理中往往依靠企业家人格感召力和核心员工的贡献精神与相互信任,更多的是一种“人治”方式的管理(或称“能人管理”)。
如果说管理既是科学的,也是艺术的。大部分中小型企业对于老员工在管理的艺术性(情感管理)方面做得不错,但严重地缺乏科学管理,“人治”大于“法治”,致使积聚了很多问题,企业小的时候,“人治”是有效率的,企业大了,仍然靠“人治”,企业不可能在我们所掌控的体系内运行,会最终表现为:员工人心涣散,思想混乱,行为不规范,执行不力,战斗力不强,工作没有积极性,效率低下,人才短缺、离职率居高不下,等等。如果这些问题最终得不到根本性、系统性地解决,会最终延缓或阻碍企业的快速发展,也最终无法体现管理的艺术性,可能最终会吞噬掉经营成果。
在调研中了解到,其中有家企业的老板在创办自己企业之前曾经受命于挽救一家亏损快要破产的国有企业,他临危受命,不到一年就让企业起死回生,创造奇迹。可是当他一离开这个企业,企业不久就倒闭了。个中的原因可能是很复杂的,但会让我们引发很多思考,目前中国的中小企业发展命运大部分取决于一个“能人”,势必风险太大了,如果有一天他“出事”了,企业还能否继续存活?
往往“能人”的老板不信任别人,疑心太重,凡事都是自己“冲锋陷阵”,这样的管理方式就很难培养起真正的人才。并且我们发现,大部分缺乏人才的企业,除了应有的制度、体系及机制未能建立起来,还跟其老板个人的性格、胸怀、人格、用人风格等关系密切,我们发现这样的企业,老板身边往往竟是些“小人”,这些“小人”总是给老板出些“馊主意”,老板会自觉不自觉地受到影响,致使其做出的很多用人决策都是错误的,真可谓是“小人当道”,企业不宁。
在此呼唤:中国中小企业快速结束“能人管理”时代,进入制度与文化管理阶段,这样企业才会基业常青。
“庸人管理”更可怕
上篇谈到“能人管理”最危险,这个标题一看上去,容易引起误解,甚至误导,能人管理怎么会是最危险的?难道是鼓励与提倡任用庸人吗?但实质上,我的观点是:那种习惯于“冲锋陷阵”,不靠“法治”单凭“人治”,即个人能力的没有任何限制的“肆意驰骋”,不注重培育企业具有持续发展的核心能力及人才培养的这种“能人管理”是最危险的,如果他一离开这个企业,企业就完了。
为了把“能人管理”与“庸人管理”这个问题说明得更清楚一些,故写个姊妹篇。
“庸人管理”更可怕,从选人这一点上就可以得到验证。
英国有个很有名的行政学家叫帕金森,他提出了发人深省的“帕金森定律”。其中一个观点是:行政机关成立的时间越久,机关人选的素质就会越低。这是因为行政主管在选择自己的下属时,总喜欢挑选那些各方面能力都不如自己的人,以避免今后与自己形成职位上的竞争。按我们现在的话讲,就是奉行一种“武大郎开店”的作风,“我矮,别人就不能比我更高”。这种社会心态倒也不难理解,试想:一头狮子可以率领一群绵羊,一只绵羊怎能统领一群狮子呢?所以强者选择平庸者,平庸者选择更平庸者,在官僚机构中似乎已是司空见惯的现象。这种心理惯性所引起的后果是不言而喻的,低素质的人员不可能带来高效率的工作。
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企业管理是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。有没有关于企业管理的案例呢?企业管理的案例分析又是什么?看完读文网小编整理的企业管理案例分析后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读!
一:一个基点
管理应以“人性管理”为基点,经营企业就是经营人性,人性管理是最有效的管理。每个人都渴望得到满足、尊重、肯定、实现人生价值。
二:两种境界
1、人生有两种境界,一种是舍,一种是得。舍得舍得,有舍才有得。
一个老板曾让手下的一个老木匠建造最后一栋房子。老木匠想:反正是最后一栋了,随便应付一下吧。建好后,老板对他说,你为我工作了这么多年,这栋房子就送给你吧。
它给我们的启示是:生活是人生唯一的创造,不能抹平重建,即使还能活一天,也要活得有意义,有价值,赢得人们的尊重。
2、得是精神,舍是智慧,更是一种人生境界。我经常对员工讲,懂得舍得,人生的运气就不会太差。
三:三层定位
1、高层管理者–通才,事业心。把眼睛看的更远,把握机遇、争取时间、果断实施。
2、中层管理者–专才,进取心。把握自己的专业知识,挑战自己的专业极限,发挥自己的专业才能,做好自己的本质工作。
3、基层管理者–干才,责任心。把领导下达的任务一丝不苟的完成好,团结基层的管理者,在任务交付前做好最后的质量检查,保证任务交付时没有瑕疵。
掌握三层定位要避开三个盲区:
①茫——迷茫:无目标、无方向、无思想、无梦想;要有先知能力,看清前方的道路,做到心知肚明。
②盲——眼瞎耳聋:不听、不看、自我封闭;要下基层了解真实情况,看清事实本质,做到对症下药。
③忙——心忙:过于忙,心就会死掉;要学会忙里偷闲,安排好作息,掌握工作重点,做到事半工倍。
四:四化原则
1、标准化:把重要事项形成标准化的管理制度和管理流程,有效提高工作效率和工作准确性。
2、书面化:将标准化的制度、流程和方法通过书面形式形成模板,便于记忆和沟通。
3、透明化:形成各子公司、各部门、各层次员工充分透明的制度体系和文化体系。
4、简单化:把复杂事务和管理制度流程简单化,便于培训和操作。
五:五位准则
1、定位:管理者既要明确和摆正自己的位置又要努力发挥个人专长,创造更多的人生价值。
2、到位:任何组织和个人,做人、做事都要做到位,杜绝形式主义,每一次的事情都要做好。
3、补位:要强调团队的作战能力、作战精神,而不是个人。若在团队中发现领导、同事、下属的不足,要主动提醒或者配合,尽量把事情做得完美。
4、越位:要强调两层管理:越位检查而不是指示;越位汇报而不是请示。
5、换位:要站在对方的角度思考问题,己所不欲,勿施于人。要学会包容和理解,还事不能做绝,退一步海阔天空。
六:六种心态
1、积极的心态:积极的人像太阳,照到哪里哪里亮;消极的人像月亮,初一、十五不一样。
2、开放的心态:思想开放,心胸开放;职工有理想、有梦想,要创造条件帮助职工实现理想和梦想,不能以小人之心度君子之腹而埋没人才。
3、正向的心态:做正确的事,做好事、做善事;你对别人的付出别人不会忘记你,说不定哪一天别人会加倍的偿还。
4、正直的心态:懂得什么该做,什么不该做;公司规定去做的必须要做,没有规定的尽管大胆去做,做事只要问心无愧。
5、公平的心态:持平常心,做自在人;中国的社会组织难免有人情味在作怪,但是领导者一定要做到制度面前人人平等。
6、感恩的心态:感恩对你一生最重要的两个人:爱你的人和你的领导,对别人傲慢就是贬低自己。
七:七种人性
1、充分信任:信任既是一种感觉又是一种情感,更是对人的肯定。
2、相互尊重:人与人之间的交流需要建立在尊重的基础上,没有尊重就没有包容,更谈不到能同心协力把事情做好。
3、给予机会:成大事者,都是机会加能力,有了机会才有发挥能力的平台。
4、懂得授权:授权不是放权,授权要进行监督;只有授权才能使你的下属有责任感,他才感觉自己肩负重任,没有授权他就觉得即使做错事也是与他无关,他会觉得这不是我决定做的;只有授权才能做出成绩,有了成绩才有了感恩。
5、学会关怀:关怀是一种爱,也是一种美德,关怀是给人的最高荣誉。
6、实现公平:对管理者而言,公开、公平、公正中,公平最重要,只有一视同仁,公平对待下属才能形成有效指导。
7、有效激励:激励是爱护下属、满足下属,有了激励,才有希望、才有成绩。
八:八大行为
1、认同文化:文化是思想的源泉,文化是发展的根本。
2、充满激情:激情是做事的动力,有激情才有上进心。
3、善于思考:人的成功85%靠智慧,15%靠技术和能力。思考是发挥智慧的源泉,有了思考智慧才得以发挥。
4、以身作则:你想让下属怎么做,就必须先做给下属看,下属才会信服你,尊重你。
5、计划明确:没有计划的行动是盲目的,没有行动的计划是无效的,一个好的计划就已注定事情成功了一半。
6、迅速行动:一个方案定下来即使是错的也要立刻执行,在执行中改进。在今天时间是最大的成本,绝不能浪费。
7、检查督导:在你吩咐下属去做一件事后,必须要跟踪指导。只有这样才能有效促进结果的快速形成
8、激励下属:一流的激励出一流的成绩,同时,激励需要经常化。
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企业管理人员是企业人力资源队伍中的重要组成部分,企业管理人员素质的高低,是决定企业兴衰的关键因素之一。在现代企业中,每一名企业管理人员都承担着企业生产经营的任务。搞好企业生产经营,提高经济效益,必须十分重视企业管理人员的教育选拔,不断提高企业管理人员的素质。下面是小编带来的企业管理故事二十篇。
江南才子唐伯虎在江南一庙宇偶遇前来进香的秋香,一见钟情,遂生共结连理之意。为此,他一路跟踪秋香到太师府,又想方设法以伴读书僮的身份混进府,谋得了接触秋香的机会,后在府中多次接触秋香并表心意,均被秋香拒绝。有一次竟被秋香锁进柴房,但唐伯虎并不气馁,又请来好友祝枝山帮忙,在好友的指点下博得点秋香成婚的好机会,至此,江南才子好梦成真。唯一不太好的是唐伯虎在成婚后从太师府偷偷溜走不辞而别,显得不太有面子,不过,这也是他当时最好的选择。
启示:1、目标要明确;2、为实现目标措施要有效;3、要屡败屡战并适当时候请高人帮助,毕竟有时是旁观者清;4、完成目标美梦成真后可以适时跳槽,该走就走。
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国有大中型企业与原主管部门脱钩进入中央管理后,财务隶属关系也随之发生了变化。各企业集团的财务关系由原隶属于其主管部门变成为直接隶属于财政部。对于企业集团来说,应适应新的管理体制的需要,及时建立一套新的管理体系,加强企业集团的财务管理已势在必行。那么怎样加强企业集团的财务管理,才能确保国有资产保值呢?笔者以为应做好以下方面的工作。
企业集团理顺产权关系后,要积极行使出资人的权利。要根据企业进入中央管理后的具体要求,在充分调查研究的基础上,建立企业集团的财务管理、会计核算、资金管理、固定资产管理、预算管理、成本费用管理、对外担保、国有资产监督管理、内部审计、责任会计、财务会计报告等一系列管理办法。制定的各项管理制度要装订成册,定期对集团及所属成员企业的财务人员、管理人员进行培训,教育全体员工要认真学习集团制订的各项规章制度,熟悉各项制度的具体规定,在日常工作中认真执行各项规章制度。集团还应定期对各所属企业执行国家的财经法律、法规和集团内的各项财务制度执行的情况进行检查,发现问题及时纠正。使企业集团及所属企业的财务管理更加规范化、制度化,从而有效地杜绝因个别人不按财务制度规定的程序办事而给公司造成的损失。
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改革开放之后我国对西方企业管理理论的引进、学习和模仿,是当今中国企业拥有愈来愈大世界影响力的主要原因之一。中国企业不仅要成为 实践的巨人 ,更要成为 思想的巨人 ,这就必须实现中国企业管理理论的本土化。下面小编给大家带来三个企业管理小故事。
英国古老的剑桥大学有一位着名的校长,治校有方,培养出了很多名满天下的学生,有人问他为何能把学校经营得这样好,这位着名的校长告诉问他的人,那是因为他用一条鞭子来惩治那些不听话不上进的学生,并且奖罚严明,又说,如果给他一把手枪,他会把学校管理得更好,培养出更多的好学生。也许我的记忆有些出入,但故事的深刻现实寓意是不用怀疑的。关于“一条鞭子”的故事在其他许多地方也出现过的,可能主角不是剑桥的校长,换成了别人,大抵意思也还是说只要有了严格科学的制度并严格执行,就一定能把学校管理好,培养出好学生。这里的“一条鞭子”就是能够严格执行的合理制度的代名词了。其实,不单管理学校如此,从某种程度上讲,经营企业也需要这样的“一条鞭子”。
关于如何经营企业,以及成功的企业最需要什么样的素质的问题,也许不同的人有不同的回答。比如有人强调要有具有创新精神的企业家,有人看重充足的资金和高素质的人才,还有人倚仗良好的市场大环境和国家政策的倾斜,等等。这些各有侧重的看法无疑都是正确的,也是企业发展所不可或缺的,但都只是些硬件的要求。而对于软件的呢?制度、文化的因素又是不可忽视的。毕竟企业是关于人的组织,而人的复杂多样的价值取向和行为特质,要求企业必须营造出有利于共同理念和精神价值观形成的制度和文化环境,并约束、规范、整合人的行为,使其达成目的的一致性,最终有助于企业共同利益的实现。因为从根本上说,经济学关于人性本懒惰自私的假设在商品经济社会里从提高管理效率的角度来说,还是放之四海而皆准的。
企业推行一种规章制度的诱因在于企业期望获得最大的潜在利润,而最直接的原因则在于提高组织的协调性和管理的有效性。从某种意义上讲,企业创立、创新一种制度是企业自身组织的一种形式,目的是协调企业内各部门之间协作效果和企业与外部衔接的有效性,用新制度学派的观点来看,就是为了追求“收益递增”和克服交易费用过高等市场不完备的问题。
由此想到中国的足球,去年世界杯上国足的表现可谓乏善可陈,相比于日韩的表现,令国人痛心。有意见认为,中国人与日韩相比,身体素质不差,也经常搞“封闭式”训练,技术也并不相差太远(这从杨晨、李铁等在外国的不俗表现可以看出),但为何球却踢不好呢?结论只能是制度上的问题了,就是中国缺乏一套科学的类似西方俱乐部式的足球运营制度。这样的说法是不是有一定的道理似乎不言而喻,因为网上持这种观点的人能够举出多条类似制度缺陷的问题来佐证他们的观点。
制定和执行制度,是企业管理的一种形式,而除此之外,企业管理者还可以采用营造一种文化,然后用文化来塑造企业的整体环境和塑造“符合企业利益的人”的举措,所以对于成熟完备的管理而言,硬质的制度之外还需要有软质的文化做补充。弗雷德戴维说过:“从深层次看,管理也是通过管理者利用、设计和培植一种文(更多精彩文章来自”秘书不求人“)化,形成一种环境,去规范、协调和激励人的行为,从而达到组织目标的过程。”诺思的关于制度的界定,其实也包括了非正式制度的文化、习俗的因素。之所以如此,是因为制度是刚性的、有棱角的,规范不同内容的制度拼接在一起,并不等于完整的规范的整体,总是存有空白和死角,这时就需要柔性的文化来补充。硬质的制度之外是深沉厚重的文化,制度与文化相得益彰,是成熟管理模式的最迷人风致。
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细节管理(强调的是一个系统,是说每个岗位每位员工都要把自己的事情做好,不找任何借口,哪怕是合理的借口,想方设法去完成任务。下面是小编给大家介绍收集的企业细节管理的案例分析。
一般人认为,企业的高层经营管理者不应管细小的问题,而只需要把握企业的主干——生产、经营和销售等方面的大原则就可以了,各种具体的细节问题应完全放手让部属去干。而美国国际电话电报公司行政总裁哈罗德·吉宁却不这样看,他认为这是一种欠缺的管理方法,卓越的领导人从来不会对细节问题撒手不顾,反而在适当的时候会对它追根究底。吉宁在美国管理界颇负盛名,他的名字常与天才的、雄心勃勃的、坚忍不拔的、强有力的、苛求的和成功的这样一些词连在一起。苛求的吉宁对细节的执着几乎到了着魔的地步,但这恰恰是他的管理方法的基本内核和他取得成功的关键。他有一丝不差的记忆力和速读能力,喜欢亲手掌握原始数据,不愿让他的职员把材料提得太精炼。他曾经说:有许多事不需要我知道,可是在事后我要知道这是怎么回事。吉宁发现问题时,会很快地行动起来并要求介绍详细情况,以便及时解决。他的一位行政主管说过:“在国际电话电报公司由吉宁一级解决的问题——有许多是小问题——比其他任何一家大公司都要多。”也许有人要说这种管理方法太婆婆妈妈了,其实不然。正是由于吉宁对事实持之以恒的追求,严谨的工作作风和细致的办事原则,才使该公司在他的领导下,公司规模扩大了10倍,而且变成了一台协调有效的机器。诚然,作为一个公司的领导和管理者,宏观调控固然需要,但微观掌握更不可少。
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企业管理具有系统性 ,要求企业下属各层次组织和人员之间的联系必须围绕企业的经营管理目标 ,高度协调、统一步调 ,形成企业整体的优势 ,确保企业经营管理目标的实现。下面是小编带来的企业管理故事10个。
五岁的汉克和爸爸妈妈哥哥一起到森林干活,突然间下起雨来,可是他们只带了一块雨披。爸爸将雨披给了妈妈,妈妈给了哥哥,哥哥又给了汉克。汉克问道:“为什么爸爸给了妈妈,妈妈给了哥哥,哥哥又给了我呢?”爸爸回答道:“因为爸爸比妈妈强大,妈妈比哥哥强大,哥哥又比你强大呀。我们都会保护比较弱小的人。汉克左右看了看,跑过去将雨披撑开来挡在了一朵风雨中飘摇的娇弱小花上面。
真正的强者不一定是多有力,或者多有钱,而是他对别人多有帮助。责任可以让我们将事做完整,爱可以让我们将事情做好。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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不作充分的分析研究,处理事物就容易产生畸轻畸重的现象。那么下面是读文网小编整理的目标市场营销策略案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
小样乳酸盐,轻运动不怎么样
2015年2月红杉资本投资小样乳酸盐母公司好彩头集团2个亿,助力好彩头。同年11月,好彩头新品小样乳酸盐上市,进行大范围、高强度的高空宣传,起用王珞丹和贾乃亮两位代言人,冠名浙江卫视热门节目《燃烧吧少年》,冠名中国羽毛球联赛。品牌产品认知度被快速放大,但离产品畅销市场还有一定的距离。
消费者购买行为存在“以需求来动念,以品类来思考,以品牌来表达”的心智思维模式。即消费者购买任何产品时,都是基于需求引发购买行为。如消费者渴了,就是生理需要,这时消费者需求解渴的产品,之后消费者会以品类来思考,看看想要通过何种品类来解决口渴的问题。所以,需求是产品畅销市场的根本动力。只有被消费者显著需求的产品,才能畅销市场。当前小样乳酸盐在洞察消费者需求上存在战略失误。
轻运动,伪概念、伪需求
在品牌传播上,小样乳酸盐将产品的价值定位为轻运动,但是轻运动不是真正的消费需求。虽然市场上有很多基于“轻”的概念诉求的产品价值如轻奢侈,为何轻奢侈概念成立?
其一,奢侈在消费者心智认知上具有“贵”的价值,这个价值概念清晰明确具体,是价格高的表达。而“轻奢侈”消费者会通过奢侈表达的价格高的概念,理解为相对便宜的产品。在价值的认知上是成立的。
其二,倡导轻奢侈的产品在品质上达到了奢侈的等级,但价格却比奢侈品低很多。而正好有一部分消费者消费不起真正的大品牌奢侈品,轻奢侈便吻合了这一需求。
然而,并不是以“轻”来创造新概念就能成立。小样乳酸盐,生造“轻运动”的概念,并为轻运动生硬提出“更好喝、更解渴、更快乐”的价值,在认知价值、需求价值、传播效果上均存在失误。
从认知价值来看,轻运动消费者无概念认知。轻运动是创造性概念,容易引起消费者对于“轻重运动”的联想。然而消费者对重运动和轻运动没有清晰的认知区别,且轻运动并没有直观的价值体现。
从需求价值来看,轻运动无消费价值。作为一款解渴型的运动饮料,消费者消费运动饮料的关注点不在于这款饮料是重运动还是轻运动。消费者关注的核心在于这款饮料是否能满足运动之后快速补充身体所需的能量,达到解渴的效果。小样乳酸盐,在传播上提出“小样乳酸盐,轻运动更好喝,轻运动更解渴,轻运动更快乐”的价值点,均未能抓住消费者痛点。
首先,好喝的价值,没有独特性。好喝是饮料的第一基础价值,所有饮料都必须是好喝的饮料,不好喝的饮料先天已失去了作为饮料的条件。而快乐亦不是独特的价值。几乎所有休闲饮料在品牌调性上都突出快乐的个性。
其次,消费者无法感知和体验到小样乳酸盐诉求“轻运动更解渴”是否真的比其他运动饮料更解渴。因为本身在解渴这个问题上,任何可以解渴的饮料,在消费者口渴时都能满足。而运动饮料本身已经是在饮料大品类中,基于运动解渴的属性进行分化,相对其饮料来讲,运动饮料已存在更解渴的利益。而小样乳酸盐硬生生地将自己的产品与运动饮料进行对比“谁更解渴”,已进入过度分化的阶段,从认知和体验角度,消费者均无法感知轻运动的价值。
最后,消费者对“轻运动更解渴”无心智认知。轻运动作为创造性概念,本身已需要对概念进行教育。而轻运动是否更解渴,在心智上没有依据,不可信无认知。
从传播效果来看,多重概念教育市场难度巨大。小样乳酸盐在产品价值上塑造了多层价值。第一,小样乳酸盐是一个轻运动的饮料,这是第一层价值,为小样乳酸盐建立了统一性的价值概念。第二,小样乳酸盐为其作为轻运动的饮料,建立轻饮料具有“更好喝、更解渴、更快乐”的多层价值。基于认知和需求的分析,这些价值在认知上完全属于企业内部思考总结所得,消费者心智中均未有潜在的认知嫁接。这种多层次的价值传播,在如今互联网时代,传播信息爆炸且碎片化的媒体环境下,市场教育难度极大。
那么,小样乳酸盐应如何撬动消费者需求,引爆市场?
开创“发酵运动饮料”新品类
小样乳酸盐作为运动饮料中的新品类,洞察消费者需求是其引爆市场的根本。作为运动饮料,小样乳酸盐的产品命名,已将产品与其他运动饮料如百事维动力、达能脉动、可口可乐水动乐进行区隔,并突显自身的差异点。而这显著的差异点,正是小样乳酸盐引爆市场需求的关键点,但是小样并未放大这一独特价值。
目前的运动饮料,配方的主要成分为维生素群+果浆(香精)+食用盐,如百事维动力主要成分为维C+维B6+香精+食用盐;可口可乐水动乐的主要成分为维C+维B6+果糖+食用盐(氯化钠);达能脉动的主要成分为维C+维B6+维B12+水果汁。可见目前的运动饮料均是通过维生素+食用盐为运动人士注入能量,并通过果浆提升产品的味道。而小样乳酸盐,从品类名上可见,“乳酸+盐”是其主要的成分,但是乳酸和盐到底各是什么,我们从小样高空传播上却很难看得出。
通过对小样乳酸盐成分表的研究,我们看到小样乳酸盐除了与其他运动饮料一样具有维生素之外,在成分里加入了独特的“发酵乳酸菌”和“澳洲雪盐”。澳洲雪盐相对其他运动用饮料添加食用盐具有相同的价值,无独特性。但发酵乳酸菌却是其他运动饮料没有,小样独有的成分。
所以,小样乳酸盐应放大“发酵乳酸菌”的独特点,基于发酵乳酸菌本身发酵的工艺,开创“发酵运动饮料”的新品类。并依据“发酵具有易消化易吸收”的概念,提出“发酵运动饮料,解渴更快”的价值!
发酵运动饮料,
品类需求大、关注度高
从消费认知与需求来看,第一认知上“发酵运动饮料”均不是生造词汇,是从运动饮料中基于发酵工艺分化出来的新品类,消费认知不陌生,认知普遍。而且从源点消费群体来看,运动饮料针对运动人士。运动人士是对健康关注度极高的群体。这类群体对发酵工艺均有显著的认知。第二需求上发酵运动饮料,符合消费者追求健康饮食的需求。近年发酵型的产品热销,如风靡日韩的酵素饮料、畅销乳品行业的常温酸奶、常年畅销早餐市场的乳酸菌饮品等,均是基于发酵工艺促进身体排谢具有健康价值而引爆市场。另外,发酵运动饮料,作为跨界型的饮料新品类,满足了消费者对饮料求新求异的价值,易引发消费者关注,激发消费需求。所以小样乳酸盐提出发酵运动饮料,更吻合消费者需求趋势。
从竞争来看,目前市场上还未有发酸型运动饮料存在,小样作为开创者,具有显著的心智先入为主的优势。从小样母公司好彩头企业来看,好彩头之前创新型产品如小样酸Q糖、小样小乳酸均是发酵型产品,已具有制作工艺、原料等优势。此外,小样乳酸盐凭借红彬资本的助力,具有快速抢占发酵属性价值,开创发酵运动饮料的资本优势。
综上,小样乳酸盐,开创“发酵运动饮料品类”更具市场需求。小样应集中火力传播“小样乳酸盐,发酵运动饮料,解渴更快”的价值,并大力倡导发酵运动饮料中发酵乳酸菌的菌种和含量,支撑发酵概念,从而使小样从众多运动饮料中脱颖而出,激发消费者对发酵健康概念的需求,引爆市场。这才是好彩头企业踏足饮料市场,谋求百亿大单品的产品战略机会。
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要设计一个案例分析计划,则需要决定数据来源、分析着手点、分析工具、样板工具和联系方法等细节。那么下面是读文网小编整理的经典营销案例解析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
名创优品:2年1400家店背后的扩张逻辑
28个月、1400多家店、2015年全年销售50亿元……
在这个实体零售业哀鸿遍野的时节,名创优品以火箭般的开店速度和业绩逆势增长,成为零售连锁界一颗耀眼的明星。
从2013年11月在中国开出第一家店,到2016年3月,在两年多一点的时间里,名创优品已经开了1400多家店面。
相信研究连锁企业的人都清楚这些数字背后所蕴藏的含义:
一家诞生才2年多的企业,凭什么能短时间开出这么多店,而且还是200多平方米的百货店?
以店均15人的配置,1400多家店、20000多人的人力资源又是如何解决的?如何降低连锁扩张中新人业务相对生疏的负面影响?
名创优品又是如何管理店面的?为何没有像很多连锁企业那样,扩张越快、死得越快?
名创优品疯狂拓店的背后,究竟有什么“图谋”?它的瓶颈又在哪?
极简主义的胜利
关于名创优品如何成功的解读有很多,从大的方面讲,是中国制造的胜利;从中的方面讲,是“质优价廉”这种低毛利战略的胜利;从小的方面讲,是名创优品供应链整合的胜利。
但在陈引榷看来,名创优品某种意义上讲,是极简主义的全面胜利。
这种极简主义,不仅仅体现在产品的设计风格上,更是贯穿了名创优品从选品到店面整体的经营思路。
设计极简
作为名创优品的全球联合创始人兼首席设计师,三宅顺也先生一直推崇日本的极简美学设计风格。关于产品的设计风格,在此不多说,看看名创优品的产品会有最直观的感受。
商品极简
目前名创优品的店面面积普遍在200平方米左右,SKU(单品数量)大概在3000左右。对于一个品类繁多的小百货来讲,这是一个巨大的挑战。
怎么办?
极简!
具体来说,就是每个品类只选择最畅销的一款或几款单品。
这样做有几个好处:1.款型简单,利于大批量采购,降低采购成本;2. 数量巨大的起订量,有利于整合到更加优质的上游厂家;3. 在有限的空间陈列更多的品类,丰富商品。
以最近上市的“名创优品·花漾年华”系列香水为例,虽然是和国际香水制造业大佬法国奇华顿合作开发,但首款香水的售价仅为39元。对于奇华顿来说,之所以“屈身”低价香水,我相信名创优品所带来的巨大订单量来得更为现实。
但是,这种商品极简也给选品和产品设计带来了极大的挑战,设计师和买手们必须凭着自己敏锐的市场嗅觉,从全世界多如牛毛的商品(趋势)中选择或设计最有可能畅销的款式。
而一旦选品或者款式选择错误,不仅会影响店面业绩,还会造成库存积压,降低商品周转率。
以通常的一家店3000个SKU计,保守估计也涉及近千个细分品类。商品采购的压力可想而知。据名创优品商品总监窦娜透露,2015年店面商品动销率在86.4%左右。对于一家自己研发、自己设计的零售制造商来说,这是一个相当不错的成绩。
为了保证这3000多个单品的畅销率,名创优品全球联合创始人叶国富对陈引榷透露,名创优品每个月至少会设计出800多款单品,从中选择不到100款产品上架。而每周的选品会,已成为叶国富日常工作中最重要的工作。
在陈引榷看来,虽然Zara已成为各类快时尚品牌学习的典范,但Zara选品仍然属于服装这个大的品类,而名创优品则涉及近千个细分品类,其难度更大。
名创优品凭什么能够做到?
叶国富给出这样的答案:
1. 名创优品的团队常年浸染在小百货领域,每个人分管几个行业,整天跟这个行业的各种商品打交道,已经有了非常好的市场感觉,选起品来其实并没有想象的那么难;
2. 我们的设计师,和厨师一样,在上岗前要经过系统的学习和培训,统一设计哲学和设计思路。陈引榷个人的理解是,在名创优品,经过系统的培训之后,大多数设计更像是一个流水线上的技术活儿,而不是一门天马行空的创意活儿,这有点像好莱坞的电影工业一样;
3. 名创优品有着强大的供应链资源,全球上千个一流供应商,本身也有强大的设计能力,名创优品也会和供应商一起打造明星单品。
服务极简
我们知道,相比于商品、SI(店面识别)等硬件的标准化,服务的标准化更加困难。连锁店一旦服务过重,很容易带来两个麻烦:
1. 人员培养的难度会大幅增加。人员的培训是最难的,而且需要时间;
2. 在连锁扩张中很容易出现服务变形、服务不到位等各种问题,严重影响扩张的质量。
所以,我们看到一些服务行业的连锁企业也开始逐渐“去服务化”,比如呷哺呷哺新推出的餐饮业态“湊湊”火锅,就完全采用自助下单、如超市般自助选菜等各种自助服务,降低服务的比重。
名创优品深知此点,所以它“逆天”地喊出了“名创优品不做服务”的口号,甚至要求店员不要打扰顾客,以让顾客更加自然地选购商品。
为了进一步简化服务,在陈列商品时,名创优品在商品标识牌上详细展示商品的品名、产地、规格等相关信息,让顾客一目了然,以减少对店员的商品咨询。
用叶国富的话讲,即使顾客咨询店员,店员对商品的介绍也逃离不了指示牌上的信息。换句话讲,名创优品根本都不用对新员工专门培训商品知识,而商品培训恰恰是一个繁杂的工作。
那么,名创优品的员工既不用介绍商品,也不用做服务,那他们日常主要做什么?
以平均200平方米的店为例,配置15个员工,其中店长1名,店员14名,两班倒。店员主要做3件事:
1. 陈列,把商品按要求摆放整齐;
2. 卫生,保持店面的整洁;
3. 防盗,保证货品的安全。
你觉得这种店员好找吗?
所以,对于其他连锁企业来说,1400家店、2万店员是一个沉重的压力,而名创优品很容易地就解决了。
至于店长,名创优品团队在过去十余年积累的基础班底,加上并不复杂的店面管理工作,很容易通过招聘和从店员中快速培养出店长。
从50亿元到100亿元:哪来的底气1年业绩翻倍?
2015年,名创优品1100多家店贡献了50亿元销售额,而最新的规划则是2016年实现100亿元销售额。
在店面数量不可能再成倍增长的背景下,名创优品到底哪来的信心在1年内实现业绩翻倍?
根据销售额=店面数量×单店销售额的基本公式,要实现业绩翻倍,无非两个路径:加速开店;提升店面销售额。名创优品的做法是,选择重点品类,做深做大。
加速开店
目前,名创优品已有1400多家店面,其中80%以上的店面在中国,新加坡有50多家店,迪拜有20多家店,其他的店则分布在世界各地。
根据名创优品的规划,2016年底,国内的店面数量将达到1800家,基本覆盖国内大部分城市。同时,将加快国际化开店步伐,而国际化也是公司未来的重点。
做深品类
在两年多的门店运营中,名创优品从众多品类中逐渐发现了一些“大单品”,比如眼线笔,10元一支,一年多点的时间,全球卖了超过1亿支。
这一次,名创优品选择了一个更为广阔的市场:香水。其预期是3年内,仅香水一个品类卖到100亿元。
名创优品的打算是,通过拉低香水的售价,使香水从奢侈品变成日用品,加快使用频次,让消费者从之前的1天1次,上升到1天好几次,“甚至在家可以当空气清新剂使用”。
为了完成这个目标,名创优品一方面与国际大牌香水公司合作,将首款产品的售价定在39元,传承一贯的“优质低价”原则;接下来将在各个店面营造香水售卖的氛围,重点推广。为此,名创优品甚至制作了有趣的香水百科全书,在店面发放,以教育消费者。
未来,名创优品会选择几个大品类重点突破,做深做大,从而支撑起企业的高速增长。当然,这其中的难度也不言而喻。
让世界足不出户就能享受中国制造
在叶国富的规划里,全面超过“师傅”无印良品已经指日可待。他更宏大的愿望是,希望将名创优品开遍全世界,让世界足不出户就能享受到中国制造。
“越到后面,我的店越多,采购成本就越低。当我的量大到在国外的售价比当地零售商的采购价还低时,你觉得消费者会选择谁?”叶国富说。
他给陈引榷描绘了一幅理想的蓝图:未来,名创优品的全球销售额将达到5000亿元,其中中国500亿元,占10%。届时,每个国家的生活用品百货都可由名创优品来解决,而不用再千里迢迢到中国来。
配合这个宏伟的目标,他进一步描述到:未来,除了在中国和美国两个市场不做电商,其他国家将线上线下同时运作;同时,名创优品在这些市场将不仅做擅长的零售业务,连批发也会一块做了。
“你可以把未来的名创优品理解为屈臣氏+宜家+淘宝+京东+苹果+优衣库的综合体。”叶国富也承认,这一切都得益于中国制造的优势,“没有中国制造,就没有阿里巴巴。但阿里巴巴不愿干产品,名创优品就替它干了”。
但愿叶国富的理想能照进现实。
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