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提升自主创新能力对于中小企业提升企业竞争力具有重要的战略意义。建立有效的中小企业自主创新能力评价指标体系和评价模型,可以为中小企业了解自主创新能力的现状和发现存在的问题提供理论依据和分析因素。那么企业自主创新的有效因素是什么?
许多中国企业还在不懈寻找一剑封喉的技术秘笈,但今天这个时代,能帮你登上创新高地的,很可能是你的供应商、合作伙伴、甚至是你的竞争对手。21世纪,CEO们人人把创新挂在嘴边、侃侃而谈的时候,什么才是企业真正有效的创新之道?
在这方面,即使最具想象力的好莱坞也落伍了—电影中的未来科幻世界,DNA检测、虹膜识别这些最严密的安全措施紧紧守卫着公司的研发机密。事实上,哪怕在今天,将创新深锁于企业内部,都可能是一种过时的创新模式。
IBM大中华区全球企业咨询服务部合伙人李爱新认为,以往企业热衷于追求技术领先、通过树立技术壁垒、打造技术高地以赢得竞争优势。如深山练剑,以求一招慑服群雄。在中国,这种“封闭式创新”经常被高调地贴上自主创新的标签。
回顾上个世纪,企业竞争遵循的依然是“扑克原则”,“好牌制胜”,只要拥有一项核心技术优势,就可以在市场上无往不胜;而为了让技术优势发挥到最大,最好严守机密,让对手不知底牌。封闭式创新,其实质是封闭的资金供给与有限研发力量结合,目的是保证技术保密、独享和垄断,从而树立绝对竞争优势。发展到极致的一个例子,是生产复印机的施乐公司甚至要自己开发专用的复印纸张。
但在互联网时代,知识和信息能够低成本地获取和传播,技术独享的壁垒很容易被瓦解,这种趋势使企业独创独享技术优势的想法越来越不现实:大量分散的知识工作者从忠诚于企业转变为忠诚于职业,进行独立的创新;小而专的企业借助风险投资,可以将产品和服务越来越快地投入市场;消费者和供应商了解了越来越多的专业知识,是他们而非企业自身主导着技术和产品的演进方向这些都使技术与产品的生命周期变得更短,对创新速度的要求更甚于对创新质量的要求。这种情况下,仅仅依靠企业内部资源、闭门造车式的创新不仅成本高昂,还往往使企业反应迟钝,产品和服务偏离市场实际需求。
哈佛大学教授亨利·切萨布鲁夫(HenryChesbrough)在2003年出版的《开放式创新》中最早提出该概念,他指出,现在竞争优势往往来源于更有效地利用其他人的创新成果。
这些观点也被越来越多的CEO所接受,IBM两年一度的全球CEO调查中,参与调查的1709位CEO中仅有4%计划在企业内部完成所有创新工作,即便在强调“自主创新”的中国,也已有高达63%的CEO准备与外部进行合作创新。
这意味着企业进行创新时,需要重整内外部资源,把内部员工和外部的供应商、顾客、研发机构甚至竞争对手都接入一个新的创新价值链中,打造一个崭新的生态群落。研究人员总结了这些新的创新合作者的特殊作用:
宝洁公司认为,全球99.9%最聪明、最有才华的人都不是公司的员工,但他们完全可以为公司所用,为此它设置了“外部创新主管”和分布在世界各个角落的创新侦察员队伍,他们每天的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿的网页、全球专利数据库和科学文献,以“大海捞针”的方式,找到对公司有利的重大技术突破和专家学者,共有50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。
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当前,在中国企业战略转型重的第三次浪潮中,企业更多的是通过横向兼并,以图占领更多的市场份额,但并购之于企业绝非易事,稍有不慎即有可能堕入财务黑洞。很显然,企业控制好现金流至关重要。而李嘉诚与郭广昌的投资战略,正是基于要保证良好的现金流。
现金管理的目的就是在保证企业生产经营活动所需现金的同时,尽可能节约现金,减少现金持有量,而将闲置的现金用于投资,以获取更多的投资收益。换言之,企业应该在降低风险与增加收益之间如何寻求一个平衡点,以确定最佳现金流量。
那么,如何才能掌控企业的现金流?基本原则之一就是首先要有稳定的收入。如果没有稳定的收入,管理现金将无从谈起。那如何才能获得稳定的收入? 稳定收入的取得是从降低风险开始的,在这一点上李嘉诚的投资战略堪称楷模。
投资回报期不同的业务
李嘉诚的思路是:不同的业务有着不同的回报期,对当前经济状况敏感度也不同。通常回报期短的业务,对当前经济状况较为敏感,这些业务的好处是在经济好的时候抓住时机获得较丰厚的利润,而现金流量也比较连续,例如:零售和酒店。通常回报期长的业务,受当前经济状况影响较低,这些业务的好处是收入稳定,但资本投资较为巨大,例如:基建和电力。
如果公司的业务大部分是回报期短的业务,盈利波动就会非常大。如果公司的业务大部分是回报期长的业务,资金回流会比较慢,而且因为资本投资较为巨大,容易出现资金周转不灵的风险。最理想的是将不同回报期的业务进行组合,以实现回报期上的风险分散。“长和系”的不同业务有着不同的回报期,确保了每段时间都有足够的资金回流,以资助长回报期业务。
透过收购稳定回报业务,也能将盈利波动幅度降低,从而达到平滑盈利的效果。除此之外,稳定回报项目还有其策略性的一面,例如:它能提供稳定现金流,有助于集团内其它业务的发展,再者它能降低遇到困境时出现财务或资金困难的机会。
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投资不同地域的业务
而且,为了获得稳定的投资收入,在李嘉诚的投资战略安排中,他采取了分别投资于不同地域同一业务的方式。比如“和记黄埔”的货柜码头业务:“和黄”1977年成立后,一直将货柜码头作为其业务发展的重头戏。从上个世纪90年代初开始,此项业务便开始不断向海外扩展。集团于1991年收购了英国最繁忙的港口菲力斯杜港,迈出了全球化拓展的第一步。
之后的数年里,“和黄”就已经将其货柜码头业务扩展至全球不同的策略性地理位置,包括中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲的15个国家与地区。目前,“和黄”经营着全球30个港口,共169个泊位。根据“和黄”1995-2001年年报资料显示,货柜码头业务的收入这几年仍然是稳步增长。
货柜码头业务的总收入能保持稳定的增长,主要原因在于其港口业务分散在不同地区,无论集团面临什么样的经济大环境,各港口受影响程度都不尽相同。所以,在不同的时期,表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢甚至呈负增长的地区,使码头业务的整体盈利始终保持正增长。
采用增资方式投资
李嘉诚的投资堪称楷模,而一些国内企业的做法也值得借鉴,复星集团就是一例。近年来,郭广昌和他的“复星系”展露了最具想象力的运作模式:投身行业整合,公司投资收购范围涉及生物制药、房地产、信息产业、商贸流通、金融、钢铁、汽车等领域,直接和间接控股参股的公司超过了100家。而复星投资的核心,就是现金流的平衡。
复星如何掌控现金流?“我们主张以增资为主,不主张转让,因为增资的现金流就在我们的体系里面。”复星实业总经理汪群斌说。
2003年,复星巨资要约收购“南钢股份”(600282),则体现了其操控现金流的高超技艺。这次收购简单来讲,就是复星出现金,南钢集团出资产,双方成立合资公司,由复星控股。然后通过增资,合资公司收购“南钢股份”。经过这样安排,收购资金仍掌握在复星手中。
为缓解出资压力,复星分两步走:“先设立、后增资”。第一步,复星三家关联公司以现金出资6亿元,南钢集团以一些经营性资产出资4亿元,成立合资公司“南钢联合”。而第二步双方同比例增资,复星仍以现金增资,南钢集团则以“南钢股份”股权增资。
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采用控股方式投资
除了主张用增资方式收购以外,复星还有一个主张,就是控股。还以收购南钢为例:南钢集团以“南钢股份”股权增资,需经政府批准。而审批需要时间,况且先期成立的合资公司已由复星控制,所以复星第二步增资所需的现金就可通过各种融资安排来实现。另外,根据合资协议,为了“南钢联合”的增资收购,复星需要先期缴付2.1亿元。加上事先设立合资公司的6亿元资金,复星共出资8.1亿元就达到收购的目的,而且作为控股股东,这8.1亿元还在复星控制之中。
合资公司的最终注册资本27.5亿元,27.5亿元的60%是16.5亿元。这样,一个需出资16.5亿元的合资计划,在精巧安排下,只需要 8.1亿元的初期出资即可实现。
如果按照常规思路,往往是直接收购60%的“南钢股份”股权,而如果按照“南钢股份”2002年年底的净资产数据174253万元计算,那就意味着即刻有超过约10亿元的现金要流出复星集团。而且“南钢股份”2002年年底的货币资金余额高达9亿元。这大大减少了复星的筹资压力,因为复星集团 2002年年底的货币资金余额只有12亿元。
现金流的行业战略
前文中提到,零售和酒店等行业的现金流比较连续,也是一种投资的好选择,具体说来,这就是掌控现金流的行业战略。近年来一些有实力的大企业投资流通业,就是冲着现金流去的。新希望集团总裁刘永好就坦言:新希望进军流通业的原因之一,就是零售业具有连续的现金流。而且在复星实业的战略版图中,商业流通领域对于复星也具有很重要的战略意义,复星旗下的联华超市、豫园商城,有遍布全国的连锁药店,有200亿的零售额,按照国内的惯例,起码有3到4个月的时间,大约有60亿的供货商的资金可以延期支付。
除此之外,还有一些特殊的行业,也有充沛的现金流量,比如旅游业。德隆就把旅游业作为了自己的主导产业来发展,除了因为新疆丰富的旅游资源优势外,就是看好了旅游业的运营模式。正如德隆的一位负责人所说的那样:“德隆进入旅行社业最大原因是,这个行业的赢利模式有别于其它任何行业。其它行业是先投入再收钱,而旅行社组织的国内外旅游业务都是先收钱再做事。”这种资金停留的时间差,可以为企业运作提供广阔的空间。
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绩效管理系统是企业人力资源管理体系最重要的组成部分之一。近年来,随着绩效管理思想在中国日益广泛的传播,绩效管理也越来越受到企业家们的重视。那么企业如何制定有效的绩效管理?
如上文提到的金融组织一样,制定绩效管理计划的目的是为了培养继任人选吗?如巴尔的摩的例子一样,制定计划是为了改善表现不尽人意的组织的绩效吗?
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在这个移动互联的时代,人们的生活也变得越来越“移动化”和“分散化”了。手机、电脑、户外以及电视等等的多重屏幕正在疯狂绑架着消费者的注意力,这让企业营销随之呈现出日益艰难的局面。因为营销的本质就是抢占消费者注意力,而现在,消费者的注意力已经严重“跨屏”,并且是没有固定时间的“重合”状态。
有调查表明,“跨屏”用户已占互联网用户总数的91.8%以上。其中,人们交替使用“电脑+手机”是注意力跨屏最常见搭配,总占比达到57.3%。此外,有50.1%的用户交替使用“电视+智能手机”,24.0%的用户交替使用“电脑+手机+平板电脑”,12.1%的用户交替使用“电脑+平板电脑”,只有6.5%的用户交替使用“手机+平板电脑”。
那么,在消费者注意力严重跨屏的环境下,企业营销又该如何才能实现有效的“跨屏”传播呢?整合消费者接触点、协同并精准匹配传播媒介是关键。
一是通过数据关联对用户进行标签分组,做到初步的人群属性和媒介匹配;
二是对目标用户进一步细致画像,包括兴趣、消费偏好、平台使用时间段以及社交关系网络等,从而去掉注意力重合部分,以减少广告曝光浪费现象;
三是整合电脑、手机、平板电脑、智能电视等媒介资源,并为用户匹配出效果最佳的媒介资源组合,通过定制化内容实现精准投放,最终实现高投资回报率的跨屏营销。
毋庸置疑,我们正处于跨屏生态中。清晨醒来,习惯拿起手机刷刷朋友圈;白天上班,用电脑办公并偶尔使用手机;晚上回家,打开电视观看节目,也许同时玩玩平板电脑。因此可以说,当消费者的注意力分散于多屏幕中,用数据技术驱动跨屏营销也必将会成为企业营销的主流模式之一。
关于如何有效地利用数据驱动营销,您可以点击阅读原文,查看
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在这个移动互联的时代,人们的生活也变得越来越“移动化”和“分散化”了。手机、电脑、户外以及电视等等的多重屏幕正在疯狂绑架着消费者的注意力,这让企业营销随之呈现出日益艰难的局面。因为营销的本质就是抢占消费者注意力,而现在,消费者的注意力已经严重“跨屏”,并且是没有固定时间的“重合”状态。
有调查表明,“跨屏”用户已占互联网用户总数的91.8%以上。其中,人们交替使用“电脑+手机”是注意力跨屏最常见搭配,总占比达到57.3%。此外,有50.1%的用户交替使用“电视+智能手机”,24.0%的用户交替使用“电脑+手机+平板电脑”,12.1%的用户交替使用“电脑+平板电脑”,只有6.5%的用户交替使用“手机+平板电脑”。
那么,在消费者注意力严重跨屏的环境下,企业营销又该如何才能实现有效的“跨屏”传播呢?整合消费者接触点、协同并精准匹配传播媒介是关键。
就目前的营销市场环境来看,企业想要实现真正有效的跨屏营销仍然面临可操作性差的困难,其瓶颈就出现在对消费者行为数据的打通环节上,即通过数据关联来匹配同一个用户在不同屏幕上的身份ID,实现对于跨平台的同一用户的识别。也正是基于此,“用数据驱动营销”已经成为业界共识的一个趋势和核心策略了。
所谓的用数据驱动,指的是在用户默认许可的情况下,通过大数据技术对消费者属性和行为数据进行收集、挖掘和分析,建立用户画像,从而精确地识别出分散于多接触点的同一用户ID并分析出其对于多屏幕使用的不同活跃度时间,以便于企业实现定向、精准的内容推送,提升用户体验与营销效果。
具体来说,可以分为三个层次:
一是通过数据关联对用户进行标签分组,做到初步的人群属性和媒介匹配;
二是对目标用户进一步细致画像,包括兴趣、消费偏好、平台使用时间段以及社交关系网络等,从而去掉注意力重合部分,以减少广告曝光浪费现象;
三是整合电脑、手机、平板电脑、智能电视等媒介资源,并为用户匹配出效果最佳的媒介资源组合,通过定制化内容实现精准投放,最终实现高投资回报率的跨屏营销。
毋庸置疑,我们正处于跨屏生态中。清晨醒来,习惯拿起手机刷刷朋友圈;白天上班,用电脑办公并偶尔使用手机;晚上回家,打开电视观看节目,也许同时玩玩平板电脑。因此可以说,当消费者的注意力分散于多屏幕中,用数据技术驱动跨屏营销也必将会成为企业营销的主流模式之一。
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史玉柱几年前回顾自己企业成长经历时说的这句话,现在又引起广泛的讨论。更有不少职场人士希望老板们见到这句话、实行这句话。史玉柱说:“我过去下海到现在已经十好几年了,总结下来,给员工高工资的时候,实际上成本是最低的,公司的利润是最高的时候。如果用高工资,在你和他(员工)的这种关系上面,你是主动的。如果你比前面两个竞争对手工资就这么高一截,我坚信,一年之后你回过头来看,你的利润是最高的,你的成本是最低的。”
无独有偶,我今年服务的河北一家企业,其历史也有二十多年了。企业负责人崔总对我说:“我为什么要实行高工资?高工资才能吸引优秀人才。工资低了,你不炒员工,员工早就把你炒了。员工炒企业是弱化人才队伍,企业炒员工就是优化人才队伍”。由于实行了高工资政策,企业员工能上能下,人人都希望长期同企业合作。员工工作热情高、业绩自然就好。崔总的企业不仅拥有员工去留定**,还拥有市场定价权。
我一贯主张员工收入与企业效益同步增长。可是这样做的企业实在太少。他们总认为,这个员工刚来我企业时,年薪才三万、五万,现在我都给到八万、十万了,他应该满足了。试想想你自己几万、几十万起家,现在都几千万甚至过亿身家了,你满足了吗?老板们关注的不应该是员工工资支付了多少,而应该关注支付的工资回报有多少!当一个员工不称职时,那怕给的工资再低,都是一种浪费。当一个员工收入与创造的价值成正比的时候,给员工的工资越高,企业的所得就越多。
我在服务的小企业也向老板们推荐高工资政策。开始他们觉得不太可能,认为自己的利润原本就薄,员工工资一旦高上去,那企业还有利润吗?当我帮助他们改变了原来的固定工资政策、改用与业绩挂钩的收入分配政策之后,他们企业的员工就成长起来了。虽然员工工资给得高了,企业的利润却增加了许多,产品质量也更有保障。
高工资是节省成本最有效的方法——这只是成功企业的经验总结,具体到自己的企业应该采用什么样的工资策略必须因企而异。让员工的收入与他创造的价值挂钩,而不是与时间挂钩、不是与职位挂钩,那么当员工工资越高的时候就是企业利润越高的时候。
其实,最先总结“高工资是节省成本最有效的方法”这一经验的是百年前的福特公司。我在《福特应对用工荒》一文中有过介绍。1914年,美国工人平均工资为每日二至三美元,面对“招工难”,福特汽车公司反其道而行之,实施了每日五美元工资制。福特后来总结说:“我们想支付这些工资,以便公司有一个持久的基础。我们为未来而建设,低工资的企业总是无保障的。为每天八小时支付五美元是我们所做出的最好的减少成本的事情之一。”
“低工资的企业总是无保障的”,福特公司的告诫值得中国企业家深思!
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在这沟通时代,沟通无时、无处不在。沟通不仅是企业经营管理中的润滑剂,更是企业落实经营管理思想的重要工具,沟通已不再是次要的或无关企业全局的一个局部性、部门性质的技巧,而越来越多地和越来越真实地表现为就是企业管理本身,沟通的任务就是管理的任务,沟通的功能就是管理的功能。
企业沟通是企业经营管理工作的专用术语。沟通就是管理。企业沟通属于管理学的范畴,它是基于企业经营组织的生存与发展而客观存在的一种人心管理和信息管理。
现代管理者均非常重视有效沟通的作用,视其为事业成功的关键所在。这既说明了有效沟通在管理活动中的重要地位和作用,更说明了要真正实现有效沟通并非轻而易举,需要参与沟通者双方付出努力和心血。
1.提高管理者思想认识
管理者应当提高对沟通重要性的认识,必须切实转变自己家长或权威型的沟通角色。平等的交流是良好、有效沟通的基础。管理者不仅要对下级一视同仁,而且还应做到自己和下级之间的一视同仁,真正做到理性、尊重、信任下级。真正实现由过去的单向、由上而下传达的方式转向平等的、双向的,既有自上而下,又有自下而上的交流方式。只有平等、活跃的双向交流才能达到有效的沟通。另外要对沟通作充分的准备,管理者在沟通之前必须制定出明确的沟通目标并由此而制订明晰的沟通计划。同时鼓励参与沟通的人员进行协商及信息和材料的收集、分析,并在此基础上进行宣传和解释,给员工提供一个良好的沟通环境,这样才能从根本上提高企业沟通效率,进而提高企业的运作效率。
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2.整合沟通渠道
整合沟通渠道就是对现有的渠道进行调整、组合,删除一些效率低下或没有实际效果的渠道,增加一些新型的、速度快、效率高并被人们乐于接受的渠道,同时考虑到各种不同渠道的相互补充,其目的是为了更好地履行沟通职能,实现沟通目标。在整合过程中,应坚持以下原则:第一,系统原则。组织是一个系统,组织中任何一个部分的变化或变动都会对整个系统产生连带的影响。沟通渠道也是如此,每一种类型的沟通渠道或沟通方式都不是孤立存在的,彼此之间存在着联系和影响。所以,在对沟通渠道进行整合的过程中,要考虑到渠道之间的联系和影响。第二,公开性原则。要求企业在管理沟通过程中,对大部分的无须保密的管理沟通活动而言,其沟通的渠道必须公开,并尽可能地增设沟通渠道,增加其知晓度、透明度和开放度。这样才能减少由于信息不对称所造成的沟通盲点。第三,时效性原则。要求在沟通过程中,既要讲究沟通时间的节约,又要讲究沟通效率的提高。因此要选择和采用最短的路径,以最快的速度进行沟通。其目的在于提高信息传递速度,降低由于层层传递所带来的信息失真的可能性。第四,完整性原则。从沟通的过程来看,一个完整的沟通过程包括信息的传递、接收和反馈。完整性原则正是强调沟通过程的完整性。如果只有信息传递和接收的渠道,而没有信息反馈的渠道,这个沟通过程是不完整的,其信息沟通也是不充分的。现今,在渠道整合过程中尤其应注意反馈渠道的修正和补充。
3.提高管理者沟通技能
⑴提高管理人员有效倾听的技能
管理者在进行沟通过程中,首先,要专心致志,不要心不在焉;其次,不要心存成见,也不要打断对方讲话,或者表现出不耐烦。这样会使对方不愿把沟通进行下去;最后,要善解人意,体味对方的情感变化和言外之意,做到心领神会。
⑵提高非语言沟通能力
当你在听信息传递者传递信息时,信息传递者会通过观察你的表情来判断你是否在认真倾听和真正理解。所以,与信息传递者进行目光接触可以使你集中精力,减少分心的可能性,并可以鼓励信息传递者。另外,有效的倾听者会将所听到信息的有关情况通过非语言方式表达出来,例如:赞许性的点头、疑惑性的摇头、恰当的面部表情(如微笑)等,这些都是向信息传递者表明你在认真倾听及是否听懂,从而有利于提高沟通效果。
⑶注重情感沟通
在实际的工作中,沟通技能通常表现为管理者能否准确地描绘出企业发展的现状和远景,并通过一定渠道让员工清楚企业目前的情势和发展战略。员工的认同就是对管理者的最大支持,也是管理者沟通的最直接目标。现代企业的人本管理要求管理者不仅要善于正确运用口头表达与语言文字的能力,表达明确,条理清晰,语言精练,针对性强;善于倾听与关注,尊重他人的观点;改善不良的沟通习惯,恰当运用表情,动作等非言语沟通方式,而且还要求管理者善于对员工进行情感沟通,将情感融入到管理的全过程,使员工意识到他们对于企业发展的价值,从而激发持久的工作热情。
4.设置科学的组织机构
组织机构设置:一方面,要考虑到组织规模效应引起的组织层次过多而信息容易丢失和歪曲,以及组织过大而产生的疏离效应,应在纵向上努力减少组织的层次以减少沟通环节,保持信息畅通,减少干扰、延误和失真。同时拓宽信息沟通渠道,通过多渠道的沟通促进信息的交流。横向部门之间则应该加强横向的交流与合作,加强部门之间及部门间人员与人员之间的联系;另一方面,要设置特殊的沟通机构来促进沟通。非正式的沟通机制虽然有一定的效率,但它不可避免地会受到管理者个人喜好的影响和制约,并在很大程度上影响沟通的有效性。因此,有必要建立特殊的沟通机构来促进沟通,通过使沟通制度化来真正实现有效沟通。
5.完善沟通反馈机制
没有反馈的沟通不是一个完整的沟通,完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则,沟通的效果会大大降低。反馈机制的建立首先应从信息发出者入手,信息发出者在传递信息后应该通过提问以及鼓励接收者积极反馈来取得反馈信息。另外,信息发出者也应仔细观察对方的反应或行动以间接获取反馈信息。因为反馈可以是有意的,也可以是无意的。作为信息接收者,在沟通反馈中实际上处于主体地位。信息发出者应积极接受接收者的反馈信息,使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。(江苏省徐州高等师范学校)
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对创业者和需要融资的企业而言,商业计划书已经不是什么新鲜事物了。关于如何撰写商业计划书,坊间可以很方便地买到各种版本的指南和小册子,网上也不难淘到各种大同小异的商业计划书模板。一份本来属于专业范畴的商业文件,似乎变成了人人可学、人人会写的玩意了。商业计划书沦落为表面功夫的花架子。实际上,在投资人一方看来,有阅读价值的商业计划书却越来越少了。而融资方和投资方匹配比例低,与商业计划书上存在的问题有直接关联。
有人说,最牛的商业计划书应该只用几页纸。关于到底是几页,有很多种版本。还有盛传腾讯创始人马化腾这类创业精英当初连自己都搞不清楚QQ的商业模式和前景,想法还写不满一页纸。我们现在经常阅读的计划书像本厚书,框架完整,资料丰富,但仍然不容易找到“对路”的感觉。人们对于商业计划书的认识充满了自我诠释,使得这个原本应该很专业的文件变得越来越具有不易琢磨的艺术性了。
商业计划书的艺术性,体现在能够用最打动投资人的文字和数据,在最节省的篇幅里让投资方认同你的项目商业和赢利模式、增长潜力、投资回报,并对项目团队产生信任感 。这其实不是要求文字的鼓动性和渲染力,而是在于恰到好处地用投资人所希望或者习惯的理解方式来展示融资方的项目。从这个角度来讲,过短或者太长的商业计划书都不会达到满意的效果。
商业计划书的艺术性还在于,商业计划书的完成是一个过程,而不仅仅是一份分析报告。真正完美无瑕的项目是极少见的,所有项目都存在令人遗憾的一些缺点。试图通过计划书来包装和美化融资标的,不是不应该,而是需要懂得如何掌握火候和适度。商业计划书的产生过程,应该是站在投资方的角度深入地检讨和规划项目,并进行必要的调整和完善的过程。投资人首先需要看到的是一份诚实的计划书,项目本身发展阶段的不完善是客观和普遍存在的,在说和回避的选择上,坦白地说出来应该是明智的选择。但这还不够,更重要的是提出所面临困难的解决办法。这样一项融资中至关重要的工作,最好是在有经验的融资机构的辅导下完成,既可避免融资方的盲点和误区,又可借助专业顾问的力量完善商业和赢利模式,而且更容易打动投资方,并可以与投资银行的融资活动顺利对接,少走弯路,提高项目融资成功率。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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安徽企业人力资源考试费用(原创)
你是不是也在找安徽企业人力资源考试费用的资料,那就对了,小编精心整理这篇安徽企业人力资源考试费用文章,应该可以解答你的疑惑,更多安徽企业人力资源考试费用相关的资料,可以右上角搜索。
安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
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情景模拟面试题目是企业在面试过程中经常考核的题型之一。下面是读文网小编带来的关于2017企业情景模拟面试题目范例的内容,欢迎阅读!
(1)沉着应对,准确把握
情景模拟面试的内容一般可以在现实生活中找到样板或蓝本,两者之间存在着高度的相似性。不同的只是情景模拟面试因有明确的时间限制及主考官员的参与而使气氛比平时更为紧张。而且,应试者的表现状况将对他的事业或其他方面产生影响,出于利害关系的考虑,应试者往往会感受到一种巨大的心理压力。处理不好的话,将会心慌意乱,感到无从下手,从而导致失败。因此,在情景模拟面试中,应试者心理的调节与控制是非常重要的。为了准确地感知模拟情景中的事物及其本质,并提出切实可行的解决办法,应试者一定要使自己的心情保持稳定,沉着地去应对所面临的问题。
(2)敢于创新
情景模拟面试以考查应试者的全面素质为目的,它所考查的内容不仅包括简单的能力资格与素质条件,而且还包括创新等复杂的能力与素质。因此,考生在情景模拟面试中,不能仅限于简单地演示平常工作中的方法,而应对事物进行灵活处理,以平时的经验为基础,根据情景模拟中的条件和线索进行大胆创新,探索新的解决问题的思路与方法。这种突破常规的做法和勇气,往往会给主考官留下深刻的印象。
(3)违规操作
情景模拟面试中,有些内容的应答是不允许应试者创新的。如公文处理及机关事务处理等,他们的处理原则及程序都有明确规定,而不可自作聪明地擅自更改某些规则。
看过“2017企业情景模拟面试题目范例”
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企业宣告破产的情形是什么呢?企业会因为什么事情而破产?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业被宣告破产的情形”,这其中也许就有你需要的。
“千呼万唤始出来,犹抱琵琶半遮面。”而《公司破产法》则是千呼万唤不出来,其难处何在?
从长远看,《公司破产法》有助于提高上市公司的质量,有助于公司重组的规范化。但近期该法不会脱颖而出,即便能够脱颖而出,也不会受到欢迎。首先,公司股东并不希望自己的公司破产。公司破产,其所剩余款先用于支付债权人,多数情况下股东拿不到任何钱。所以,投资者对公司退市和公司破产从来就是抽象肯定和具体否定。
公司债权人借公司破产迫使公司清盘,但不可能追回所有欠款。这种情况下,公司破产势必增加债权人的坏账。目前国内有多少银行是公司的债权人?国内银行是否担心公司破产会影响其账面的资产?这方面尚无确切资料,但银行似乎对《公司破产法》的推出并不热心。
《公司破产法》的一大功能是规范重组。公司资不抵债时希望重组,所以公司有时会主动申请破产。但即便公司重组可行,还有中国特色的问题。法院诉讼按标的收费,尽管公司是破产或资不抵债了,但债权人索取的欠款数额可能是巨大的。如果法院按标的收费,别说是债权人,有优先权得到付款的任何人都可能颗粒无收。
公司破产,法院审理要不要收费?如果收费,收多少为妥?真要推出一部像样的《公司破产法》,有许多理论问题和技术问题,需要理论界、新闻界和法学界认真讨论。
美国人将经济学的成本效益概念引进了法律,凡事从钱出发。经济学的供求关系也适用于立法和造法(立法机构立法,法官造法)。
美国只有一部《破产法》,既管个人破产,也管公司破产。依照美国《破产法》,只要启动公司破产程序,债权人就必须暂停追索欠款,待所有债权人汇齐后,坐下来一同讨论问题。从表面上看,这一规定是为了保护债权人的权益,但实际上公司可以借此获得喘息之机。公司有120天的时间拿出重组方案,如果在此期间收回一笔不小的应收账款,或是筹得一笔贷款,公司就可以渡过难关。如果公司120天内拿不出重组方案,或是180天内重组方案没有得到批准,则债权人委员会、托管人或其他利益相关方都可以提出重组方案。
如果没有出现奇迹,负债公司就必须对各种债务的条件和义务作出重新安排。关键是要能够把重组方案兜售给债权人。公司虽然是债务人,但还是有回旋余地。大公司通常有许多债权人,贷款条件差别也很大。这样一来,负债公司就有了可乘之机,可以分化瓦解,各个击破。
公司重组有点云山雾罩,即便不在此山中,也难识真面目。所以要请法官来把把关,由法官核准重组方案。法官定决定时要考虑以下因素:(一)方案是否符合诚实信用的原则;(二)可行性;(三)以现金支付部分当事方;(四)得到债权人的同意。诚实信用就是没有坏人暗中使坏。可行性指公司重组后短期内不会再破产,而且能够在相同的条件下与同业公司开展竞争。再就是公司必须拿出现金先打发以下当事方:政府相关机构发生的相关费用、拖欠的工资、员工福利以及顾客存款。最后法官要明确,债权人确实同意重组方案。
欧洲国家,包括英国在内,对美国的做法很不理解。公司重组后再次投入竞争,与那些生机勃勃的公司争抢有限的资源。有什么理由相信,他们这次能够把事情弄好?事实也是如此,美国不少公司重组后还是搞不好。1978年破产的十大公司中,有七家现在又在搞破产,涉及资产高达3000亿美元以上。加州大学洛杉矶分校作过统计,美国至少有60家公司破产在两次以上。
公司在《破产法》下重组后摆脱债权人的纠缠,这是件很美妙的事情。但有两类公司无法享受美国《破产法》重组的益处,按美国的法律,股票经纪公司和期货经纪公司不得重组。因为这两类公司玩的就是风险,失手后应该赶紧退出。
以上就是读文网小编为大家提供的“企业被宣告破产的情形”,希望大家能够喜欢!
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科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
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自80年末以来,随着中国市场经济的快速发展,案例分析行业在中国得到了迅猛的发展。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销成功案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
火锅店老板的再次创业
这是一个实体店老板不断失败、又不断出发的真实故事。
姚洪(化名)是一位在郑州打拼已经20多年的商人。而早在上世纪九十年代,他就在许昌立业,与胖东来家族的于东来同时创业,并且财富和名利双收。但没有商人永远顺风顺水,姚洪经历商海的几进几出,今天,他背负一身债务后又重新开始,从纺织、到种植,然后再到食品餐饮,大浪淘沙后,他继续追随着当初的创业梦想。
发家前:头脑胜于市场
姚洪,许昌人,20多年前,和如今的青年人一样,奋力打拼着自己的创业梦。2000年,他便在郑州文化路白庙开了一家老面馆,位于郑州的城中村,人口聚集,入住的大多都是外来打工人口。姚洪选定了厨师,挑好了地理位置,5元钱一碗的捞面在这个城中村社区顿时火了起来。
在郑州捞到第一桶金后,姚洪逐步尝到了干餐饮的甜头,又开始琢磨出点子,研究大盘鸡,随即在经一路开店,也取得成功。“那个时候,只要选对地点,有好品质和口碑,生意都能做成。”这是他最初做生意时的商业思维或者说是制胜法则。
而在后来的经商实践中,姚洪却否定了这一点。这还要从他的失败说起。做了几年餐饮后,他积累了足够的资金,姚洪开始涉足别的行业。2014年,他在东区开了一家按摩足疗会所。这一次,是一次惨痛的失败。
姚洪始终认为有高消费就会有市场,有市场就会产生高频率的销售,但这一次,他算错了。从2013年开始,由于经济危机的影响,加之三公消费的限制,娱乐消费包括高端餐饮市场开始极度下滑,生意日益难做。
而在位置上姚洪的足疗店同样不占优势。姚洪所开的足疗店在东区位置比较难找,在街区的不显眼的位置。“由于这个足疗会所的电梯运行问题长时间没有解决,导致公司一直没有效益,这也是这个店面经营失败的最直接的原因。”姚洪说,这样的店成本消耗极大,原来赚的几千万全砸里面了。
失败后:柳暗花明
这是姚洪做生意以来赔的血本无归的一次,一时间债务也如泰山压顶一般,“有的时候真的坚持不住了,甚至有了跳楼轻生的念头。”姚洪想起当时的状况,仿佛现在还历历在目。
员工发不了工资,投资之前的债务登门,让姚洪似乎瞬间掉进了万丈深渊。怎么办?痛定思痛过后,姚洪没有失去理性,他还是决定重操旧业,从他熟悉的餐饮业开始翻身。
这个时候,最让他敬佩的商人有两个,一个是红遍中国的马云,另一个就是在河南做火锅如火如荼的巴奴火锅掌门人杜中兵,两人看似没有什么可比性,但后者似乎离姚洪自己更近一些。
说到火锅,不得不提起2012年,姚洪做小毛驴火锅的一次经历。当时白庙社区拆迁后,姚洪没有其他选择,加上偿还以前的债务,身上也所剩无几。他找岳父借了钱,在中牟买了他所能买下的最便宜的一头毛驴,就在此种境况下开张了。
有所不同的是,这一次的利润来源与前几次创业有所变化。支起炉灶以后,姚洪始终没有改变的是对饮食口味的追求。什么食材对火锅最提鲜?什么口味适合于郑州甚至是一个片区的消费者?这些,姚洪都研究得一清二楚,并且不惜花本钱请厨师,甚至于向科研单位的教授取经学习。而这个时候姚洪也想到,不能再像原来满足于一家店,要从一开始就走连锁经营的路子。
这家店做成样板以后,姚洪想着多开几家店,一是增加品牌力,二是扩大规模。但一时他拿不出更多的资金去投资,哪怕是第二家店。于是,姚洪开始用加盟的方式做店,加盟他驴肉火锅的合作伙伴纷至沓来,而这样一做,反倒是无心插柳柳成荫,本来思考如何扩大规模,然而却赚了一大笔的加盟费。
说到这里,姚洪解释说,连锁加盟是那个时期餐饮商业市场的一个趋势,也是一个过渡期。
姚洪几个月前在经三路开的一家鱼虾火锅店,生意火爆。“一个商人第一要务是利润,但利润的第一要务是商业思维,这个思维就是,趋势大于系统,系统大于团队,团队大于个人。”姚洪说。
“杜中兵做火锅餐饮毛肚品类的第一,我要做的是鱼虾品类的第一”。姚洪说,他现在又一次站在餐饮商业的下一个节点,重新蓄势起航。
这个转变,自然要得益于他自己多次的失败经验。何谓趋势?姚洪的理解是:一是宏观的经济趋势,二是具体的行业趋势。“不懂趋势,无异于给别人做嫁衣,夏季卖冬装。”姚洪比喻说。
姚洪接着说起现在的生意经,原来一个好位置,一个好产品就能占领一方市场,但现在可能行不通了。“打开消费者心理的‘任督二脉’是现在行业的主题,利用好互联网工具是经济大势所趋。”姚洪现在开的店,每天的翻台率平均达到5次以上。
姚洪以现在他所开的鱼虾火锅店为例,一个果盘怎么摆放,切块的标准,食材的选料等都需要站在消费者的角度考虑。另外,在合伙人制度上,姚洪也采用了更加有激励法则的股东机制,增加实体店运作的活性。
“己所不欲,勿施于人,我每天都在背诵自己的企业文化,甚至是生意经,培养有心的员工要比做企业本身更重要。”姚洪说,不管什么时候,只要有进步的理念,你就不会输,而对于我,永远站在事业的起跑线上。
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企业标志指用来识别自然人、法人、组织或者协会的企业的任何标志,那么驰名商标企业的名称我们是不是禁用呢?一起来看看下面读文网小编为你带来的“驰名商标企业名称禁用”,这其中也许就有你需要的。
复制、摹仿或者翻译他人驰名商标申请注册的,自该商标注册之日起五年内,驰名商标所有人或者利害关系人可请求商标评审委员会撤销该系争商标,但对属于恶意注册的,驰名商标所有人请求撤销系争商标不受五年的时间限制。
判定系争商标申请人是否具有恶意可考虑下列因素:
(1)系争商标申请人与驰名商标所有人曾有贸易往来或者合作关系;
(2)系争商标申请人与驰名商标所有人共处相同地域或者双方的商品/服务有相同的销售渠道和地域范围;
(3)系争商标申请人与驰名商标所有人曾发生其他纠纷,可知晓该驰名商标;
(4)系争商标申请人与驰名商标所有人曾有内部人员往来关系;
(5)系争商标申请人注册后具有以牟取不当利益为目的,利用驰名商标的声誉和影响力进行误导宣传,胁迫驰名商标所有人与其进行贸易合作,向驰名商标所有人或者他人索要高额转让费、许可使用费或者侵权赔偿金等行为;
(6)驰名商标具有较强独创性;
(7)其他可以认定为恶意的情形。
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企业破产的清偿是是很顺序呢?如何进行企业的破产清偿?一起来看看读文网小编为你带来的“企业破产的清偿”,这其中也许就有你需要的。
一、破产费用和共益债务的偿付遵循以下原则:
1、破产费用和共益债务由债务人财产随时清偿。
2、债务人财产不足以清偿所有破产费用和共益债务的,先行清偿破产费用。
3、债务人财产不足以清偿所有破产费用或者共益债务的,按照比例清偿。
二、企业破产清偿顺序
1、债权人和债务人互负债务,抵消债务人财产,《企业破产法》第40条规定的除外;
2、担保债权;
3、破产财产在优先清偿破产费用和共益债务后,依照下列顺序清偿:
(1)破产人所欠职工的工资和医疗、伤残补助、抚恤费用,所欠的应当划入职工个人账户的基本养老保险、基本医疗保险费用,以及法律、行政法规规定应当支付给职工的补偿金;
(2)破产人欠缴的除前项规定以外的社会保险费用和破产人所欠税款;
(3)普通破产债权。
破产财产不足以清偿同一顺序的清偿要求的,按照比例分配。
破产企业的董事、监事和高级管理人员的工资按照该企业职工的平均工资计算。
【法律依据】
《企业破产法》
第四十条债权人在破产申请受理前对债务人负有债务的,可以向管理人主张抵销。但是,有下列情形之一的,不得抵销:
(一)债务人的债务人在破产申请受理后取得他人对债务人的债权的;
(二)债权人已知债务人有不能清偿到期债务或者破产申请的事实,对债务人负担债务的;但是,债权人因为法律规定或者有破产申请一年前所发生的原因而负担债务的除外;
(三)债务人的债务人已知债务人有不能清偿到期债务或者破产申请的事实,对债务人取得债权的;但是,债务人的债务人因为法律规定或者有破产申请一年前所发生的原因而取得债权的除外。
第一百零九条对破产人的特定财产享有担保权的权利人,对该特定财产享有优先受偿的权利。
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企业破产了,员工如何获得补偿?企业应该如何补偿员工?读文网小编为你带来了“企业破产员工的补偿”,一起来学习吧!
一、企业外部原因
1、市场需求状况发生变化,造成企业产品滞销、生产滑坡。
2、企业负责人事业心、责任心不强,财务制度不严,帐目管理混乱。
在破产企业中,不同程度地存在财务人员更换频繁,只换人不交帐,账目无连续性;财务制度执行不力,收入支出不能做到日清月结及核销账务等诸多问题。
3、流动资金严重不足,企业不能正常运转。
尤其是国家紧缩银根的时候,企业无法从银行借到资金,又没有其他资金融通渠道,导致企业无法正常生产,再好的设备也不能发挥其优势。企业的资产不能有效地产生利润,降低了资源利用率。
4、企业管理者决策失误。
在没有认真进行可行性调查研究的情况下,盲目扩大再生产或新上项目投资,造成企业经营负担过重,使本来经营状况不景气的企业雪上加霜。
二、企业内部原因:
1、负债经营。
负债经营是企业通过合法途径,有偿利用外来资金进行生产、经营、管理等以获取利润的活动,其目的是为扩大企业规模,促进企业的进一步发展,而不仅仅只是为了企业的生存。合理的筹资,是企业造血理财的主要功能,是企业维持正常运转的前提条件,是现代财务管理的重要内容。
负债经营是一把双刃剑,运用得好,能使企业迅速筹集所需资金,降低经营成本,减少税负支出,获得财务杠杆利益等等;运用得不好,则会给企业带来灭顶之灾。但如果企业对负债的数量、限度、渠道和方式选择不合理,以及对债务资金使用不当,也会给企业带来很多负面影响。债务规模过大带来的风险。因为债务资本不仅要支付固定的利息,而且还要按约定条件偿还本金,无财务弹性可言,对企业是一项固定的财务负担,一旦出现经营风险而无法偿还到期债务时,企业将面临较大的财导致破产。
2、财务风险。
风险是一个与损失相关联的概念,是一种不确定性或可能发生的损失。财务风险是指企业因使用债务资本而产生的在未来收益不确定情况下由主权资本承担的附加风险。如果企业经营状况良好,使得企业投资收益率大于负债利息率,则获得财务杠杆利益,如果企业经营状况不佳,使得企业投资收益率小于负债利息率,则获得财务杠杆损失,甚至导致企业破产,这种不确定性就是企业运用负债所承担的财务风险。
三、其它因素:
除以上几种主要因素,公司规模、公司经营收入的易变性、公司的盈利性以及公司产品和生产的独特性都对公司负债规模可能产生不同程度的影响。
首先,公司规模的扩大可以使公司进行多样化经营,有效地分散经营风险,破产概率较低。因此,大公司具备更高的负债能力,而小公司则倾向于使用银行的短期借款;
其次,企业的经营收入变化过大会增加企业的经营风险,相应减少负债能力;
再次,当一家公司处于破产状态时,生产独特专用品的公司在破产清算时会发生较高成本,一个遭清算的企业其有特殊技能的工人及专用资产,公司的供给商和客户将难以迅速找到新的服务,所以独特性与负债规模相关;
最后,一个公司的盈利能力往往是其负债能力的保证与标志,盈利能力较高的企业享有高的信誉,因此容易从债权人处筹措到所需的资金,而盈利能力较低的企业则信誉较低,负债规模就要受到限制。导致财务危机,甚至破产倒闭。
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在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是读文网小编整理的企业营销案例,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
转战互联网 为什么连微软、IBM都这么难?
IBM大幅裁员11万人的消息,让很多人大吃一惊。虽然IBM否认没有这么大规模,但这个如日中天的企业正在快速衰落,是一个不争的事实。
几乎与此同时,各种互联网企业发展迅猛,中国的阿里在美国上市当日,市值高达1300亿美金,2015年计划招聘上万人。一涨一跌,让人唏嘘不已。
老牌企业的基因:优势还是劣势?
很多人不知道,IBM是最早的互联网从业者,应该说是最早有互联网思维的企业,最早的互联网的机会也是给了IBM的。作为计算机领域的巨人,上世纪八九十年代IBM也曾投入巨资开发网络。但IBM最后也没能抓住这次机会,但却诞生了一个新的巨人:思科。
后人总结说,是因为IBM过于依赖企业客户。此话对,但也不对。表面原因是这样,背后的原因却是一个永恒的话题:基因。
企业与人一样,有它的基因。当一个企业成功的同时,特殊的印记,即基因就形成了,很难改变,也就决定了一个企业的发展路径。IBM强大的基因,不仅让它与互联网的第一桶金擦肩而过,而且也让它错过了互联网无数的发展机会,最近一个机会是云计算。IBM在云计算上有得天独厚的优势,但仍然没有抓住,自己的路越走越窄。
其实,这就是IBM的基因。围绕企业、大企业、大客户,做硬件、做软件、做服务,而不是针对个人用户。
企业与人一样,都是有基因的,不是有所为有所不为的问题,是有没有能力“作为”的问题。与人一样,这种基因有优势的地方,也有不足,没有一个企业可以无所不能,包打天下。
不只是IBM,其实又有哪个老牌企业抓住了互联网的机会?
最早有互联网机会的,除了硬件设备厂商,就属于运营商了。所有的互联网用户都是它的实名用户,但谁又抓住了?
中国电信、中国网通、中国移动等运营商都曾投巨资开展互联网信息服务业务,但都以失败告终。
10 多年前,中国电信投巨资建设了互联网信息业务平台“互联星空”,10余年下来一直亏损,现在已经完全转入后台服务,变相倒闭了。原网通公司2002年投资5亿,组建了信息服务平台“天天在线”,不到两年即倒闭关门了。8年前,中国移动也曾大力推出移动梦网,但今天,我们还有多少人会提到移动梦网?
有人说,这是因为是国企,是垄断造成的。这显然并不正确。
不止国内的运营商,放眼全世界去看,占尽互联网先机的运营商也没有一个成功的先例。无论是美国的AT&T,还是欧洲,或者日韩的运营商,都没有成功,为什么?
不仅仅是运营商,很多成功的企业,甚至是所谓互联网新贵,也都没有抓住每一次互联网发展的机会,为什么?
1998 年,微软公开提出转战互联网,但时至今日,微软仍然是一个软件企业。微软曾经开展过各种互联网信息业务,如即时通信工具MSN,搜索引擎bing等,但都没有大的发展。MSN现在已经关闭,bing还在苦苦挣扎。2000年笔者做过调研,当初IE浏览器在中国的占有率是99.98%。如果微软当初把IE浏览器免费,就可一统江湖,也就没有很多中国互联网企业如360的机会了,但是为什么没有做到?
Yahoo作为世界上公认的、最早、最大的互联网公司,有互联网先机、有资金、有互联网思维,至今却挣扎在持续的衰退中,市值已经萎缩到了最高峰的1/3,为什么?
新浪曾经是中国互联网的新贵,有钱、有人,但在后来互联网信息业务发展中出现的游戏、社区、电子商务等机会上,都做过积极的尝试,但都以失败告终,至今仍然是一个网络媒体公司,这又是为什么?
但有意思的是,博客、微博的机会都被新浪抓住了,新浪微博最后还成功上市。原因非常简单,博客、微博都是媒体平台,是最适合他的,是他的基因。
腾讯依靠QQ,掌握了中国互联网最基本的用户,成了中国互联网的天花板。业界一直认为,腾讯坐等大家探索,一旦模式成功,他就复制,其他企业机会就很小了,因此常常被业界咒骂。微博出现的时候,腾讯依托QQ,迅速获得了倍数于新浪的微博用户,但却一直未能有大的起色。2014年中,腾讯微博部门彻底解散了,新浪的微博却成功上市,为什么?
腾讯也曾经尝试了很多很多,但基本都以失败告终,至今仍然是以游戏收入为主,这些年真正的新业务,就是微信了,而微信之所以能诞生,也是其优势基因,是QQ的升级版而已。
不止在IT以及互联网领域,其他领域也一模一样。
2000 年,联想投资举办了门户网站FM365,2年后倒闭。2000年,联想投资新东方在线,2002年撤资。种种互联网尝试都以失败告终。当然,不是联想不够优秀,联想与HP、戴尔相比,至少增加了手机业务。联想能抓住的原因,也在于这还是制造业,更强调营销的制造业。HP、戴尔至今连手机业务也没有抓住,苦苦挣扎在日益衰落的产业泥潭里。
新东方2000年创建新东方在线,进军在线教育,但15年后,其收入仍然不能进入上市公司报表。仍然活着,已经是万幸。无独有偶,课外辅导机构好未来2010年在美国上市,融资的主要诉求就是做在线教育,四年过后,2014年,好未来在线教育业务是发展最快的一年,但收入仅占好未来总收入的4%,仍然亏损。教育与在线教育,这么小小的门槛都难以跨越,为什么?
以上种种,分析下来,都有具体原因,比如人才团队的问题,业务模式的问题,战略失误的问题等等,但最后都可以笼统地说:基因!
老牌企业如何抓住新兴产业
基因是复杂的,涉及机制、文化、队伍等等因素,昨天的成功,就是今天的障碍。能成功超越自己的,或者说对自己进行革命的,少之又少。
对互联网有着深刻认识的教育部科技发展中心主任__民有一句话非常深刻:MOOC不是在大学诞生的,做电子商务的不是百货大楼,互联网金融也不是银行的杰作。
这种基因非常复杂,分析起来,主要是三个方面:
第一,管理的问题。任何一个成熟的企业,在发展的过程中就自动形成了一套围绕其核心业务的管理模式与管理方式方法,是与其业务理念伴生的一套系统性的东西,而不仅仅是一个环节。比如薪酬体系,一定是围绕主营业务确定的,无法与新业务需要的人匹配;比如业务流程与控制,也一定是量身定做的,必然不适合新的业务管理,尤其是和其主营行业特性较远的产品与服务。
一个新生的产品与服务可以在一家老企业诞生,但发展起来的概率肯定是零。因为从一开始,你就是一个“异类”,处处不合适,处处需要特批,几乎是与整个系统在对抗,所有的时机就被耽误了。不用妖魔化,没有人,没有哪个部门与你作对,这是一个系统,不适合新业务的系统。
管理上还有一个重要问题,就是所有成功的企业,在经历了创业期、发展期后,很快就需要进入一个防范出现大问题、大错误,以稳定发展为主的管理模式,是无法给新业务提供空间的。任何一个大企业,其实在管理上,都难以说有活力,管理几千人,几万甚至几十万人,实际上需要把每一个人当螺丝钉去管理,否则一定会大乱。因此,在成熟企业里,大家讲的是风险控制,是流程规范,是人人防控。而对于任何一个新业务、新产品与新服务,在一开始,是不能讲严格与规范管理的,恰恰需要的是不讲流程规矩的快速反应,不断犯错,是人治,不是法治。但这都不容于一个规范成熟企业。
表面上,所有大企业都有其业务拓展部门,都有其容错率,但这种宽容度永远是在一个范围与制度之内的,而且往往与一个全新业务的要求有本质的差距。
第二,人的问题。原来的基因里很难产生能够开拓新业务的人。我们经常说,投资的核心是在投人,一个即便是错误的计划,只要人优秀,最后一定会找到正确的方向。但在一个很成熟的企业里,经过多年的发展,物以类聚,人以群分,已经自我沉淀积累了一批有共同特性与文化的核心骨干,很难诞生适合新业务的人,即便花巨资引进所谓优秀的专业团队,最后也会很快因为管理方式、理念等不同,水土不服而夭折,更不要说扩大发展的问题。
第三,文化的问题。
文化是一只看不见的手,在企业的发展过程中,围绕创始人与核心骨干,逐渐渗透在企业的各个方面,大到管理的模式与理念,小到用人的类型、员工活动,无处不在。在这种企业里,一句无意或者有意的风险提示,往往胜过一颗勇敢的心。因为人的类型不同,文化理念上,更是会处处碰壁,无法融入。
文化是一个弥漫在空气中的东西,一时没有明显感知与不适应,但日复一日,怨气日盛,最后让新业务与新人类无法生存,自动放弃离开。
企业的基因表现还有很多,但核心我认为是以上三点,这已经足以杀死所有的新产品、新服务、新业务。
因此,对于所有成熟成功的企业来说,一定要清醒,你虽然有钱、有人、有渠道、有资源,但很多新兴的产业不是你的机会,不是你可以包打天下的。这已经不是有所为有所不为的问题,而是你的基因决定你没有能力“作为”的问题。
企业与人一样,核心的发展思路是扬长,走你擅长的路。在业务的发展上,一定是顺势而为,顺着你核心业务的紧密链条发展,而不是贸然跨领域行业去做。如腾讯做微信,而不是微博、电商等;新浪做博客、微博,而不是做游戏、电商等。
那么,企业如何抓住新兴产业与机会,尤其是跨度较大的行业?考虑到基因的因素,我们不要期望自己赤膊上阵厮杀,更实际和可能的方式,是以资本的手段参与如收购、参股等,参与但不控制,至少不参与任何实际的经营决策和运营,如Yahoo投资淘宝等。虽然Yahoo的衰败不可阻挡,但它却以支付宝大股东的形式再生。这就是一种有效的、聪明的改变基因,获取发展的办法。#p#副标题#e#
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