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企业应该要有自己的一套管理方法,才能让员工有所信服。那关于职场上企业的管理方法有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的企业职场上的一些管理方法,希望对你有帮助。
其他员工之所以不配合我们的工作,其中有一个重要的原因就是他们不知道具体该做什么。因为他们毕竟不是从事我们这方面工作的,有些话我们自己可能一听就懂,但是,他们听了就象天书一样。毕竟隔行如隔山呀。
例如:我们要实施ERP项目,现在要让销售人员准备客户信息。我们对销售经理说,让销售人员把各自的客户信息整理一遍。这么说可以吗?明显不行的,到时候,销售人员可能就直接把他们手头上的客户信息发给你就了事呢。
我们分配任务要越详细越好,如此才有可操作性。就拿上面这个准备客户信息来说吧,首先,我们要设计好客户信息的格式,如客户编码的编制方法;如要规定哪些字段是必须填写的,如至少要填写一个联系人与联系方式等等;如要说明信息要全,对于现在暂时不交易客户如何处理,是否要包括在内等等,都要在分配任务的时候,给相关人员讲清楚。如此的话,这些任务才有可操作性,否则的话,光凭一句话,让他们如何去操作呢?
最后,在分配任务的时候,要设置最后的期限,否则的话,用户就会拖延。
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十个失败的领导者,九个不懂得激励下属。十个失败的企业,九个忽视激励员工。读文网小编把整理好的实现企业管理方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:随着我国经济体制改革的不断深入 ,企业管理以财务管理为核心已成为企业家和经济界人士的共识。伴随着经济形势的不断变化和现代企业制度的逐步完善,一个好的现代企业应该是一个由人事管理、生产管理、营销管理以及财务会计管理等诸多子系统构成的组织。其中,财务会计则是各项管理活动的基础和支撑,企业管理者需要根据财务部门提供的各项数据做出正确决策。有专家称:“在新时期,财务起着‘仓库’的作用,任何智力资本最终都要转化为财务”。可见,财务管理的价值及其在企业中的重要作用。因此 ,抓企业管理应以抓财务管理为基础,为切入点,加强财务管理是企业可持续发展的关键,也是企业财务工作者目前的一项重要工作。本文笔者根据自身的工作经验就经常采用的财务管理方法进行详细的阐述,以期与广大企业财务管理人员沟通交流。
关键词:企业;财务管理;决策;财务控制
Abstract: as China’s economic system reform, enterprise management on financial management as the core has become entrepreneurs and economic circles personage consensus. With the constant change of the economic situation and the gradually improved system of modern enterprise, a good modern enterprise should be a by the personnel management, production management, marketing management and financial and accounting management, and many other subsystem in the composition of the organization. Among them, the financial accounting is the foundation of all management activities and support, enterprise managers need according to the financial departments to provide all of the data to make the right decision. Experts say: “in the new time, financial plays’ warehouse and the role of” any intelligence capital will end into financial “. Visible, the value of financial management in enterprise and the important role. Therefore, the enterprise management should be to catch on financial management as the base, as the breakthrough point, strengthen financial management is the key to the sustainable development of enterprise, enterprise financial workers at present is also one of the most important work. This paper according to the own work experience is often use financial management methods for detail, with the general to enterprise financial management personnel communication.
Keywords: enterprise; Financial management; Decision; Financial control
一、财务管理在企业管理中的作用
(一)、财务管理要为企业当好参谋,把好企业投资决策关。
财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象,以期望在未来获取利益的经济行为,我们在考虑投资时必须把好以下”四关”:
第一、财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。根据一些投资决策失误的事例中不难看出其中一个失误原因是没有从经济规律本身去决策,另一种投资决策失误的原因是投资决策者本人素质差,官僚主义,独断专行,自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。
第二、财务管理要为企业把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法治办事。在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面要有可靠的证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。
第三、财务管理要为企业把好投资管理程序关,做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点,从而有不同的管理程序,需经不同的部门审批,严格按授权审批制度办事。
第四,财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益,因此必须实行投资成本控制,增强风险意识,尽力规避风险,以确保投资在安全的前提下有高收益高回报。
二、财务管理方法
想要建立财务管理为核心的企业管理体系,要服务、服从经营需求,改善并提高企业的工作效率和经济利益,完善会计与统计信息完全结合的企业电算化管理。本文从以下几点阐述财务管理加强的几点措施:
首先,必须建立一支符合企业现代化发展要求的会计队伍。他们必须具有现代化的管理挂念、现代化的管理知识以及现代化的管理才能。并在此基础上确立财务管理的新思路,对财务人员积极参与经营管理的全过程的行为予以激励,实行全过程经营监督,并开展全过程经济服务,将财务管理融合到企业经营中的整个过程。
以预算为企业管理主体,实现全面预算管理。当前的市场经济形势下,资源配置逐渐复杂化、管理功能也呈多样化发展,因此,只有进行全面的预算管理,方可实施有效的控制,主要应进行一下工作: 编制经营预算使预算管理有条不紊的进行,并跟踪、评价、分析和考核预算的执行情况;做好月、季结算及年度决算。利用预算控制,保证资源的合理利用,在节约节支的情况下实现增产增收,保证实现企业经济效益。
资本金管理,保证资本增值保值。国有企业资产是我国发展社会生产力的物质基础,并带动着我国国民经济的发展。资本管理可以使企业所有者权益得到保使所有者权益得到进一步的保证。对企业资本金的增值保值内容考核上,主要有是受资本和资本公积、未分配利润及盈余公积四部分,企业自主经营和自负盈亏的实现是以资本金为前提的。实现资金管理,提高企业的资金使用效率。资金是流动在市场经济和社会大生产中的“血液”。资金运转短缺或不畅均会阻碍社会的活动。采用资金管理为中心的财务管理,强化资金管理,增强资金增值的能力,利用其效果是市场经济的客观要求。因此,要坚持资金管理的财务管理中心,充分发挥资金管理作用,有效防止资金损失与浪费。管理会计积极参与到企业经营决策。搜索、分类汇总、分析、报告财务信息的管理系统成为管理会计。企业要拥有现代化的经营眼光,放眼于企业的长远规划及战略思考,遵循以管理会计为根本基础的财务管理建设,进行会计核算体系的建立,以期对经营成果和理财情况进行正确的反映。
对成本费用进行控制,增加企业经济效益。监督、检查和纠偏企业的成本费用计划的执行过程局势成本费用控制,是实现成本管理的关键。它有效保证了成本费用计划和目标成本的实现;是真实准确核算成本费用的重要条件,降低企业成本费用的捷径。
明确财务管理部门和其他职能部门之间的关系。据企业的财产委托经营制度及产权明晰原则要求,财务部门和会计部门必须分设。财务管理部门必须对企业管理、生产决策和销售部门职权范围进行明确划分,建立财务管理为核心的、相互协调和分工明确的管理网络系统。
三、财务决策
财务决策即保证财务人员在财务总目标的前提下,从若干个财务活动方案中择取最优的方案,决策的步骤如下:依据财务预测信息发现并提出问题→对解决问题的可选方案进行确定→对比、分析和评价各种方案→择优标准的拟定→选择最佳方案。决策的方法很多,现说明常见的方法。
(一)优选对比法。财务决策的基本方法是优选对比法,它是把各种不同的方案排列在一起,依据经济效益好坏进行对比和优选,进而做出决策。对表的标准也有所不同,比如有总量对比、差量对比和指标对比等。不同方案的总收入、总成本和总利润进行对比,从而确定一种最佳的方案就是总量对比法。而差量的对比法就是将不同方案的收入差额和预期成本差额之间进行对比,求出差量的利润,从而做出最佳方案的决策。指标对比就是对比不同方案的经济效益指标,例如可把不同的投资方案的净现值、内含报酬率等各项指标进行对比,从而选择最优的方案。
(二)数学微分法。财务决策的一种重要方法就是数学微分法, 通常用于最优资本结构决策、存货的经济批量决策和现金最佳持有量决策等。在实际的操作过程中,如果是以成本为判断的标准的,一般求极小值,但如果是以利润为判定标准的就需要求极大值,这种根据边际分析的原理,对曲线联系的极值问题进行求解,就是数学上的微积分方法,也是确定最优方案的一种决策方法。
(三)线性规划法。根据运筹学的基本原理,线性规划法是用来对具有线性联系的极值问题进行的求解,最终确定最优方案的一种方法。在有一些约束条件下,这种方法能帮助企业管理人员优化配置人力、物力和财力,因而也是一种重要的决策方法。
(四)概率决策法。概率决策法主要针对的是风险决策,既然有风险就是对未来情况的不明了或者不能把握,但是根据概率还是可以进行预知的一种决策方法。这种决策常用概率法来计算各种方案的期望值,并以决策树图表示出来,整个决策过程形象生动,一目了然。
(五)损益决策法。损益决策也是在不确定的情况下进行决策的一种方法,也就是指未来不确定,只能对相关因素可能出现的状况进行预测,发生的概率多少不可预知,因此这种情况下决策是有一定的困难的。往往主要取决于决策者的经验、态度及其所持的原则,也借助一定的方法进行。损益决策法通常包括小中取大法、大中取大法和大中取小法等,统称损益决策法。小中取大法,又称悲观决策法,是指决策时找出各种方案的最小收益值,并择其最大者为最优。大中取大法,又称乐观或冒险决策法,是指决策时找出各种方案的最大收益值, 并择其最大者为最优。大中取小法,又称最小最大后悔值法,是指决策时先找出各种方案的最大后悔值(最大收益值与所采取的方案收益值之差),然后取其最小者为最优。
四、财务控制
财务控制是在财务管理的过程中,采取特定的信息和特定手段, 对财务活动施加影响和调节,从而确保财务目标的实现,总之,这些措施都是为保证财务计划目标的实现而采取的措施。 常用的控制方法是有以下几种:
(一)防护性控制。
防护性控制也称为排除干扰法,这是最彻底的控制方法,前提是需要事先也就是在财务活动开始之前进行标准、制度的制定,为了充分的保证现金的安全和完整,把可能产生的差异予以排除,使得现金在使用范围内,内部的牵制制度也需要制定好,这样就对被控制对象有绝对的控制能力,对于各种开支标准也要事先规定,可以达到节约各种费用开支的目的。
(二)前馈性控制。
前馈性控制又称为补偿干扰控制,也就是对实际运行系统进行监视,采用科学的预测方法对可能出现的偏差采取一定的措施,消除差异,从而使得财务得以控制。尤其是企业短期的偿还能力要是可控制,密切的关注公司的流动资产和流动的负债, 并对这一比例的发展趋势进行预测,如果发现变率不合理就需要采取一定的措施进行调整, 使得它们的关系始终保持在合理水平上,总之,补偿干扰是一种很好的控制方法,但前提是需要掌握大量的信息并进行准确的预测,只有这样,才可以达到补偿干扰的目的。
(三)反馈控制。
在财务控制中比较常用的是反馈控制法,这是一种平衡偏差控制方法,需要在认真对企业的实际情况进行分析并找出与计划之间的差异和差异的原因, 从而采取切实有效的措施 ,来调整实际财务活动,使得和计划财务的差异得以消除,积累经验避免以后类似现象的产生。 平衡偏差指的是平衡实际产生的偏差,这个 过程中或许会有一定的滞后性, 时间的滞后可能就会造成新的偏差。但整体来说影响不大,平衡偏差法运用起来也比较方便简单,不需要很多的信息,可以随时调节。
五、结语
一个企业的财务部门只有拥有完善的制度,科学的管理,高水平的财务人员,才能充分调动好各方面的积极性,不断增强企业的经济实力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,为企业谋求更大更好。
参考文献
[1]张国祥.试论财务管理在企业管理中的作用[J].中国外资, 2011, (13).
[2] 尚爱欣.浅谈如何做好企业财务管理工作[J].现代商业, 2010,(05)
[3] 张瑞杰.刍议新形势下企业财务管理的创新路径[J] 财经界(学术版),2010,(06)
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看了“实现企业管理方法”
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企业资源计划(ERP)在发展中已成为现代企业在业务运作中重要的一部分,读文网小编把整理好的现代企业管理方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、中小企业的管理方法
关于中小企业的管理方法,汇总起来大致有以下八点。
1.充分了解企业的员工。每个人对自己都是如此简单,而对他人却是如此复杂。作为管理者,要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事,但是管理者如果能充分理解自己的员工,工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”,一个能够充分了解自己员工的管理者,无论在工作效率,还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工,有一个从初级到高级阶段的程度区别,分为三个阶段:第一阶段:了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段:当手下员工遇到困难,你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭,这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段:知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作,并且在其面临此种困境时,给予恰当的引导。总之,管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速的解决问题,但另一方面也会使管理人员一意孤行,听不进他人意见,导致决策失误。在企业的管理中,聆听员工的心声,也是团结员工,调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题,会失去工作热情,要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时,作为管理者,应耐心的得去听取他的心声,找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导,才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员,也应当采取聆听的办法,不应一味责难它们,而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后,才能对他们对症下药,妥善处理。
3.管理方法经常创新。管理员工就象开汽车,司机在开车时需小心的看着指示器和路面,路面有新的变化,指示器的指针有变化,他就应转动方向盘,防止翻车撞人。管理员工也是如此,管理人员要让其员工在制定的轨道上运行,就要仔细观察、经常调整,以防止其出现偏误。在稳定的大企业中,管理者要多注意员工的各种变化,在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言,他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属,也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况,就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初,福特公司的经营思想日渐保守,公司业绩步步下滑,最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后,积极开拓创新,激发了员工的干劲,不到两年,终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
4.德才兼备,量才使用。“尺有所短,寸有所长”,每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处,用人的关键是适用性。为此,作为管理者在用人时,先要了解每个人的特点,是个员工十个样,有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上,都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目,能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者,不仅要看到人士考核表上的评分,更重要的是在实践中观察,结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性,从而真正测出其下属的潜能。也只有如此,管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
5.淡化权利,强化权威。对员工的管理最终要落实到员工对管理者,或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面,管理者地位高,权力大,谁不服从就会受到制裁,这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力,使员工资源服从其领导,这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工,特别是管理比自己更优秀的员工,人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
6.允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性,在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功,一个人能多做正确的事,少做错误的事情,他就是一个优秀的人。作为一个管理者,若要求下属不犯任何错误,就会抑制冒险精神,使之缩手缩脚,使去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质,冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中,靠着某种灵感去冒险,才可能有成功的机会,但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败,冒险失败会受到上司的严惩,则员工就回报着不做不错的观念,这样企业便是去赖以发展的重要动力。因此,身为管理者,应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机,应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时,不应过多职责;当冒险成功时,务必多加赞赏,并给予相应的回报。
7.引导员工合理竞争。在中小型企业中,员工之间也是存在竞争性的,竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比,不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者,关注员工心理的变化,适时采取措施,防止不正当竞争,促进正当竞争是其重要的职责。为此,人员管理有一套正确的业绩评估机制,要以工作工作实绩评估其能力,不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工,从而使员工的考评尽可能公正客观。同时,企业内部应建立正常的公开的信息渠道,、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
8.激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的,对不同特质的人,采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。医学研究表明,人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动,而大脑皮层又有内侧与外侧之分,这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来,根据不同人的特点采取不同的激励方法。
二、中小企业管理模式
关于中小企业的管理模式,主要有以下七点。
1.企业的发展是一个不断变革超越的过程
成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中,企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去,构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎,关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。
在60年代,通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层,最下层是事业部,每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划,并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代,为了应付日益扩大的规模,公司建立了一个新的管理层——大部。
海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业,和他们在管理上从职能导向转向流程导向,再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统,使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制,对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业,只有依据环境不断丰富自身的内涵,调整企业的核心能力,才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏,中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位,即“以目标管理为框架,导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。
2.目标管理是企业的发展框架
目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标,在大家分工合作的基础上,把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天,并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核,通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。
通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标,让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标,并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。
目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象,因为很多员工不是不想工作,而是他们不知道应该做哪些工作,目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。
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看了“现代企业管理方法”
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战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧,这其中也许就有你需要的。
从1984年到现在,联想已经走过了20多个春秋,联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月,20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动,差点被人骗去300万,李总就在那次吓得得了心脏病,我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题,1992年黑色风暴,还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年,哪一年不是把人惊得魂飞魄散,哪一年没有几个要死要活的问题”,这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷,经历了风风雨雨,演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去,柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去,浪涛尽,千古风流人物”的人生轨迹后,已达到“上善若水,水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述,依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院,过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式,柳传志不得不把设计扔在一边。1984年,当中国市场改革初见成效时,国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动,但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作,看不起商业活动。更重要的是,虽然公司是国有企业,但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了,对开公司根本不够。随着时间流逝,他希望联想能自己制造PC,因为有技术专长。但当时,中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机,因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为,中国有很多工厂,为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。他们在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年,柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”,是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令,自顾自地“划自己小船”
“大船结构”将权力收归集团之后,“小船”是划不成了,但下面也没积极性了。1993年,联想第一次没有完成任务。
1994年,为解决“大船”笨拙问题,柳传志提出“舰队模式”,以释放各条“小船”的活力,但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后,1996年,柳传志开始组织联想高级干部培训班,做文化上的工作,将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年,万润南出走,四通从此失去了灵魂人物,开始子公司林立。子公司分立,各显神通,确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散,各子公司都长不大。时间长,竞争激烈,市场环境恶化,这些子公司就只能随缘而生,随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词,他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代,需求的诞生简单而巨大,柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌,在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期,即对于进入中国的国外企业来说,关税、国情和渠道都是一个个障碍,提高了进入成本,给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力,但当市场日趋饱和,新的技术趋势出现和产业升级时,即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业,联想先学IBM做IT服务,其后学惠普提出“关联应用”,但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得,于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂,做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼,学不动了也要学,变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童,没有到工厂当学徒,先到商铺学贸易,长大了,却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模,生存不下来,只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术,结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时,他们也有自己的品牌,目前它已在中国市场上占据了第一。几年前,中国笔记本电脑市场很小,一年仅有几千台。后来,联想成为东芝的独家代理之后,将其发展为中国市场第一品牌。近两年来,在联想推出自有品牌后,他们超过了东芝。此外,在激光打印机市场上,惠普是第一,联想是第二,这就形成了竞争。在网络产品上,联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品,故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争,他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位,集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看,联想关注两个领域,在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后,联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权,这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节,营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理,这些在公司中已经建立。第二是更深层次,他们称其为文化,但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟,其除了“贸工技”创新外,在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程,这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如,甚至远不如竞争对手;然而,竞争是在中国展开的,联想熟悉中国市场,熟悉中国客户,熟悉中国环境,能更充分地调动中国员工的积极性,在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效,成本更低,联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中,联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致,应该讲,在其它方面,目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计,而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计,并进行调整。联想对未来充满信心。
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看了“企业战略管理概念方法与案例”
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现代企业管理模式,在现代社会中,管理日益成为一个十分重要的环节,那么现代企业一般的管理模式都是怎样的呢?看完读文网小编整理的现代企业管理模式后你就会明白了,一起来了解吧!
一 、 以人为本
当今世界,处于日、美两种管理模式的统治之下,他们各有所长,互相争宠。八十年代,以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代,由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响,导致日本经济的衰退,人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒,必须学习和借鉴世界先进的管理经验,即学习日、美两种管理模式,将其与中国传统文化和新时代的特点相结合,缔造出中国人自己的模式
日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们,必须从它们产生的根本原因着手,充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异
美国人继承了欧洲人的传统,在性格方面表现的开朗,具有责任心,办事果断,并且敢于冒险;但不乏冲动,个性化较强,日本人由于受中国传统儒家思想的影响,在性格上更为内向,办事谨慎,考虑周详,但顾虑太多,办事犹豫不定,缚足不前
在生活上,美国人由于传统的冒险性,寻求生活上的刺激,不安于现状,所以造成很大的流动性和不稳定性;因此更着眼于现实,注重当前消费,他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人,传统的落叶生根,寻求生活的安定、和谐,使他们更着眼于未来,注重长远利益,为自己的生活进行长期打算、考虑
在教育制度上,美国人实行开放式管理,而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上,然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山,他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路,并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说:“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识,而不是给他们灌输固定的东西,让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格,强烈的责任心,但由于家人给予他帮助,家庭关系相当冷漠,只能靠自己去解决困难,形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面,中国思想影响下的日本人,希望孩子能够出人头地,通常将孩子置于自己的计划之中,要求孩子按照自己的意愿和设想,踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时,便将其引入正确的航向,同时给予他们最大的关怀,帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想,他们希望一切顺利,总想依附于别人的帮助下取得胜利,在别人的领导下前进
总之,正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想--美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里,以“个人主义”为引导,企业建立和完善了奖罚制度,人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性,工人在自己的岗位上尽心尽力,完成自己范围内的事情,所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华,形成了工作多样化的局面。但由
于缺乏集体观念,他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义,要求利润最大化,他们在公司退休职工安排,医疗保险制度及工人的培训上很少投资,造成彼此收入差距悬殊,低福利制度,教育质量差,工人忠诚度低,离散力大且工作不稳定、流动性强,不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使企业减少了对社会成本的承担,增加了企业的活力和竟争力。最后,美国人注重现实,缺乏彼此间的亲情、了解,银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况,决定是否予以贷款,对一些有发展前途,目前财务恶劣,面临倒闭的企业落井下石,迫使其破产,使很多有发展前途,却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账,提高了金融保险率,不易产生金融风波。相反,日本则以“集体主义”为引导,在松下先生倡导下的终身制占统治地位,增加了职工高度的忠诚度,高熟练的技术;同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资,因此教育质量高、社会福利好,易激发职工建设企业的激情,在一个共同的目标下,使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本,使成本过高、利润率低,缺乏竟争力和活力。同时,由于从小养成的集体观念,职工责任心低,经常推卸责任,工作效率低,很难发挥职工的特长和潜力,工作单调,缺乏创意。最后,日本人由于着眼于未来,再加上普遍的人情观和亲情观,使工商企业和银行之间的关系紧密,银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景,对企业进行贷款,使一些有前途的企业得以生存和发展,但这样彼此间互相保护,没有完全暴露出公司内部经营的弊端,资本的利用率低,容易遭成泡沫经济,形成大量的坏账、死账,易酿成金融风波
综上所述,日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比,有其根本的不同点,但掀去外壳,其内在的本质是一致的,即“以人为中心”,分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高,给人形成一种表面上的认识,在企业中,只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中,劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具,然而劳动者缺乏积极性,其生产率仍然很低,况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中,必须坚持“以人为中心”,充分调动劳动者的积极性,才能为企业的生存和发展提供根本保证
从上面的分析中,我们可以看出,虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式,但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展,日式从人的集体协作角度出发,而美式以人为本为根本出发点,则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化,但他们都是成功的,都是值得我们学习的
在现今社会中,人们都说:
是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中,你便想到如何调动人们积极性,便会对人的思想和性格进行研究,了解员工的需求,设身处地为员工着想,尽自己最大的努力调动员工的积极性,使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时,为了调动员工的积极性,你将不断的进行思索;由于人们需要公平,需要自己的劳动成果被人们所承认,一系列的奖罚制度,按劳分配,计件制度,计时制度等便浮现在你的脑海,为了增强人们的凝聚力,创造力,你便想到要给他们创造一个良好的环境,多开一些例会,加强彼此沟通,这时,一种全新的企业文化就被你设计出来了
二 、以竞争为核心
在现代社会中,市场经济瞬息万变,市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎,用理性的方法去解决问题。若犯错误,便可能使企业步入深渊,97年的三株,98年的秦池,99年的爱多,这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页,但又都在顷刻间亏损。三株集团,在九六年,用一年的时间使三株口服液走遍大江南北,其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多,创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快,因为一件小案件,在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主地位仅是昙花一现。秦池由于九七年在广告方面的投入,为企业带来了惊人的销售业绩,因此在九八年买断中央出台的黄金广告,成为中国第一家标王企业,结果巨额的广告没有得到回报,企业亏损了。爱多企业在九九年用超亿元的高价抢得了中国标王,但半年后,企业便面临亏损的局面,由此可见在市场经济的浪潮中,企业面临着各种各样的冲击与挑战,每一个成功企业的背后,都有一两个失败的企业做基石,而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的,所以企业只有保持竞争的姿态,在不断的发展中壮大自己,才不会成为别人的垫脚石
管理者必须以竞争为核心,是每一个管理者都知道的,但必须对竞争有一个全面深刻的了解,才能真正的掌握竞争的涵义,因为人们犯错误或做错事,并不是由于他的不对,往往由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析
当管理者树立以竞争为核心的思想时,必须保持冷静警惕的头脑,冷静地分析问题,随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力,并且全面地周详地调查别人。古人云:
最后在管理思想中,必须树立适时而变,战略的管理思想,因为同一件事情在不同的地点,不同的时间,不同的环境下都会显现出不同的属性,我国企业的需多先进管理者在学习国外先进经验时,只是盲目的按部就班,不知道灵活应用。结
果不但没有成功,反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中,不能墨守成规,一成不变。要根据时代的变迁,环境的改变,对象的改变,随时调整自己的步署,这样使自己始终如一,保持领先优势,在企业的决策过程中,要将战略这一词深深印入脑海中,使管理者从全局,从长远的角度分析思索问题。
看了“现代企业管理模式”
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企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物,是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段,一切规模较大的共同劳动,都或多或少地需要进行指挥,以协调个人的活动;通过对整个劳动过程的监督和调节,使单个劳动服从生产总体的要求,以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。作为现代化的今天,现代企业的管理方法有什么?
21世纪是以快取胜的时代,从采取—生产—创新—销售—服务一连串的工作,处处讲求及时协调及将问题解决,时间就是金钱,产销顺畅、实现零库存,才有办法跟同业竞争。
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企业管理信息化为企业带来了越来越明显的管理效益和经济效益,但伴随着这一进程,由信息技术进步所带来企业信息化问题也与日俱增。那么做好企业管理的方法有哪些?
随着社会主义市场经济体制的建立,现代企业管理在社会经济发展中的地位日益重要。我国现代化建设急需大批既拥有一定的专业技术知识基础、又懂得管理学基本原理和必要的管理技能、了解中国企业实情、具有决策能力、创新意识和开拓精神的复合型企业管理人才。打造职业经理人的过程中学习现代企业管理知识,就是为了优化管理知识结构,更新管理理论,开拓视野实现自我超越,全面提升管理能力和管理素质。
现代企业管理是一门应用性很强的学科,它直接指导企业管理的具体实践,促进企业管理水平的提高,在我国社会主义市场经济下,努力提高管理,增强企业的竞争能力和发展能力,已成为当务之急。因此学习现代企业管理具有十分重要的理论意义和现实意义。掌握现代企业管理的基本原理、方法,能够具有一定的运用企业管理的工具和方法解决企业管理中的实际问题的能力。以适应现代经济生活的需要。
企业管理依靠信息和信息的沟通,计划的实施、指挥的效果,协调的基础、控制的方法和反馈等各项职能离不开信息的收集和传递,只有使用正确的信息才能提供有效的管理。
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企业现场管理是对生产过程全方位的监视和控制,是直观反映企业管理水平的标志,是树立企业形象,提高经济效益,促进企业长远发展的必然要求。对于企业来讲,良好的现场管理不仅是经济综合效益的源泉,更是提升企业产品质量的根本所在。那么企业现场管理的方法有哪些?
1.环境整洁;可参考三定6S。
2.纪律严明;奖惩分明,杜绝'不好意思'。
3.设备完好;定期检查。
4.物流畅通有序;
5.信息准确及时;
6.生产均衡有效。
7.提高质量。
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随着中国经济的高速发展、企业集团的规模扩张以及市场竞争的日益加剧,对企业集团内部管理和控制提出了更高的要求。为适应这一要求,各大企业集团都不同程度地实施了财务集中管理,那么企业财务集中管理加强的方法有哪些?
以前各全资子公司各自进行会计核算,然后再层层上报,信息传递的速度慢,不能适应信息化社会的节奏。通过集中会计核算,减少了信息处理环节,提高了信息传递速度,信息的及时性得到了提高。另一方面可以集中会计、管理、税务、IT方面的各类专家于信息中心,信息的有用性也就大大提高了。
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LivePlan的首席执行官Sabrina Parsons认为“预算、预测和规划不仅适用于初创企业。如果将这些措施运用在一个持续增长的业务上,增长速度会提高30%,你会变得更加成功,财务数字看起来会更漂亮。”
对企业家来说,阅读试算表、利润表和资产负债表并不容易,但Parsons是对的。在开始一项业务的时候,你不能仅仅考虑那些数字。事实上,定义你成功的因素是怎样将数字融入日常的企业决策。以下是来自当今顶级企业家的关于财务管理的六条秘诀。
对于成长期的公司,利润并不是最佳预测公司实际运营情况的指标。事实上,利润指标往往令人失望。TSheets的首席执行官Matt RiSSEll说到“一家新公司或者快速成长的企业烧钱的速度会很快。”如果业务繁荣,你会发现你的现金储备消耗得比预期要快很多。你的利润可能会比较低,但这也许是好事,因为业务增长的十分迅速。相反,计算公司业务的增长率,可以得知公司是否在正确的道路上发展。
记住,尽管如此,利润仍旧是公司最终的财务目标。
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与宏观经济管理不同,企业管理由于范围小、对象少,宜于多用行政方法进行管理,才能提高效率。经济方法是运用奖金、津贴、福利、待遇等手段激励被管理人员的方法,由于这种方法与人们的物质利益紧密相连,对于调动人员的积极性有较大的作用。制度方法又叫企业“法律方法”,是指用一定的规范约束管理客体的方法,它对于保持管理的稳定性、连续性和标准性有很大的作用。教育方法是用不同的形式解决被管理人员思想问题的方法。
六大管理方法:
“抽屉式”管理
“抽屉式”管理,现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类,并且都在“抽屉式”管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理五个步骤:
第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
第二步,正确处理企业内部集权与分权的关系。
第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围。
第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则。
第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
“危机式”管理
随着全球经济竞争日趋激烈,世界著名大企业中有相当一部分进入维持和衰退阶段,为改变状况,美国企业较为重视推行“危机式”生产管理,掀起了一股“末日管理”的浪潮。
美国企业界认为,如果一位经营者不能很好地与员工沟通,不能向他的员工表明危机确实存在,那么,他很快就会失去信誉,因而也会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·伟思看到,全世界已变成一个竞争的战场,全球电信业正在变革中发挥重要作用。因此,他起用两名大胆改革的高级管理人员为副董事长,免去5名倾向于循序渐进改革的高级人员职务,在职工中广泛宣传某些企业由于忽视产品质量、成本上升导致失去用户的危机。他要全体员工知道,如果技术公司不把产品质量、生产成本及用户时刻放在突出位置,公司的末日就会来临。
“一分钟”管理
目前,西方许多企业采用了“一分钟”管理法则,并取得了显著成效。具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。所谓一分钟目标,就是企业中的每个人都将自己的主要目标和职责明确地记在一张纸上。每个目标及其检验标准应该在250个字内表达清楚,在一分钟内就能读完。这样,便于每个人明确认识自己为何而干、怎样去干,并且据此定期检查自己的工作。
一分钟赞美,就是人力资源激励。具体做法是企业的经理经常花费不长的时间,在职员所做的事情中挑出正确的部分加以赞美。这样可以促使每位职员明确自己所做的事情,更加努力地工作,并不断向完美的方向发展。一分钟惩罚,是指某件事本该做好却没有做好,对有关人员首先进行及时批评,指出其错误,然后提醒他“你是如何器重他,不满的是他此时此地的工作”。这样,可以使做错事的人乐于接受批评,并注意避免以后同样错误的发生。
“一分钟”管理法则妙就妙在它大大缩短了管理过程,有立竿见影之效。一分钟目标,便于每个员工明确自己的工作职责,努力实现自己的工作目标;一分钟赞美可使每个职员更加努力地工作;一分钟惩罚可使做错事的人乐意接受批评,促使他今后工作更加认真。
“破格式”管理
在企业诸多管理中,最终都通过对人事的管理达到变革创新的目的。因此,世界发达企业都根据企业内部竞争形势的变化积极实行人事管理制度变革,以激发员工的创造性。在日本和韩国企业里,过去一直采用以工作年限作为晋升职员级别和提高工资标准的“年功制度”。这种制度适应了企业快速膨胀时期对用工用人的要求,提供了劳动力就业与发展的机会。进入20世纪80年代以来,这些发达企业进入低增长和相对稳定阶段,“年功制度”已不能满足职员的晋升欲望,导致企业组织人事的活力下降。上世纪90年代初,日本、韩国的发达企业着手改革人事制度,大力推行根据工作能力和成果决定升降员工职务的“破格式”的新人事制度,收到了明显成效。世界大企业人事制度的变革,集中反映出对人潜力的充分挖掘,以搞活人事制度来搞活企业组织结构,注意培养和形成企业内部的“强人”机制,形成竞争、奋发、进取、开拓的新气象。
“合拢式”管理
“合拢”表示管理必须强调个人和整体的配合,创造整体和个体的高度和谐。在管理中,欧美企业主要强调个人奋斗,促使不同的管理相互融洽借鉴。它的具体特点是:
1.既有整体性又有个体性。企业每个成员对公司产生使命感,“我就是公司”是“合拢式”管理中的一句响亮口号。
2.自我组织性。放手让下属做决策,自己管理自己。
3.波动性。现代管理必须实行灵活经营战略,在波动中进步和革新。
4.相辅相成。要促使不同的看法、做法相互补充交流,使一种情况下的缺点变成另一种情况下的优点。
5.个体分散与整体协调性。一个组织中单位、小组、个人都是整体中的个体,个体都有分散性、独创性,通过协调形成整体的形象。
6.韵律性。企业与个人之间达成一种融洽和谐充满活力的气氛,激发人们的内驱力和自豪感。
#p#副标题#e#
“走动式”管理
这是世界上流行的一种创新管理方式,它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片,共创业绩。这种管理风格已显示出其优越性,如:
1.主管动部属也跟着动。日本经济团体联合会名誉会长士光敏夫采用“身先士卒”的做法,一举成为日本享有盛名的企业家。在他接管日本东芝电器公司前,东芝已不再享有“电器业摇篮”的美称,生产每况愈下。士光敏夫上任后,每天巡视工厂,遍访了东芝设在日本的工厂和企业,与员工一起吃饭,闲话家常。清晨,他总比别人早到半个钟头,站在厂门口,向工人问好,率先示范。员工受此气氛的感染,促进了相互间的沟通,士气大振。不久,东芝的生产恢复正常,并有很大发展。
2.投资小,收益大。走动管理并不需要太多的资金和技术,就可能提高企业的生产力。
3.看得见的管理。就是说最高主管能够到达生产第一线,与工人见面、交谈,希望员工能够对他提意见,能够认识他,甚至与他争辩是非。
4.现场管理。日本为何有世界上第一流的生产力呢?有人认为是建立在追根究底的现场管理上。主管每天马不停蹄地到现场走动,部属也只好舍命陪君子了。
5.“得人心者昌”。优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工中去体察民意、了解实情,多听一些“不对”,而不是只听“好”的。不仅要关心员工的工作,叫得出他们的名字,而且关心他们的衣食住行。这样,员工觉得主管重视他们,工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力,自然就会昌盛。
同时,在管理的过程中,要注意以下的问题:
绩效考核要有“发展性”
企业在对员工进行考核的时候不能只具有“回顾性”,只将考核作为确定员工工资和奖金的依据。而要同时具有“展望性”。通过考核来挖掘员工的潜能引导员工发挥自己的能力,更好的实现自己的价值!
准确判定人才
“骏马能历险,耕田不如牛;坚车能载重,渡河不如舟”人的能力及其表现形式都有所不同,而要判定一个人是不是所谓的人才,就不能以其学历和资历来进行简单的划分!
教会下属及员工思考
作为管理者,最聪明的领导方法不是告诉手下的人事情该怎么去做。而是教会他们如何思考!叫他们做法,只能将其培养为自己想法及策略的执行工具!企业也就打造不出一只强有力的能为企业带来更大利益的团队,企业也无法持续长久的发展下去!
管理要公平公正
用碗装水,如果端不平,里面的水就会不断的流失。同样,在企业中,管理中在进行管理的时候也同样要注意这个问题。只有公平公正,对员工一视同仁,才能更好的调动员工工作的积极性和主动性!有很多企业管理者在处理同一问题时,往往会因为对某个员工有好感或是有偏见,而做出不公正的处理,这样也不利于企业的健康发展,因此,管理者在处理问题时应摘掉感情眼镜,坚持客观公正的原则,维护制度的权威性,从而提高员工的工作积极性!
身先士卒
在企业的发展过程中,管理者只有身先士卒,严于律己,带头把企业提倡的先进理念付诸于行动,才能激发企业员工的工作积极性,使员工全身心的投入到工作中。管理者的带头行为是鼓舞士气、攻克难关最有效的精神武器。
为员工树立榜样
榜样的力量是无穷的。在现代企业管理中,管理者要想督促员工高效率地完成工作,就要事事为先,严格要求自己,为员工树立一个良好的榜样。只有这样,才能锻造一个风气正、思想觉悟高、严于律己的团队,从而提高整个团队的战斗力。
适当巧妙的赞扬员工
在企业管理中,适当,巧妙的赞扬,能够激发员工工作上的积极性和主动性,促使其不断向好的方向发展,提高企业政策执行力!因此,一个优秀的管理者,要能学会如何去赞扬员工!
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随着时代的发展和周围环境的改变,员工渐渐会反抗过于苛刻的制度,争取自己的权利。相应地,管理者在一定程度上修改的制度,出现了“软化”的趋势。正如“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法,都是前所未见的。可以明显地看到,这些措施的提出,已经不再把人当作“经济人”,而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。
那么企业管理方法有哪些?小编给你说一下,希望对大家有用
“抽屉式”管理,现代管理也称之为“职务分析”。当今一些经济发达国家的大中型企业都非常重视“抽屉式”管理和职位分类,并且都在“抽屉式”管理的基础上,不同程度地建立了职位分类制度。“抽屉式”管理形容在每个管理人员办公桌的抽屉里都有一个明确的职务工作规范,在管理工作中,既不能有职无权,也不能有责无权,更不能有权无责,必须职、责、权、利相互结合。
企业进行“抽屉式”管理五个步骤:
第一步,建立一个由企业各个部门组成的职务分析小组。
第二步,正确处理企业内部集权与分权的关系。
第三步,围绕企业的总体目标,层层分解,逐级落实职责权限范围。
第四步,编写“职务说明”、“职务规格”,制定出对每个职务工作的要求准则。
第五步,必须考虑到考核制度与奖惩制度相结合。
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根据在长三角民营企业百余家企业诊断咨询案例的经验,对民营企业财务管理的研究总结发现,四大要素财务管理是众多中小企业硬伤:
中小企业资本结构的重要性,可与企业组织结构的重要性相媲美。与企业运营相得益彰的资本结构不仅仅会直接影响企业的财务风险,而且还关系到企业的筹资能力。如果企业的负债比例越大,则财务的风险越高,特别是在全球经济危机的影响,企业经济效益不佳的情况下,就会越容易产生财务危机,进而引发企业破产。同时,负债比例过大,筹资能力必然减弱,进而影响到企业的新鲜血液补给。九同企业管理专家曾水良认为,所以中小企业能否保持合理的资本结构对企业发展至关重要,而保持合理科学的资本结构须重视:
第一,中小企业在创业初始阶段,应做到多大的碗装多少水,根据自己的资本实力,科学合理地确定企业发展战略,做到企业规模与资本结构相匹配,尽量避免因企业发展规模与资本实力不相称而造成负债过多、风险增大的情况。企业在发展过程中也应时刻注意资本负债比例的协调,这时候,《资产负债表》就显得尤为重要。
第二,实施有利于企业积累的股东利润分配政策,采取多留少分,将更多的税后利润积累下来,充实资本,使企业得到更快速的发展。当然,在企业赢利能力强、业务稳定的情况下,企业适度举债,充分发挥财务杠杆作用,也会更有利于企业的发展。但这一前提必须是增强企业的信用管理能力。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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所谓薪酬管理员工报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。国有企业的薪酬管理制度会是怎样的呢?什么是薪酬管理?一起来看看吧!
一、目的
为规范公司员工薪酬管理,根据工作内容、工作能力、工作表现和对公司所做出的贡献。切实做到外部具有竞争性,内部具有公平性,切实有效发挥分配的激励机制与约束作用,提高员工的积极性,特制订本管理规定。
二、适用范围
本管理规定适用于本公司全体员工。
各部门必须严格按照此管理规定执行,未经总经理同意,任何个人和部门不得本规定执行。
三、工资结构
1、一线员工工资
月工资=计件工资+加班工资+工龄工资+奖金 实习生工资暂定1500元,超出部分计入技术工资。
2、技术工工资
月工资=基本工资+技术津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分为7级,每提高一级加薪200元。 技术津贴标准具体如下表:
3、样品工资
月工资=基本工资+技术工资+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 技术津贴:技术津贴分4级,每提高一级加薪300元。 技术津贴标准具体标准如下:
4、班组长工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成)
管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪200元 管理补贴具体标准如下:
5、主管工资
月工资=基本工资+管理几贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪300元。 管理津贴具体标准服下:
6、部门经理工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪500元。 管理津贴具体标准如下:
7、总监工资
月工资=基本工资+管理津贴+加班工资+工龄工资+奖金(提成) 管理津贴:管理津贴分3级,每提高一级加薪800元。 管理津贴具体标准如下:
四、工龄工资
1、新员工入职满一年后,至第一个月开始计发工龄,正式员工每人每年加薪200元。
2、工龄工资计算以劳动合同期限为准,满一年后在第一个月工资内同时发放。
3、中途离职,按最近一次入职计算。离职前工作不计算工龄工资。
4、在发放前离职(包括辞职、辞退)人员,已提出辞职申请或已经审批同意的员工,不享受工龄工资。当月事假超过7天不享受工龄工资。
五、工资计算方法
1、加班工资
(1)因工作需要,进行加班必须有部门主管(经理)同意,并填写《加班申请单》,无加班申请单按《员工手册》考勤制度4.1条处理。
(2)公司综合计算工时制和不定时工时制不计算加班工资。
(3)加班工资的计算:加班工资=(基本工资+津贴)÷26÷8×加班时数。
2、事假和非工伤假期间不计发工资,期间基本工资、津贴、加班工资、工龄工资、奖金(提成)为0。
3、在发工资前请假10天或请假超过30天,且在发工资时仍未上岗。工资暂停发放,到岗后一并发放,社会保险在当月或上个月工资中连续扣除。
4、试用期员工工资按该员工实际出勤天数计算
5、正常离职员工工资在公司发工资时一并发放。没有特批不得立即结算工资。
六、薪资调整
1、公司薪酬调整根据职等职级和《岗位异动管理办法》,结合考核结果确定。
2、根据职等职级进行调薪时每个岗位最多可调整2级。一年之内最多调薪不得超过4次。
3、同一职等调到最高职级时,薪酬无法再调。
4、岗位异动,薪酬同时调整,薪酬调整幅度不得超过职等和职级规定的薪资。
5、原则上薪酬每年只调整1次,根据员工个人能力和工作业绩进行确定。
6、试用期员工转正:经部门、经理考核合格后,有员工本人填写《转正审批表》,逐级报批后,由行政部通知财务部开始调整薪资的时间,调整后的薪资标准。
七、附则
1、本薪酬调整管理规定解释权属行政部。
2、本薪酬管理规定有董事长(总经理)批准后执行。
3、根据法律本管理规定公示7天,7天内员工无异议后只第8条执行。
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小企业如何做好薪酬管理?小企业的薪酬管理制度是什么?一起来看看下面读文网小编为你带来的“小企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
薪酬管理是影响人们怎样和为什么选择在某个组织而不是其他组织工作的一个重要因素。为了吸引和留住有能力的员工而准备了多种薪酬类型的雇主必定更有竞争力。
薪酬的类型
报酬可以是内在的,也可以是外在的。内在的报酬包括对完成某个任务或达到某些绩效目标的表扬。薪酬对心理和社会产生的其他影响是内在报酬的体现。外在的报酬是切实可见的,有货币和非货币两种形式。一个薪酬计划的组成部分包括两种形式。直接报酬,即雇主用货币形式来回报员工完成的工作。非直接报酬如健康保险,雇主是向所有公司成员提供的。基本薪酬和可变薪酬是直接报酬最常见的两种形式。
基本报酬
基本报酬是员工获得的基本回报,通常以工资或薪水的形式出现,称为基本工资。许多组织采用两种基本付薪形式,按小时计和按月计,这两种形式以工资的分配方式和工作性质来区分。小时工资是最常见的以工作时间为基础的付薪形式,员工根据工作时间按小时拿工资。相对地,薪水则是人们在一定时间获得的固定报酬,而不考虑具体工作时间的长短。拿薪水的员工一般比领工资的员工的地位要高。一些公司坚持对生产一线的员工和办公室职员全部使用薪水制,目的是为了加强员工的忠诚度和对组织的投入。然而,根据州和联邦的法律,他们仍需对某些员工支付加班费。
可变报酬
直接报酬的另一种类型就是可变报酬,是一种与个人、团队和组织绩效直接相联系的薪酬形式。对大部分员工而言,最常见的可变报酬形式是奖金和短期激励性报酬。经理人常获得更长期的报酬,如期权。可变报酬包括经理人的报酬。
福利
许多组织以间接的方式提供大量的外在回报。在这种间接的薪酬中,员工得到的是有形价值利益而非金钱。福利就是这样一种不考虑员工绩效表现而给予具有公司员工资格的某个或某些员工的间接性报酬,如医疗保险、带薪假期、退休金等。
薪酬管理的责任
在许多组织中,薪酬支出都是一笔巨大的开支。例如,一家大酒店的员工薪水和福利开支占所有成本的60%。尽管实际的薪酬成本很容易计算,但雇主和员工得到的利益却很难衡量。为了有效地管理成本和收益,人力资源管理专家和其他经理必须合作一致。
薪酬管理职责的由清楚的分工组成。由人力资源专家负责指导公司的薪酬体系的设立和管理,以及工作评估和工资调查。同时,由于涉及技术复杂性,人力资源专家一般只负责制定基本报酬计划、薪酬结构和政策,而不一定进行薪水册的编制。这种工作一般都是寻求外部资源的首选。然而,现在某些公司也留下来自行处理,原因在于软件和因特网操作方面的长足进步。当决定薪酬增长时,执行经理根据人力资源部门和高层管理者制定的政策和方针,对员工的绩效进行评估。
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企业薪酬管理有什么制度吗?如何做好企业的薪酬管理?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业薪酬管理制度”,这其中也许就有你需要的。
一、中小企业核心员工的内涵及特征
中小企业核心员工是掌握企业关键技术、精通企业核心业务、控制企业重要资源、具有特殊经营才能的员工,是企业价值创造的主要力量。他们拥有构成企业核心竞争力源泉的关键技能,在重要岗位上任职,包括高级管理人员、高级技术人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。他们或经过较长的教育和培训,或有长期的从业经历和阅历,比一般员工有更为丰富的经验和杰出的经营管理才能,对企业的发展具有重要影响。中小企业核心员工具有如下特征:
1.控制企业关键知识和技能。市场经济时代,员工已成为中小企业最重要的生产要素,核心员工更是企业经营管理的灵魂,是企业核心竞争力的主要来源。核心员工的价值根植于自身的独特能力。他们是企业产品和服务的关键技术的主要掌握和控制者。这种能力难以复制和扩散,能为企业带来超额价值。
2.可替代性差。对于普通岗位员工,企业可以根据人力资源需求变化及时增聘或减雇人员。核心员工掌握着核心技术、知识和客户关系等企业运营所需的关键资源,他们在人才市场上极为稀缺,竞争对手会以高薪或是其他诱惑来猎取这类稀少人才,增强自身的核心竞争力。核心员工一旦离职,企业在短期内无法及时雇用到合适人员来替代,企业业务流程运作能力受到消弱,往往使得企业元气大伤。
3.再受雇能力强。由于核心员工极为稀缺,核心员工具有很强的再受雇能力。近年来,面向中小企业的人力资源总体上供大于求,但对于那些掌握了核心技术、具有突出能力的企业核心人才却供不应求。企业花费大量时间与经历培养出来的关键岗位员工,成为竞争对手竞相争夺的对象。核心员工在中小企业内为数不多,却是企业价值的主要源泉。核心员工的流失是企业最大的损失,也是最可怕的损失。
4.具有强烈的自我实现欲望。通过长期的学习和体验,核心员工具有很高的人力资本价值。同时,在人力资源市场配置机制日趋优化的条件下,其人力资本具有很强的价值增殖能力,在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望,比普通员工具有更加强烈的成就动机。核心员工一方面期望借助于特定岗位,以自己的杰出才能为企业创造超额价值,藉此获得身心的全面超越;另一方面也期望企业能够投桃报李,给与合理的回报,从而得到企业和社会普遍的尊重。
5.秉持无边界职业发展观。随着社会价值观的变迁、劳动力的自由流动和就业渠道的拓宽,核心员工逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业的忠诚,不再局限于企业内部寻求职业发展,普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说,企业只是发挥其专业优势的平台,他们更关心的是个人在专业领域取得的进步,以及个人价值的最大化实现,如何最大化延长核心员工在企业的服务期成为中小企业管理的一个重要课题。
二、中小企业核心员工薪酬管理的主要问题
1.忽视核心员工薪酬的战略价值。中小企业对核心员工薪酬的战略价值普遍缺乏清醒认识。中小企业经营范围相对狭窄,业务内容相对简单,流程较短,少数核心岗位起着关键性作用。这些核心岗位对员工的从业技能和水平要求很高,企业生存的压力主要系于核心岗位员工,发展的动力也主要来源于核心员工。
中小企业的特点决定了企业内就业环境对人力资源的吸引力不高。对外部人力资源而言,中小企业经营风险高,职位稳定性差,职位发展空间有限,求职的吸引力不大。对内部人力资源而言,企业盈利能力起伏不定,薪酬定期支付的风险较高,导致核心员工离职率较高。核心人才的短缺使得中小企业业务流程的稳定性较差,削弱了产品和服务的市场竞争力,客户满意度下降,影响了企业运营的稳健性和持续性。因此,核心员工对中小企业的安全运营具有很高的战略价值,制定行之有效的核心员工薪酬策略具有十分突出的战略作用。
2.薪酬管理与人力资源管理其他职能不匹配。中小企业人力资源管理水平整体不高,薪酬管理环节与企业人力资源管理的其他职能存在脱节现象,限制了薪酬管理的效率。合理的薪酬制度需要人力资源管理的其他职能提供支撑,要求企业在业绩考核、职业规划、培训与开发和薪酬设计之间建立联动机制,要在工作分析的基础上,不断优化核心岗位的工作设计,增加工作的挑战性和趣味性,对核心员工适度授权,适时进行岗位评估,在货币性报酬上准确反映岗位价值。
合理的薪酬制度尤其需要企业构建有效的业绩评估机制。企业薪酬设计的基本原则之一是薪酬要充分反映员工的业绩。要体现这个原则,必须建设科学的业绩评估制度,将绩效考核结果与薪酬管理紧密挂钩。许多中小企业认识到核心员工薪酬管理的重要性,但是企业没有成熟的核心员工业绩考核制度,导致核心员工与核心员工间、核心员工与普通员工间薪酬差距不合理,核心员工的薪酬满意度较低。
3.对现代薪酬的内涵存在片面认识。在许多中小企业,核心员工的薪酬成为企业的一项重要开支,但并没有有效地留住核心员工,其根本原因在于,企业管理者对员工薪酬存在片面认识,对核心员工的薪酬坚持金钱至上观,缺乏对现代薪酬内涵的全面认识。
现代薪酬基本理论秉持“全面薪酬”观,认为薪酬是组织针对员工服务的全部报偿。“全面薪酬”将支付给雇员的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。“外在的薪酬”主要为员工提供可量化的货币性价值,包括基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权、股份奖励等长期激励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利。“内在的薪酬”则是指员工获得的难以货币量化的愉悦的内在体验,包括对工作的满意、良好的人际关系和工作环境等。两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
相比普通员工,核心员工更加追求内在的报酬。研究表明,核心员工注重的前四个报酬因素及比重依次为:个人成就(34%)、工作主动(31%)、业务成就(28%)、金钱财富(7%)。货币性报酬的重要性居于次要地位。在货币性报酬满足需要的基础上,良好的工作环境,充分的信任,自主开展工作,成为核心员工关注的焦点。
4.缺乏长期激励。中小企业普遍缺乏对员工的长期激励机制,这也成为核心员工离职率高的一个重要原因。核心员工的人力资本价值很高,除了表现为即期价值实现能力强,还表现为价值实现的持久性。采用股权激励等长期激励机制在西方国家已得以广泛应用,但在我国的中小企业还没有得到有效实施。同时,采用诸如虚拟股票等手段的股权激励创新不足。
三、中小企业核心员工薪酬管理优化措施
1.核心员工的薪酬必须贯彻战略导向。我国中小企业平均寿命不足三年,发展的持续性很差。中小企业衰亡的重要因素是人才链的断裂,而人才链的断裂主要表现为核心人力资源的持续流失。中小企业必须从战略高度重视薪酬对稳定核心人力资源队伍的重要性。
企业内部员工对企业生存和发展的作用大小有别,企业必须针对不同类别的员工来制定相应的薪酬策略,通过有效措施来优先保障核心人力资源的薪酬。考虑到核心人力资源离职的风险损失,为了吸引和维持核心人力资源,核心员工的薪酬必须充分反映风险溢价,真正从战略高度体现企业对核心人力资源队伍建设的重视。
2.实施全面薪酬制度。与传统的单一货币薪酬观不同,现代薪酬的支付手段日趋多维化。相对普通员工而言,核心员工对薪酬的要求也更趋向于多维。薪酬的多维性涵盖了外在的货币性报酬和内在的非货币性报酬,两者各自具有不同的激励功能,应当互为补充,构成完整的薪酬体系。
内在的非货币性薪酬的支付途径之一是不断创造薪酬支付的“雷尼尔效应”。美国华盛顿大学依山傍水,校园周边大小湖泊星罗棋布,圣洁的雷尼尔雪山、神秘的圣海伦火山近在咫尺,美丽的风光令人流连忘返。为了可以时刻欣赏到美丽的湖光山色,华盛顿大学的很多教授们愿意放弃获取更高收入的机会,接受比美国大学教授的平均工资水平低20%左右的工资。他们的这种偏好,被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。华盛顿大学的教授的工资,80%是以货币形式支付的,20%是由美好的环境来支付的。这种支付方式节约了货币支付成本,改善了支付结构,满足了教授们对薪酬的多维性要求,稳定了教授队伍。
受此启发,中小企业也可以不断创造薪酬的“雷尼尔效应”,来改善薪酬制度的效率。结合全面薪酬的理念,通过创造一个又一个“雷尼尔”效应,可以极大地提高核心员工薪酬满意度水平。管理者要综合考虑核心员工需求得到满足的最优化结构,善于寻求货币薪资的替代品。对核心员工而言,平等的管理者与员工关系、合理的权力分享、充分的沟通和尊重、自主地工作、工作与家庭生活,与货币性薪酬共同构成了高效的薪酬制度,成为稳定核心员工队伍的法宝。
3.合理确定薪酬三个层次公平的优先次序。薪酬公平是薪酬制度的基本要求,薪酬公平具有三个层次,即外在公平、内在公平和个人公平,其中外在公平强调薪酬的市场竞争力;内在公平强调企业内部员工薪酬差距的合理性;个人公平强调因个人年资、能力和业绩因素导致的薪酬差距的合理性。
由于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性,其离职导致的风险损失大,中小企业必须理智处理企业内部不同员工群体薪酬公平的优先次序,核心员工的薪酬应该优先体现薪酬的外部公平性。针对核心员工流动地域范围广的特点,要扩大薪酬市场调查的地域范围,加强核心员工薪酬的市场跟踪调查,采取具有市场竞争力的薪酬策略,提高核心员工薪酬的支付水平。
4.优化货币性薪酬管理
(1)采取宽带薪酬制度确定基本薪酬。宽带薪酬将传统职位等级工资中的几个相邻等级合并为一个等级,使每个职位等级涵盖的范围变宽,在整体上形成少数几个大跨度的薪酬等级。基于中小企业组织结构的特点,核心员工沿着纵向的行政阶梯升迁的机会有限,采取宽带薪酬制度,将员工薪酬的增长与员工核心能力的增强和业绩的改善联系起来,打破传统薪酬支付方式所维护和强化的组织内部等级制,对核心员工的人力资本价值和关键作用做出制度性肯定。
(2)采取中长期激励手段稳定核心员工队伍。中长期激励手段可以稳定核心员工队伍。可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等,体现企业对核心员工长期服务的重视,也是对核心员工长期服务的合理回报,对核心员工在职期间的表现还可以起到明显的激励作用,激励他们将个人发展同企业的发展相结合,与企业共担风险,从而大大提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。
5.增强薪酬管理与其他人力资源管理职能的协同效应。改进核心员工薪酬的管理水平,必须完善其他人力资源管理职能,发挥其他人力资源管理职能对薪酬管理的协同增效作用,为薪酬管理提供支撑。
企业要为核心员工设计合理的职业生涯规划。管理者要明白,核心员工的职业规划工作要赋予员工更多的主动权。在与员工的良性互动中,评估职业生涯机会,设定职业生涯目标,使核心员工清楚地看到自己在组织中的发展道路。围绕职业规划,根据员工的兴趣、特长和公司的需要,制定相应的培训和发展计划,不断更新和储备员工的知识和技能,为核心员工的成长提供有力的支持。应在工作分析和工作再设计的基础上,开展岗位价值评估,为薪酬的制定提供准确的依据。改进企业的绩效评估体系,在绩效标准的设定、绩效的过程考核和考评人员组成上,要贯彻公开、公平和公正的基本原则,尊重核心员工的内心感受,给与核心员工充分的参与机会。
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看了“企业薪酬管理制度”
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近日人社部公布了《在京中央国家机关事业单位工作人员养老保险制度改革实施办法》(以下简称《办法》),明确单位缴纳基本养老保险费的比例为本单位上年度工资总额的20%,个人缴纳基本养老保险费的比例为本人上年度缴费工资的8%。下面小编为大家带来2016企业退休职工养老金计算方法,赶紧收藏吧。
1、社会统筹养老金:社会统筹养老金来自于由用人单位缴费和财政补贴等构成的社会统筹基金,根据个人缴费年限、缴费工资、当地职工平均工资等因素确定。社会统筹养老金=(参保人员退休时当地上年度月平均工资+本人指数化月平均缴费工资)÷2×缴费年限×1%。
2、个人账户养老金:个人账户养老金月标准为个人账户储存额除以计发月数,计发月数根据职工退休时个人账户金额、城镇人口平均预期寿命和本人退休年龄等因素确定。
2005年,国务院发布《关于完善企业职工基本养老保险制度的决定》,对基本养老金计发办法进行了改革,建立了“多工作、多缴费、多得养老金”的激励约束机制,并采取了“新人新制度、老人老办法、中人逐步过渡”的改革方式。具体是:
“新人”,即《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》(国发[1997]26号)实施后参加工作的参保人员。缴费年限(含视同缴费年限,下同)累计满15年,退休后将按月发给基本养老金,基本养老金待遇水平与缴费年限的长短、缴费基数的高低、退休时间的早晚直接挂钩。他们的基本养老金由基础养老金和个人账户养老金组成。退休时的基础养老金月标准以当地上年度在岗职工月平均工资和本人指数化月平均缴费工资的平均值为基数,缴费每满1年发给1%。个人账户养老金月标准为个人账户储存额除以计发月数,计发月数根据职工退休时城镇人口平均预期寿命、本人退休年龄、利息等因素确定。
“中人”,即国发[1997]26号文件实施前参加工作、国发[2005]38号文件实施后退休的参保人员。由于他们以前个人账户的积累很少,缴费年限累计满15年的,退休后在发给基础养老金和个人账户养老金的基础上,再发给过渡性养老金。鉴于基本养老金计发办法改革的关键是解决好“中人”的过渡问题,为保证改革的顺利推进,国发[2005]38号文件要求各省、自治区、直辖市人民政府按照待遇水平合理衔接、新老政策平稳过渡的原则,在认真测算的基础上,制定具体的过渡办法。在过渡期实行特殊的过渡政策,按照新计发办法,养老金减少的不减发,增加的逐步增加。
“老人”,即国发[2005]38号文件实施前已经离退休的参保人员。他们仍然按照国家原来的规定发给基本养老金,同时随基本养老金调整而增加养老保险待遇。
退休教师养老金计算方法(仅供参考)
国发[1997]26号文件实施前参加工作,本决定实施后退休且缴费年限累计满15年的人员,在发给基础养老金和个人账户养老金的基础上,再发给过渡性养老金。各省、自治区、直辖市人民政府要按照待遇水平合理衔接、新老政策平稳过渡的原则,在认真测算的基础上,制订具体的过渡办法,并报劳动保障部、财政部备案。
(一)基础养老金月标准以当地上年度在岗职工月平均工资和本人指数化月平均缴费工资的平均值为基数,缴费每满1年发给1%。计算公式为:基础养老金=(参保人员退休时当地上年度在岗职工月平均工资+本人指数化月平均缴费工资)÷2×缴费年限×1%
(二)个人账户养老金月标准为个人账户储存额除以计发月数。计算公式为:
个人账户养老金=参保人员退休时个人账户累计储存额÷计发月数
(三)过渡性养老金月标准以本人指数化月平均缴费工资为基数,“统账结合”前的缴费年限每满1年发给1.2%。计算公式为:
过渡性养老金=本人指数化月平均缴费工资×统账结合前的缴费年限×1.2%
(四)过渡性调节金以当地现行标准为基数,按一定比例计发。
《国务院关于建立统一的企业职工基本养老保险制度的决定》(国发[1997]26号)实施后参加工作、缴费年限(含视同缴费年限,下同)累计满15年的人员,退休后按月发给基本养老金。基本养老金由基础养老金和个人账户养老金组成。退休时的基础养老金月标准以当地上年度在岗职工月平均工资和本人指数化月平均缴费工资的平均值为基数,缴费每满1年发给1%。个人账户养老金月标准为个人账户储存额除以计发月数,计发月数根据职工退休时城镇人口平均预期寿命、本人退休年龄、利息等因素确定。
以上2016年企业职工退休养老金的计算方法是由yjbys小编为大家整理的资料,内容仅供参考,核实性请关注官方公布!
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