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运营管理就是对运营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。读文网小编把整理好的旅游企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
一、战略管理的概念与原则
企业战略管理,是决定企业长期表现的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价与控制。是企业制定长期战略和贯彻这种战略的行动。是企业在处理自身与环境关系过程中实现其宗旨的管理过程。
广义的战略管理,是指运用战略对整个企业进行管理,代表是安索夫。狭义的战略管理,是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行管理,代表是斯坦纳。
几个须遵循的原则:适应环境原则、全过程管理原则、整体最优原则、全员参与原则、反馈修正原则。
二、旅游企业战略管理的过程
(一)环境审视
SWOT分析
PEST分析(Political,Economic,Social.Technological)
(二)制定公司使命(Misson)
应反映其经营哲学、公司形象,表明公司提供的主要产品和服务,它的目标市场。
(三)形成长期目标(Long-term Objectives)
公司使命必须转换为具体、详细的指标和目标。
(四)战略方案的评价与选择
旅游企业可供选择的战略方案有:扩张、维持、收缩等总体经营战略。
(五)战略实施
重点在于:行政组织机构的设计,有效的领导方式、企业文化、管理信息系统、资源分配、评估和控制等,从而确保组织目标的实施。
(六)年度目标和各职能战略
(七)战略评估和控制
与战略的三个层次相对应,组织内部战略也有三个层次:战略层、管理层和经营层。
三、战略管理与战略管理者、组织结构和企业文化
组织设计和行为因素包括:结构类型、组织文化、领导方式和角色、管理队伍以及人员的储备和技能水平。从根本上说,实施战略需要建立和维持一个与既定战略相一致的组织,同时要有控制和约束反馈机制,组织决定了企业中活动、责任和任务,角色间的相互关系。组织选择依赖于战略选择。
组织结构有直线式、直线-职能式、分权结构、事业部式、混合矩阵式等选择。
通常需要从权力的分配、交流方式和工作流程等方面来分析组织。
一般将战略管理者的行为方式划分为开拓者、征战者、谨慎者、重效率者、守成者五种类型。
企业员工共享的价值观、信仰、态度和传统,构成企业文化。
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企业运营管理要控制的主要目标是质量,成本,时间和柔性(灵活性/弹性/敏捷性),它们是企业竞争力的根本源泉。小编把整理好的企业运营管理流程分享给大家,欢迎阅读!
运营部工作流程
(营业时间:早9.00—晚21.00时,分两班。早班:8.30—15.00,工作六个半小时;晚班14.30—21.00,工作六个班半小时)
一、营业前工作:(8.30—8.35)
1)早8.25时前导购员在广场或楼层内集合站队做早操、唱歌。
2)早8.30时导购员进场。
3)经理助理同保安员站在员工通道位臵(放音乐),迎接员工列队入场,检查工装、工牌及仪容仪表。
4)楼层经理或助理对本楼层导购员进行晨会。
5)保安主管检查各道门锁安全情况无异常后开启员工通道、进入各自工作岗位;
6)电工开启照明设备,空调设备并检查各项设备运转情况;
7)经理助理及保安员按员工“仪容仪表规范”对员工进行检查,不符合要求者劝阻进场。
二、召开晨会:(8:40—8:50)
各楼层经理或助理组织各楼层导购员开晨会,运营总监巡视检查各晨会情况。
1)早点名
2)通报部门、柜组销售状况;
3)总结目前工作中存在的问题及改正方法;
4)安排当天工作并提出要求;
5)传达上级指示,精神及促销信息等。
三、导购员进行开店前准备工作 (8:50-8:59)
各专柜导购员进入各自岗位检查商品情况、陈列状况,是否补货、货架及商品的卫生清理等等。
1)导购员对本专柜的货源进行补充、卫生进行清洁;
2)导购员整理货品、模特;
3)各区域人员不得喧哗、打闹、调笑、串岗或进入非所在服务区域;
四、巡视检查(8:50—8:59)与第三条同步进行
1)检查各专柜在开门前的一切准备工作。
2)按商品陈列的要求对各专柜进行检查。
3)检查专柜人员情况及其商品是否丰满,商品陈列是否合理,货源是否足够,卫生是是否干净整洁等。
4)经理助理须严格照章检查,对违规违纪进行现场整改。
5)开门前要求所有柜组开启二次照明。
五、商场开门:9:00整
经理助理同保安开启大门,8.55电工开启电动扶梯。
六、迎接顾客进场
1)广播室播放迎宾曲、迎宾词,门迎带绶带站立两排致欢迎词(早上好,欢迎光临)迎宾曲声音略高于正常背景音乐声。
2)各楼层经理助理、各楼口保安、导购员、收银员、前台在各自位臵上站立向顾客微笑致意。
3)导购员站在各专柜门楣右下方,身体略向前倾10-15度,面带笑容向进场顾客致意,并使用:“欢迎光临”、“早上好”等问候语。
七、营业中工作
1、经理助理采集销售数据
1)各楼层经理助理收集本部门专柜销售报表,对销售状况进行分析,提出改进措施。汇总后交楼层经理。楼层经理根据报表抽查柜组销售状况。
2)楼层经理与助理碰头,协商新的营运措施。
3)对各部门间问题进行协调沟通。
4)对各经理助理提出新的工作要求。
2、进入卖场指导工作。
1)主管检查各区域人员状况,与员工进行沟通,了解员工思想和工作中遇到的问题。
2)合理布臵工作,正确引导和指导专柜的工作。
3)经理检查并指导修正各部门的工作。
3、到客服中心了解售后情况。
1)了解顾客投诉情况,跟踪未处理完的投诉。
2)了解商品退货情况。
3)因商品质量、产地、标价签、服务态度所引起的投诉,对相应责任人进行处罚。
4)属价格因素引起的投诉及时查找原因,立即解决。
4、楼层值班日志记录。
书写当班工作情况(各楼层)
1)已发现问题记录、处理记录结果。
2)待办事项记录、交接记录。
3)前一天的销售记录(《销售日志》)。
5、巡场。
经理、各经理助理保持常至卖场巡视。
1)要求每半小时巡场一次。
2)巡查不能走过场,对发现的违纪导购要现场纠正,属处罚行为的要予以处罚。
2)营业高峰期、节假日,楼层经理、各经理助理必须加强现场巡视和管理。
6、常规运营管理。
营业期常规管理内容
1)检查卖场商品陈列,包括商品展示、陈列、商标、POP牌、价格标签等。
2)检查卖场环境,包括卖场灯光、温度、设备运转状况、背景音乐等。
3)检查客流情况,客单价,大宗购物情况。
4)检查纪律和服务,了解所有导购是否遵守商场的管理规定,是否按照标准为顾客提供服务。
5)对销量或营业额下降的专柜,及时了解原因并进行分析,提出可行性建议。
6)注意季节性商品的更换。
7)商品价格是否偏高市场标准。
8)商品质量、包装质量。
9)款式、颜色、功能、材料是否符合市场要求。
10)宣传、促销力度是否足够。
11)检查员工的工作状态,违规违纪行为以及一些规章制度的执行情况。
12)是否有货不对路,商品欺诈及合同规定以外的内容。
13)假冒伪劣商品。
14)对各级、各部门反映的情况作答复,协调或向上级汇报处理。
15)突发事件及不良行为的处理。
7、交接班,下午14.30点
1)晚班员工上班、工作交接、对商品进行数量清点并登记。
2)填写交接班本,专柜完成工作交接。
3)早班员工下班。
4)经理、各经理助理全面检查,督促工作落实情况。
5)检查晚班员工的仪容仪表。
6)定时巡视。
七、对销售排名前五名和最后五名进行销售分析。
1)分析、了解排名前后五名的专柜的主要原因。
2)与各部经理助理一起总结经验,寻找差距。
3)督促各部门的销售意识和服务水准。
八、经理助理填写当班日记。记录全天卖场情况。
1)员工情况记录。
2)卖场正常运转情况记录。
3)异常情况记录及处理经过。
九、晚班下班前巡场。
1)检查场内顾客情况。
2)倾听广播是否在预定时间播送预告内容。
3)观察员工服务状态,保证服务质量。
4)询问当日专柜销售情况。
5)指示导购员、收银员必须坚守岗位,直到送走最后一名顾客。
十、营业进入结束状态。(20:45-20:59)
再次进行工作检查
1)保安关闭上行电动梯(闭店前十分钟)。
2)保安部在送走最后一名顾客后关闭大门。
3)导购清理专柜商品,摆放整齐,与各收银台核对销售小票与商品数量、金额。
4)导购关闭本柜电源。
5)收银员上交营业款、票据、报表。
十一、营业结束后工作(20:59-21:10)
1、关闭电源、闭店程序。
结束当天营业,关闭所有电梯空调。保安部按程序锁好大门。
2、员工离场。
1)导购员下班后只准走员工通道。
2)员工离场须接受保安人员例行检查,防止商品被非法带出商场。
3、清场。
保安主管、保安员、电工、经理助理一起进行从六楼至一楼的清场工作。
1)清场时检查各个角落是否有未离场人员滞留。
2)消防隐患检查。
3)照明设备由里向外、由上至下程序关闭。
4)确认无误后由上而下清理卖场。
5)检查电源、水阀、煤气等有否关闭。
6)检查收银机是否切断电源。
4、关闭后门(侧门)。
保安部和持钥匙人锁好后通道门。
1)由上至下分层锁门。
2)经理助理同保安主管一起检查锁门情况。
3)下班
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当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,小编把整理好的企业运营管理分享给大家,欢迎阅读!
未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。
1.亲情化管理模式
这种管理模式利用家族血缘关系中的一个很重要的功能,即内聚功能,也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。从历史上看,虽然一个企业在其创业的时期,这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。但是,当企业发展到一定程度的时候,尤其是当企业发展成为大企业以后,这种亲情化的企业管理模式就很快会出现问题。因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能,会由其内聚性功能而转化成为内耗功能,因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。我国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是99%,但是当企业跃过创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家的信用体制及法律体制还非常不完善,使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。
2.友情化管理模式
这种管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。在钱少的时候,也就是在哥们儿为朋友可以而且也愿意两肋插刀的时候,这种模式是很有内聚力量的。但是当企业发展到一定规模,尤其是企业利润增长到一定程度之后,哥们儿的友情就淡化了,因而企业如果不随着发展而尽快调整这种管理模式,那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。我国有一个民营企业叫“万通”,一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业,当时大家都可以卧薪尝胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是,当万通拿到第一笔大的利润的时候,五个人就开始有所摩擦。当时万通的比较大的股东叫冯仑,他还想继续坚持这种管理模式而使企业发展,他组织企业的创办者读《水浒》,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决问题,只好几个人解散了这个企业,放弃了这种友情化管理模式。后来万通由于创业者各自另起炉灶而孵化了好几个企业。
3.温情化管理模式
这种管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用,只有这样,才能使企业很快地发展。在企业中强调人情味的一面是对的,但是不能把强调人情味作为企业管理制度的最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则,因此,过度强调人情味,不仅不利于企业发展,而且企业最后往往都会失控,甚至还会破产。有人老是喜欢在企业管理中讲什么温情和讲什么良心,认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到,那么被管理者就必然会有很好的回报,即努力工作,这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。在经济利益关系中,所谓的良心是很难谈得清楚的。良心用经济学的理论来讲,实际上就是一种伦理化的并以人情味为形式的经济利益的规范化回报方式。因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性,不触及利益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管理并不只是讲温情,而首先是利益关系的界定。有些人天生就是温情式的,对利益关系的界定往往是心慈手软,然而在企业管理中利益关系的界定是“冷酷无情”的,对利益关系的界定,到一定时候“手不辣”、“心不狠”是不行的。只有那种在各种利益关系面前“毫不手软”的人,尤其对利益关系的界定能“拉下脸”的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候哭哭啼啼,一个人作为管理者心软了,无原则地可怜下岗者而让他上岗了,那这个人就完全有可能成不了职业经理人。
4.随机化管理模式随机化管理模式
在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。之所以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算,他随时可以任意改变任何规章制度,他的话就是原则和规则,因而这种管理属于随机性的管理。另外一种形式,就是发生在国有企业中的行政干预,即政府机构可以任意干预一个国有企业的经营活动,最后导致企业的管理非常的随意化。可见,这种管理模式要么是表现为民营企业中的独裁管理,要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。现在好多民营企业的垮台,就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。因为创业者的话说错了,别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了,别人也无法更改,最后只能是企业完蛋。
5.制度化管理模式
所谓制度化管理模式,就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。当然,这种规则必须是大家所认可的带有契约性的规则,同时这种规则也是责权利对称的。因此,未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础,适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”,适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理,“淡化”一下规则,因为制度化太呆板了。如果不适当地“软化”一下也不好办,终究被管理的主要对象还是人,而人不是一般的物品,人是有各种各样的思维的,是具有能动性的,所以完全讲制度化管理也不行。适当地吸收一点其他管理模式的那些优点,综合成一种带有混合性的企业管理模式。这样做可能会更好一点。这恐怕是中国这十几年来在企业管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结果。
企业初创时期,事务相对简单、管理层次和管理幅度也还没有十分宽泛,因此可以采取直接管理的方法,比如一些家族企业在规模和领域还不大的时期,采用直接管理是十分有效的。但当企业发展壮大以后,管理方法就需要随之创新和优化。一般意义上来说,我们可以将企业的“管理”方法分成这样几种类型,并在企业的不同发展阶段合理科学地、单一或复合地加以运用,可以发挥更有效的作用。
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现代运营管理涵盖的范围越来越大。现代运营的范围已从传统的制造业企业扩大到非制造业。读文网小编把整理好的企业运营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务,从原料供应,到生产制造与产品分销,把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。
二十世纪七十至八十年代,分布式控制系统(DCS)通过提高工厂的操作效率,带来了提升过程工业盈利能力的第一次浪潮。二十世纪九十年代,企业资源计划系统(ERP)掀起了第二次浪潮。如今,全球过程工业处于供应和制造能力提升的一个拐点。信息技术还能为过程工业再带来一次提升企业盈利能力的新浪潮吗?它将来自何方?
一、何为企业运营管理系统
过程工业的下一个价值浪潮就是利用信息技术提升企业运营管理(EOM)。企业运营管理系统就是对整个企业从头到尾(端到端)的业务,从原料供应,到生产制造与产品分销,把工厂、供应链和业务连接在一起的实时管理系统。也有人称之为“实时企业”,即能够随时监控和适应一切变化的企业,还有人称之为“智能企业”。
EOM是一个全企业范围的集成解决方案,它采用了最先进的IT技术,把过去分散开来的管理层(如ERP)、执行和最基层的系统(如DCS)与人员连接在一起,企业的员工登录到系统后,即可以看见自己所需要的被授权的生产经营资料与决策支持工具,确保全企业的每一个员工可以即时而正确地访问这些信息。它通过优化企业的工程、制造与供应链等核心业务流程,以及提高信息的可靠性和可视性,并横跨整个业务流程把用户连在一起,使其更加高效地建造工厂流程,以及持续不断地根据千变万化的市场信息和生产运营状况的变化,做出更好、更准确的决策,从而更加高效地设计、管理和运营制造与供应链业务,充分发挥企业的潜能。
同时,EOM也是一种融合剂,通过它可以把企业的人员、流程和技术融为一体,使企业分分秒秒、时时刻刻、每日每天都能达到和保持高效。
二、EOM提升两大战略业务流程
目前,全球过程工业每年用于资产项目的投资达3000亿美元,另外还有2500亿美元用于资产管理与维护。因而,企业运营管理的核心就是要提升“工程资产”和“运营业务” 两大业务流程。
目前,大部分企业管理此价值链的方式,与20多年前并没有什么大的区别。许多企业仍仅专注于局部范围,缺乏对整个企业的了解和可视性,远未实现对整个业务流程从头到尾的优化。
AspenTech的EOM企业运营管理系统就是要打破这些各自为政的单元间的壁垒,通过一个“虚拟联系室”把人们连成一个网络,使他们优化整个企业的收益性,而不是部门的或局部的收益性。
AspenTech的EOM企业运营管理系统可协助客户企业提升“工程资产”和“运营业务”两大战略业务流程。工程资产就是横跨从经济规划和技术研发,到工艺设计与工程,详细设计,工厂和供应链资产的运营与维护,以及资产管理的全生命周期,通过建模、协同工程、设计的再用和最佳业务实践的共享等,实现资本利润率的最大化。运营业务则横跨整个价值链,从需求管理、采购/贸易,到生产调度、生产执行和产品分销,优化企业的营业利润。
构筑企业运营管理系统的基本要素,如模拟、优化、控制、信息管理和Internet等技术,已在过程工业得到广泛应用,促进了企业运营管理系统的实施。实施企业运营管理系统有着十分巨大的效益机会,对于整个过程工业来说,每年高达数千亿美元。优先采用企业运营管理系统的企业,将获得显著的竞争优势。
三、EOM与ERP的关系
企业运营管理(EOM)系统与企业资源计划(ERP)系统是不同的,但协同增效。ERP回答“已发生了什么?”,也即是关于“已发生事件的业务报告”,并基于过去的数据,管理现在,如生成历史报表和执行交易等。EOM则回答“未来该怎么做?”,即“为了实现企业利润的最大化,我们应该持续不断地决定如何做,然后执行这些决策”,并基于过去和现在,管理未来,如生成决策替代性方案和执行最佳的决策等。
ERP和EOM就如同飞机上的黑匣子和雷达系统,一个负责记录一个负责预测,当两个系统协调配合在一起时,飞机就能更好地飞行了。
以上就是读文网小编为大家提供的企业运营管理,希望能对大家有所帮助
看了“企业运营管理”
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今天,中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力,才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势,使企业能在竞争中保持长期主动性。读文网小编把整理好的企业运营与管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
传统管理体系与现代管理体系的差异源于两种管理思想体系的差异。
在近代大工业产生之初而形成的管理思想,由于其面对的生产力水平不高,管理环境的复杂度展示不够充分,人们对管理本身的认识还不够完整和深入,因此其思想特征具有五方面的集中表现:
一是物本观念突出,即偏重于对设备、厂房、物料等的管理,即使是人员也只把他当作一种静态的生产要素进行组织安排。
二是个体观念突出,即管理的对象总是针对某一孤立的对象,管理的着眼点总是某一单独事物,或是生产、或是销售、或是人事、或是物料等等。面对管理问题的处理大多是就事论事,就部门论部门,就环节论环节,通盘考虑不多。
三是简单决策观念突,即决策是直观的、经验的、线性思维的决策。四是战术管理观念突出,即管理问题的揭示、分析、管理措施的制定,管理方法的调整大都是针对企业内部的,或某一工作环节的、或眼前的状态变化而进行的。它属于一种狭隘时空中的技术行为。五是定式观念突出,即管理行为的实施、选择基本上是依据经验判断一种管理方式或手段在某一范围内获得成效,很快就变成一种公认的“经典”作法,形成管理定式
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一个企业的管理,必须要有一定的有效方法,这样才会事半功倍,才会使企业获得更大的利益。读文网小编把整理好的itmc企业管理沙盘运营技巧分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一个企业的管理,必须要有一定的有效方法,这样才会事半功倍,才会使企业获得更大的利益。
注重成果 管理重在追求或取得成果。检验管理的一个原则是:是否达到了目标,是否完成了任务。当然,这个原则并不是在所有情况下都适用,管理者应该把精力和注意力放在“行得通”的事情上。
把握整体 管理者之所以成为管理者,是因为他们眼观全局,着眼于整体,把整体发展视为己任。管理者应该理解自己的任务,不应从自己的职位出发,而应着眼于如何运用源于职位的知识、能力和经验来为整体效力。
专注要点专注要点的关键在于专注少数真正重要的东西。许多管理者热衷于寻找所谓的“秘方”,其实这是一种冒险行为。倘若真的有什么“秘方”,那就是专注要点应该是最重要的。要具备专注要点的能力、技巧和纪律性,是效率高的典型表现。
4利用优点 利用优点是指利用现有的优点,而不是那些需要重新建立和开发的优点。但现实中,很多管理者总是致力于与之相反的方面,即开发新的优点,而不是发挥现有的优点。如果这样,即使管理方法很有技巧,看上去也很科学,但造成的管理失误却是无法弥补的。
5相互信任 怎样在自己的部门或组织内部创造和谐、完美的工作氛围呢?有些管理者一板一眼地按照教科书上说的来做,但效果却不是很好。其实,只要管理者能够赢得周围其他人的信任,那么他所管理的部门或组织的工作气氛就会是和谐的。
6正面思维 正面思维的关键在于运用正确的或创造性的方式思考。正面思维的原则能让管理者把注意力放在机会上。事实上,发现和抓住机会要比解决问题更重要,但这并不是说管理者可以忽视存在的问题。有效率的管理者能够清楚地看到问题和困难,并不加以回避,而是先去寻找可能的办法和机会。
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在当今社会,不断发展的生产力使得大量生产要素转移到商业、交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领域,传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的生产形式。读文网小编把整理好的房地产企业运营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
【摘要】房地产公司融资问题一直备受关注,本文首先对房地产企业的融资基本特征进行了深入分析,然后集中阐述了我国当前房地产企业具体融资模式及其在实际应用中存在的问题,最后提出有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略。
【关键词】房地产 融资模式 运营管理
一、引言
企业融资是企业以自身主体进行资金融通,实现企业内部资金供求的平衡状态。房地产企业融资问题是企业发展的主要生命线,大部分房地产企业的生产经营管理都是围绕房地产及其项目融资进行的。总体上说,房地产企业融资主要分为传统融资方式(银行贷款、股权融资等)与新兴融资方式(信托计划、投资基金等)两种类别,不同融资方式在融资成本、风险、项目规模等方面有着不同适应条件。
二、房地产企业融资的基本特征
(一)较多依赖外源性融资
房地产企业发展是一个融资、发展、再融资、在发展的过程,企业生产活动需要筹集项目建设资金,其具体融资方式的选择关系到企业融资成本选择与负债结构、可实现收益等。作为非金融企业,房地产企业的融资方向主要分为两种:一是内源性融资,即利用本企业长期积累的自有资金或可供使用资产进行再投资活动;二是外源性融资,即主要依赖外部资金或投资的供给满足企业对资金的基本需要,如将投资者资金转变为公司股份的股权融资形式。房地产企业从事行业性质决定了企业资金密集型生产的基本定位,企业自有资金难以满足企业对大规模、长期资金的需求状况,以自有资金为基础实现企业资金融通是房地产企业生产管理活动的基本条件。
(二)以土地与房产抵押为条件
房地产企业融资主要以房地产企业自身为融通主体,根据生产经营活动的特点及企业未来发展预测,采取适当的方式与渠道筹集资金、合理组织与安排企业对资金的供应。房地产企业融资行为有直接融资与间接融资两种,间接融资方式就是通过向金融机构(银行)间接贷款进行的融资活动,这种融资活动中作为直接借款人的房地产公司与作为直接贷款人的投资者之间不存在业务往来,而是借助中介机构媒介作用进行;直接融资就是指房地产公司作为直接借款人向作为投资者的直接贷款人进行的融通活动。房地产企业的上述融资活动都需要以土地、房产作为担保物进行借贷或资金融通的条件。
三、房地产企业融资模式及其运营中存在的问题
(一)房地产信托融资
在国际范围内,房地产信托融资也被称为房地产投资信托基金。在我国房地产信托融资是指“信托+银行”的融资方式。基础建设投资信托是目前我国规模最大的一种信托方式,基础设施项目建设周期较长,对资金的需求量大,其目的是为基础设施建设提供项目实施资金支持。其遵循的基本流程是:房地产企业充分表达项目建设融资需求,并针对项目实施制定出可行性分析报告,拟定资金信托文件等,然后由相关机构进行信托推介,最终成立信托计划,将资金投入项目运作中去。当前房地产信托也存在诸多问题,信托机构监管不到位,导致不合规活动难以得到有效抑制;信托机构管理经营不到位问题也十分突出。
(二)股权融资
股权融资方式是以企业增加新股东的方式融进股本,获取企业生产活动需要的长期稳定资金,与债权融资相比,股东收益与企业生产经营收益密切相关,同时企业自身不需要承担还本付息的责任。股权融资具有资金使用长期性、不可逆性、无负担性等特征,当前上市融通资金成为房地产企业的重要融资途径,股权融入资金是企业股本的一部分,不仅可以用于企业生产经营,同时也能够进行相应的投资等活动。但上市融资的缺陷也十分明显,从长远看,不能完全满足房地产企业资金需求;同时上市融资的市场准入门槛较高,特别是中小房地产企业很难以实现上市融资;证券市场的运行规律使得房地产企业面临上市资金周转等问题。
(三)债券融资
当前我国房地产企业债券融资比重较小,国家对债券发行主体的资格要求、债券市场规模等限制了房地产企业债券融资的可能性,同时,债券融资对企业的资产负债率、资本金状况及其担保要求等都严格规定。
四、有效解决房地产企业融资问题的运营管理策略
(一)多元化融资方式互为补充,实现集约化融资
当前房地产企业多元化融资方式难以实现的主要原因还在于企业规模小、数量多,市场竞争力较低,抵御风险的能力不足等。房地产企业要以提升企业自身竞争实力为基础,在综合分析企业的经营管理状况与未来发展规划的前提下,以多元化融资方式互为补充,实现企业整体融资水平的提升。以转变房地产企业经营管理方式为契机,实现房地产企业集约化融资目标,进一步提升房地产企业融资管理成效。
(二)规范金融市场环境,提高金融工具创新力度
完善金融市场各项监管法律法规,加强金融市场的监管力度,是提升企业融资效率的关键因素。当前房地产企业融资工具明显不足,适用于房地产企业特性的融资工具创新力度不够,如抵押、按揭等原始企业贷款方式依然是房地产企业的主要融资模式,根据房地产企业的特性及投资者的投资偏好设计出多样化的金融融资工具,拓宽房地产企业融资途径,是提升我国房地产企业融资效率的现实选择。
五、小结
当前我国房地产企业融资方式单一,工资工具不足,在很大程度上限制了房地产企业的长远发展。以企业集约化融资为目标,积极创新融资工具,实现多元化融资方式互补机制,有利于解决房地产企业融资困境。
参考文献
[1]郝智慧,邵四华.我国房地产企业的融资方式比较研究[J].中国房地产金融,2009(12).
[2]姜永铭.房地产企业融资外部化研究[J].技术经济与管理研究,2013(06).
[3]徐航涛.我国房地产企业融资渠道困境与创新[J].时代金融,2011(17).
[4]刘旦.我国房地产企业融资模式研究[J].中国房地产金融,2011(07).
[5]杜广如,赵君彦.中小房地产企业融资渠道研究[J].开发研究,2010(02).
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erp,最初被定义为应用软件,但迅速为全世界商业企业所接受,现已经发展成为现代企业管理理论之一。读文网小编把整理好的erp企业运营管理平台分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
ERP是由美国计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc提出的一种供应链的管理思想。企业资源计划是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统支持离散型、流程型等混合制造环境,应用范围从制造业扩散到了零售业、服务业、银行业、电信业、政府机关和学校等事业部门,通过融合数据库技术、图形用户界面、第四代查询语言、客户服务器结构、计算机辅助开发工具、可移植的开放系统等对企业资源进行了有效的集成。
亦称“ERP”,是EnterpriseResourcePlanning的缩写。ERP是由美国GartnerGroupInc.咨询公司首先提出的。它汇合了离散型生产和流程型生产的特点,面向全球市场,包罗了供应链上所有的主导和支持能力,协调企业各管理部门围绕市场导向,更加灵活或“柔性”地开展业务活动,实时地响应市场需求。为此,重新定义供应商、分销商和制造商相互之间的业务关系,重新构建企业的业务和信息流程及组织结构,使企业在市场竞争中有更大的能动性。ERP的提出与计算机技术的高度发展是分不开的,用户对系统有更大的主动性,作为计算机辅助管理所涉及的功能已远远超过MRPⅡ的范围。
ERP的功能包括除了MRPⅡ(制造、供销、财务)外,还包括多工厂管理、质量管理、实验室管理、设备维修管理、仓库管理、运输管理、过程控制接口、数据采集接口、电子通讯、电子邮件、法规与标准、项目管理、金融投资管理、市场信息管理等等。它将重新定义各项业务及其相互关系,在管理和组织上采取更加灵活的方式,对供应链上供需关系的变动(包括法规、标准和技术发展造成的变动),同步、敏捷、实时地作出响应;在掌握准确、及时、完整信息的基础上,作出正确决策,能动地采取措施。与MRPⅡ相比,ERP除了扩大管理功能外,同时还采用了计算机技术的最新成就,如扩大用户自定义范围、面向对象技术、客户机/服务器体系结构、多种数据库平台、SQL结构化查询语言、图形用户界面、4GL/CASE、窗口技术、人工智能、仿真技术等等。
信息技术最初在管理上的运用,也是十分简单的,主要是记录一些数据,方便查询和汇总,而发展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系,初略可分做如下阶段:
A.MIS系统阶段(ManagementInformationSystem)
企业的信息管理系统主要是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。
B.MRP阶段(MaterialRequirePlanning)
企业的信息管理系统对产品构成进行管理,借助计算机的运算能力及系统对客户订单,在库物料,产品构成的管理能力,实现依据客户订单,按照产品结构清单展开并计算物料需求计划。实现减少库存,优化库存的管理目标。
C.MRPⅡ阶段(ManufactureResourcePlanning)
在MRP管理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的管理,以实现计算机进行生产排程的功能,同时也将财务的功能囊括进来,在企业中形成以计算机为核心的闭环管理系统,这种管理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。
D.ERP阶段(EnterpriseResourcePlanning)
进入ERP阶段後,以计算机为核心的企业级的管理系统更为成熟,系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT管理全面、质量管理和生产资源调度管理及辅助决策的功能。成为企业进行生产管理及决策的平台工具。
E.电子商务时代的ERP
Internet技术的成熟为企业信息管理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力,从而强化了企业间的联系,形成共同发展的生存链,体现企业为达到生存竞争的供应链管理想。ERP系统相应实现这方面的功能,使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。ERP的应用的确可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化,适应竞争日益激烈的市场要求,它的导入,已经成为大势所趋。
电子商务ERP在这几年的电子商务快速发展中,已经成为一个热门词。电子商务的迅速发展使得涉及电子商务的企业对电子商务平台上的软件系统产生了新的需求。一位服装电子商务的用户的想法似乎代表了很多电子商务用户的心声。她说,随着品牌的做大,她发现作为卖家越来越需要一种线上的个性化的产品,帮助她实现从前端到后端的无缝的数据对接,即从策划、设计、销售、到供应商、客户体验以及客户回访的一个完整的数据整合ERP系统。通过系统分析产品的市场前景,从而提高客户体验,为企业带来更大效益,让企业更积极参与到电子商务中去。
及时、准确地掌握客户订单信息,经过对数据的加工处理和分析对市场前景和产品需求做出预测,同时,把产品需求结果反馈给生产部门,并及时对收集用户反馈,整合整条生产链的数据,并真正实现零库存,极大减少资金占用,企业参与电子商务热情的高涨势必影响电子商务与ERP的融合。流程化的管理,即利用流程规范去控制人,避免人为不遵守流程而犯错。数据记录详细,便于查询,统计,分析。简单的电子商务ERP起到分析基础数据的作用,最简单地,把财务、销售、仓储的信息集成在同一个软件里,可以实现数据化管理。
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学习、激励、创新、策划应成为2016年企业管理、人力资源管理的核心。读文网小编把整理好的企业运营管理的几个方面分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
所谓运营,其实跟经营是一个意思,就是将一件事情从头到尾做好。在项目当中,可能这个人就是一个项目经理,在企业当中,可能这个人就是CEO。我就个人的意见谈谈如何做好企业运营。
企业运营是一件统筹管理的事情,是一种方向性与框架性的工作,当然细节的把握也是必须的,毕竟框架也是由细节构成的。在古时候,运营者就是军师,军师制定军事战略,布局战术和安排将帅。看过历史剧的人都熟悉这样一个类似的场面:诸葛亮拿着地图观察了一番,圈圈点点,然后坐在台上拿着羽毛扇挥一挥,从笔筒内取出几支令牌扔在台下并喝到“张飞听令,今夜三更时分,从左侧攻击曹营”“马谡听令,今夜二更时分,你率三军直取吕布扎营地,捣乱一番立即撤退,不可恋战,否则以违背军令处罚”“所有将士听令,兵马现行,粮草随后,不得有误......”。对了,这也是运营!战略、全局、方向、框架,这些字眼都可以用来描述运营的定位。了解了运营的含义之后,我们再来看看如何做好运营,企业运营需要考虑那几个方面的事情?
1、资金链
资金是运营中最首先要考虑的环节,启动一个项目需要多少资金,有多少资金可以用来使用,资金无法支撑运营规划时,是否考虑融资?如何将这些资金通过自己的运营变成雪球,并为投资者带来最大化的收益,是运营中最核心的职能所在。因此运营者得考虑包含项目投资金额、资金回笼时间和周转周期、运营开支(固定资本和流动资本)
2、产品
即你要卖什么?这个产品的市场容量如何?
这是对产品线的规划和对市场的预测,研发或引入一个产品,运营者首先要考虑的是这个产品的前景和整个市场大致能产生多少销售量,然后会考虑为消费者提供什么样的产品。我举一个很简单的例子:一家企业是生产筷子的,我们通过调研得知,中国使用筷子的方式大概有2种:一种是重复使用,一种是一次性使用。重复使用的筷子平均单价为10元,一次性筷子的平均市场单价为0.2元/根。有12亿的人口都使用筷子,平均每人每年消费可重复使用的筷子2次,平均每人每年使用一次性筷子会消耗掉5双,那么如何规划产品线和预测它的市场容量呢?通过如上假设,我们可以大致有这么一个方向:产品线层面,我们可以生产两种类型筷子,即满足重复使用的筷子和一次性消费的筷子,如果市场更细分,我们可以考虑重复使用的筷子细分为高档的象牙筷子、中档的银筷、低档的竹子筷子、塑料筷子等。一次性筷子可以细分为打包的筷子和分别包装出售的筷子。在做市场预测时,我们可以这样计算:单价*预计使用人数*更换次数*年=年度产品市场容量的大小,根据这个公示我们可以计算出筷子的消费市场总容量应为10元/根*12亿人*2次/年*1年+0.2元/根*12亿人口*5次/年*1年=240亿+2.4亿=242.4亿元的市场容量。
3、目标消费者是谁?
目标消费者是产品的消费方,可能分为2种类型,一种为销售单位,一种为直接消费单位。销售单位是指产品的销售中转平台,一般意义上会是指渠道商。直接消费单位是指产品的最终消费者。产品的最终消费者又可以分为2中类型,一种为组织性购买,一种为个体消费。组织性购买可以视为团购,如政府单位、工程项目或自发组织的团购组织。分清楚目标消费者才能更好的做好营销。
4、产品包装、产品定价体系
产品包装包含2个部分,外形包装和内在包装,外形包装是指传统的实物外包装,属于产品VI体系范畴。内包装是只产品的优势卖点提炼、产品功能和价值描述、产品定位和广告语的包装。
产品定价体系根据目标消费者、竞争对手、成本和市场定位进行设置。目标消费者不同,设置的价格体系不一样,这表现在渠道商和终端客户之间的价格差。竞争对手和市场定位是价格竞争策略制定的参考标准,成本是利润的角度考虑。
一般说来,定位高端的产品通过品牌引导,会实行高价高促销方式获得最大利润,通过渠道销售,则会与渠道商分割销售利润,通过扁平化运作,则将价格优势发挥了出来。
5、渠道
有了产品以后,通过什么方式卖出去。这里的globrand.com渠道可指信息传播通道,也可指产品销售通道。有了这么一个产品之后,你通过什么方式让目标人群知道?是通过广告方式传播?还是通过铺货?是通过直销?(电子商务、电话推销、上门推销、电视直销)还是通过建立自营店,还是通过代理或经销模式进行?
从模型上说,一个产品要达到利润最大化,有这么几个关键的影响因素:
A、单品成本和市场价之间的利润空间;
B、单位时间内销售的数量,即销售规模;
C、渠道的数量。
因此,为提升整体利润,我们需要从这三个方面考虑选择渠道、刺激消费,管理渠道。
6、管理
管理是一种运营的支撑体系,即以人和结构为单位组成的流程体系。作为运营者,他需要考虑如下几个方面来支撑整体的运营目标。
A、结构管理,即确立组织结构,一个企业要运营,先得有个组织架构,这些架构下的成员各自行驶什么样的职能,这些成员都是齿轮,环环相扣,相辅相成。在谈论组织结构时,我建议大家先罗列出职责,然后根据职责去划分岗位,只有这样才能做到有效的利用人力资源,不至于机构臃肿和重复建设。
B、营销管理(产品/渠道/价格/促销/销售任务/竞争策略/客户数据/培训/绩效体系建立和管理);
C、关系管理(外部关系管理/内部关系管理)
7、售后
产品卖出去以后,提供什么样的服务,如产品使用说明书,退换货支持等。
基本上遵循这么一个流程:拿钱做了一个产品出来,然后以某种方式去卖好这个产品,并管理好这些环节,最后计算成本收回的时间。这句话浓缩了做实业的本质,是目前多数商业运营的基本模式。
因此,我个人认为,只要思考这些个方面的内容,并做好这几块的内容,那就基本上是做好了运营工作。
作为运营管理者,我认为还应该具备如下几点:
1、 学习能力,极强的学习能力,才能让自己管理的团队处于不断进步中。
2、 执行能力,执行力直接影响到网站发展,团队的工作效率。
3、 分析能力,竞争对手的分析,市场的分析,运营数据的分析等等都需要有极强的分析能力。
4、 管理能力,再好的团队,没有有效的管理,也发挥不出其真正的价值。
5、 决策能力,一个决策,可以改变一个网站的命运。
作为运营管理者,哪些东西我们必须重视呢?
1、 团队组建,不同的网站发展阶段,设立不同的岗位,充分发挥岗位的作用,能力强有效的团队协作能力。
2、 网站发展方向及规划,网站SWOT分析,竞争对手分析,网站发展方向,盈利模式,核心点,运营发展目标及规划,直接影响到网站的健康发展。
3、 运营过程监控,运营目标的设立,有效的推广计划,推广手段,运营数据的实时监控,及时的调整运营策略及推广手段。
4、 网站市场拓展及品牌建立,品牌的建立,资源合作及整合,有效的市场洞察力及分析能力,影响到网站的长期发展与壮大。
作为运营管理者,我们应该做些什么呢?
1、 团队的管理,团队设立目标,指定执行方向及计划,给予团队学习及发展的空间。
2、 运营的监控,有效的数据监控,发现运营过程中的问题,及时的提出调整方案及正确的方法。
3、 有效的策略,面对困难,面对瓶颈,如何突破,如何发展。
4、 市场的拓展,网站的发展需要市场的磨合,需要资源的利用,如何有效的利用资源,开展网站市场拓展的工作,建立网站品牌及影响力
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企业运营组织分析主要是企业对员工的关注或态度,企业和员工沟通是否畅通,或者说老板对工作,对管理方面的专业度怎样,对员工是否真正的关心,来看看下面读文网小编为你带来的企业运营管理的内容吧,这其中也许就有你需要的。
运营管理内容体系及管理提升的思路
一、运营管理的概念
运营管理指企业为了实现经营目标 , 各级管理者通过计划、组织、指挥、协调、控制、激励等活动 , 是对价值链增值过程的管理。
运营是企业实现目标的过程 。有了目标之后,企业要靠运营去实现。企业各级管理人员每天花费主要的时间和精力做运营管理工作。运营管理的有效与否直接关系到目标能否达成。
张正平在多年的咨询实践中,总结出实现高效运营的四大要素,也为管理系统提升指出改善方向 :高效运营的四大要素
1. 管理架构 : 正确的管理架构给企业的运营和管理规定了明确职责、清晰合理的流程、制度。管理架构是运营管理的前提,就像快速顺畅的交通首先取决于公路网络修建的是否合理一样。
2. 管理行为 :
运营管理靠管理者来实现。管理者需要具备正确的理念和有效的管理行为,他们需要对自身的角色定位有正确的认识,具备优秀管理者的理念和行为特征。
3. 运营信息系统 : 运营信息系统既包括对初始业务信息的收集、整理、传递和使用,也包括对这些业务信息进行分析处理后形成的各层管理信息,和管理者运用信息进行决策、控制、跟踪的过程。及时准确的信息收集、反馈和控制系统是运营管理的重要基础。
4. 管理技术 : 指各种理论、方法、工具,内容非常丰富。企业面临的问题各不相同,要考虑管理技术的适用条件。管理技术是运营管理和实现经营目标的手段。
通过咨询实践,张正平发现:企业要想实现高效运营,必须在管理系统和人员两方面同时提升。管理系统改造涉及组织功能定位、治理结构设计、管理架构设计、权责体系设计、业务管理系统设计、职能管理系统设计(多数体现为流程体系的设计)等方面;人员提升改造涉及先进管理意识的建立、先进管理行为的打造、以及对现代管理技术的充分掌握和深度应用。
二、 运营管理的内容体系
通过多年的运营管理咨询实践,张正平总结出如图所示的运营管理基本框架。这个框架涉及到战略目标的制定、管理架构、主价值链运营管理、支撑层面的运营管理
三、运营管理提升的指导思路
运营管理涉及企业主价值链和支持性价值链的各个环节,可能找出多个制约因素,解除它们的难易程度和企业的收益、风险有所不同。所以,企业咨询应以持续提升为原则,应用变革管理的思想,找出风险小、对企业运营改善有明显效果的制约因素首先改善,使企业和管理人员见到效果,强化积极因素,保持对变革的信心和动力。经过几次循环,解除企业的主要制约因素,使企业实现经营目标和发展潜力。
四、运营管理的咨询思路
张正平的RMCS 咨询思路可以迅速地、层次分明地找出制约因素和发展潜力。
并从经济效益指标和终端客户满意度这两个运营管理最主要的输出效果入手分析,层层深入,总体把握企业运营状况,找出主要制约因素和发展潜力之所在,在此基础上启动改善方案的设计与推动方案的落实。
针对各层面的管理,张正平的改善思路如下:
作者简介:张正平,国际注册管理咨询师(CMC),中国企业联合会管理咨询委员会执行委员,中国企业管理学会理事,多家企业管理顾问。 业务专长:企业战略规划、企业文化、人力资源体系、营销体系、规范化管理等方面。 力主推行“用具有实践经验的团队、做具有实效的个性化方案、推动客户实践管理变革”的咨询理念,形成了“贴身服务、深度参与、挂职推进、长期合作”的咨询模式,成功主持实施管理咨询项目上百个。 代表著作《民企瓶颈》、《战略咨询实务》、《企业规范化管理》等。
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生产运营是企业运作的重要环节,良好的生产运营秩序能保证企业以最低的成本、最短的时间、最合适的质量产出能满足市场需求的产品。来看看下面读文网小编为你带来的生产企业运营吧,这其中也许就有你需要的。
成本的高低直接影响企业的各项经营指标。石油企业成本的高低与国家政策、资源状况、生产规模、企业的组织形式和管理水平、科技水平等有关。要从根上本降低成本,就要转换企业经营机制,摒弃“以原油生产为中心”的思想,确立“以经济效益为中心”的思想。文章主要从开展成本管理活动入手,提高全体员工的成本意识,转变经营观念,本着“成本管理创效益,节约挖潜要效益,修旧利废增效益”的原则,大力开展节能降耗、修旧利废工作,充分调动广大员工的积极性,通过全员努力,达到降本增效的目的。
[关键词]石油企业生产运营成本
1问题的提出
低成本战略是中国石油企业的长期战略之一,采油企业作为控制原油成本的直接环节,对降低原油操作成本起到至关重要的作用。但目前由于企业机制的问题,采油企业在成本管理上还存在一些弊端,经营管理经验还不成熟,这就要求采油企业要积极探索,不断更新经营理念,机制创新、管理创新、技术创新,寻求降低成本的新措施、新途径和新方法,充分发挥科技力量的作用,合理调整注采结构,优化方案设计,有效降低成本,实现低成本战略。
2企业目前成本管理中存在的薄弱环节
2.1全员成本意识薄弱。主要表现在企业管理人员对全员成本管理和控制没有足够的重视,多数管理者依赖财务人员去管理成本,只注重财务报表中的数字,应该改变这种事后控制的做法,成本核算不能代替成本管理。成本管理不是哪个人或哪个部门的事,需要全员成本意识,一是成本管理者要有先进的成本管理理念,应用现代化成本管理方法;二是增加企业员工成本意识,让降本增效意识渗透到每一个角落,实现全员降本增效。
2.2基础成本数据记录不够准确。造成这一现象的原因有人为因素与非人为因素。一是多数企业还没有达到完全管理信息系统化的地步,成本数据是级级汇总上来的,而不是生产人员在获得数据时直接输入系统的。在这一过程中可能存在数据流失。二是部分企业员工为了个人或小团体利益,调整成本资料,造成成本数据记录不实。
2.3预算控制作用失灵。虽然企业已在事前做出费用预算,但实际情况却很难依照计划进行。原因一,预算编制不科学合理,没有按工作量测算清楚,导致预算偏高偏低,失去预算的控制作用,原因二,在预算的执行过程中,预算管理制度没有落实到位,造成预算失控。原因三,设有充分估计企业发展因素,造成预算失控。
3企业加强成本管理的措施
3.1加强思想教育,让节约意识深入人心。企业要紧紧围绕“管理无止境,精细到永远”酌管理理念。牢固树立过紧日子思想,从增强员工效益意识、成本意识、节约意识人手,把宣传、学习低成本战略思想作为员工宣传教育的重要内容来抓,使全体员工做到全员重视、人人把关,不断激发了员工节约降耗的责任心和积极性,使员工自觉树立“点点滴滴降咸本,分分秒秒增效益”的节约意识。
3.2完善预算管理,科学合理的编制预算。近几年来,由于油田储采形势日趋紧张,生产运营成本逐渐增大,控制生产性指标支出,压缩非生产性指标支出,合理统筹安排资金,做好预算管理工作尤为重要。
3.2.1做好费用指标的分解落实工作。对生产经营费用进行逐项分解落实,建立自上而下的目标责任体系,实现成本压力的层层传递。在分解落实目标成本过程中,本着“主要从细、次要从简、细而有用、简而有理”的原则,细分几项可控成本,如材料费、燃料费、修理费等主要控制指标。
3.2.2严把费用支出关。在预算执行过程中实行“三级审批”,既费用发生时,首先由单项费用负责人进行调查核实,然后报主管此项费用领导审批、上级主管部门审批,控制不必要支出的发生。
3.2.3在落实目标责任上,制定内部责任考核指标,由单项费用负责人及主管领导签认,年末按可控成本超支比例扣罚奖金。通过考核,明确责任,促进管理。
3.2.4在预算执行过程中,我们坚持月分析、季总结、年评比的方式,费用发生与预算偏差大的项目,及时与单项费用负责人沟通,找出偏离预算的原因,为下一步成本的管理与控制工作提供依据。
充分发挥预算的激励、约束、优化资源配置的作用,不断提高企业的管理水平和经营效率,实现企业价值最大化。
3.3加强定额管理,完善指标控制体系。定额项目选择的基础在于具有考核价值,通过考核的办法把成本控制住或降下来。动力费用占采油企业操作成本比例较大,但由于计量等原因,此项费用并不适合定额管理,通过改进技术,节约能耗等手段来降低动力费用更科学。制定定额要选择那些通过人的主动性能降低成本的项目,进行定额测算。可以选取材料费、燃料费、修理费等可以通过费用考核等手段使费用消耗降低的项目进行定额管理。在执行过程中应注意两点:一是定额的测算数据要尽量准确,二是费用定额要根据生产实际情况进行更新,避免由于定额制定不准确,使企业经济效益受到损失的情况发生。
3.4收集成本数据,深化成本核算。企业应该从深化基础核算人手,加强基层单位的成本核算工作。实现对可控成本从井、站、班组、小队的成本发生情况时时统计,提供基层成本数据的第一手资料,提高成本数据采集的质量与效率,为成本分析打下牢固的基础。
3.5强化成本分析,促进企业经营管理。财务分析是管理信息反馈的重要环节,是提升管理水平的重要手段。企业应该加强财务成本分析工作,把成本分析与各种生产工作量的变化结合起来,用定额消耗的方法衡量关键要素变化和不同单位之间成本水平高低,对材料、燃料、水、电、等重点要素把他们和工作量的关系揭示出来,通过成本分析寻找降低成本的途径和措施,挖掘降低成本费用的潜力,积极控制成本增。
3.6推行责任成本,建立考核体系,成本控制不是某些人或某些部门的事,而是全体员工的责任,要让每名员工感觉到成本控制与自己有关,就要全面推行责任成本。让责任成本逐级分解,逐级落实,落实到每个岗位,形成成本控制我有责任的观念。建立有效的、恰到好处的考核制度,做到有奖有罚,与责任挂钩。这种激励的财务经营政策的实行,能有效地调动基层队挖潜增效的积极性,通过提高全面预算管理水平,加强单项费用的定额管理,和推行责任成本、绩效考核等措施,在生产规模不断扩大,生产资料、员工工资价格不断上涨等不利因素下,最大限度的减小操作成本的上涨幅度。
3.7加大内部挖潜,提高经济效益。一是加强日常节能管理,节约一切可节约的能源,通过完善制度,加强考核,杜绝生产经营过程中浪费现象的出现;二是采用先进的科技新技术,科技是生产力,是节约能源创造效益的根本所在。三是大力开展修旧利废,深化内部挖潜管理。围绕”高水平、高效益、可持续发展”的发展战略,大力提倡修旧利废工作,提高挖潜增效的积极性。
结束语
在竞争残酷的市场经济下,通过目标管理、定额管理等管理方法降低了企业生产成本,而且节约了社会资源、增加了企业利润,企业运营成本得到了有效控制,利润就相应的产生,企业规模将不断扩大,进入一个良性循环系统,成本在企业的经济活动中发挥着重要的作用,成本的高低直接决定着企业的经济效益,只有成本降下来了,企业市场竞争力就提上来了,才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
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企业运营管理是什么意思?其培训又是什么意思?看完读文网小编整理的企业运营管理培训后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业运营管理是管理者通过综合考量企业各类运营要素,建立与维护各要素间的平衡关系,在优化各运营要素基础上谋求系统最优的高级管理活动。
管理者与企业运营:1.中高层领导必须能够抓住企业系统的关键要素,根据市场变化及竞争环境变换,调整不同要素间的关系,使之协调与契合,以增强企业核心竞争力确保企业成功经营。
2.构建企业运营系统就是要树立中高层领导着眼全局抓住重点的战略思想。
企业系统效率的来源:最优化的各个职能活动是企业竞争优势的构成单元,但是它们简单的聚合往往降低了这种优势,只有依据企业价值产生的内部逻辑关系将它们整合成一个环环相扣,协调运作的整体,才能达到系统最优。
管理的职能—计划:1.计划职能主要是指管理者确定目标,制定战略,以及开发分计划以协调行动。
2.计划职能是管理的首要职能。一个良好计划的特点是:统一性、连续性、灵活性、精确性。
管理的职能—组织:组织职能包括决定组织要完成的任务是什么;谁去完成这些任务;这些任务怎么分类组合;谁向谁报告;以及各种决策应在哪一级上制定。
管理的职能—领导:每一个组织都是由人组成的,管理非常重要的任务之一是指导和协调各个组织成员。因此,领导的任务是指导和激励所有参与者以及解决组织内的冲突。
管理的职能—控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。为了保证事情按既定的计划进行,管理必须监控组织的绩效,必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较,如果出现了任何显著的偏差,管理的任务就是使组织回到正确的轨道上去。
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电信企业如何运营?如何管理?看完读文网小编整理的电信企业运营与管理后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
价值管理是以企业价值最大化为先导,以价值评估为基础,将计量、控制、激励和预期融于一体的综合管理模式。价值管理聚焦于企业价值在企业管理理念中的核心地位,旨在提升企业的整体价值。随着企业创造价值方式的改变、价值链日趋复杂化、快速的科技与经济变化以及难以预测的竞争态势,我国电信运营企业要想实现价值的可持续增长,就需要着力思考如何实施价值管理。电信运营企业作为在中国香港和美国上市的大型央企,关注价值创造、实施价值管理也是各类相关利益者的共同诉求,财务转型的实施为电信运营企业实施价值管理创造了良好的控制环境和契机。
一、价值管理理论演进
翁世淳(2010)提出随着国内外学者对企业经营目标的反思,价值管理理论经历了从股东价值管理、利益相关者价值管理到市值管理的演进变迁过程。第一,股东价值管理。股东价值管理理论诞生于20世纪80年代后期,代表学者是Alfred Rappaport、Joel Stern和Copeland等,他们引入了Modigliani and Miller(MM)的价值评估方法和公司战略评估,进行股东价值管理的相关研究,推进了价值管理理论的发展。第二,利益相关者价值管理。
20世纪90年代,虽然股东价值管理模式十分盛行,但是学者们意识到一味通过提高企业内部资源的配置和利用效率来创造价值的股东价值管理模式已经无法得到资本市场的认同,随之以Freeman(1984)、Blair(1995)、Donaldson and Preston(1995)为代表人物的利益相关者价值管理理论出现, 重在强调公司社会责任以实现企业价值。第三,市值管理。进入21世纪后,Jensen总结性地提出企业价值是指利润预期下的长期市场价值(2001),使得人们开始逐渐认识到对企业市场价值进行管理的重要性。自此价值管理理论的研究重心也从价值创造转向价值实现与价值经营。市值管理不仅强调企业价值的创造和提升,还关注企业价值在市场中实现的整个过程。
二、电信运营企业价值创造及排名
随着电信产业价值链的外延不断扩大,企业内部价值链所涉及专业分工更加精细,环节与流程更加复杂,企业的管理和组织结构、资本结构、经营和盈利模式等因素,都对电信运营企业价值创造有一定的直接影响。为了避开这些不易量化因素的影响,一般用价值创造的结果(EVA或EVA率)来评价公司的价值创造与实现状况。基于EVA的公司内部价值链管理,能彻底摒弃纯粹以实现会计指标增长为目标的规模扩张型价值链管理活动,同时避免由于会计选择等主观原因而导致的价值变动(苑德军,2008)。
2011年,进入世界500强的电信运营企业分布在美洲(6家)、欧洲(7家)、亚洲(6家)和大洋洲(1家),由于美国Sprint Nextel公司2011年年报尚未公开发布,同时考虑到韩国SK电讯在世界电信市场尤其是亚洲电信市场的良好表现和重要性,此次研究用韩国SK电讯替换掉美国Sprint Nextel公司。
世界500强电信运营企业价值创造(EVA率)可以看出亚洲电信企业在价值创造能力方面,与美洲和欧洲电信企业相比持续胜出。2011年,进入世界500强的20家电信企业中有7家EVA率为正值,2010年和2009年分别为6家和5家,尽管创造价值的电信公司数目呈现出逐年增加的趋势,但是自2009-2011年进入世界500强的20家电信运营企业平均EVA率分别为-1.412%、-0.83%和-1.61%,说明整个行业连续多年一直处于毁灭价值的状态。
而中国三家电信运营企业2011年平均EVA率为-0.47%,高于进入世界500强的电信运营企业的平均水平,并且连续三年价值创造呈现出相对平稳的态势,但是如何真正为股东创造与之相得益彰的财富和价值是值得深思的问题。值得一提的是,韩国SK电讯尽管在营业收入和经营规模上无法同其他19家运营商相比,但其利用资源进行价值创造和产生现金流的能力确实不容小觑。
三、电信运营企业价值驱动要素与管理策略
20世纪50、60年代,拉巴波特创立的自由现金流估值模型将企业价值创造、价值增长与价值管理的基本路径相结合,得到国内外学者的一致认可。到20 世纪80 年代后期,投资现金流收益、经济增加值、现金增加值等价值评估模型逐渐开始得到关注并尝试使用,这些估值模型从财务视角对企业价值的驱动要素进行分析。直到20世纪90年代,平衡计分卡问世,着眼于从经营视角对企业价值的驱动要素加以诠释。这两类价值评估模型从不同视角和侧重点解析了企业价值驱动要素,反映了不同的战略思想。
(一)基于EVA的电信运营企业价值驱动要素与管理策略 目前经济增加值(EVA)作为综合绩效评价指标已在国内外电信运营企业得到广泛使用,德鲁克在《哈佛商业评论》中指出:“作为一种度量全要素生产率的关键指标,EVA反映了管理价值的所有方面”。这些关键指标将会导致公司的体制、文化和偏好带来持续的变化。通过对EVA进行驱动因素分析,可以发现影响价值变动的主要因素和制定引领价值提升的管理策略,从而真正实现企业价值最大化的终极目标。具体如图1所示:
图1 基于经济增加值的价值驱动要素与管理策略
(二)基于平衡计分卡的电信运营企业价值驱动要素与管理策略 电信运营企业的各项经营活动均需以战略为导向,与各种具体活动相结合从而实现价值可持续增长的终极目标。平衡计分卡作为重要的战略执行工具和绩效考评方法,可以以战略目标为导向实现价值驱动要素的有机平衡,这种战略目标导向和动态平衡属性为提高价值评估指标体系的一致性提供了有效途径。以平衡计分卡基本原理作为理论基础,可知电信运营企业内在经济价值驱动要素包括公司治理、客户关系管理、投资者关系管理和财务管理四个方面,
电信运营企业实施价值管理的过程也是价值创造、价值经营和价值实现的过程,其中价值创造环节产生的公司价值为“当前经济价值”,价值经营环节产生的公司价值为“潜在经济价值”,当前经济价值与潜在经济价值共同构成了企业的内在价值(张济建、苗晴,2010)。
电信运营企业要想提升企业价值管理能力,一方面需立足于财务战略视角,旨在提升财务价值和关注资本市场;另一方面,需立足于经营战略视角,旨在提升经营价值和关注产品市场(何瑛,2011)。只有通过产品市场与资本市场的联动,财务价值与经营价值的统一,才能持续提升经济增加值并实现价值创造、价值经营与价值实现的终极目标。
看了“电信企业运营与管理”
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企业管理(Business Management),是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。今天读文网小编整理了创业企业的生产经营管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
我痛恨成功学。首先,在我的世界观里,“成功”比“爱情”更难定义,或者我定义中的“成功”和社会普遍定义的“成功”相差太远。我认识一个老哥,他一辈子唯一做过的正式工作就是当他爸爸的秘书,这个正式工作维持了不到半年,他爸爸就死了。之后,这个老哥成功地在帝都无所事事三十年,直到今天。我定义的成功是内心恬静地用好自己这块材料,或有用或无用,本一不二。在这个老哥无所事事的三十年中,他喝酒,他晃荡,他写了两本简单的书,一本叫《玉器时代》,填补了中国文化期黄河流域玉器研究的空白,另一本书叫《宋金元茶盏》,填补了中国老窑茶盏研究的空白。做为一个人类,我觉得他很成功。其次,在我的认知里,我不认为成功可以学。人可以学开刀,人可以学乞讨,人可以学算命,但是人没法学习如何成功。所谓世俗定义的成功涉及太多因素,成功不可复制。
二零一五年秋天,我连续在北大、浙大、武大做了三场演讲。同学们除了关心我是如何成为一个情色作家(更准确的定义是科学爱情作家)之外,似乎更关心传说中我在北京后海边上的院子、我在作家富豪榜上的排名、我创立国内最大医疗集团的事功。换言之,同学们还是更关心世俗定义的成功。无奈之下,职业病发作之下,勉为其难,我还是用了中国古人提供的框架,用咨询公司训练出的总结归纳能力,和同学们讲了讲我认为取得世俗成功的十大要素。
一命二运三风水,四积阴德五读书,六名七相八敬神,九交贵人十养生。
一命。我的定义,命是DNA。从生物学的角度看,人生来从来没有平等过。人的智商、情商、身体机能在很大程度上在出生的时候已经决定了,后天努力有用,但是先天先于后天、先天大于后天。夸张点说,猪八戒再勤奋也变不成孙悟空,孙悟空再修行也变不成唐僧。
二运。我的定义,运是时机(timing)。白起、吴起等名将如果生在宁世,开个养鸡场和寿司料理,每天杀杀鸡、宰宰鱼。柳永、李贺如果生在战时,当个没出息的列兵,在开小差的路上被抓回来。
三风水。我的定义,风水是位置。人二十岁之前如果在一个地方呆过十年以上,这个地方就是他永远的故乡。胃、味蕾、美感、表情、口音等等已经被这个地方界定,之后很难改变。余华如果生在北京,写不出阴湿暗冷的《在细雨中呼喊》。在北京,除了游行和卖货,没人呼喊,街道这么宽,故宫这么大,没人内心憋屈到跑到雨里呼喊。冯唐如果生在浙东,写不出《十八岁给我一个姑娘》,如果憋不住还是要写,可能写出一本《十八岁给我一个寡妇》。
四积阴德。我的定义,阴德是不做损人又不利己的事情。我能理解损己利人,我能理解损人利己,我不理解损人不利己。细细思量,人做损人不利己的事,必然是控制不了自己的心魔。让心魔控制自己时间长了,很难成事儿。
五读书。天份好要读书,天份不好更要读书。现在,还有多少人每天看书的时间多过看手机的时间?
六名。我的定义,名是名声,要成功的关键是名实相符。人可以欺骗一个人一辈子,可以欺骗天下人一时,但是人很难欺骗天下人一辈子。心碎要趁早,出名要趁晚。名出早了,名大于实,名声之下,整天端着,会累死人。
七相。自古以来,人类的世界是个看脸的世界。相有三个组成成分:长相,身材,精神面貌。长得好的人,的确占便宜。面对一张姣好的如瓷如玉如芙蓉的脸,尽管知道可能整过形、微整过容、有化妆品的功劳、皮肉之下都是骷髅,人类还是难免邪念袅袅、心存怜惜。即使没有一张好脸,至少要保持一个好身材,即使不能保持好身材,至少要保持体重。再差再差,脸也没有、屁股也没有、胸也没有,至少要保持精神面貌,每天早上面对世界微笑,遇上杨贵妃,能像安禄山一样跳起胡旋舞。
八敬神。我敬的神,不是如今到处奇丑无比的金佛,是头上的星空和心里真实的人性、兽性。设定好自己的底线,不要因为方便、因为人不知而突破自己的底线。
九交贵人。我的定义,贵人不是有钱人、有权人,不是帮你遇事平事儿的人,是在暗夜海洋里点醒方向的灯塔一样的人,是腿摔断了之后的拐杖一样的人,是非常不开心时候的酒一样的人,是渴了很久之后的水一样的人。
十养生。从一到九,都做到,如果没有好身体,也是空。养生不是信中医,不是吃斋念佛,是起居有度、饮食有节,是该睡觉的时候能倒头就睡着。
最后的最后,即使有了世俗的成功,也要意识到,它和幸福没有什么必然的联系,人坐在雷克萨斯里也不保证不想哭。
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薪酬制度是企业整体人力资源管理制度与体系之重要组成部分。以下是读文网小编整理的企业后勤人员的薪酬管理制度模板,以供大家参考。
一、目的:
为体现集团公司“任人唯贤、德才兼备;位以授能、爵以酬功;能者上、平者让、庸者下;公开、公平、公正”的纳贤机制及“事业留人、待遇留人、感情留人、环境留人、信用留人”的留人机制,切实建立起一套“选人、育人、用人、留人”的人力资源管理体系,激发起各级干部员工勤奋工作和学习创新的热情,充分实现激励和约束相结合的目的,特制订本薪资制度。
二、遵循原则:
(一)公平性原则:外部公平性、内部公平性、个人公平性;
(二)竞争性原则:与同地区同行业同等要求同等职位相比,薪酬福利具有竞争力;
(三)激励性原则:结构和指标比较合理,能最大限度调动广大员工的积极性;
(四)经济性原则:按“所产生的价值比成本更重要”的原则,用最少的钱办最多的事;
(五)合法性原则:符合国家《劳动法》和其它相关法律法规;
(六)简单实用原则:集团公司总部主要采用岗位职能等级薪资制,并附以生产经营实际需要的其它薪资分配办法。
三、制定依据:
(一)依据公司的历史、现状和未来战略发展定位的需要;
(二)依据同行业、同地区、同等职位的薪酬福利水平;
(三)依据员工付出劳动量的大小;
(四)依据职务的高低;
(五)依据技术与训练水平的高低;
(六)依据工作的复杂程度;
(七)依据年龄与工龄;
(八)依据劳动力和人才市场的供求状况;
四、适用范围:
本方案适用于集团总部全体员工及下属公司的高层管理人员,但特殊岗位需另行制定的除外。
五、管理机构:
(一)本方案由公司人力资源部负责制定、实施、调整、修改、解释。
(二)如遇公司重大的年度调薪、年度效益奖金分配等问题时,需由人力资源部牵头成立薪资管理[1]委员会共同处理。
(三)在日常工资核算中,由人力资源部负责员工出勤统计及考勤卡收发,行政办负责打卡管理及打卡钟管理,财务部负责工资计算。
六、薪资结构:
(一)基本薪资:由岗位职能等级薪资、学历薪资、技能薪资、工龄工资、特聘薪资组成。
(二)津贴:电话津贴、夜班津贴、兼职津贴组成。
(三)奖金:由全勤奖金、绩效奖金、效益奖金组成。
(四)超时工资:加班费。
(五)业务提成。
七、基本薪资:
(一)集团总部职务体系如下:(各职务体系的员工除在本职务体系内可晋升外,也可晋升为主管职务体系)。
1、主管职务体系:总裁;副总裁;总裁助理、总监、下属公司总经理;副总监、下属公司副总经理;部长(行政办主任)、厂长、总经理助理;副部长(行政办副主任)、副厂长;部门主管;分管主任;职员、组长;班长;员工;
2、技能职务体系:高级会计师、高级工程师;会计师、工程师;助理会计师、助理工程师;
3、事务职务体系:高级秘书;秘书;
4、技术工种职务体系:高级技师;技师;技工;
(二)集团总部确定岗位职位等级共11个级别
1、第一层级:总裁;
2、第二层级:副总裁;
3、第三层级:总裁助理;集团总监;下属公司总经理;
4、第四层级:集团副总监;下属公司副总经理;
5、第五层级:集团部门部长、集团办公室主任;下属公司厂长;下属公司总经理助理;
6、第六层级:集团部门副部长、副主任;下属公司副厂长;
7、第七层级:集团主管级;高级工程师;高级会计师;
8、第八层级:分管主任级;公司专员级;工程师;会计师;高级秘书;高级技师;
9、第九层级:职员级;助理工程师;助理会计师;秘书;技师;组长;
10、第十层级:班长;技工;
11、第十一层级:普通员工;
(三)各职务体系对应的岗位基本薪资规定如下:
1、岗位职能等级薪资:每一岗位均根据岗位所处级别及岗位固有特点给予固定薪资,同一级别因岗位的工作性质不同及工作复杂程度的不同设置高、中、低三个等级。
级别一级二级三级四级五级六级
级别薪资(高)60000元30000元14000元7000元5000元3000元
级别薪资(中)50000元25000元13000元6000元4000元2500元
级别薪资(低)40000元20000元12000元5000元3000元2000元
级别七级八级九级十级十一级
级别薪资(高)2500元1500元1200元900元800元
级别薪资(中)2000元1250元1000元800元700元
级别薪资(低)1500元1000元800元700元600元
2、技能薪资:根据员工对本岗位工作的工作经验、工作技能共同确定:员工技能薪资的等级由人力资源部及用人单位根据员工的实际情况确定。
技能等级高级中级初级技术员
技能薪资1000元800元600元400元
3、学历薪资:按员工的学历情况确定。
技能等级博士(含双硕士)硕士(含双学士)本科大专
技能薪资800元600元400元200元
4、工龄工资:以为公司服务的年限和调薪时的职位高低确定,2004年后每年的工龄工资按当时相应级别及年度考核情况加薪;
级别一级二级三级四级五级六级
工龄工资300元/年200元/年
级别七级八级九级十级十一级
工龄薪资150元/年120元/年80元/年50元/年30元/年
5、特聘薪资:招聘公司急需的高级人员或特别技能人员所设的特别薪资,需经总裁特别批准,数额根据洽谈商定。
(四)基本薪资计算与调整:
1、基本薪资=岗位职能等级薪资+技能薪资+学历薪资+特聘薪资+工龄薪资。
2、员工的调动、升迁、降职主要调整岗位职能等级薪资。
3、年终考核提薪主要调整工龄薪资。
八、津贴:
(一)夜班津贴:仅适用于上夜班的员工(如,保安员,夜班指0:00—8:00时),每班每人补贴5元.
(二)电讯津贴:
级别一级二级三级四级五级六级七级
电讯津贴实报实销800元600元400元200元100元
本项费用不计入工资总额,凭单据报销,超标自付、欠标不补。特殊情况特批。
(三)兼职津贴:
被兼职位级别三级及以上级别四级五级六级七级及以下级别
兼职津贴1000元800元600元400元200元
九、奖金:
(一)全勤奖金:(适用于部门经理级及以下员工)
1、为鼓励员工满勤工作,特设全勤奖金50元/月。
2、全月病、事假超过半天或以上者,扣发全部全勤奖金。
3、只要有旷工,扣发全部全勤奖金。
4、中途到职者,依日数比给付。
5、中途离职者,不予给付。
6、当月累计迟到、早退三次以上者,不予给付。
(二)绩效奖金:(适合于全体人员)
1、员工绩效奖金根据月度绩效考核成绩分配。
2、员工试用期不予评定绩效奖金。
3、绩效奖金分配方案如下:
A、绩效考核成绩在96分—100分者,工资所得额为:原工资总额*120%;
B、绩效考核成绩在91分—95分者,工资所得额为:原工资总额*110%;
C、绩效考核成绩在86分—90分者,工资所得额为:原工资总额*105%;
D、绩效考核成绩在76分—85分者,工资所得额为:原工资总额*100%;
E、绩效考核成绩在71分—75分者,工资所得额为:原工资总额*95%;
F、绩效考核成绩在60分—70分者,工资所得额为:原工资总额*90%;
G、绩效考核成绩在60分以下者(不含60分),工资所得额为:原工资总额*80%;
(三)年度效益奖金:(适用于集团总部人员)
1、对于工作未满半年的员工不予发放年度效益奖金。
2、对于年度工作受到三次(含三次)以上警告处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
3、对于年度工作受到一次(含一次)以上记过处分且全集团通报批评的员工不予发放年度效益奖金。
4、对于年度累计旷工超过三天(含三天)的员工,不予发放年度效益奖金。
5、对于年度累计请假超过十五天(含十五天)的员工,不予发放年度效益奖金。
6、对于年度考核平均成绩低于七十分(含七十分)的员工,不予发放年度效益奖金。
7、年度效益奖金只对集团主管级(含主管级)以上员工发放。
8、年度效益奖金发放办法如下:
A、集团公司视年度效益情况,拿出部分利润作为年度集团总部人员效益分配奖金。
B、分配办法为:主管级为1股;部、办负责人级为1.5股;总监、总裁助理、副总监级为2.0股;副总裁级为2.5股;总裁级为3.0股,总股数之和除以总奖金,分别计算出每一个人员的效益奖金分配额度。
C、年度效益奖金在次年一月工资中发放。
(四)年度效益奖金:(适用于下属公司高层管理人员)
按目标指标完成情况进行分配,实施目标责任制的人员实行保底预支70%,完成多少拿多少,超额完成部分按20%提取作为年度效益奖金;
十、超时工资:
(一)按国家相关规定执行。即平时加班加班费按小时工资1.5倍计算;休息日加班加班费按小时工资2倍计算;节假日加班加班费按小时工资3倍计算;
(二)加班费计算以批准之加班单及考勤卡为依据。
(三)部门经理及以上级别人员加班不计算加班费。
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企业运营,通常指一个公司的运作、管理;企业运营,是英语译成,中国人一般叫企业管理。那么企业运营管理是什么?
企业运营管理作为企业生存赢利的关键要素和要素之间的逻辑关系,它决定着一个企业的市场经营成果;从长远来看,能否找到适合企业经营需要的企业运作模式并不断完善决定着一个企业能否有未来。企业内部部门间的配合度,企业内部员工的协作性、企业领导团结度也是企业运营的重要条件,这些因素能够对企业运营提供良好的环境和执行力氛围,也是保证企业内部工作效率提升的重要因素。
不同的企业运营模式具有不同的赢利潜力和竞争优势,企业运营管理为企业所带来的竞争优势最终可以归结为能为顾客创造更多的价值。成功的企业运营模式与现存的运营模式相比在本质上是一种创造价值的更好的方法。我们提出创新企业运营模式,也就是要提升客户价值创造能力,延续企业的竞争优势,最终达到企业的持续发展。
今天,中国企业已经置身于全球经济一体化的大背景下,要想求生存谋发展,必须善于吸取经济变革的新因素,大力培育企业的核心竞争能力,才能在长时期内超过同行业平均水平投资回报率,为企业创造出可持续性的竞争优势,使企业能在竞争中保持长期主动性。企业的竞争优势就综合在客户(Customer)、质量(Quality)、时间(Time)、成本(Cost)和服务(Service)等关键要素的指标体系上,这些反映了企业实际的市场竞争能力。
固然,出色的技术可以是核心能力,雄厚的资金可以是核心能力,但它们都是核心竞争力的体现方式。如果没有一种很好的管理运行方式和盈利模式将这些要素结合在一起,再出色的技术也会失败。而宏通博智国际咨询公司企业运营部的专家们具有专业和丰富的国内外企业运营经验,有效地协助企业完善运营管理模式,对企业运营管理领域的问题进行诊断,运用科学的方法,经过调查分析,找出运营管理中的主要问题,提出措施进行改进,进而提高经济效益。
企业运营模式具有相对完整的基本经济社会结构;典型的计划经济特征;单向性(不可选择性)和相互依赖性特征;高度的透明性和开放性特征;较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。当今大多数企业的内部运营模式都具有相近的特点,不论是国营还是私企或是合资、股份企业,其趋同性说明这种结构模式有其存在的优势,研究这种模式无疑对企业的良性发展会有很大的帮助。
1. 具有相对完整的基本经济社会结构
行政管理层——相当于政府及相关职能机构
生产层——相当于生产企业、生产领域
销售层——相当于经销商、流通领域
技术层——相当于科研和教育机构
资金管理层——相当于银行及相关金融机构
2. 运营方式具有典型的计划经济特征
销售部门根据用户和市场的需要,向生产部门提出“订货合同”
生产部门根据“订货合同”,购置材料,组织生产,交付合格产品
技术部门负责提供技术支持和保障并监督生产过程
资金管理部门负责提供所需的资金和相关流通操作,负责成本、利润的核算和考核,同时监督资金的使用。
行政管理部门负责监督、指导、协调、考核
3. 需求具有单向性(不可选择性)和相互依赖性特征
例如:销售和生产之间、销售和财务之间、生产和财务之间就是处于这样的关系状态
4. 交易过程具有高度的透明性和开放性特征
各部门之间信息透明度高
5. 运营调节具有较强的针对性和快速灵活性,可以根据需要快速调整生产和人员安排、改变生产计划。
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金融管理是指对资金进行的管理工作,是企业运营管理中重要组成部分,涉及到企业各项经济活动。金融管理是我国当前经济中的重要内容,良好的金融管理促进我国经济增长,有助于我国整体经济良性循环。那么金融管理在企业运营中有什么作用?
企业的资金管理需要专门的管理机构和管理人员,负责企业的贷款回收等工作。企业的金融管理负责人需要明确自己的职责,对企业中需要回收的账面进行管理,测评信用风险,检测资金流动运行,官产周转和负债的比率等。企业的收债任务困难,需要专门的工作人员负债,针对企业的资金流动等状况制定相应的分析表格,明确欠款的原因,制定合理地回收的方式,避免企业坏账的情况严重。
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