为您找到与企业管理咨询公司英文名称相关的共200个结果:
大家知道企业咨询管理公司经营范围有哪些吗?公司的经营范围相信大家都很关注,读文网小编企业管理咨询公司的经营范围分享给大家,欢迎阅读!
教育咨询公司以教育信息咨询、人力资源信息咨询等为主要经营范围,同时也可以经营产品销售。
上海教育咨询公司注册费用主要包括工商注册登记费用、组织机构代码登记费用、税务登记费用、验资费以及注册代理公司服务费,详细费用需要联系投资服务中心相关专家。
上海教育咨询公司注册流程为公司名称查询与核准、开户验资、工商登记、税务登记等,注册周期大概为开户验资后25个工作日。
我们现在以在上海注册教育咨询公司为例,其注册公司所需费用、流程、条件及税收优惠政策如下:
一、上海教育咨询公司经营范围参考
1、教育类经营范围:教育咨询,企业管理教育,会务服务、展览展示服务,会务礼仪服务,企业形象策划,企业营销策划,市场营销策划,投资教育等。
2、可选经营范围:水性涂料、工艺礼品、酒店用品、电源开关、机械设备、机电设备、音响设备等贸易型经营范围。
二、教育咨询公司名称参考
上海XX教育咨询有限公司
上海XX教育信息咨询限公司
上海XX人力资源信息咨询限公司
三、教育咨询公司注册资本
1、一人有限公司最低注册资本10万元人民币,注册资本需一次性出资。
2、二人或以上投资注册的有限公司最低注册资本3万元人民币,注册资本可分批出资,首批不低于20%,其余的在2年内到位。
四、上海教育咨询公司注册所需材料
1、股东、法人身份证及联系方式;
2、公司名字、经营范围;
3、注册资本及出资比例;
4、注册地之租赁协议和房产证复印件(注册在开发区可由开发区提供);
5、财务人员上岗证与身份证复印件,照片2张;
6、其它注册材料;
五、上海教育咨询公司注册时间
名称核准后,验资开始25个工作日左右。
六、上海教育咨询公司注册费用
1、政府费用:1600元人民币左右(以注册资本50万为例,注册资本越高,工商登记费越高)。
2、验资费:1000元人民币(以注册资本50万为例,注册资本越高,验资费越高)。
七、上海教育咨询公司注册流程
1、工商核名;
2、签署工商材料;
3、开户验资;
4、工商登记;
5、刻,章;
6、组织机构代码登记;
7、税务登记;
八、教育咨询公司税收优惠政策
1、在上海开发区注册公司:可提供注册地址,享受高额返税政策,营业税最高可返实际交税额的40%,所得税可返实际交税额的18%,增值税可返实际交税额的7%。
2、在上海市区注册公司:返税很少,需自己租赁正式的办公楼注册。
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现代的企业管理咨询的公司是做什么工作的啊?我们为什么要做好企业管理?看完读文网小编整理的企业管理咨询公司小知识你就会明白了!
1、公司注册地址要求
公司注册地址与一般的个体工商户的要求是不同的,公司注册地址必须是办公性质的,住宅是不能作为注册地址之用的。注册公司在办理工商注册登记及税务登记时,需提供注册地址的房产证复印件及租赁协议。
2、公司注册资本要求
取消最低注册资本
特殊行业需符合行业最低注册资本要求,注册国际货运代理公司必须符合注册资本最低500万元人民币的要求。
股东有缴纳注册资本的义务,注册资本必须经过会计师事务所的验证后,方能登记入工商注册信息。
3、公司经营范围要求
在注册公司,公司经营范围须写在营业执照上。普通的产品销售及咨询服务可以直接写入经营范围,但特殊行业或产品需办理行业许可证后,方能写入经营范围。比如,酒类销售就需办理酒类批发许可证。
4、公司股东、法人代表要求
公司股东、法定代表人必须有身份证,且在工商及税务系统中无不良记录。关于这股东等的详细要求规定,可参考工商局的《企业告知承诺书》。
5、财务人员要求
公司注册完成后,每个月需做帐和报税,因而在办理税务登记时,需提供财务人员身份信息。在发票购买时,需办理“发票管理员证”。
公司注册完成后,还需开设公司基本帐户及纳税帐户。
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咨询管理公司有哪些经营范围?经营范围包括哪些内容?读文网小编把整理好的咨询管理公司经营范围分享给大家,欢迎阅读!
按咨询对象不同划分
1)对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。
2)对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动,或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。
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注册企业管理公司,其经营范围是哪些内容?看完读文网小编整理的企业管理公司经营范围后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
管理一段:经验管理
过去,农业学大寨、工业学大庆,我们到处学经验。所谓的经验就是说我过去这么干,成功了,这就是一个成功的经验;我过去这么干,没成功,这就是一个失败的经验。经验是过去式的,固然很重要,但有一句话非常值得我们警醒:今天的灾难往往源于当年的英明决策。在变化速度加快的社会环境中,我们要提出一个新的观念:今后学习的主要方向不是向过去学习,而是要向未来学习!经验管理已经远远不能适应企业的发展需求了!
管理二段:效率管理
很多工厂都有一个标语:“时间就是金钱,效率就是生命。”这句话没错。但是,假设你准备向东去,却开了一辆轿车高速向西开,速度越快,则离目标越远。往往有人喜欢提出一些管理上的“响亮口号”:执行最重要!细节最重要!事实是:战略和方向错了,执行力和细节越好,死得越快!我们可以看到,中国许多家电企业有非常高的效率,但问题是这些企业并没有合理的利润。许多家电企业正因为效率过高,而导致产品积压,结果企业陷入困境。所以我们要改一个字,效率管理还不足够,我们所追求的是企业的效益而不是效率!
管理三段:成本管理
没有不重视成本的企业,中国企业的资源非常有限,但是资源浪费却十分惊人。在世界发达国家,炼一吨化肥所需要的电耗大约是60度,而在中国,是1300-1500度;中国企业与物流有关的成本约占产品总成本的30%-45%,而西方发达国家企业与物流有关的成本只占总成本的7%-14%。企业要真正控制成本,就必须在战略导向下进行流程、组织和价值链的优化。如果我们的企业不进行根本性的变革,仅靠“量入为出”,一分钱一分钱地节省,甚至靠出售假冒伪劣产品,靠降低采购成本,这样的成本控制方式是不足以支持企业进一步发展的,而只能将企业引入绝境!
管理四段:质量管理
我们的企业一天到晚都在抓质量,但始终不能解决两个问题:
第一,质量的灵魂在哪里?我们有许多人不了解产品质量还有灵魂。举个例子:沃尔沃汽车的特性是安全,这就是它的灵魂。是它的品牌定位、市场定位,也是沃尔沃汽车公司,它的质量重心、研发、销售、广告宣传、人力资源统统统是以安全为核心的,所以沃尔沃推出了三点式的安全带、防侧重的气垫、整体性的汽车结构等等。还有,法拉利的质量灵魂是速度,海飞丝的质量灵魂是去头屑。
第二,产品质量是如何做出来的?曾经有一家日本公司希望通过培训来提高一线管理的质量。但如何做一线管理的培训呢?该公司进行了深入的自我检讨:产品设计有问题吗?没有;工艺有问题吗?没有;零部件有问题吗?也没有,那为什么不能实现产品“零缺陷”?问题的关键在哪里?结论非常清晰:是人的问题!既然产品质量就是由人来控制的,员工的素质就决定了产品的品质。没有满意的员工,就不会有满意的产品和客户!
所以,我们去一些生产企业参观时,不是去参观摆满奖杯的荣誉室、事先整理过的车间,而是看3个地方就够了——厕所、食堂、员工宿舍。这3个地方完全可以体现一家企业管理的基本情况。
管理五段:人性管理
有人认为人是最难管的,也是最复杂的。其实,我们可以用最简单的办法来诠释对人的管理,人力资源管理需要解决的就是两大问题:第一,是能力问题——能不能干;第二,是愿力问题——是不是愿意干。这两个问题解决了,人的管理问题就基本解决了。解决之道就是要先解决愿力问题,然后再解决能力问题。
管理六段:知识管理
现在很多中国企业经常会遇到这样的问题:公司的关键员工一旦跳槽,就会把公司的技术、图纸、重要客户,甚至资金都带走。所以很多企业的老总总结说:“这年头人心大大的坏了。”但我们却很少反思,这样的问题为什么经常出现在中国企业,而跨国公司、世界级优秀企业却很少出现呢?因此,根本原因并不是人心的好坏问题,而是我们中国企业的管理模式老化了。其中包括在知识管理方面,我们的企业做得太差。
许多企业往往把眼睛盯在固定资产上,而对企业真正的知识的管理和无形资产的管理却很少关注。这是我们中国企业与国际级企业的根本差距之一。换句话说,企业的无形资产往往存在员工的脑子里,而不是在企业的管理体系中成为企业真正的财富,结果只能随着员工的离去而被带走。这是当前一个非常大的问题。我们对知识的管理,应该说已经远远落后于世界级的优秀企业了。
管理七段:创新管理
在以变化为主要特征的现代社会,创新已经成为最时髦的名词,所以很多人愿意把自己打扮成创新者、改革派,很少有人敢于承认自己是一
个守旧的人、一个不肯创新的人。但大量的事实证明,我们许多的企业往往是打着创新的旗号,实际上却在加快自己的灭亡。很多企业往往是在走下坡路的情况下开始创新的,第一年的创新是以人为本,第二年的创新是科技领先,第三年的创新是服务第一……但到底应创新什么,最后连企业自己都弄不明白了。
当前众多中国企业面临的困境是:不创新是死,创新则死得更快!这些企业并不十分清楚什么应该创新,什么不应该创新。企业在全面创新管理的过程中,企业的核心价值观、企业的文化内涵、企业的使命与愿景、企业的品质等是不能随意创新的。这些是企业在10年、20年、50年甚至更长的时间中不断积累形成的事物是不能轻易被改变、被破坏的。
管理八段:文化管理
什么是企业文化?许多公司做了大量的广告、CI设计,企业形象包装得非常好,但这并不能说明它们有了企业文化,一句话,企业生存的方式就是企业的文化。
所以,企业文化不是用嘴巴说一说就有的,也不是把口号、标语挂在墙上就形成的,它实际上应融入每一个员工的思想和行动中。员工的一个动作、一个眼神所透出的,才是真正的企业文化。企业员工的共同价值观在支持什么,不支持什么,这就是我们的企业文化。
管理九段:战略管理
战略管理是目前我们中国企业比较薄弱的一个管理环节,也是我们必须高度重视的环节。在这里可以举一个例子,20多年前,我们大部分人认为日本最聪明,美国人太傻。原因是美国领先于世界的电子技术、微型集成电路技术,却被日本人拿去赚了太多的钱。但今天再来回顾这个问题,我想很多人会出一身冷汗。因为20年前日本在说“我能不能把美国人发明的技术来赚钱”时,美国人正拿着这项技术说“这个东西能不能统治世界经济”!这就是20多年后的今天,美国和日本的科技、国力差距的根源所在,这也就是战略管理的巨大能量!
看了“企业管理公司经营范围”
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北京知本创业管理咨询有限公司是一家提供管理智慧、管理方法和信息服务,帮助优秀企业实现基业长青的咨询机构。其核心团队均拥有十年以上的企业管理实战经验,并以国内一流商学院管理智慧为理论后盾。
知本创业认为,企业组织、制度和流程管理必须是基于企业战略发展需要而进行优化调整的。旨在解决企业的执行力、风险控制、运营效率,以及内部协同等方面存在的问题。
知本创业提出系统性实施如下步骤可以帮助企业完善成长组织制度问题:
(一)以企业战略为基础,全面诊断分析企业现有业务管理各环节和职能管理各方面对企业战略的支撑性和保障性。
(二)基于行业对标研究,结合企业管理现状,明确功能划分和定位,形成精简高效的组织架构。在此基础上配套完整的部门职责,并完成定量、定岗、定编、定员工作。
(三)兼顾效率提高和风险控制,形成标准化的流程制度体系,保障组织安全高效运行。
1、流程体系建设模型:按功能逐层分解,并将流程各个节点落实到部门或岗位
2、制度体系建设模型:以部门、岗位职责和流程体系为基础,形成与之配套的制度体系。
(四)组织制度信息化管理,实现动态调整优化。
当企业组织现状与发展目标难以匹配,制约了事业的发展,或是组织发展出现惰性,领导人管理思想难以落实,或者集团化组织出现僵化、失控、难以协同、执行力下降等问题而必须改进,甚至是您的企业顺利完成创业,在继续发展过程中迫切需要制度化和标准化管理的时候,都可以运用知本创业的这套研究成果来试着解决问题。
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从前,挪威人在海上捕得沙丁鱼后,如果能让它们活着抵港,卖价就会比死鱼高好几倍,但只有一条渔船能做到带活鱼回港。后来,人们发现这条船的鱼槽内不过是多了一条鲶鱼而已。原来当鲶鱼装入鱼槽后,由于环境陌生,就会四处游动,而沙丁鱼发现这一“异类”后,也会因紧张而加速游动。如此一来,沙丁鱼便延长了寿命。这就是“鲶鱼效应”。
运用鲶鱼效应,通过个体的“中途介入”,对群体起到竞争作用,它符合人才管理的运行机制。目前,一些机关单位实行的公开招考和竞争上岗,就是很好的典型。这种方法能够使人产生危机感从而更好地工作。
企业只有有了压力,存在竞争气氛,员工才会有紧迫感、危机感,才能激发进取心,企业才能有活力。
在这方面日本的本田公司做得非常出色,值得借鉴。有一次,本田先生对欧美企业进行考察,发现许多企业的人员基本上由三种类型组成:一是不可缺少的干才,约占二成;二是以公司为家的勤劳人才,约占六成;三是终日东游西荡,拖企业后腿的蠢才,占二成。而自己公司的人员中,缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多,使其更具有敬业精神,而使第三种人减少呢?如果对第三种类型的人员实行完全淘汰,一方面会受到工会方面的压力;另一方面,又会使企业蒙受损失。其实,这些人也能完成工作,只是与公司的要求与发展相距远一些,如果全部淘汰,这显然是行不通。
后来,本田先生受到鲶鱼故事的启发,决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手,因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远,而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来,尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛,否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力,本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后,凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识,以及惊人的毅力和工作热情,受到了销售部全体员工的好评,员工的工作热情被极大地调动起来,活力大为增强。公司的销售出现了转机,月销售额直线上升,公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意,这不仅在于他的工作表现,而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
从此,本田公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军,有时甚至聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。这样一来,公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉,业绩蒸蒸日上。
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北京德翰创业管理咨询有限公司(简称德翰咨询)成立于2001年,依托清华大学智力资源,德翰咨询汇聚了一批具有现代管理智慧和高度敬业精神的优秀管理咨询人才,秉承“专业、创新、务实”的核心价值观服务客户,帮助客户善用人才,激活人力资源,提高组织创新力并实现持续增长。
德翰咨询业务涵盖人力资源管理、组织管理、企业战略、营销管理等诸多方面。尤其在人力资源方面,为客户提供“管理咨询”+“数据服务”+“培训辅导”一站式服务,我们的各项业务的客户逐年递增,服务客户遍布大江南北,获得了客户的推崇与赞誉。
德翰咨询核心服务:咨询;数据服务;培训
★人力资源规划、组织结构设计、职位分析与评估、绩效管理、薪酬设计等;
★薪酬福利调研与分析(始于2001年,国内最早);
★实战式案例教学,切实解决企业问题。
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北京和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力,为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案,推动中国企业的战略转型和管理升级。
公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势,为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务,创造出众多堪称经典的杰出案例。
和君创业管理咨询师和投资银行家队伍日益壮大,每年执行各类项目几十个,在数十个行业里积累有丰富的案例样本和实战经验,有“企业难题一线杀手”之誉,被公认为是中国咨询理念、思想及方法的领导者。
和君创业的发展史上,曾创造过无数多个中国的“第一”
第一家在本土创办并持续服务至今的管理咨询公司(1986年创办)
第一家将理论研究、媒体公关与咨询服务相结合的管理咨询公司(1987年)
第一家研究企业集团问题的咨询公司(1987年)
第一家参与国家经济政策制定并产生诸多影响的咨询公司(1987年至1989年的承包制、股份制、价格改革等等)
第一家介入上市公司服务的咨询公司(1988年的大小飞乐公司项目)
第一家研究省级区域经济的咨询公司(1988年的海南建省)
第一家研究民营企业的咨询公司(1989年的温州民企研讨会)
第一家在美国巡回讲演的咨询公司(1992年开展的“展望计划”)
第一家将投资银行加管理咨询融为一体服务的咨询公司(1993年的海南机场公司项目)
第一家与中国农业部、农业银行、50家著名乡镇企业共同创办总额达8亿人民币准产业基金的咨询公司(1993年)
第一家以投资者身份分别在深圳、昆山、无锡等地,按照有效区域布局的方式进行乡镇企业外向型工业区建设的管理服务公司(1993年)
第一家提供风险投资咨询服务的咨询公司(1994年与国家信息中心、国家科委火炬办共同推出的“紧密合作创业投资”)
第一家在美国参院发表演讲的中国咨询公司(1994年)
第一家联合国内顶级律师事务所与顶级证券公司,为企业提供全方位综合服务的咨询公司(1994年至1997年间无锡灵山大佛、武钢、北汽福田等项目)
第一家聘请高端海归人才出任总裁的咨询公司(1995年)
第一家单笔咨询收入超过120万美金的咨询公司(1995年)
第一家为多个省委中心学习组做专题报告的咨询公司(1997年—2007年)
第一家强强联合进行多家咨询公司合并重组的咨询公司(1998年)
第一家将教育培训业、出版发行业融入咨询业的咨询公司(1999年)
第一家开始全面探索组织化管理并按照大公司模式运营的管理咨询公司(1999年)
第一家人数超过150人的本土咨询公司(1999年)
第一家全面开发投资银行与管理咨询相结合的系列产品的咨询公司(1990-2000年)
荣获首届“中国咨询业第一品牌”称号的咨询公司(2000年)
第一家为国际顶级产业基金做投资顾问的本土咨询公司
第一家年收入超过5000万元的本土咨询公司(2000年)
第一家受到法国总统希拉克、美国总统布什、朝鲜领导人金正日与金永南、日本首相桥本龙太郎、马来西亚马哈蒂尔、新加坡李光耀、巴基斯坦总统穆沙拉夫、尼日利亚总统奥巴桑乔 、德国科尔、蒙古总统恩赫巴亚尔等政要接见,并参与过大量民间外交活动的咨询公司(1995年——2007年)
第一家应邀列席EDS董事会,研讨科尔尼中国区战略的咨询公司
第一家代表小股东利益发动股东革命的投资银行(2002年)
第一家为民营企业家维权,呼吁停止惩治企业家“原罪”的咨询公司(2006年)
第一家介入反敌意收购,参与维护国家经济安全的投资银行(2007年“达娃之争”)
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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现在做教育咨询类的行业也是很不错的,在北京怎么注册此类公司呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“北京如何注册教育咨询公司”,这其中也许就有你需要的。
1.运作公司的时候,很多合作企业需要对方开税率为17%的增值税发票,申办一般纳税人可以满足客户的需求。对拓展业务,扩大销售方面有着很大的作用
2.在记账报税的时候可以享受免税,抵税,退税等好处
3.可以很好的完善财务管理制度,在公司利润、竞争力方面有一定的优势 (一般纳税人是大多数企业的首选合作对象)
4.因为可以抵税、免税等,所以可以降低企业税负及税收风险 (比如说:发票会受到统一管理,全国联入税控系统等).
5.国家支持企业申办一般纳税人,也是企业日后发展的趋势所在,先知先行才能引领团队,让自己的企业发展更上一步。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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有限公司如何做好薪酬管理?薪酬管理有什么方法吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“有限公司薪酬管理”,这其中也许就有你需要的。
同样的薪酬系统,在不同的企业文化中配合不同的语言艺术、环境艺术、差异化艺术等使薪酬支付的艺术像一只“看不见的手”,指挥着你的员工唱出和谐的团队之歌。
员工对愿意接受的薪酬方案、激励体系和公平感都是非常主观的,薪酬与感知及价值观联系紧密,很多的冲突也由此产生。正是在协调、平衡这种冲突的过程中产生了无数种薪酬支付方案,正如世上没有包治百病的灵丹妙药一样,薪酬支付永远也没有标准答案,是不是最好要看是否适合企业而定。
发给员工妻子的“太座”奖金
“每一位成功的男人背后都站着一位伟大的女人。”日本麦当劳汉堡店总裁藤田田就懂得如何帮助员工塑造“伟大”的女人,从而使自己的员工成为成功的男人。
每一位员工的太太过生日时,一定会收到总裁藤田田让礼仪小姐从花店送来的鲜花。事实上,这束鲜花的价钱并不昂贵,然而太太们心里却很高兴,“连我先生都忘了我的生日,想不到董事长却惦记着送鲜花给我。”总裁藤田田经常都会收到类似的感谢函及电话。
日本的麦当劳除了6月底和年底发放奖金外,每年4月,再加发一次奖金。这个月的奖金并不交给员工,而是发给员工们的太太。先生们不能经手。员工们把这奖金戏称为“太座奖金”。
除此之外,日本麦当劳汉堡店每年都在大饭店举行一次联欢会,所有己婚从业人员必须带着“另一半”出席。席间,除了表彰优秀的员工外,总裁藤田田还郑重其事地对太太们说:
“各位太太们,你们的先生为公司做了很大的贡献,我已经做了各方面的奖励。但有一件事我还要各位太太们帮忙,那就是好好照顾先生的健康。”
“我希望把你们的先生培养成为一流的人才,帮助他们实现人生的梦想,从而发展你们家庭的和睦,可是我无法更多地、更细致地兼顾他们的健康,因此我把照顾先生们身体健康的重任交给了你们。”
听了这番话,哪一位太太内心不存感激呢?而这种感激对一个家庭又意味着什么呢?显然,儒家文化中的“家”的概念在薪酬支付的艺术中发挥了激励员工、凝聚员工的作用。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
以上就是读文网小编为大家提供的“小企业薪酬管理制度”,希望大家能够喜欢!
看了“小企业薪酬管理制度”
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联想公司如何进行薪酬管理?薪酬管理的制度是什么呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“联想公司薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
1.基于外部竞争性的薪酬水平
薪酬水平是指雇主所支付的一系列劳动力费用的平均水平,计算公式为:薪酬/员工数量。外部竞争性是组织之间的薪酬关系,也可称为外部公平性,在实践中可以 表述为:设定一个高于、低于或与竞争对手相同的薪酬水平。由此可见,薪酬水平并不仅仅指薪酬的绝对水平,更指薪酬的相对水平。组织面临着吸引留住人才和节 约人力资本的博弈,有竞争力的薪酬水平不是最高的,而是最恰当的。
有竞争力的薪酬水平可以吸引、留住和激励员工,特别是优秀员工。使薪酬水平具有外部竞争性,可以通过以下三种途径。
第一,进行科学的市场薪酬调查。通过与其他组织进行交流或者通过公共机构来取得职位薪酬资料,包括所在行业其他组织相应职位的薪酬水平和本地区人才市场的薪酬水平。同时对未来市场薪酬水平加以预测,并估计增长率。
第二,对核心人才实行“市场领袖薪酬策略”。为最优秀最关键岗位的员工支付比现有人才市场同类人才薪酬平均水平更高的薪酬。根据王先玉的研究,一般情况 下,核心人才薪酬水平应该高于业内平均薪酬水平的15%左右。这样既不会使组织负担过重,也可以达到吸引、保留、激励优秀人才的目的。
第三,以合理的薪酬体系推动薪酬水平的不断上升。组织应该明确不同岗位的职业发展路线,完善培训制度,不断提供晋升机会,打通员工升职加薪通道。
2.基于内部一致性的薪酬结构
Milkovich认为薪酬结构表现为三个方面:职位等级的数量、不同等级之间的工资级差、用于确定这些等级和级差的标准或基础。内部一致性通常被称为内 部公平性,是指单个组织内部不同工作/技能/能力之间的薪酬关系。科学合理的薪酬结构对教师来说,是最持久也是最根本的激励。因为科学合理的薪酬结构解决 了最根本的分配问题。薪酬结构的内部一致性实际上就是指薪酬结构的内部公平,它要求薪酬结构的各因素之间、薪酬岗位标准的各指标之间都要保持一个适当的比 例,特别是要确保薪酬结构能充分体现人力资本价值、岗位职责等决定薪酬的基准因素。万能的薪酬结构并不存在,不同组织的薪酬结构应该有所不同。
薪酬结构内部一致性主要通过以下五个方面体现
第一,总薪酬中各薪酬种类及其各自内部比例是否合理。一般来说,要想做到合理必须:将薪酬与组织绩效紧密联系;各职位数量与薪酬等级数量对应;同一等级职 位之间的薪酬保持公平;不同等级职位之间的薪酬具有差异性。同时,还要注意各岗位工作价值的体现程度,如职务重要性、任职者资历、工作表现的平台和空间、 实际绩效可实现程度等。以工作绩效为主导决定因素,其他因素为辅的薪酬结构激励作用相对较大。
第二,事前投资性薪酬与事后绩效奖励性薪酬的比例是否合理。事前投资性薪酬支付在工作之前,将薪酬看作投资而非成本,以维持、利用和开发现有知识技能为基础,同时考虑对员工未来行为的影响。事后绩效奖励性薪酬支付在工作之后,是对员工特定行为的一种肯定和强化。
第三,固定部分与浮动部分的比例是否适当。在薪酬结构中,固定部分是保险性的,一般不能起到激励作用。而浮动部分属于风险性的,通常具有激励效果。组织可以考虑适当加大浮动部分在总薪酬中的比重,特别是具有长期激励效果的薪酬种类。
第四,是否注重薪酬的差别性。内部一致性要求组织根据自身特点和员工的岗位及个性特征来制定不同的薪酬结构,使薪酬与努力和能力相结合、与风险权责相当、与所创造的价值相对应、与个人绩效相挂钩。
第五,薪酬结构是否多元化。多元化的薪酬结构灵活多样,可以随着工作岗位等的不同而变化,不断对员工的薪酬结构进行调整,可以更好地发挥激励效果。
3.用绩效工资认可个人贡献
绩效工资将工资支付金额与某些预先规定的行为或成果挂钩,是为鼓励、引导或控制员工行为而设计的工资。Heneman在42项考察绩效加薪的研究中有40 项研究表明:将薪酬与绩效相关,员工工作绩效就会提升。Gerhart和Milkovich对200个组织进行调查,发现:绩效奖金规模每增加10%,资 产回报就会增加1.5%;绩效工资对个人和组织绩效的影响比基本工资更大。绩效工资意味着薪酬观念从固定转向了可变,在激励员工提高绩效的同时,也有效控 制了组织的人力成本。更重要的是,在当前瞬息万变的环境中,绩效工资可以使员工自愿调整工作内容和行为方式。John和Tropman认为,绩效工资意味 着对加薪幅度进行一次全面变革:必须提高绩效评价的准确性,要对真正需要回报的绩效分配足够的绩效工资,并且要确保不同绩效水平间的加薪规模具有明显的差 异。
No总结有效绩效工资激励计划的原则:
第一,绩效评价应当与组织目标联系。如果绩效奖金极其诱人,员工可能把注意力全部放在给予奖励的绩效指标上,忽视了没有纳入奖励范围的指标。而这些指标很可能对组织目标的实现有很大影响。
第二,员工应当相信他们有能力和资源来满足绩效标准。要使绩效工资具有激励作用,员工必须相信他们能够获得这些回报。组织应当给予员工实现目标所需的资源。
第三,员工应当重视组织所提供的回报并且相信回报系统是公平的。绝大多数员工都是重视工资的,但赚钱并不是好好工作的惟一原因。如果绩效工资能够根据个人贡献进行奖励,那么员工就会认为绩效工资是公平的。
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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看了“企业薪酬管理制度”
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基金管理公司是指依据有关法律法规设立的对基金的募集、基金份额的申购和赎回、基金财产的投资、收益分配等基金运作活动进行管理的公司。证券投资基金的依法募集由基金管理人承担,基金管理人由依法设立的基金管理公司担任。担任基金管理人应当经国务院证券监督管理机构核准。按设立方式划分,有封闭型基金、开放型基金,有契约型基金、公司型基金;按设立方式划分,有封闭型基金、开放型基金;按投资对象划分,有股票基金、货币市场基金、期权基金、房地产基金等。根据《证券投资基金法》的规定,设立基金管理公司,应当有符合《证券投资基金法》和《公司法》规定的章程。
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