为您找到与企业的组织形式由什么确定相关的共200个结果:
在组织形式上,创业投资企业可以采用公司制和法律允许的其他企业形式,比如合伙制或合作制的中外合作企业,创业投资企业为什么会选择合伙企业的形式呢?一起来看看吧!
创业投资与私募股权的称谓在我国比较混乱,很难从称谓上看出它们的本质,本文通过对创业与私募股权的涵义及性质的探讨,并与美国创业投资组织形式进行比较,试图理清我国创业投资的组织形式及法律障碍。
创业投资及私募股权在我国大量存在,且无序发展,据报道显示:2007年底,中国创业投资机构管理的风险资本总量超过1205亿元;其中125个项目退出金额达到92.6亿元,平均每个项目为0.75亿元。目前,有限合伙制的创投机构在全国范围共10家左右,其中深圳共4家,资本额约12.45亿元。创业投资规模如此之大,那么现行法下,创业投资企业的组织形式有哪些?有哪些法律障碍呢?笔者对此问题作以如下粗浅探讨。
一、历史演进
“创业资本”起源于15世纪的西欧各国,当时西欧各国的很多富商为了到海外创业,纷纷投资于远洋探险,进而出现了创业资本。此后历史上出现的东印度公司、西印度公司,促成了现代意义上创业投资的萌芽。19世纪末,美国的油田开发和铁路建设吸引一大批富人,他们或是通过律师、会计师的介绍投资于各类创业项目,或直接将资金投资于各类创业项目。20世纪40年代,美国为了复苏社会经济而鼓励中小创业企业的发展,而中小企业的资金需求则通过创业资本来满足,这一过程也推动了创业资本发展到现代的创业投资基金这种组织形态。创业投资的资金主要来源于三方面:政府资本、境外资本、民间资本。民间资本包括非国有企业资本,机构投资者投入的资本和居民储蓄等等。美国除了有创业投资外,还有私募股权的概念。在美国,私募股权分为“创业类私募股权投资”和“非创业类私人股权投资”,它们都以私募股权方式从事资本经营,,都以放弃资产流动性来追求长期资本增值,故在法律上区分两者的意义不大。
我国的创业投资与私募股权是应高新技术企业、高科技企业发展需要大量融资而产生的。我国的创业投资产生于20世纪80年代的中期,1998年初民建中央在九届全国政协一次会议上提出《关于加快发展我国创业投资事业》的提案标志着创业投资在我国真正发展。目前我国的创业投资正处于快个速发展阶段。2005年至2007年的股市暴涨和现在创业板块的推出使私募股权这种筹资方式以前所未有的地位受到人们的重视。
二、涵义
什么是创业投资呢?美国《新帕尔格雷夫货币金融大辞典》将创业投资定义为“创业投资是对企业提供的一种风险资金,这些企业由于各种原因不能公开招股或从上市的资本市场上筹到资金。通常资金是以资产形式提供的,即拥有公司普通股或类似普通股的可转换的优先股。对于创业投资可以集中考察三个方面:新增资本,购买现有股东的股份和为取得经营权而购买产权。”2我国学术界对何谓创业投资众说纷纭,法律上创业投资的涵义在2006年3月1日实施的《创业投资企业管理暂行办法》第二条有明确规定,具体规定为:“创业投资系指向创业企业进行股权投资,以期所投资创业企业发育成熟或相对成熟后主要通过股权转让获得资本增值收益的投资方式”、“创业企业,系指在中华人民共和国境内注册设立的处于创建或重建过程中的成长性企业,但不含已经在公开市场上市的企业”。综上可见,现代的创业投资具有如下特点:第一,它投资的企业限于创业阶段或称成长阶段的企业;第二,它不仅为创业企业提供资本,而且常常参与创业企业的经营,用最直接的手段寻求资本增值。
与创业投资紧密相连的私募股权又是什么?我国目前法律上对此还没有明确规定,但经济生活中确实存在这种募集资金形式。理论上认为:私募股权是一种金融工具,也是一种投融资后的权益表现形式。私募股权与公司债券、贷款、股票等具有同质性。其本质特征主要是:第一,私募股权不是一种负债式的金融工具;第二,私募股权在融资模式方面属于私下募集;第三,私募股权主要是投资于尚未公开募股的企业而产生的权益;第四,私募股权不能在股票市场上自由地交易。
三、组织形式
美国的创业投资基金种类繁多,按照组织形式划分,分为公司型和合伙型两大类。
公司型创业投资基金可分为有限责任公司和股份有限公司两种,它们的主要特点是:作为投资者的股东对以出资额为限对创业投资基金承担有限责任,这些特点由公司制这种组织形式所决定。合伙型创业投资基金可分为普通合伙、有限合伙、有限责任合伙三种类型,它们的主要特点是作为投资者的股东或以出资额为限对创业投资基金承担有限责任,或不以出资额为限对创业投资基金承担责任,而且它们不存在“公司税”的问题,这些特点主要由合伙制人合性质所决定。
合伙型创业投资基金以有限合伙这种组织形式最为常见,美国的有限合伙创业投资基金具有这样的特点:第一,作为普通合伙人的管理合伙人对企业债务承担无限责任,作为有限合伙人的非管理合伙人只需对合伙公司承担有限责任。这种制度的优点在于:一方面由于管理合伙人对企业承担无限责任,因此企业借外债的金额、企业自有资金的运营等方面,能使管理合伙人与企业命运与共,构成强烈的约束,使之真正对企业的运作履行诚信义务;另一方面由于非管理合伙人只需对合伙公司承担有限责任,因而兼备了公司制的股东只承担有限责任,能吸纳更多投资的优点。第二,作为普通合伙人的管理合伙人主要是投资管理方面的专家,因此普通合伙人能够有效管理企业。
此外,美国还有“小企业投资公司”这种特殊形式的创业投资基金,它的特殊之处不在于组织形式,而在于政府对它的特殊支持,比如:政府通过直接优惠贷款或信用担保方式给小企业投资公司一定范围的受信权、税收方面的特别优惠;小企业投资公司的设立必须经美国小企业管理局的审查批准、小企业投资公司的投资运作必须接受美国小企业管理局的监管等。
#p#副标题#e#
我国的创业投资有哪些形式呢?根据《中华人民共和国公司法》、《创业投资企业管理暂行办法》等法律法规的规定,我国创业投资的组织形式主要公司型和非公司型两种。
公司型又可分为有限责任公司和股份有限责任公司两种,公司型的优点主要在于:公司以自有资本进行投资有利于控制风险;公司对于投资收益可根据自身情况,在作必要扣除和提留后再作分配,有利于公司长期发展。主要缺点在于:不能有效解决内部人控制、大股东操纵公司的问题,管理人员的投资决策很大程度上是凭良心做事,道德风险大;难以实现专家投资的初衷5;有限责任公司因为股东人数不得超过50人,因此很难吸引更多的投资者和吸纳更多的投资,而股份有限公司虽然可以解决股东人数过少、吸纳投资有限的问题,但设立有限责任公司需要审批且审批手续繁杂,因此有限责任公司型的创业投资企业实践中不是很常见。
非公司型主要是有限合伙。根据2007年6月1日实施的《中华人民共和国合伙企业法》的规定,有限合伙的特点主要在于:有限合伙制企业将企业的合伙人分为承担有限责任有限合伙人和承担无限连带责任普通合伙人;普通合伙人是合伙事务执行人,有限合伙人不直接参与企业经营;合伙人人数没有限制,能够吸引更多的人和资金参与经营。有限合伙这种组织形式在合伙人的出资数额、收益分配和风险承担上适应了创业投资风险防范的需要。有限合伙制的创业投资企业中,有限合伙人投资收益获得保证的优势能明显的体现,比如:有限合伙人可以在合伙协议中约定,认缴的出资分段投入,并要求确保投入资金的安全,如果创业投资企业运营出现问题,可以立即终止投资。另外,由于对合伙企业债务承担无限连带责任的普通合伙人是合伙事务的执行人,负责经营管理合伙企业,如果合伙企业亏损,普通合伙人将对此承担无限连带责任,这样可以使投资收益变化首先影响作为合伙事务执行人的普通合伙人的利益,如果企业资不抵债,普通合伙人必须以自己的财产弥补损失,这就使普通合伙人的风险和收益完全对称,从而可以约束普通合伙人忠诚经营并弱化道德风险。可见,有限合伙这种组织形式是目前创业投资的优选组织形式。
虽然有限合伙制的组织形式能够适应创业投资企业的运营,激发创业投资企业的活力,但是由于我国目前法律制度的不健全,其存在的问题也很明显。第一,我国目前只有关于企业退出市场的《企业破产法》,没有自然人退出市场的“个人破产法”,加之我国信用制度欠缺,因此有限合伙制中普通合伙人对企业债务承担无限连带责任的规定常常名存实亡。实践中,普通合伙人常用“很小出资额”和“高额企业管理费”的方法侵害企业或者有限合伙人利益。第二,2008年1月1日实施的《基金管理公司特定客户资产管理业务试点办法》虽然规定,“基金管理公司或者国务院批准的其他机构,向特定对象募集资金或者接受特定对象财产委托从事证券投资活动的具体管理办法,由国务院根据本办法原则另行规定”、“特定资产管理的业务管理费率、托管费率不得低于同类型或相似类型投资目标和投资策略的证券投资基金管理费率、托管费率的60%。资产管理人可以与资产委托人约定,根据委托财产的管理情况提取适当的业绩报酬。在一个委托期间内,业绩报酬的提取比例不得高于所管理资产在该期间净收益的20%。固定管理费用和业绩报酬可并行收取。”这样的类似于私募股权制度的激励机制,私募股权业务似乎得到了法律的许可6,但是这不能说明现行法律下,允许私募股权,换而言之,私募股权在现行法律下仍是不被许可的。因此限合伙制的创业投资企业很难实现其能够吸引更多投资者、吸纳更多资金的优势。
四、结语
我们研究创业投资组织形式及法律障碍的目的就是以法律引导其健康发展,限制和消除其消极影响,这对于我国的经济健康发展意义重大。总的来说,我们要借鉴和移植国外先进的法律制度,制定可行的、本土化的规范创业投资的法律规范,促使创业投资在法律框架内健康发展。
浏览量:2
下载量:0
时间:
组织架构(Organizational Structure)是指,一个组织整体的结构。是在企业管理要求、管理模式等多因素影响下,在企业内部组织资源、搭建流程、基本要素。企业如何选择属于自己的组织架构?今天读文网小编整理了企业如何选择组织架构模式分享给大家,欢迎阅读!
1.企业物流概述
人、财、物和信息是企业的四大要素,对应着分别是人流、资金流、物流和信息流,构成了企业发展的关键,因此物流是企业发展不可回避的问题。企业的物流不仅包括物流行业的物流,也包括其他非物流公司的物流,如生产型企业和流通型企业等,虽然物流不是它们的主业,但又是不可缺少的一块,并且所占成本比例非常高,有的高达30%。而由于各个企业发展水平参差不齐,许多企业不可能完全依靠自有资金来建立自己的物流系统,也没有必要建立自身的物流系统。为此企业在发展的过程中除了自身加大物流管理、降低物流成本之外,还要制定合理的物流战略,以物流战略来指导物流模式的选择,实现降低物流成本,优化社会整体物资资源配置的目的。
2.企业物流模式
物流模式是指企业物流配送的方式,是由企业自己来完成还是借助外界力量,这些都是要从战略层次上来考虑,目前物流模式通常有:(1)第一方物流(自营物流)。这种物流模式是指物流配送的任务由生产商或者货物供应商自己来完成。其好处就是生产商的利润在企业内部流动,而且不会依赖其它物流商,从整体上保证了公司的效益。(2)第二方物流。其将生产企业的销售物流转嫁给了用户,变成了用户自己组织供应物流的形式,货物在成交的时刻,销售商就没有对货物运输的义务。(3)第三方物流。是指物资的供给方和需求方以外的第三方专业化的物流企业或配送公司去提供物流配送业务的运作方式。(4)第四方物流。从定义上讲,第四方物流供应商是一个供应链的集成商,它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理,提供一整套供应链解决方案,集成了管理咨询和第三方物流服务商的能力。第四方物流开始承接多个供应链职能和流程的运作责任,其工作范围包括制造、采购、库存管理,供应链信息技术、需求预测、网络管理,客户服务管理和行政管理。
3.企业物流模式的选择
企业选择物流模式,研究的主体是企业自身,物流战略下的物流模式的选择主要考虑以下因素:企业的物流成本、企业处理物流配送的能力、物流配送在企业中的战略地位、配送效率和企业资金的宽裕量等。
3.1物流战略下的物流模式的选择需考虑的因素
(1)物流成本在企业整体成本中所占的比重。企业对物流有较高需求,物流成本在经营成本中占较大比重.而企业对物流配送也具有较强管理能力和业务处理能力,因而采用自营物流配送模式,如果企业的物流能力较弱就需要加强自身的物流能力,否则很难达到降低物流成本的目的。(2)企业自身的物流能力。物流配送对企业的经营活动有着较大重要性,如果企业物流能力强,可以采取自营物流模式;如果企业自身的物流管理水平较低、处理配送业务能力较弱,此时一种基本思路是寻求物流伙伴,通过它来弥补自身不足,也可采用第三方物流配送模式,另一种基本方式就是对客户让利,让客户自己来完成物流服务,即所谓的第二方物流模式。(3)物流配送在企业中的战略地位。战略地位不重要,但企业的物流管理水平较高、处理物流配送的业务能力也较高,此时如果企业将自身物流资源仅用于处理自身业务,势必会造成浪费,因而既可以与其他企业组建物流配送联盟,也可将物流业务部门分出,自己向第三方物流发展;如果企业物流水平低,就没有必要建立自身的物流系统。反之亦然。(4)企业物流配送的效率。如果企业反应快、配送效率高,而物流在企业中战略地位高,就要考虑建立自营物流系统。(5)企业的资金实力。当企业自身资金实力较弱时,而且物流对于企业本身来说比重不大,这时完全可以采取第三方或第四方物流模式,使得企业可以把精力放在自己的强项方面。
3.2企业物流战略对其物流模式的选择物流国际化战略下的物流模式
由于企业此时把物流已经作为其重要的一环,战略地位高,这个时候选择第一方物流模式较为合适,一方面。在于企业在追求国际化的过程中,一般也积累了很多的物流经验,且物流成本占了较大的一块,如果采用物流外包会极大地分散企业的整体利润;另一方面,企业可以利用自己的物流设施和技术为企业的主业提供极大的方便,并在主业不景气的情况下可以弥补其导致的亏损。
海尔集团采取第一方物流是为了适应海尔集团的国际化战略目标而发展起来的,海尔集团在追求国际化的过程中,发觉随着企业的不断扩大,技术非常成熟的情况下。企业压缩成本提高核心竞争力的关键因素不再是生产资料.而是物流。如今海尔物流已经形成独立的品牌,不仅在全球支撑着海尔生产的需要,而且还对外进行业务外包,在物流领域创造了极大的价值。
物流信息化战略下的物流模式。物流信息化是提高物流服务水平的关键,企业的物流信息都通过网络传输和处理,这大大降低了企业的物流成本,当信息化后物流成本所占比重较小时。企业没有必要建立自己的物流系统。这样可以大为降低对资金的占用,此时一般采用第三方、第四方物流模式。如实行电子商务的企业、各种实现网上交易的企业,信息化程度较高,企业的主业在于利用电子商务平台,搜集客户的需求信息,并对信息进行实时处理,电子商务下的物流和配送需要对整个体系进行统一的信息管理和调度。可以提高服务质量、降低物流成本、优化库存配置。如果物流成本比重较大时就另当别论了,此时企业就需要考虑建立物流系统,采取第一方物流模式。
亚马逊(Amazon)就是一个非常成功的例子,起初,位于美国西雅图的亚马逊只是一家网上书店,物流配送采取第三方物流模式。后来将产品销售范围延伸至CD、DVD等音像制品以及电脑、电子游戏、软件、照相器材和电子产品等,随着业务范围和业务量的扩展,为了满足客户对于及时交货的要求,亚马逊从l999年开始建立物流设施,随后逐步扩展为完整的供应链系统。
物流系统化战略下的物流模式。物流系统化的效率比较高,企业追求系统化,又可以借用外界比较成熟的物流服务,降低自己的物流设施建设资金,所以一般选择第三方、第四方物流模式或者采取顾客自己配送的第二方物流模式。实现这种模式的企业比较多。如各种生产制造型的企业。其原因也不一而足,如企业规模、资金、物流技术、产品市场前景、全球化等。如世界上最大的化工企业杜邦公司将它在北美的物流业务外包给了APL公司(东方海皇的一个分支机构,第三方物流公司),APL分支每年为杜邦400个运输点和上千个零售店及客户管理原料、成品的运输及销售。
专业化战略下的物流模式。走专业化的企业就是要建立自身的物流系统,随着国际分工日益细化,物流甚至成为企业的主业,此时为了应付竞争日益激烈的市场,企业需要投入大量的资金,来建立物流配送所需要的软件硬件设施,而专业化的物流企业已经积累了充分的物流服务经验、技术和所需的资金。所以此时宜采取第一方物流模式。实际上海尔物流如今已经象海尔品牌一样也成为了一个专业的品牌,其就是一个走专业化物流的典型。
4.结束语
对于现代生产型企业或者流通型企业来说,物流是一个重大的模块.在竞争日益激烈的市场下,企业要取得比较优势,就不得不考虑物流问题。物流战略决定了物流模式,企业的成本的降低也就需要合理的物流战略,以物流战略来选择物流模式,从而优化企业资源、社会资源,实现企业物流不断增值的目的。
组织架构相关推荐:
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业组织是由人群组成的“有机体”,是一个“力量协调系统”,并具有共同目标、相关结构和共同规范等特征。而组织按照其目标和性质不同,又可分为若干类别。
第一,企业组织是一个以企业全体人员为主体,由人和物按照一定关系组成的有机组合体,企业全体人员围绕企业的共同目标,建立组织结构,确定职位,划分职责,交流信息,沟通协调,并形成独自的规范和文化,以团结全员在实现企业目标中获得最大效率。
第二,企业组织也是一个像人体一样能吐纳、能生长的有机体,因而可以把企业组织体人格化,借鉴人体的体系来研究和探索企业组织体的内涵。考察人体可以看出,人体的体系包括作用各不相同而又相互依存、相互联系的三个分体系,这就是肌体、意识和自动调节。肌体就是人的物质构成,是人的各种意识和机制所赖以存在的基础和依托。和外在的肌体相对应,意识则是人体内在的精神。而自动调节则是肌体和意识这两个方面相互作用所产生的机制。因而,人这个生命有机体就是由肌体、意识和机制构成的生命有机体。
第三,企业组织也是包括“肌体”、“意识”、“机制”三个方面的有机体:企业的组织结构就是它的“肌体”,企业的组织文化就是它的“意识”,企业组织的自动调节,就是它的“机制”。组织结构是企业组织的基础,是企业组织的职位、职责、权力关系和协作关系的外在体现;组织意识同组织结构的外在性相反,它是企业组织“内在”的精神;组织调节机制则是静态的组织结构所内含的动态性功能。这样,组织结构、组织意识和组织机制分别从物质和精神、外在和内在、静态和动态等不同的方面体现了企业组织的特质。
浏览量:1
下载量:0
时间:
企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。下面小编给大家讲下企业文化中的组织文化如何产生?
组织的物质文化,是由组织创造的产品、提供的服务和种种物质设施等构成的器物文化。物质文化是组织文化的表层文化,是其它文化的外显。组织的产品与服务、技术设备、环境、组织建筑、组织广告等都是组织物质文化的内容。组织的产品与服务是组织文化的外在体现与凝结,技术、设备是组织形成物质文化的保证,组织环境是组织精神风貌的忠实写照。独特的组织文化特征与组织风貌需要通过物质文化来展现出来,以产生对外界目光的吸引力,组织员工对组织的忠诚与自身精神状况需要通过组织物质文化来激发,以产生组织内部的凝聚力与向心力。组织文化在精神、制度、行为、物质四个层面上进行衍生,逐渐形成了组织的精神文化、制度文化、行为文化和物质文化。精神文化、制度文化、行为文化和物质文化所构成了一个有机的组织文化系统。
组织文化系统是一个具有一般系统特征的独立系统,但同时也是组织系统的子系统,它依存于组织系统,与组织系统共同发展,具有开放性、相干性、稳定性、动态性和整体性。
1、开放性
组织文化系统作为组织系统的重要组成部分,也是一个开放系统。组织文化服务于组织的整体发展,必然与组织的总体战略、预期、人员结构、生产经营状况是相适应的。而组织又是在社会的大系统中发展的,其文化系统必然受到社会系统中的政治、经济特别是道德观念、社会思潮、哲学思想甚至是科技、文艺、宗教等各种文化要素发展状况的影响,只有开放性地与外部环境进行物质、能量和信息的交换,才有组织文化与时代发展的相适应,与社会文化的相融合。
2、相干性
组织文化系统的内在组成部分之间也是相互联系、相互作用的。精神文化是行为文化和物质文化的升华,它决定着其他文化的发展方向,制度文化体现着精神文化并制约着行为文化和物质文化,而行为文化和物质文化是精神文化的载体、制度文化的反映,同时又反作用于精神文化和制度文化,行为文化与物质文化之间也是相互制约、相辅相成的。无论我们从哪个角度来考察组织文化系统,它的各组成部分都是密切地联系在一起,互相渗透,互为一体的,抛开或忽视组织文化系统的任何一个要素都不利于组织文化的发展。
3、稳定性
组织本身总是与一定的社会的经济发展水平相适应,具有稳定性。组织文化系统作为组织的重要组成部分,必然要与组织的整体发展相适应,与组织的其它子系统相协调,因而组织文化系统具有相对的稳定性,并能长期对组织职工的行为产生影响,不会因为日常的细小环境的变化或个别人员的变动而发生变化。
4、动态性
在开放的条件下,组织文化的内涵不是一成不变的,而是动态发展着得。当组织文化与组织发展不相适应时,便会产生组织文化创新的需求,组织文化系统就会受到调整,重新建立与组织的当前发展相适应的结构内容。组织文化总是这样从适应到不适应到再适应,从而达到与外部环境不断相适应的状态,相应的组织文化系统也总是在稳定——失稳——再稳定的演化中动态发展。
5、整体性
组织文化系统由众多的要素构成,并且它们之间是相互作用、相互制约的,正是这种结构关系与相干性,构成了组织文化的整体性与统一性。组织文化系统作为一个整体对组织各要素产生作用,服务于组织的发展。
浏览量:2
下载量:0
时间:
企业内控是企业为保证经营管理活动正常有序、合法的运行,采取对财务、人、资产、工作流程实行有效监管的系列活动。那么企业内控形式化的原因是什么?
“企业内控”为什么会形式化?原因显然是多方面的,如,内控标准不明确、监管部门监察力度不够、企业重视程度不足、内控体系设计不合理、内控执行不给力等因素。笔者认为,形式化的内控根植于企业的“内因”-内控 “五力”缺乏,即:驱动力、支撑力、渗透力、执行力和控制力。
所谓企业内控“控制力”是指,企业在内控建设过程中的全面控制和监督。包括,对企业内控环境的调研与分析、内控体系设计、风险分析及防范、内控流程与制度体系建设和完善、内控执行与落地等全过程的控制。
众所周知,企业内控建设本身就是系统性工程,需要进行系统性规划、设计、完善、执行和改进。有些企业在内控建设中,缺乏内控的控制力,存在对内控过程监督不力、成果难以执行和推进、执行效果不能有效检验等现象。
在企业自身的管理能力不足、资源配置不充分或不得当、内控人才缺失、内控建设超越了自身发展要求等诸多因素影响下,“内控”的控制力过低,内控的过程管理出现疏漏,致使内控形式化。
在此情况下,专业咨询公司的介入有助于企业弥补自身不足,能够帮助企业实现内控工作的全过程管理,提高内控的控制力,提升内控效果。
浏览量:3
下载量:0
时间:
进攻型战略(Attack Strategy)是指在一个竞争性的市场上,主动挑战市场竞争对手的战略。采取进攻型战略的既可以是行业的新进入者,也可以是那些寻求改善现有地位的既有公司。下面小编给大家介绍企业进攻型战略有哪些形式?
先买战略涉及到首先采取行动获得某种竞争优势,而这种竞争优势对于竞争对手不可能获得或者要紧幸福职业有很大的阻力。使某项行动具有先买性的是这种行动的独一性(一种只有一个):不管是谁首先采取了行动就可以获得竞争对手很难获得的资产。一家公司可以通过以下一些先买性行动来加强公司的竞争力:
1、同最好的(或者最大的)原材料或者最可靠高质量的供应商定立长期的合同,或者进行后象整合。这种行动可以使的竞争对手只能建立二流的供应商地位。
2、确保抓住最好的地理定位。采取一定的措施,在繁忙的交通线上、在新的交叉处、在新的购物中心、在风景点、挨着便宜的交通运输线或者原材料供应地或者市场等地方得到有力的地点,这样做常常可以获得首先行动者的优势。
3、获取有名望的客户的生意。
4、在消费者的头脑中建立一个特定的心理形象。这种形象很独特,难以复制,同时能够创造强烈的吸引力。
5、在某个地区对最好的分销上保证排他性的或者最主要的供货。
要想取得成功,采取的某项先买性行动必须完全使竞争对手不能跟进或者赋值;它必须给与公司一种别的公司难于克服的优势地位。FOX获得的一个持续四年的价值62亿美元的NFL转播合同(这一先买性的行动将CBS完全排除了),这次大胆的战略行动使FOX转变成了一家和ABC,CBS和NBC并驾齐驱的主要电视网络商。杜邦公司一方面向二氧化钛生产积极的扩张,但在另一方面却没有阻止其他厂商的进入,最终还是阻碍了杜邦自己的进步,不得不放弃了行业的领导地位。
浏览量:2
下载量:0
时间:
所谓的组织结构战略是指根据企业总体经营战略要求、经营环境、方针以及组织之间的相互关系,对企业内部组织结构模式的发展变动所作的长期性策划。那么企业组织战略与组织结构有什么关系?
管理者在进行组织结构设计时,必须正确考虑6个关键因素:工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。[2]
1、工作专业化
20世纪初,亨利·福特(Henry Ford)通过建立汽车生产线而富甲天下,享誉全球。他的做法是,给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作,例如,有的员工只负责装配汽车的右前轮,有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务,使工人能够反覆地进行同一种操作,福特利用技能相对有限的员工,每10秒钟就能生产出一辆汽车。
福特的经验表明,让员工从事专门化的工作,他们的生产效率会提高。我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是:一个人不是完成一项工作的全部,解成若干步骤,每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲,工作活动的一部分,而不是全部活动。
20世纪40年代后期,工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为,这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中,有些工作需要技能很高的员工来完成,有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤,那么,就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能,而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果,除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外,员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高,而工资一般是反映一个人最高的技能水平的,因此,付给高技能员工高薪,却让他们做简单的工作,这无疑是对组织资源的浪费。
通过实行工作专门化,管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作,员工的技能会有所提高,在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是,从组织角度来看,实行工作专门化,有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易,成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如,如果让一个员工去生产一整架飞机,波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后,通过鼓励专门领域中进行发明创造,改进机器,工作专门化有助于提高效率和生产率。
20世纪50年代以前,管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源,或许他们是正确的,因为那时工作专门化的应用尚不够广泛,只要引入它,几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后,越来越多的证据表明,好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域,达到了这样一个顶点:由于工作专门化,人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.
现在,大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时,也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用,以及使用过头可能带来的问题。例如,在麦当劳快餐店,管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是,像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容,降低工作专门化程度而获得了成功。
2、部门化
一旦通过工作专门化完成任务细分之后,就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。
对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然,根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等;而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于,把同类专家集中在一起,能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中,来实现规模经济。
工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化,例如,在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中,其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下,这位副总裁是本领域的专家,对与他的生产线有关的一切问题负责,每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于:提高产品绩效的稳定性,因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关,每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如,一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等,每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下,提供一系列服务项目。
还有一种部门化方法,即根据地域来进行部门划分。例如,就营销工作来说,根据地域,可分为东、西、南、北4个区域,分片负责。实际上,每个地域是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽,这种部门化方法就有其独特的价值。
位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂,生产过程由5个部门组成:铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于,在铝 试管生产过程中, 由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料;然后送到锻压部,被挤压成铝管;再把铝管转送到试管部,由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管;然后把这些试管送给成品部,由它负责切割、清洗工作;最后,产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术,因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。
过程部门化方法适用于产品的生产,也适用于顾客的服务。例如,如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照,你必须跑好几个部门。在某个州,办理驾照必须经过3个步骤,每个步骤由一个独立部门负责:⑴负责核查工作的机动车辆分部;⑵负责办理驾照具体工作的驾照部;⑶负责收费的财务部。
最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如,一家销售办公设备的公司可下设3个部门:零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。
根据顾客;类型来划分部门的理论假设是,每个部门的顾客存在共同的问题和要求,因此;通过为他们分别配置有关专家,能够满足他们的需要。
大型组织进行部门化时,可能综合利用上述各种方法,以取得较好的效果。例如,一家大型的日本电子公司在进行部门化时,根据职能类型来组织其各分部;根据生产过程来组织其制造部门;把销售部门分为7个地区的工作单位;又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是,90年代有两个倾向较为普遍:第一,以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要,并有效地对顾客需要的变化作出反应,许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如,施乐公司已取消了公司市场部的设置,把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客,并更快地满足他们的需要。第二个倾向是,坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。
3、命令链
20年前,命令链的概念是组织设计的基石,但它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时,管理者仍需考虑命令链的意义。
命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线,从组织最高层扩展到最基层,澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题:“我有问题时,去找谁?”“我对谁负责?”
在讨论命令链之前,应先讨论两个辅助性概念:权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作,每个管理职位在命令链中都有自己的位置,每位管理者为完成自己的职责任务,都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着,一个人应该对一个主管,且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏,一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。
时代在变化,组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击,现在,命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证:
3月中旬一个星期三的上午, 查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告, 玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了, 远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道, 公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油, 玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑, 把批示输进去:在周四上午再生产400箱上光油。
这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲, 对不对?但事实上凯瑟不是管理人员,他只是生产线上的一名工人, 官方的头衔是“生产线协调员”, 是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况, 安排自己的工作负荷, 并经常从事以前属于管理人员领域的工作。
现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样,随着电脑技术的发展, 日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流,而不需通过正式渠道。而且,权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要,因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外,随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行,命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然,有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高,但这种组织越来越少了。
4、控制跨度
一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要,因为在很大程度上,它决定着组织要设置多少层次,配备多少管理人员。在其他条件相同时,控制跨度越宽,组织效率越高,这一点可以举例证明。
假设有两个组织,基层操作员工都是4096名,如果一个控制跨度为4,另一个为8,那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层,可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元,则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然,在成本方面,控制跨度宽的组织效率更高。但是,在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性,也就是说,如果控制跨度过宽,由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持,员工的绩效会受到不良影响。
控制跨度窄也有其好处,把控制跨度保持在5人一6人, 管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点:第一,正如前面S指出的,管理层次会因此而增多,管理成本会大大增加。第二,使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度,并使高层管理人员趋于孤立。第三,控制跨度过窄易造成对下属监督过严,妨碍下属的自主性。
近几年的趋势是加宽控制跨度。例如,在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中,控制跨度已达10人一12人,是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co.)的一名地区经理,直接管辖27人,如果是在20年前,处于他这种职位的人,通常只有12名下属。
加宽控制跨度,与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是,为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低,各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到, 自己的下属充分了解了工作之后,或者有问题能够从同事那儿得到帮助时,他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。
5、集权与分权
在有些组织中,高层管理者制定所有的决策,低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是,组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织,而后者则是高度分权式的。
集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威,也就是说,某个位置固有的权力。一般来讲,如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜,则这个组织的集权化程度较高。相反,基层人员参与程度越高,或他们能够自主地作出决策,组织的分权化(decentralization)程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中,采取行动、解决问题的速度较快,更多的人为决策提供建议,所以,员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少,或几乎没有。
近年来,分权式决策的趋势比较突出,这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中,基层管理人员更贴近生产实际,对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此,像西尔斯和盘尼(J.C.Penny)这样的大型零售公司,在库存货物的选择上,就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似,蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区,即在一个有限地域内的一组分行,每个社区设一名经理,他在自己所辖各行之间可以自由巡视,各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管,处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位,每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理,像在军队中一样。”瑞沃索说,“现在,我们尽力使员工学会自我管理。
6、正规化
正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高,就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作,能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中,有明确的工作说明书,有繁杂的组织规章制度,对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作,相对来说,工作执行者和日程安排就不是那么僵硬,员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比,因此工作标准化程度越高,员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性,而且使员工无需考虑其他行为选择。
组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是,众所周知,某些工作正规化程度很低,如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大,他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上,不过就是每周交一次推销报告,并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班,否则会被扣掉半小时工资,而且,他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。
浏览量:2
下载量:0
时间:
据国外媒体报道,一家公司的组织管理工作对公司而言异常的重要,而硅谷知名企业家霍洛维茨就对此有着很深刻的认识。
本·霍洛维茨(Ben Horowitz)曾是企业软件公司Opsware的共同创办人、总裁兼首席执行官,后来Opsware在2007年以16亿美元的价格卖给了惠普。后来霍洛维茨与马克 安德森(Marc Andreessen)共同创办了创投公司Andreessen Horowitz。因为霍洛维茨深信培训能够给公司带来很多意想不到的效益,所以他曾在Opsware亲自讲授了一门管理预期课程。在课上,霍洛维茨曾很清楚地指出自己期待每一位参加这门课程的经理人能够定期地和自己的员工见面。为此,霍洛维茨甚至给出了进行一对一见面的建议,这样可以让见面人意识到自己很受重视,也不会找理由推脱不来。
但是,有一天霍洛维茨心情愉悦的来上班的时候,他无意中发现自己公司的一位名为蒂姆经理竟然在6个月的时间里面没有和没有和自己的员工进行过一对一的见面。这让霍洛维茨很诧异,在6个月里面没有和自己的员工进行过一对一的交流,想到自己花了这么多的时间和精力给这些经理人讲授这门课程,还准备了这么多的材料,而且在课上还专门指出一对一交流的重要性,结果却是上完课后6个月里这位经理一次也没有和自己的员工单独地交流过。如果这就是霍洛维茨上课之后效果,他自己开始怀疑自己上的课到底有没有意义。霍洛维茨本以为自己上完课后,公司的经理们会按照自己的要求去做,完全没有想到会是这样的结果。霍洛维茨已经意识到了自己的公司团队已经不知不觉地学会了自己的一些不好的习惯,可是霍洛维茨不明白为什么这些经理人没有把自己的优点给继承了? 霍洛维茨开始考虑自己是不是已经失去了对团队的控制。这种忧虑也让霍洛维茨想起了很多年以前自己和父亲的一次对话。他们父子讨论的是NBA凯尔特人球队当时的主教练汤米 海因索恩(Tommy Heinsohn)。海因索恩担任主教练期间带领凯尔特人赢得了NBA总冠军。并且在1973年海因索恩被评为年度最佳教练。但是之后凯尔特人的战绩下滑的很厉害,,并创下了联盟最差纪录。于是霍洛维茨就问父亲这是怎么了。当时父亲的回答是,球队的队员已经不再注意主教练海因索恩的怒吼了(海因索恩脾气比较暴躁,经常在执教时对球员大吼)。现在海因索恩再吼队员们已经习惯了,开始不听他的了。这让霍洛维茨在想是不是自己的团队也开始忽视自己,开始不听自己的了。
霍洛维茨逐渐地意识到自己曾经很清楚的告诉团队去干什么,却没有告诉他们为什么要这么做。考虑到每一位经历都有很多的工作事物需要处理,所以他们很难把每一件事情都按能照自己的本意处理妥当。而且这些经理们也没有认为单独和员工进行一对一的交流会有多么重要。因为霍洛维茨本人也没有解释为什么要经理们这么做,更没有说这件事情的重要性。
既然这样,霍洛维茨在想自己为什么还要强制要求这些经理们参加自己主持的培训,还要求他们和员工进行一对一的交流和沟通。这样做的意义又是什么那?经过深思熟虑之后霍洛维茨立即让这位经理的上司史蒂夫来自己的办公室。当史蒂夫走进霍洛维茨的办公室时,霍洛维茨就问:史蒂夫你知道今天问什么这么着急的让你来办公室吗?史蒂夫回答不知道。下面是二人的对话的具体内容:
霍洛维茨:你知道为什么我每天早上早早地起床来公司上班吗?如果是为了钱的话,我大可以明天就把公司卖了,这样我能很轻松地赚到很多很多的钱。我来这里也不是为了能出名。恰恰相反,我之所以来到公司上班,因为这个工作对我个人来说很重要。把Opsware打造成为一个好公司也很重要。而且那些天天在公司工作12个小时甚至16个小时的员工对我来说也很重要。要知道,他们除了睡觉休息之外几乎把全部时间都投入到了公司。我是因为这些才天天来公司的。
史蒂夫:知道了。
霍洛维茨:那你知道在一个好的地方工作和在一个差的地方工作有什么区别吗?
史蒂夫:嗯,我认为自己知道点。
霍洛维茨:那你告诉我区别是什么。
史蒂夫:这个……嗯……
霍洛维茨:好,让我来告诉你。在一个好的机构工作,人们能够将主要的精力放在工作上面,而且对完成自己手头上的工作也别的有信心。这样,无论是对公司还是对员工,都有好处。而且在这样的公司工作让人感到很愉悦。公司的每一个人早上醒来就知道自己一天的工作是有用,而且会是高效率的,这对员工和公司而言都很有意义。这样的工作会是很充实的,也让员工感觉很有工作动力。跟这个相反的是,在一个差的公司里面,员工会花很多的时间去想工作之外的事情,他们会因为公司的各种不尽如意的规章制度而烦恼,为了一些工作之外的事情勾心斗角。他们根本不清楚自己来上班是干什么的,更不要谈什么完成自己的工作了。即便他们很不容易的完成了工作任务,还不知道花费了多长的时间。这些员工也不知道自己所作的工作对公司意味着什么,更不知道这样的工作会给自己带来什么。而让事情更糟糕的是,即便员工鼓足勇气和自己的上司反映公司存在的问题,得到的答复却是,公司根本不存在这样的问题,现在的状况很好,即便有个别的小问题也不值得去关注。
史蒂夫:明白了。
霍洛维茨:你察觉到你手下的一个叫蒂姆(Tim)的经理在这6个月里没有和任何员工进行过一对一的交流了吗?
史蒂夫:没有
霍洛维茨:现在你已经知道了,你意识到现在蒂姆的组织工作做得怎么样了吗?
史蒂夫:知道了。
霍洛维茨:所以,现在你和蒂姆已经阻碍了我将这家公司打造成为一家好公司的进程。你们已经成为了公司前进路上的障碍。所以,如果再接下来的24个小时之内,蒂姆还没有和每一位员工进行一对一的沟通的话,我别无选择,只好把你和蒂姆一起解雇了。现在你都清楚了吗?
史蒂夫:都明白了。
或许会有人质疑霍洛维茨这样做是否真的有必要。毕竟,就算公司的组织管理工作做的再好,没有市场,没有拿得出手的产品,公司一样会垮掉。而只要有了市场,有了能够征服消费者的产品,公司的组织管理再差,公司也一样会赚钱。这两个论点都有道理。但是霍洛维茨之所以对自己的高管说这一大通道理,最后还以辞职向威胁还是有着他自己的原因的。
霍洛维茨的三点原因是:
1.在公司销售业绩很好的时候,组织工作真的并不太重要。但是一旦销售状况糟糕了,组织工作很有可能决定这个公司的生死。
2.再好的公司也会遇到产品销售很糟糕的困难时期。
3.一家好的公司会把组织工作看得很重要,而且会不断地争取把组织管理水平提高到更高的层面。
当一家公司的经营状况很好的时候,让优秀的员工留下来的理由很多:
1.员工的职场道路会越走越宽,因为随着公司的不断发展,会很多不同性质的工作岗位出现。
2.员工的家人和朋友会觉得他是个人才,能够在这么赚钱的公司上班,肯定不差。他们或许之前根本不知道有这么一家公司。
3.能在一家蓝筹股公司的鼎盛时期留在公司,也会让员工的简历更有说服力。
4.当然,员工会挣更多的钱。
可是一旦公司的经营状况糟糕了,那么上面所有这些能够把人才留住的理由都成了他们离开的理由。实际上,能将人才留在一个经营状况很糟糕的公司的唯一理由就是——员工喜欢自己的工作,自己愿意留下来。毕竟,现在的经济条件下,跳槽到别的公司对优秀员工来说很简单。
而且世界上还没有哪家公司的股票只涨不跌的。在组织管理差劲的公司,当公司没有经济效益的时候,员工会随之离开。而对科技公司而言,效益糟糕的时候,员工也会离开公司。但是那些优秀的员工一旦离开了,科技公司就会陷入恶性循环:公司贬值,优秀员工离开,而优秀员工的离开导致科技公司的研发能力下降,公司的价值进一步下跌。这种恶性循环一旦出现,很难扭转。
而在霍洛维茨第一次见到比尔 坎贝尔(Bill Campbell)时,坎贝尔已经是Intuit的董事会主席了。坎贝尔还是苹果董事会成员,还和很多的硅谷知名CEO都是好朋友,包括大名鼎鼎的史蒂夫 乔布斯和杰夫 贝索斯。但是这些光环对霍洛维茨而言,都不如坎贝尔运营当时一家名为GO的公司时出色的组织管理工作留下的印象深刻。GO公司早在1992的时候就打算制造iPhone手机,为此GO公司筹集的很多的资金,这些资金比风险投资对任何一家初创企业的投资都要多。但是在1994年GO卖给AT&T时,这些投资几乎都没有收回来。这或许让人觉得很难理解,GO遭遇了这么惨痛的失败,为什么霍洛维茨还是对坎贝尔如此的欣赏。因为霍洛维茨接触过的所有以前在GO工作过的人,这其中包括麦克 侯默(Mike Homer)、丹尼 夏德尔(Danny Shader)和陈风雷(Frank Chen)等硅谷名人,他们无一不说GO是一家他们所有工作过的最棒的公司。虽然最后公司失败了,他们也没有赚到钱,但是他们仍然认为GO是个值得去的好公司。
这让霍洛维茨意识到了坎贝尔的组织工作是多么的出色。很明显,约翰 杜尔(John Doerr)对此也非常认同坎贝尔的工作能力。杜尔是KPCB风险投资公司的合伙人和谷歌(微博)公司的董事。作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一,杜尔从1980年开始John参与了众多硅谷成功企业的早期投资,包括谷歌、SUN、康柏、亚马逊、网景、Intuit、Lotus、赛门铁克、Cypress 、S3、Millennium Pharmaceuticals等公司。他同时也担任多家上市公司的董事,包括谷歌 、Intuit、亚马逊、Homestore.com和SUN。所以在需要为Intuit需要一位首席执行官的时候,杜尔推荐了坎贝尔。虽然之前杜尔也曾因为对GO的投资损失了了很多钱,但是这并不影响杜尔对坎贝尔的认同。这些年来,霍洛维茨在和那些曾在GO 工作过的员工聊起坎贝尔的时候,大家都说他能力很优秀,当时也一直致力于要将GO打造成为一家好的公司。
所以,霍洛维茨如此地重视公司的组织管理工作也是有着他的良苦用心的。而且,组织管理工作确实对公司的发展而言至关重要。
以上就是读文网网带给大家不一样的精彩。想要了解更多精彩的朋友可以持续关注读文网网,我们将会为你奉上最全最新鲜的内容哦! 读文网,因你而精彩。
浏览量:3
下载量:0
时间:
简历是求职者常用的一个工具。在求职的过程中,简历往往起到了是获得面试机会的重要工具。下面从HR的角度谈谈如何写简历,希望对求职者有所参考。
一、简历的关键点
简历最重要的是要有针对性。这个针对性有两层含义:一是简历要针对你所应聘的公司和职位;二是你的简历要针对你自己,写出自己在大学的亮点。
写简历前将自己在大学的学习、社会工作和生活仔细回想一遍,写下有亮点的事情。
如成绩优秀,获得过奖学金或者获得过什么竞赛奖励等;如参加过学生会工作、学生社团工作,到哪些单位实习过,组织过什么活动,取得什么业绩等;如自己在大学里做过什么有意义的事等。找出自己如众不同的地方,找出能反映自己良好素质的成绩或实践活动。
然后根据所应聘的岗位和公司进行一定的筛选和修改。
打个比方,如果是应聘技术型的工作,重点是要突出你的专业成绩、实践能力、团队精神等。简历上应该体现你的专业成绩,曾经做过的与应聘岗位有关的项目及所取得的成绩,或在专业刊物上发表的论文;另外,也可以稍加一点你参加的社会活动,表现你的团队合作精神。如果是应聘销售类的工作,重点要突出你的沟通能力、人际交往能力和不服输的精神。简历上应体现你的社会活动业绩,你曾经做过的兼职,以及你因为坚持和毅力取得的成绩。
二、简历的主要要素
HR在筛选简历时一般会重点注意几项内容:
应聘者的期望;公司招聘岗位所需素质相关的表现,如学习成绩,社会工作经历,体现个人优秀素质的独特经历;另外,也注意教育背景,学历,专业,毕业的大学;如果需要面试,应聘者的一些基本信息不可少,姓名,联系方式等。
由此可见,一份简历至少要包括以下几个方面的内容:
1、应聘的岗位或求职希望;
2、基本信息:姓名、性别、联系方式(邮寄地址和邮编,联系电话,电子邮件);最好留下手机并保持手机畅通。
3、教育背景:最高学历,毕业院校,专业。
4、与应聘岗位需求素质有关的表现、经历和业绩等,最好主题突出,条理清楚地写下来。
5、最后,可以附上有关证明材料的复印件,如获得奖学金、优秀干部、实习鉴定、专业资格证书和发表过的论文的复印件。
#p#副标题#e#
三、简历的形式
形式上要整洁、美观。
一般不需要太多,关键要突出重点。上述的1-3项内容最多只能写2页A4纸,一般要打印出来,字体为五号或小四号。
简历有没有封面没有关系,很多HR并不希望有封面和塑封的简历,看起来要抽出其中的简历比较费时间。
一般岗位的简历需要太花哨,关键要有内容。对于一些特殊的岗位,如设计类,公关类,策划类的岗位,简历形式可以做得别出心裁,与众不同。
谈了简历的关键点、内容和形式后,谈谈HR不希望看到的几种简历,以便在写简历避免:
1、空洞、缺乏事实和数字支持的简历。
如写了很多长处,做事认真,能吃苦耐劳,具有团队精神、创新精神,适应能力强,沟通能力强……等等。这些空洞的词句HR是比较反感的。与其写这些,还不如写你做过什么学生工作,组织了什么活动,取得了什么成绩,兼职销售过多少产品?
2、花了很多笔墨介绍学校、专业,列出专业课而没有成绩,很少写到个人。
这样的简历只适合从来没有照过大学生的单位。对于绝大多数企业HR,他们关心的是应聘者你个人的特点和能力。
3、散文式的简历。
简历象一篇散文或记叙文,看起来很费力,找不出重点,诗情画意的词很多,表示态度的词很多,而事实和数字很少,条理不清楚。
4、装帧精美但内容毫无新意。也许彩色打印,精美的印刷可以让人从一堆简历中拿出来看一眼,但如果内容不合要求,也要扔到一边,并让人觉得应聘者名不副实。况且精美装帧的简历一份成本也比较高。
5、千篇一律、比较模糊的复印件。让人觉得对应聘企业和岗位并不重视,你的简历也很难得到HR的重视。
最后要说的是,一是在递交简历时与面试官的简单而恰当的交谈可以增大获得面试的机会,要重视与接收简历的面试官的简单交谈。二是即使简历没有被筛选上,对自己非常向往的岗位也可以去争取面试机会。尤其是销售类、公关类的岗位。可以估计到HR举行面试的时间,打电话要求面试或直接上门寻找机会和面试官见面。
总之,简历的重点是内容和自己的亮点,在写简历的时候不要忘记简历是展示自己特点获得面试机会的重要工具。同时也要结合各个行业的不同特点。
浏览量:2
下载量:0
时间:
“水遇到山,就绕过去;遇到平原,就漫过去;遇到网,就渗过去;遇到闸,就静待机会。带领企业实现长足的发展,就要具备水一样懂得顺势而为的管理能力。”7月下旬,在杭州举行的上海交通大学安泰经济与管理学院EMBA高峰论坛中,上海交大党委副书记、战略管理研究中心主任徐飞表示,经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化,不确定性无处不在、无时不有,“唯一确定的就是不确定,唯一不变的就是变化”,像水一样顺势管理不确定性,已经成为了当前企业家必须具备的职能。
徐飞向《每日经济新闻》表示,在工业经济时代,战略管理的边界条件和初始条件是基本可控的。那时,战略管理的使命和主要任务就是优化。而自20世纪70年代以来,战略管理过程不再是一个可预见的、可控的和程序化的过程,而是带有鲜明的不确定性。因此企业在进行战略管理时,必须充分考虑不确定性,尤其要关注那些对企业的战略决策有重大影响、生死攸关的不确定性。
徐飞称,以戴尔公司为例,凭直销模式发展成为全球第二大PC厂商的过程,正是企业在面对不确定环境时进行战略创新的成功案例。过去20年来,戴尔电脑公司所采用的商业模式是世界上最好的商业模式之一。彼时,计算机制造行业最大的商机还未扩展到PC、个人电脑,而“戴尔电脑”正是当时第一家根据顾客个人需求组装电脑的公司,且不经过批量销售电脑的经销商,直接接触用户。这种方法可以免除许多不必要的成本,让人们以更低的价格买到自己想要的电脑。戴尔电脑公司的直销商业模式就是利用了现有的价值链,但其中除去了一个不必要的、成本昂贵的环节。从消费者的角度看,这种新价值链更有意义。
除了企业在不确定环境的策略创新之外,徐飞还认为,创新思维模式不仅仅在于行为,还在于态度。创新可以包揽任何领域,除了商业模式,还有技术、市场、文化、制度、管理方式、激励方式,其中任何一个方面的创新,都可能带来巨大的商机,关键在于战略思维和战略眼光。要在国际竞争的条件下打造自己的战略竞争力,就必须用系统的战略思维观,从核心理念、企业文化、创新能力、学习能力、增强核心竞争力能力、最有效的整合和利用资源的能力、快速行动反应创造新的竞争优势能力等全方位的角度进行创新管理。
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业战略目标是企业整体发展的总任务和总要求。它所拟定的,是企业整体发展的根本方向。因此,人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。那么企业战略目标如何确定?
一般来说,确定战略目标需要经历调查研究、拟定目标、评价论证和目标决断这样四个具体步骤。
经过细致周密的调查研究,便可以着手拟定战略目标了。拟定战略目标一般需要经历两个环节:拟定目标方向和拟定目标水平。首先在既定的战略经营领域内,依据对外部环境、需要和资源的综合考虑,确定目标方向,通过对现有能力与手段等诸种条件的全面衡量,对沿着战略方向展开的活动所要达到的水平也做出初步的规定,这便形成了可供决策选择的目标方案。
前面对企业战略目标包含的内容已经做出了介绍。在确定过程中,必须注意目标结构的合理性,并要列出各个目标的综合排列的次序。另外,在满足实际需要的前提下,要尽可能减少目标的个数。一般采用的方法是:①把类属的目标合并成一个目标;②把从属目标归于总目标;③通过度量求和,求平均或过程综合函数的办法,形成一个单一的综合目标。 在拟定目标的过程中,企业领导要注意充分发挥参谋智囊人员的作用。要根据实际需要与可能,尽可能多的提出一些目标方案,以便对比选优。
浏览量:2
下载量:0
时间:
前言:创立公司之初需要对可选的公司组织形式了然于心,才能使接下来的注册工作顺利进行,避免走弯路。公司的主要组织形式有:有限责任公司,个人独资企业,合伙企业3种。下面请跟随小编一起学习一下公司的三类组织形式及其需要具备的条件吧:
(一)有限责任公司
设立有限责任公司,应当具备下列条件:
(1)股东符合法定人数
有限责任公司的股东必需在五十个以下。
(2)股东出资达到法定资本最低限额
有限责任公司注册资本的最低限额为人民币三万元,但是一人有限责任公司(指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司)的注册资本(一次足额缴纳)最低限额为人民币十万元。
全体股东首次出资额不得低于公司注册资本的百分之二十,其余部分由股东自公司成立之日起两年内缴足;其中,投资公司可以在五年内缴足。股东可用规定的实物、知识产权等财产作价出资,但是公司全体股东的货币出资金额不得低于有限责任公司注册资本的百分之三十。
(3)股东共同制定的公司章程
有限责任公司章程应当载明下列事项:
A、公司名称和住所;
B、公司经营范围;
C、公司注册资本;
D、股东的姓名或者名称;
E、股东的出资方式、出资额和出资时间;
F、公司的机构及其产生办法、职权、议事规则;
G、公司法定代表人;
H、股东会会议认为需要规定的其他事项。
股东应当在公司章程上签名、盖章;
(4)有公司名称(公司只能使用一个名称),建立符合有限责任公司要求的组织机构;
(5)有公司住所,经公司登记机关登记的公司的住所只能有一个,且应当在其公司登记机关辖区内。
#p#副标题#e#
(二)个人独资企业
1、对注册资金实行申报制,没有最低限额。
2、设立个人独资企业,应具备下列条件:
(1) 投资人为一个自然人;
(2) 有合法的企业名称;
(3) 有投资人申报的出资;
(4) 有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件;
(5) 有必要的从业人员。
#p#副标题#e#
(三)合伙企业
1、分为普通合伙企业和有限合伙企业,对注册资金实行申报制,没有最低限额;
2、设立普通合伙企业,应当具备下列条件:
(1)有二个以上合伙人。合伙人为自然人的,应当具有完全民事行为能力;
(2)有书面合伙协议。
合伙协议应当载明下列事项:
1合伙企业的名称和主要经营场所的地点;
2合伙目的和合伙经营范围;
3合伙人的姓名或者名称、住所;
4合伙人的出资方式、数额和缴付期限;
5利润分配、亏损分担方式;
6合伙事务的执行;
7入伙与退伙;
8争议解决办法;
9合伙企业的解散与清算;
10违约责任。
(3)有合伙人认缴或者实际缴付的出资;
(4)有合伙企业的名称和生产经营场所;
(5)法律、行政法规规定的其他条件。
普通合伙企业名称中应当标明“普通合伙”字样,企业由普通合伙人组成,合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任,合伙人可以劳务出资。
3、设立有限合伙企业,应当具备以下条件:
(1)有限合伙企业由二个以上五十个以下合伙人设立;但是,法律另有规定的除外;
(2)有限合伙企业至少应当有一个普通合伙人;
(3)有书面合伙协议,协议内容除普通合伙企业合伙协议规定内容外还应当载明下列事项:
1普通合伙人和有限合伙人的姓名或者名称、住所;
2执行事务合伙人应具备的条件和选择程序;
3执行事务合伙人权限与违约处理办法;
4执行事务合伙人的除名条件和更换程序;
5有限合伙人入伙、退伙的条件、程序以及相关责任;
6有限合伙人和普通合伙人相互转变程序。
有限合伙企业名称中应当标明“有限合伙”字样,企业由普通合伙人和有限合伙人组成,普通合伙人对合伙企业债务承担无限连带责任,有限合伙人以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任,有限合伙人不得以劳务出资。
申请设立合伙企业,应当向企业登记机关提交登记申请书、合伙协议书、合伙人身份证明等文件。企业登记机关将于受理申请之日起二十日内,作出是否登记的决定。予以登记的,发给营业执照;不予登记的,应当给予书面答复,并说明理由。
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
浏览量:4
下载量:0
时间:
安徽企业人力资源考试费用(原创)
你是不是也在找安徽企业人力资源考试费用的资料,那就对了,小编精心整理这篇安徽企业人力资源考试费用文章,应该可以解答你的疑惑,更多安徽企业人力资源考试费用相关的资料,可以右上角搜索。
安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
浏览量:3
下载量:0
时间:
情景模拟面试题目是企业在面试过程中经常考核的题型之一。下面是读文网小编带来的关于2017企业情景模拟面试题目范例的内容,欢迎阅读!
(1)沉着应对,准确把握
情景模拟面试的内容一般可以在现实生活中找到样板或蓝本,两者之间存在着高度的相似性。不同的只是情景模拟面试因有明确的时间限制及主考官员的参与而使气氛比平时更为紧张。而且,应试者的表现状况将对他的事业或其他方面产生影响,出于利害关系的考虑,应试者往往会感受到一种巨大的心理压力。处理不好的话,将会心慌意乱,感到无从下手,从而导致失败。因此,在情景模拟面试中,应试者心理的调节与控制是非常重要的。为了准确地感知模拟情景中的事物及其本质,并提出切实可行的解决办法,应试者一定要使自己的心情保持稳定,沉着地去应对所面临的问题。
(2)敢于创新
情景模拟面试以考查应试者的全面素质为目的,它所考查的内容不仅包括简单的能力资格与素质条件,而且还包括创新等复杂的能力与素质。因此,考生在情景模拟面试中,不能仅限于简单地演示平常工作中的方法,而应对事物进行灵活处理,以平时的经验为基础,根据情景模拟中的条件和线索进行大胆创新,探索新的解决问题的思路与方法。这种突破常规的做法和勇气,往往会给主考官留下深刻的印象。
(3)违规操作
情景模拟面试中,有些内容的应答是不允许应试者创新的。如公文处理及机关事务处理等,他们的处理原则及程序都有明确规定,而不可自作聪明地擅自更改某些规则。
看过“2017企业情景模拟面试题目范例”
浏览量:3
下载量:0
时间:
企业宣告破产的情形是什么呢?企业会因为什么事情而破产?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业被宣告破产的情形”,这其中也许就有你需要的。
“千呼万唤始出来,犹抱琵琶半遮面。”而《公司破产法》则是千呼万唤不出来,其难处何在?
从长远看,《公司破产法》有助于提高上市公司的质量,有助于公司重组的规范化。但近期该法不会脱颖而出,即便能够脱颖而出,也不会受到欢迎。首先,公司股东并不希望自己的公司破产。公司破产,其所剩余款先用于支付债权人,多数情况下股东拿不到任何钱。所以,投资者对公司退市和公司破产从来就是抽象肯定和具体否定。
公司债权人借公司破产迫使公司清盘,但不可能追回所有欠款。这种情况下,公司破产势必增加债权人的坏账。目前国内有多少银行是公司的债权人?国内银行是否担心公司破产会影响其账面的资产?这方面尚无确切资料,但银行似乎对《公司破产法》的推出并不热心。
《公司破产法》的一大功能是规范重组。公司资不抵债时希望重组,所以公司有时会主动申请破产。但即便公司重组可行,还有中国特色的问题。法院诉讼按标的收费,尽管公司是破产或资不抵债了,但债权人索取的欠款数额可能是巨大的。如果法院按标的收费,别说是债权人,有优先权得到付款的任何人都可能颗粒无收。
公司破产,法院审理要不要收费?如果收费,收多少为妥?真要推出一部像样的《公司破产法》,有许多理论问题和技术问题,需要理论界、新闻界和法学界认真讨论。
美国人将经济学的成本效益概念引进了法律,凡事从钱出发。经济学的供求关系也适用于立法和造法(立法机构立法,法官造法)。
美国只有一部《破产法》,既管个人破产,也管公司破产。依照美国《破产法》,只要启动公司破产程序,债权人就必须暂停追索欠款,待所有债权人汇齐后,坐下来一同讨论问题。从表面上看,这一规定是为了保护债权人的权益,但实际上公司可以借此获得喘息之机。公司有120天的时间拿出重组方案,如果在此期间收回一笔不小的应收账款,或是筹得一笔贷款,公司就可以渡过难关。如果公司120天内拿不出重组方案,或是180天内重组方案没有得到批准,则债权人委员会、托管人或其他利益相关方都可以提出重组方案。
如果没有出现奇迹,负债公司就必须对各种债务的条件和义务作出重新安排。关键是要能够把重组方案兜售给债权人。公司虽然是债务人,但还是有回旋余地。大公司通常有许多债权人,贷款条件差别也很大。这样一来,负债公司就有了可乘之机,可以分化瓦解,各个击破。
公司重组有点云山雾罩,即便不在此山中,也难识真面目。所以要请法官来把把关,由法官核准重组方案。法官定决定时要考虑以下因素:(一)方案是否符合诚实信用的原则;(二)可行性;(三)以现金支付部分当事方;(四)得到债权人的同意。诚实信用就是没有坏人暗中使坏。可行性指公司重组后短期内不会再破产,而且能够在相同的条件下与同业公司开展竞争。再就是公司必须拿出现金先打发以下当事方:政府相关机构发生的相关费用、拖欠的工资、员工福利以及顾客存款。最后法官要明确,债权人确实同意重组方案。
欧洲国家,包括英国在内,对美国的做法很不理解。公司重组后再次投入竞争,与那些生机勃勃的公司争抢有限的资源。有什么理由相信,他们这次能够把事情弄好?事实也是如此,美国不少公司重组后还是搞不好。1978年破产的十大公司中,有七家现在又在搞破产,涉及资产高达3000亿美元以上。加州大学洛杉矶分校作过统计,美国至少有60家公司破产在两次以上。
公司在《破产法》下重组后摆脱债权人的纠缠,这是件很美妙的事情。但有两类公司无法享受美国《破产法》重组的益处,按美国的法律,股票经纪公司和期货经纪公司不得重组。因为这两类公司玩的就是风险,失手后应该赶紧退出。
以上就是读文网小编为大家提供的“企业被宣告破产的情形”,希望大家能够喜欢!
看了“企业被宣告破产的情形”
浏览量:0
下载量:0
时间:
科学的案例分析可以帮助企业及时掌握市场信息,提高经营管理水平,在竞争中占据有利地位。那么下面是读文网小编整理的企业市场营销案例分析,就随小编一起去看看吧,希望能够有所帮助。
电动车新常态 呼唤产品主义
下滑,下滑,还是下滑!电动车行业经历20年的发展之后,到2013年达到顶峰,产量达到3695万辆,2014年,电动车行业开始进入新的拐点,2015年,相关调研显示,全行业同比下滑10%—15%。对于行业整体下滑的问题,从积极的角度来看,这种下滑有利于行业的结构优化和长远发展。
电动车行业步入新常态
客观来看,下滑对电动车行业未必是一件坏事,一方面,从产业集中度来看,行业内的企业仍然太多,从成熟的行业来看,赚钱的企业不会超过5家(很多行业是双寡头局面)。另一方面,在高速增长阶段,企业拼的是存量,这在营销运作上,我们看到的就是企业拼渠道、拼传播。在行业整体下滑的态势之下,企业不得不拼存量,这迫使企业进行营销创新,尤其是在产品上,实际上从2015年的天津展和南京展,我们也能够很清楚地看到这个趋势。一些领军企业已经开始展现出产品主义的况味,一些领军企业的产品,无论是设计、工艺还是创意,已经深深打上了自己的烙印,这正是电动车行业开始走向成熟的标志。
至于产能过剩的问题,我们认为,所谓的产能过剩,主要指的是落后的产能,对于先进的产能,不仅不是过剩的,反而是稀缺的。央视曾经报道过某服装品牌,成功实现了大规模定制和个性化需求之间的平衡,在服装行业竞争日趋激烈的今天,却出现供不应求的局面。
这是一个不颠覆自己,就被别人颠覆的时代。
互联网时代:电动车更需要产品主义精神
上海一电动平衡车企业负责人在看了专题《“互联网+”下的电动车智能革命》(详见本刊2015年第9期)之后,询问笔者如何平衡技术先进性和成本增加之间的关系。实际上,这家企业对供求的思考仍然处于分离状态。消费者需要的不是技术或者其叠加,消费者需要的是满足其需求的产品。正如德鲁克所说,消费者要的是墙上的洞,而不是打洞的锥子。笔者建议这位负责人思考,如何通过产品的创新,深化与消费者之间的联系,实现从交易到交易关系的关系转换。
实际上,上述过程或者做法,就是产品主义。所谓产品主义,就是将产品本身作为企业的战略,围绕产品来配置各种资源,不断提升产品品质,在公司上下形成一种精益求精不断创新的企业文化。
为什么在移动互联网时代,电动车行业更需要产品主义精神?相比之下,在工业时代,我们强调的是技术和规模,不断地强调营销的重要性,因为产品到消费者的中间环节较多,消费者和产品之间存在相当程度的信息不对称,消费者的消费行为在某种程度上是被动的,要被商家的广告或营销引导,才能最终完成购买行为。在“互联网+”时代,消费者、厂商、产品之间通过微信、微博等平台连接到了一起,信息不对称的局面被彻底颠覆。
消费者在互联网上可以瞬间聚集和分散,这既是巨大的商机,也是巨大的挑战。即使曾经如日中天的品牌,如果无法持续开发迎合消费者需求的有热度的产品,所谓品牌,可能也仅仅是一个logo而已。
这个时代,更加印证了我们一直以来的主张“产品是皮,品牌是毛,皮之不存,毛将焉附”。
产品主义是内生式增长的必然要求
产品主义更深远的含义在于,随着“黄金十年”的落幕,电动车行业必将面临增长方式的转变:从外生式增长转变为内生式增长。
所谓外生式增长,主要指依靠整合外部资源的方式,来实现规模和质量的增长。与之相对应的就是内生式增长,即内部通过不断创新(比如研发创新、组织创新、提升供应链组织效率、提升人力资本等方式),不断进行产品的迭代,从而实现一种内涵式的增长。
如果说在电动车“黄金十年”中,企业更多依靠整合外部资源来获得增长的话,那么在未来,电动车企业必须适应依靠内生式增长的方式来取得市场。
在内生式增长方式之下,从表面来看,企业之间是产品之争,其背后实际上是不同产品链组织效率的拼争。
很多人认为,电动车行业主要面临产品同质化的问题。其实,产品只是表象,其背后的问题实质是:供求分离现象仍然比较突出,产业链的效能和产业组织形式仍然比较落后,供应链不能做到快速响应消费者的需求。
未来,特别是在移动互联网时代,电动车行业面临的一个重大课题就是:如何实现大规模生产和个性化定制之间的平衡。
与的
浏览量:7
下载量:0
时间: