为您找到与企业有人才引进吗相关的共200个结果:
人才规划是人才供应链的基础,为避免需要用人时无人可用,企业必须提前下手。从外部引进人才则是其中的一种手段,今天小编就给大家讲讲企业喜欢从外部引进人才的原因,一起了解下吧。
如果企业花了很多的精力、时间、成本,从外部引进一个个看起来非常优秀的关键人才,但如果最后经常失败的话。这个结局,无论是企业高层、还是HR、还是外部的猎头公司(如果企业有使用的话),都不愿意面对。
失败的次数多了,这个企业在外部人才市场的雇主口碑就会变得越来越差,一不小心借助互联网的引爆,会让这个企业成为整个行业内人才的“禁地”,当然,因为频繁的关键人才流失,这个企业内部的优秀关键人才也会成为各个企业、各个猎头公司竞相挖角的对象。
企业的关键人才是指关键岗位上的业绩持续表现优秀的人才,这种业绩持续优秀表现是因为人才本身的高潜力因素取得的,而非外部的因素偶然导致。
比如,很多企业的优秀销售人员虽然都是一线员工,但有一年很多销售人员超额完成销售目标是因为行业增速超出事先的预期,或者区域性爆发偶然因素所导致;只有那些业绩表现持续优秀的人才,才会是高潜力人才,提拔他们才是正确的,才能化解彼得法则。
可见,在从外部引进关键人才之前,一定要识别出本组织内部高潜力人才的模样。
比如宜家对高潜力人才的行为首先要求要与宜家文化符合——宜家提倡“一起工作”的能力,如果一个主管经常把员工组织起来讨论,那么这个能力就很得到很高的评价。
比如复星要求关键人才必须要有“企业家精神”,其行为表现为:不断想创新、创造,不断去学习,不断在思考新的商业模式,而且有这个精力、能力和想法去实现。
以前,我们会用岗位胜任力模型来解决这个问题;但互联网+,使得商业世界驶入 VUCA 的世界,单纯的岗位胜任力模型很难确保人才与组织文化、业务流程、产品发展与用户需求匹配,相应的,我们开始运用高潜力模型来给那些能持续保持高绩效的人才进行画像。
优势识用公司在借鉴亿康先达国际全球10万个高管成功聘用案例的高潜力模型后,结合盖洛普公司的优势识别理论,能将人才的天赋、与过去的工作经历、以及现在已形成的个人能力做出准确识别,并帮助组织、人才准确预测其未来高绩效的可移植性。现在,我们已经掌握国内领先的高管寻访与潜力评估的流程、方法,工具。并且已经在服务过的客户领域里面获得非常优质的好评。
当然,高潜力人才都会有一些通用的能力标准,这些标准,放在任何一家公司的关键岗位人才选拔上,都是适用的:
■求知欲,即好奇心,保持谦虚、开放和持续学习的态度。
■洞察力,指分析与判断能力。
■沟通力,指善于倾听以及丰富的影响能力。
■意志力,指有坚持和严于律己的精神。
■高情商:指同理心、和管理他人关系的能力。
■战略导向:全流程思维或全生命周期管理的思维。
■绩效导向(致力于提升业绩)。
可见,如果没有清晰的高潜力人才画像,不能确保外部引进的关键人才符合组织内部高潜力人才的特点,那么引进就肯定失败。
其次,要在关键人才引进前,一定要做好组织能力发展的分析、内部关键人才盘点、外部关键人才购买的定位。
优势识用公司曾经服务过一家数百亿集团企业,客户是属于那种相关多元化做得非常棒的工业企业,一年的营收将近400亿、近利润20个亿;每个产业布局都很完善、有一定的协同效益,他想委托我给他招聘战略投资部的中高级人才,目标也很明显,做更大产业范围内的关键领域的股权投资、并购,以提前布局公司未来10年、甚至更长时间后的战略布局。
他们的招聘总监打了了三次电话给优势识用的合伙人,希望我们能够派遣资深的行业顾问、项目团队来协助他们进行这类人才寻访与潜力评估。
但经过两次电话沟通,我们就发现一个很明显的问题:目前战略投资部门由一个年资很长的投资总监分管,他的能力已经不能满足公司这样重要的使命、职责,但公司不愿意进行任何的职位调整,所以希望人选能接受专家的身份进入到这个组织。
这个是很明显的配置前,没有解决帕金森定律的问题。投资总监已经知道公司对他的不信任,如果公司让他选拔人才,他断然不会让这种不信任的局面,变成未来他被替换的危机。
所以,我们的建议是,在引进关键人才前,一定要评估自己的组织能力构建要求、盘点内部关键人才能力,给出正确的人才定位。您不能指望外部高潜力人的人才会屈就于一个不胜任的上司下面。
最后,在引进外部关键人才之前,我们需要一点智慧和勇气来构建一个外部高潜力人才融入的保护措施与环境。
所有外部引进的高潜力人才,一定是为了未来业绩持续突破或者驱动现有业务转型与调整的重要力量。
但我们也需要清楚的认识到:企业的经营管理是没有灵丹妙药的,是不能走直线的,组织内部的业绩提升一定会遵循阻力最小的路径,它呈曲线、是个螺旋式上升的过程。
所以在,关键人才引进前,不妨采取一定的保护措施,减少外部人才引进后的与既有团队的摩擦。
在优势识用公司服务过一家大型金融集团企业在这方面做得很好,他所有引进的外部核心业务高管都放在董事会办公室里面,直接向董事长汇报;当然,这些人才在引进之前是经过严格的选拔与评估的,引进后也是通过项目制的方式逐渐熟悉公司业务、人事,在此过程中也慢慢获得内部管理层的认可,所以他们的关键人才引进非常的成功。
相反,那些没有政治觉悟的企业,往往粗暴地将关键人才至于一个非常陌生、阻力非常大的职场环境,这将阻碍高潜力人才的价值创造。
最近,优势识用接触到一家的大型多元化集团企业,他们的董事长对各个业务板块现有的HR团队能力不满意,要求积极为各家下属产业单元引进优秀的HRD。遗憾的事,集团的HRVP只是简单的执行,因为下属业务单元与集团的关系一直是弱管控,但事实却是如此,每家下属子公司现在都用分管人力资源的副总、下面还有工作十几年的人力资源部长,每家子公司都认为自己的人力资源团队没有问题,而且还有很多副总、人力资源部长都希望能在这个领域获得杰出的业绩表现,大部分人都欢迎空降一个对业务不熟悉的外部HRD,这让这家企业的引进的很多HRD变成了一个高危的岗位。
对于,这样的客户,优势识用的建议是请重视、珍惜和保护好那些外部引进的人才,并采取实质性的行动,否则不要引进。
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大家都在说引才,但现实中的企业究竟是如何引才的呢?不同的企业有不同的妙招,如,打猎式引才者有之,哄骗式引才者有之,市场购买式引才者有之,张网以待式引才者有之,垂钓上钩式引才者有之,争夺式引才者有之等。结果却大同小异,都没有引进合适的人才。
原因在哪里?
一、才企相怨难难难
做企业难,做人才管理工作难,而做引才的工作更难!
求职难,人才求职难,人才求到合适的职位更难!
企业的引才难与人才的求职难,形成逻辑上相悖的“两难境地”,而解决这一“两难境地”却是难上难!
1.引才难:绣球抛出无人接
“好人才都到哪儿去了?”这是所有企业人才管理者所困惑的问题。为了抢夺顶尖人才,企业无不绞尽脑汁,运用各种可能的方法引才,站在高高的楼上不停地向外抛出“绣球”,希望能够使自己中意的“人才”接住。绣球不停地向外抛,可收效甚微,要么是无人接这绣球或接绣球者寥寥无几;要么是绣球接上了,坐上花轿真正拜天地、入洞房时又出了问题。有些企业的引才工作持之以恒,往往几个月、半年甚至是一年当中几乎每月招人,就是没能招到合适的人才,人才管理者非常纳闷:“这到底是为什么呢?”
2.求职难:企业茫茫寻不见
“茫茫人海,终生寻找,一息尚存,就不怕找不到”。许许多多的人才都经历过“千寻万寻始出头,犹抱双手半遮面”的求职艰辛,求职路上的困难和艰辛使这些人才的目标高度一降再降,“明知不是伴,事急且相随”。为了生存,一些人才在不理想的企业里勉强屈就,其中不乏有些是高学历、能力强、任职经历丰富的人才。说一千道一万,人才遇到一个通情达理而又甚合心意的“东家”那真叫一个“难”,可他们还得挺起腰杆,鼓起勇气往前冲。
看上企业的,企业看不上人才;看上人才的,人才看不上企业;企业看中人才,人才也看中企业的,多数又因为薪水、职位等难以进入实质性合作;而才企相悦,好不容易订下三年合同的,往往在三个月不到时,各奔东西,相互开始各自的“寻寻觅觅”。
二、守株待兔松鼠至
相传在战国时期,有一个农民,日出而作,日落而息。在深秋的一天,他正在田里耕地,周围有人在打猎。吆喝之声四处起伏,有一只受惊的小野兔,不偏不倚,撞死在他田边的树干上。从此,他不再种地,一天到晚,守着那神奇的树干,等待着撞死的兔子。
今天,有些规模和品牌的企业,玩起了“守株待兔”的游戏,他们认为只要高薪一开,那些“人才兔子”肯定飞奔而来。结果是“人才兔子”没有招到,一群群的“小松鼠”络绎不绝前来应聘,招聘人员忙得团团转,却没有合适的人选。
按照常理,想得到高级人才,又坐在原地等着人才自己来,无异于“守株待兔”,同时也表明企业对所需要的人才没有较好地了解,人才资源方面的工作做得很不到位。因此,坐等高级人才“自投罗网”,实际上等于企业把自己的不良管理显现给世人看,招聘者的头昂得越高,丑就露得越大。
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三、按图索骥叹无骥
春秋时候,秦国有个叫孙阳的人,擅长相马,把自己多年积累的相马经验和知识写成了一本书,配上各种马的形态图,书名叫《相马经》。孙阳有个儿子,看了父亲写的《相马经》,就拿着这本书到处找好马。他按照书上所绘的图形去找,一无所获。又按书中所写的特征去找,最后发现有一只癞**很符合书中所写的千里马的特征,便高兴地把癞**带回家,对父亲说:“爸爸,我找到一匹千里马,只是蹄子稍差些。”父亲一看,哭笑不得,没想到儿子竟如此愚笨,便幽默地说:“可惜这马太喜欢跳了,不能用来拉车。”接着感叹道:“所谓按图索骥也。”
在企业家和老板们深感人才难得的今天,一些招聘启事都用如下诸多限制条件为人才设定一个“人才图”:性别、年龄,学历、学位,专业、毕业院校,职称,户籍,工作经验、同行业或同等职位经验、本地工作经验,资格证书、职业证书,普通话水平、外语水平、粤语水平、电脑应用水平,口头表达能力、书面表达能力、组织能力、沟通能力、专业能力,某种特殊关系,品质要求、仪态或形象要求,MBA、政府机关或留学背景要求等。一般职位往往要求至少七八项以上条件,职位越高要求越多,最高的竟有20多项条件。
伯乐相马,而不是伯乐“索”马,一个“相”字才把伯乐和马联系起来。如果伯乐顽固地拿着毛色、体高、体长、体重、牙齿、呼吸等图去“索”马,恐怕千里马早已屈死马厩了,那么伯乐也就不是如今的“伯乐”了。企业招聘人才,关键也是“相”才,而不是“索”才。如果按图“索”才,那么古时的孔子、孟子、诸葛亮、关羽、张飞等可能都算不上人才,当今的盖茨、李嘉诚、张瑞敏、倪润峰、李东生、王石等也会落选,没有哪个人才一出生就是为某个企业量身定做的,就好像没有哪个企业一成立就是为某个人才量身定做的一样。如果简单地设定一个“人才图”去“索”才,那么傻瓜都可以做引才工作。
四、叶公好龙龙吓公
从前有个叫叶公的人非常喜欢龙,在他的家里,墙上画着龙,柱子上雕着龙,穿的、盖的上面都绣着龙。天上的真龙听说叶公喜欢龙,就来到叶公家拜访他。长长的尾巴伸在屋檐上,把头探进窗户里张望。叶公看到天上的真龙后,吓得魂飞胆破,脸都变色了,急忙躲了起来。原来,叶公喜欢的不是真龙,而是那些画的、绣的、刻的假龙。这个故事家喻户晓,而这个故事的翻版在今天正在上演,尤其是在人才引进方面,还有许许多多的“叶公”存在。
许多企业老板,他们对人才的热爱只停留在口头上。他们很矛盾,没有人才难以成大事,这一点他们很清楚。但当他们千方百计寻觅到心仪已久的人才时,又开始害怕人才。因为人才这条“真龙”一般具有如下特征:
(1)有个性,不随声附和,不趋炎附势,不溜须拍马。所以有些老板就觉得,企业有了另一种声音,自己的权威受到了挑战,进而排斥,直到所有的精英离开。
(2)他们需要一定的权力。用人不疑,用他,就给他独立的权力。而很多老板不愿意放权,名义上给了经理的位置,却要有很多的束缚,担心“真龙”会兴风作浪。
没有人才可用是痛苦的,而有了人才却怕人才就很可笑了。怕人才,才导致不敢放手大胆地用才,最终成了“叶公”。
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五、实用还是三缘人
“肥水不流外人田”是中国民间文化的价值观之一,而谁是“外人”呢?既然有“外人”,自然就有“内人”,“内人”又是哪些人?“肥水不流外人田”这一观念真实地描绘了今天部分企业人才招聘的局面。所谓“内人”,即符合“血缘、地缘、人缘”的人,企业的重要职位一般由这“三缘”人才把持,“外人”只有望职兴叹,恨爹妈没有把自己生在“内人圈”。
“血浓于水”是中国人对亲情的共识。相应地,家庭企业在中国民营企业中占了相当大的比重。如,浙江某知名企业集团公司,老太太自领董事长,其四个女儿各分管一个业务公司,大女婿为总裁,形式上负责全集团的日常工作,但实权全在母女五人手中,该企业的高位全被其他女婿等占据,所谓:“亲家班子驸马团,太太小姐打字员,儿子孙子小车队,七姑八姨进集团”。与其说公司召开董事会,倒不如说是召开家庭会,没有血缘关系的人才是不可能担任该公司要职的。
地缘,也就是老乡。中国信奉“跑了和尚,跑不了庙”的真理,于是地缘成为引进人才的一个潜规则。如某集团在公司财务人员的招聘上曾奉行“非临海人不用”的政策;另一个集团在人才招聘上,更是强调人才的本地化,为此,他们将当地一中历届毕业生的去向搞得清清楚楚,然后再上门做动员工作,请他们加盟该集团,造福家乡建设。该集团人才工作负责人不无感慨地说:“外地人才,不适应集团的企业文化,东阳话就是一道很高的门槛,很难相信一个连东阳话都听不懂的人才,能够在集团很好地开展工作。”
中国人情多,办事看关系、讲义气、谈感情。朋友、同学等是每个人的人脉财富,企业老板也经常困惑,该不该把自己的哥们IV招进企业,共谋发展。在中国企业中,以“哥们式开始合作,仇人式分手”的例子,举不胜举。
六、策划包装搞哄骗
骗物、骗钱、骗色、骗人才;假货、假职称、假文凭、假招聘。部分企业一面高呼诚信,以人为本;一面大搞招聘秀、假招聘,将人才玩于股掌之间。人才引进时,海誓山盟,将前景、待遇等描绘得天花乱坠。可谓完美承诺,但绝不兑现。
当前,招聘广告铺天盖地,其中必然有一些假招聘,一般呈现如下特征。
1.含糊其辞,另有图谋
这类广告,一般都不会注明所招人员将从事何种工作,也不对应聘者提出任何应聘条件。从广告内容上看,让人觉得那是每个人都可以胜任的工作,直到去应聘时,才发现有很多意想不到的“陷阱”。
2.拔高待遇,诱人入套
这类招聘广告对所要招聘人才的薪水,往往承诺都比较高,许多求职者很容易为之所动。可是当去应聘时,才发现“理想与现实相距甚远”,招聘单位常常挑出应聘者的种种“不足”,然后以此为理由来压低薪水,并且还不忘鼓励似地告诉你:“慢慢来,只要你好好干,以后待遇一定会慢慢提上来的!”至于“以后”是什么时候,那就无人知晓了。
3.谎报职务,引诱人才
有些公司声称招聘“经理助理”、“高级主管”等,实际上该公司所招聘的,只不过是普通的工作人员而已,薪水也和“打杂的”没有什么两样。
以上假招聘,足以令人望而生畏、义愤填膺。而所谓的“人才们”,也不甘落后,纷纷粉饰自己的才华,专科生摇身一变成为MBA;三年的主管任职经历,也变成了部门经理;更有甚者,将一年内跳过四个单位的经历,改成在一家企业服务等。
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七、猎头不懂猎才技
相传在古老的原始部落时代,有一个食人部落。每当战争结束,他们就会把敌人的头颅割下来,作为战利品带回部落,悬挂于部落内,既炫耀了自身实力,也可有效地威吓来犯敌人,后人将这种行为称为“猎头”。尽管“猎头”一词在历史的发展中带有几分原始的野蛮、神秘、恐怖气息,但在近代社会,“猎头”完全被赋予了崭新的含义,打上了新时代的烙印,并具有鲜明的时代特色。“猎头”用于特指人才的搜寻、网罗,“猎头”凸现了人才的供求状况,使人力资源得到了合理配置,提供了一种以市场为主导的人才激励机制,对人才循环的良性发展起着至关重要的作用。
即使从1994年开始算起,中国的猎头行业也不过只有十几年的历史。虽然只是短短十几年,猎头行业却已历尽风雨。中国人对猎头行业的认识从“无知”到了“习以为常”,中国社会的发展程度快,人们对“猎头”这个新兴行业的接受程度也很快,不过猎头真正在中国得到认可还是最近两三年的事。到这个阶段,一些高层职位通过通常意义上的招聘已经招不到人了,只有通过猎头来招人才。
自1996、1997年以来,很多人意识到猎头这一块有钱可赚,从而出现了一大批新兴的猎头公司,可惜这种“鱼龙混杂”的局面带来的却是整个市场的混乱。如猎头服务费被一压再压,这个行业的人变得没有专业精神,猎头服务演变成了“给客户资料”的单项操作,还有现在的猎头公司,基本上是“什么赚钱做什么”,市场也是一片狼藉。
也许是“猎头”两个字本身的误导,一般人通常把猎头工作视为挖墙角的工作。在中国,这是一个很尴尬的职业。猎头从某种意义上来说,是企业人事、行政功能的外包。业内人士说,中国企业选猎头目前还是超前消费,就像中国人20世纪70年代买冰箱,作用只是“冰泡饭”。
八、人才市场菜场化
人才市场的举办在过去的近10年中,为企业和人才的双向选择提供了沟通平台。而今天的人才市场越来越失去活力,越来越没有吸引力,越来越给人以菜市场和大卖场的感觉。人才交流市场十年一贯制的面孔,缺乏创意的安排,挤成一团的应聘等,使其效率大幅度下降。一般来说,一年一度的春秋两次大型人才交流会的成功率能达到10%已非常不错,意向率能达到30%也就属于比较高的了,而平时双休日的交流会效果更要大打折扣了。
价廉物不美已成共识,各企业在谈到交流会的价格时莫不称道:“便宜、便宜,没有比交流会更便宜的价格了。”事实上许多交流会已是微利或无利,甚至是亏本。在目前的各种形式招聘中,人才交流会的价格是最低的。举例来说,在上海某公园举办的综合人才交流招聘会的收费标准是600元,上海某会展中心举办的春季系列人才交流会的收费标准是800元。这些费用包括:免费制作招聘彩色海报;提供场地、展台、展椅、两人的餐饮、招聘用文具用品;会后可免费享受人才网站半月至两月不等的招聘信息发布。如此低廉的价格,本应是吸引企业大量参展的原动力,却因为效果不佳而让企业不愿“多尝这便宜大餐”。一位人才招聘者说道:“耗钱不多,但效果差,耽误时间。”
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九、上轿扎耳更盲目
中国民间有一个风俗,就是女子出嫁时,要戴耳环。有一个女子,等到上婆家迎亲的花轿时,才发现自己的耳环眼还没有扎,更不要说戴耳环了,于是马上扎耳环眼。这一民间笑话却在当前多数企业的人才引进方面重演。
一天,华南某集团的董事长将其人力资源总监叫到办公室,慷慨陈词。原来公司经过两个月的谈判,一个大项目终于搞定了,资金也通过各种关系到位了,现在急缺人才,请人力资源部在本周内招聘100名员工,包括项目总经理、副总经理、项目技术总监、项目总工程师等。像这样临时招聘、突击招聘的现象,在很多公司每天都在发生。
某集团是一个大型生产型的公司,对人才的需求量比较大,所以对某些岗位几乎是长年招聘。在毕业生招聘旺季,一次性能招回来七八百人。一下子新来了这么多人,且不说报到后的入职培训和后续培养,光是这些人的住宿就已经成了大问题。后来,在一两个月内,便有大批新员工离职,很大原因就是住宿条件太恶劣。盲目抢人才——不管本企业的实际需求究竟如何,先抢在前面招回来再说。这其实是对社会人才资源的极大浪费。长此以往,会影响企业在人力资源市场的口碑,并影响企业品牌形象。
十、同行相挖没商量
如何实现短平快的人才队伍建设呢?一个字:挖!其实,企业重视从外面挖人,无可厚非,但对为什么要挖、能不能不挖、挖什么人、如何挖,公司内部有没有现成的或可培养提拔的“替代品”等问题没有考虑清楚。
1.被挖企业的痛苦
已经晚上21:00了,深圳某生物制药企业人力资源经理丁某刚刚结束与研发部员工的离职面谈,这已是这个月来的第4次了。7个月的时间,研发部门的83名员工被同行挖走了14人。丁某对此感到非常无奈,他和每一个离职的研发人员都进了非常细致的离职面谈。他们也都非常诚恳地相告,对方给出了2倍的薪酬及晋升一级的待遇,这不能不说是一个非常大的**.在深圳市科技园北区,集中了多家生物制药企业,多处于快速成长期。丁某说,由于生物制药行业的研发人才本来就极为稀缺,培养周期也较长,多数企业都采取竞相挖墙角的方式招人才。
2.挖人企业的嘴脸
有些企业的引才价值观就是“挖”。为了实现招聘到使用上的“短平快”,某集团公司上下在用人机制上的潜规则就是:“养人不如挖人,即用即招,即招即用。”于是,公司老板展开了不同的手段来网罗各路豪杰。最常见的如:为了吸引某个外围人才,公司不惜给出“保底年薪××万元”这样的“铁饭碗”。公司在挖人的时候,为了最大限度地展现企业的吸引力,少不了在大家都敏感的薪酬问题上作出一番表白。于是便出现了对外聘员工“另开小灶”式的“谈判薪酬制”。当然,这种“谈判薪酬”的最终成交价格往往是很高的。
这时候,矛盾就出现了:原有员工的“分级薪酬制”与外聘员工的“谈判薪酬制”,职位与工资,岗位与部门,纵横交错,蔚为壮观。于是便出现了低薪的干部与高薪的员工、低薪的原有干部与高薪的外聘干部、低薪的老员工与高薪的新员工,最终在集团内部形成了一种特殊的薪酬等级交叉景象。最后,搞得下级不服从上级,上级也不服气下级,导致不少原有的高层人才“改嫁”竞争对手。
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销售人员的流失率始终高居不下,这一直是我们国内很多企业的一块心病。流失的销售人员带走了本企业重要的客户资源,对企业造成很大危害,也给客户造成一种不良印象,同时,企业损失了曾经对他们付出的招聘及培训成本。那么企业如何留住销售人才呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
案例:C公司在业内是一家口碑很好的企业,刘小姐怀着景仰的心情加入了该公司担任销售代表。刘小姐的主管吴先生,在公司工作了8年,从一个普通的销售员一步步做到了销售经理的职位。在共事一段时间后,刘小姐发现吴先生个人业务能力很强,但是管理方面一团糟,部门内部没有建立起完善的工作流程和沟通机制,员工不知道自己如何达到目标,而且大客户都是吴先生亲自去谈,不太注重培养下属。刘小姐觉得很失望,不久,便跳槽另谋高就了。
根据网上的一项离职调查,对直线经理的不满是员工离职的最直接原因,约占70%。比如直线经理分配是否公平,是不是以身作则,是不是愿意培养下属等等,这些因素都会影响员工是否愿意稳定地在这个部门继续工作。有一句话叫“员工因为公司而来,因为直线经理而走”。在员工眼里,直线经理的行为方式代表了公司,好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中,从而帮助企业留住人才。
加强领导力的培训。有些销售人员因为业务能力出众,或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位,但他们身处领导岗位位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员,不是到了多少年头就可以自然转过来的,中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此,加强对直线经理的领导力培训,帮助他们实现这个跨越,成为一名让下属信服的领导者至关重要。
注重考核部门离职率。我认为,TCL公司对直线经理有个观念值得我们借鉴,即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时,要强调考核其部门的离职率,比如离职率超过一定比例,考核结果就为不合格,并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后,直线经理就会重视关心部门员工的成长,积极培训与辅导下属做出业绩,离职率也就会明显地降下来了。
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今天为大家分享的是创新创业人才引进工程,希望对对着有帮助和借鉴。以下是读文网小编为大家整理的文章。
创新创业人才引进项目发展状况
2010年实施的“草原英才”工程在全区创新创业人才引进工作上发挥了巨大作用,它不仅提升了领导干部对“国以才立,政以才治,业以才兴”的认识程度,而且在全区范围内形成尊重人才、珍惜人才、爱护人才、善待人才的良好氛围,为自治区发挥人才集聚效应产生了深远影响。
创新创业人才平台载体建设呈现规模
2011年底,依托自治区与中国科学院、中国工程院全面合作优势,内蒙古晨宏力化工有限责任公司、内蒙古航天万源新能源开发有限公司等9家单位先后挂牌开展“内蒙古自治区院士专家工作站”建设工作,与“两院”院士等高层次专家展开科技项目合作。内蒙古国土资源系统首家博士后科研工作站——内蒙古矿业开发有限责任公司博士后工作站正式成立,开创了自治区地勘行业产学研合作促进企业技术进步和使用培养高端人才的新机制。硅砂资源利用国家重点实验室(内蒙古风积沙资源利用研究中心)也于2011年落户呼和浩特留学人员创业园,弥补了我区国家重点实验室的空白。除此以外,自治区政府与全国各科研院在人才培养与交流、产学研用一体化、科技、文化、教育等方面展开合作,先后与上海交通大学、武汉大学、北京师范大学、中国矿业大学(北京)签署战略合作协议,建立了长期、稳定、全面、紧密的人才战略合作关系,将名校的科技人才优势与我区资源优势进行有效对接,合力提高我区自主创新能力。截至2011年底,全区共引进高层次人才325人,其中海归博士98人,有6人入选国家“__”,总人数排名在全国第19位,位于江西、云南、广西、海南、贵州、宁夏、新疆等省区之前。在新能源、新材料、电子信息、生物医药、节能环保等产业领域大力引进了海内外高层次创业人才或团队。
创新创业人才引进推动活动现成效
为扩大自治区吸引海外创新创业人才政策的影响力,在全区形成重视人才工作、尊重高层次人才的良好氛围,我区组织了一系列人才工作推动活动。2011年6月,各盟市、厅局和用人单位参加大连“海创周”活动,促成留学8个国家的49名高层次海归与我区达成合作意向。8月,组织“院士专家内蒙古行”活动,邀请中科院11位院士专家来我区进行科技合作和项目对接,达成多项人才合作协议。同年6月,自治区党委组织部主办了第一届“海外博士草原行”活动,请来留学美国、加拿大、日本等国家的十几位博士带着专利项目,在呼包鄂三市的相关科研单位、高校及高科技企业考察交流、对接洽谈,在生物技术、绿色能源、云计算和医学制药等多个方面达成框架性人才合作协议。2011年8月20日至22日,以“广纳海外贤才,加速西部建设”为主题的2011中国留学人员西部科技交流洽谈会在包头市成功举行,111名留学海外的硕士以上高层次留学人员携106个高新技术项目参加项目对接,并有21个项目与包头稀土高新区等11个单位达成项目落户意向。这一系列活动扩大“草原英才”工程的海内外影响力,为高层次海外归国人员与我区科研机构和高新企业搭建平台创造良好的条件。
“草原硅谷”集中优势不断突破
呼和浩特、包头、鄂尔多斯三市立足于自身产业,发挥特色产业集中、研发力量集中、创业基地集中的优势,在打造内蒙古“人才特区”的过程中,有效地对接和延伸了呼包鄂三地载体平台,形成了人才引进和培养的合力,也为今后我区吸引高层次人才摸索出了一条行之有效的道路,在自治区人才工作中起到巨大的引领和示范作用。
呼和浩特市全力打造以“一园、两站、四基地”为重点的高层次人才创新创业平台,投资7亿元的创业园新园已开工建设。仅2010年就柔性引进博士、硕士和其他具有高级专业技术资格的高层次人才186人,引进“两院”院士4人担任重点企业技术顾问。同时,呼和浩特市与中科院北京分院签署《全面科技合作框架协议》,从新能源产业中的大容量、低风速、高效率的风机制造技术、中蒙药有效成分的提取、纯化技术和工艺等急需解决和突破的共性技术及计划研发重点内容展开科技合作。包头市全力打造全国稀土人才高地、西部地区装备制造业人才高地、冶金人才高地和海外高层次创业人才高地。围绕培育战略性新兴产业,不断完善以留学人员创业园、软件园、大学科技园和稀土企业孵化器为支撑的科技创业孵化体系,在新能源、新材料、电子信息、生物医药、节能环保等产业领域大力引进到包头市创办科技型企业的海内外高层次创业人才或团队。目前,包头已累计吸引海内外高层次人才231名,其中,博士45人,硕士88人,国家“__”人才占全区的60%。经审查,包头稀土高新科技创业服务中心成为高层次创新创业基地,“稀土湿法及轻稀土应用”教育部创新团队等4个团队成为高校创新团队。为了扩大高层次人才项目的孵化和产业化空间,包头市创业中心总投资2.2亿元建设西北五省区最大的海外高层次人才和留学人员归国创新创业平台——内蒙古自治区高层次人才创新创业基地。鄂尔多斯市制定并实施“人才鄂尔多斯”战略,形成培养引进高层次人才的“1+10”政策体系,全面落实高层次人才专项资金,打造培养、引进高层次人才平台载体,从不同方面提供了全市培养和引进高端人才的政策支持。同时,大力开展与清华大学、中科院等合作,组建了国家“新一代煤化工产业技术创新战略联盟”。建立鄂尔多斯籍海外留学人员信息库,实行鄂尔多斯籍海外留学人才寻访制度,探索建立海外人才供求对接机制,制定海外高层次人才引进目录,及时发布海外人才需求信息。通过项目承包、兼职指导和技术入股等多种方式,柔性引进产业发展急需的高层次人才和技术领军人才。
创新创业人才引进的难点问题分析
我区现有“草原英才”中只有不足5%入选了国家“__”,创业型人才比例更达不到全国1/3的平均比例。在引进领军人才的层次和创业型人才的比例上都还有一定的差距,很多现实性问题提高了高层次创新创业人才引进的难度。
我区经济社会发展状况是影响创新创业人才流入的客观性条件
“2011魅力中国——外籍人才眼中最具吸引力的中国城市”评选结果显示,北京、上海、天津、深圳、武汉、广州、苏州、重庆、厦门、杭州获选“2011魅力中国——外籍人才眼中最具吸引力的十大城市”。一线城市以地域和长期形成的城市发展优势,成为留学人员回国落脚的首选城市。我区所有盟市均未出现在评选的“第一梯队”,区位劣势已成为我区引进高端海归人才的第一道天然屏障。
我区作为欠发达地区,用于人才引进的财政支持政策与发达地区无法相比。自治区2012年“草原英才”专项资金是7000万元,这一数字比2011年翻了一番,但是与发达省份相比,这一数字显得极为单薄。我们要成千上万地引进人才来支撑内蒙古发展是不现实的,也是负担不起的。
长期以来形成的“比较落后封闭”的工作方式,在一定程度上限制和束缚了许多政策的执行力度和有效性,导致创新创业人才开发的公共政策合力不足。虽然我区对海外创新创业人才的引进和支持的决心和力度都比较大,但落实到人才使用环境、公共服务保障方面,很多政策之间得不到有效整合,承诺政策的跟踪落实工作不能到位,出现人才“难进难留”的高原现象。
我区创业和发展环境成为制约高层次创新创业人才引进的重要因素
未来区域之间的竞争将是高层次人才的竞争,而现阶段人才创业和发展环境建设情况将是未来人才发展的起跑线。社会创业氛围、创业政策、融资环境、市场管理环境、创业孵化基地等建设和发展决定着区域和城市发展的潜力和未来的竞争力。
在科技成果的研究开发、中试、产品化三个阶段的资金投入比例较低,这是我国存在的普遍性问题,而我区作为西部省份,企业创新动力不足、在科技创新成果转化过程中资金投入严重不足、科研投入不足的问题更为突出。科研投入的长期不足使科研人员的实际待遇无法落实,工资待遇长期偏低,同时并存的人事选拔、任用和管理体制与市场经济不相称等现实问题,真正制约着科技项目的投入和成果转化。要真正吸引并留住人才,还要有与归国人员科研能力相配套的科研环境和学术载体。我区现有的人才发展环境并未在人才自主选择中真正起到正向引领性作用。
创业扶持政策中对要素的激励,如期权所得的个税起征点、纳税额度及抵扣规定等,缺乏具有竞争力和独具特色的制度设计,实际激励作用存在衰减效应。仅从鼓励海归以技术入股或者投资等方式创办企业的相关政策上来比较,浙江省允许以商标、著作权、专利等知识产权出资创办企业,非货币出资金额最高可占注册资本的70%,明显高于我国公司法对无形资产出资的规定额度;我区稀土高新技术创业园区管委会出台的相关规定对技术、专利等无形资产作为资本注册的要求是不高于注册资金的60%,区内其他创业园区对此项并无特殊优惠。我区与东南沿海的兄弟省份在同等条件下吸引相同条件的创新创业人才尚无优势,如果在对创业要素的优惠政策方面缺失或落后,则更加重了引才上的被动局面。与一线城市和发达省区相比,我区也有土地成本较低、自然资源丰富等其他省份无可比拟的自身优势,但这些特色并未真正地转化成“人无我有”的吸引政策。
协助创业人才开拓事业的创新服务体系不健全。目前为创业企业提供信息、评估、咨询等的科研中介服务配套机构,以及为创新企业提供担保和融资的金融机构仍不能满足创业科技人员的现实需求。我区现有登记的科技中介服务机构70%以上为农村牧区乡镇级科技咨询和乡村级中介服务组织,而真正具有促进地区经济和提高企业科技创新能力、研究开发水平,加快科技成果转化和产业化的科技中介服务组织则数量少、规模小。即使是这样的科技中介组织,也主要集中在当地政府创办的事业单位,启动资金来源于政府拨款,运用效率低,且在服务项目上还存在很多空白。
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有时候我们会听到创业人才引进政策,这创业人才引进奖励优惠政策是指什么?哪些是优惠政策?今天读文网小编整理了创业人才引进奖励优惠政策分享给大家,欢迎阅读!
人才引进及政策介绍
人才引进的主要方式:
组团赴国内重点高校招聘、组团赴海外招聘、组织国内外高层次人才交流洽谈活动、组团参加国内大型的人才交流活动或毕业生交流活动。
人才引进优惠政策:
近年来,连云港市先后出台了《关于进一步加强人才队伍建设的若干意见》、《连云港市加快引进高层次人才实施办法》、《关于实施创业创新领军人才集聚工程的意见》等文件,在吸引、培养、使用人才等方面形成了一系列优惠政策和良好机制,人才创新创业的环境进一步优化。概括看来,连云港市引进高层次人才的优惠政策主要体现在以下九个方面:
1、建立了引进高层次人才专项补助制度。市财政每年安排2000万元高层次人才引进专项资金,重点用于各类高层次人才引进资助,各类人才培训,对作出特殊贡献的各类人才进行奖励,以及改善用人环境涉及的其他基础性投入等。
2、建立了生活补助制度。凡引进的具有博士学位或正高级职称的人才,每月可享受1000元——8000元的生活补贴。
标准为:两院院士8000元;国家有突出贡献的中青年专家,国家重点学科、重点实验室、工程技术中心、企业技术中心的学术技术带头人3000元;享受国务院政府特殊津贴人员2000元;部省级有突出贡献的中青年专家,省级重点学科、重点实验室、工程技术中心的学术技术带头人、具有博士学位或正高级职称的人才1000元。
3、建立了创业创新人才资助制度。凡科研项目经评选纳入省高层次创新创业人才引进计划的,给予每人(团队)不低于100万元的创业创新资金资助。领军人才带技术、带项目、带资金来我市创办企业的,只要创业项目经过评审,可根据评定的不同等次,由同级财政分别给予100-150万元的扶持资金;由注册企业所在县区(园区)负责提供不少于100平方米的创业场所,并免除3年租金。
4、建立了住房保障制度。凡引进的高层次人才,与用人单位签订5年以上期限聘用合同的,可享受10万——60万元的安家补贴。另外,我市每年拿出100套“人才安置房”,以于市场价的一半的价格,提供给各类人才购买,用于解决引进高层次人才的住房问题。 标准为:①两院院士60万元;②国家有突出贡献的中青年专家,国家重点学科、重点实验室、工程技术中心、企业技术中心的学术技术带头人30万元;③享受国务院政府特殊津贴人员15万元;④部省级有突出贡献的中青年专家,省级重点学科、重点实验室、工程技术中心的学术技术带头人、具有博士学位或正高级职称的人才10万元。
5、实行了留学人员创业园优惠政策。连云港市有苏北最先建立的留学人员创业园。凡进园创业的,除享受国家财税优惠政策外,还可由开发区“科技创业风险基金”等给予融资担保,帮助协调解决创业项目融资问题;获得博士学位留学人员的高科技创业项目,可获得20万元创业资金的资助;对创办国家级各类研发机构(中心)的,开发区科技发展基金给予50万元资助。在开发区高新技术产业中作出突出贡献、创造出较大经济效益的人员,还可给予20-50万元的奖励。
6、建立了创新创业人才奖励制度。市委、市政府设立了连云港市“创新创业人才奖”,对在科技创新、创业、创优方面作出突出贡献的人才,给予一次性重奖。对获得国家和省自然科学、社会科学等方面重要奖项的人才,除国家和省颁发的奖金外,同级政府按同等标准予以奖励。
7、建立了市政府特殊津贴专家制度。市政府每年评选表彰20名享受市政府特殊津贴专家,给予一次性奖励,授予荣誉称号,优先推荐为国务院特殊津贴专家、省有突出贡献的中青年专家、省“333工程”专家人选,并可破格进行职称评审。市委市政府还实行党政领导联系专家、高层次人才休假、体检等制度,为“尊重知识、尊重人才”营造了良好的环境。
8、建立了良好的人才激励机制。高层次人才的专业技术职务的申报、晋升、聘任,不受单位结构比例或指标限制。具有硕士学位且工作满两年的,可初定中级专业技术资格,特别优秀的可提前1至2年破格报评副高级专业技术资格;具有博士学位的,可提前1至2年破格报评副高级专业技术资格,特别优秀的可破格报评正高级专业技术资格。允许用人单位先聘后评、低职高聘。事业单位实行了科学设岗和竞争上岗制度,允许实际工资与档案工资相分离,优秀人才可以根据能力、业绩享受相应待遇。企业引进人才的工资待遇完全放开,可实行协议工资、年薪制、股权、期权等分配形式,可以技术成果作价入股、技术转让收入提成、技术成果转化利润分成等。
9、建立了良好的人才保障机制。除建立人才住房保障制度外,连云港市还在社会保险、家属就业、子女教育等方面建立了相对完善的保障机制,切实解决引进高层次人才的后顾之忧。用人单位和引进的人才确立聘用关系后,为其办理各项社会保险,足额缴纳社会保险费,如需补缴的,由用人单位补缴。受聘人才按规定的条件和标准享受各项社会保险待遇。对优秀的高级人才,用人单位可按工作实绩、贡献大小,优先为其办理企业年金、补充医疗保险。凡引进的高层次人才,人社部门将积极配合人才引进单位做好其配偶的工作安置。其子女需在本市、县(区)入学的,享有本地居民同等待遇,可由当地教育主管部门优先安排重点学校。
创业优惠政策相关
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人力资源是企业的第一资源,国有企业在我国国民经济中扮演着重要的角色。随着知识经济时代的到来,世界各国企业正将竞争优势的关注点放在人才的吸引和开发培养等“软实力”上。下面小编给大家介绍企业管理人才的技巧。
有人说,这还了得,员工想干什么就干什么,那还不乱了套,如果他们都想当经理、书记、县长、市长,哪有那么多位置呢?这里说的完全不是这个意思。众所周知,在计划经济条件下,就业要求是干一行爱一行,其实未必爱,不爱也无奈。如今在市场经济条件下,择业应当是爱一行干一行。人才资源开发就是要营造一种宽松的社会环境,在可能的情况下,尽力去满足员工的兴趣、爱好和志向,喜欢干什么就让他们干什么,想干多久就让他们干多久,自主择业、心情舒畅,才能各展其长,充分释放自身的能量。
走动管理这是西方当前比较流行的一种管理新方法。克林顿较为擅长此法。他经常是采取突然袭击的办法走进白宫的各部办公室,有时别人开会他也偷偷地溜进去旁听。走动管理有两大好处:第一,可以掌握幕僚们的第一手材料;第二,可以增强下属们的责任感和自豪感。
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品牌是一项十分重要的无形资产,好的品牌特别是名牌、驰名商标等具有极高的品牌价值,是企业的一笔巨大的财富。那么企业如何利用品牌吸引人才?下面小编告诉大家。
对人才的争夺正在许多行业内不断升温,并可能愈演愈烈,因为人口结构趋势使企业越来越难以在有价值的员工退休时找到接替他们的人。为了应对这一问题,许多企业将品牌建设的技巧应用到了招聘中,想方设法对应聘者推销自己。
我们的分析显示,很少有企业能像打造自己的产品和服务那样严谨地打造自己的雇主品牌。因此经验告诉我们,这些举措中有许多可能会失败。若要在招募人才时有效地利用品牌,企业必须将应聘者看作客户,使用成熟的营销分析手段找出主要的竞争对手,确定哪些公司特征对特定类型的应聘者最重要,并了解如何最有效地接近这些应聘者。
对各行业最受欢迎的雇主进行排名的调查很常见;基于应聘者的学术重点(如商业、工程或科学)的调查也不少。但这些调查并未向雇主提供他们真正需要的信息。他们真正需要了解的是:哪些公司是自己所需人才的最大争夺者,以及如何在招聘流程的不同阶段变得更有效。企业应关注的问题包括:提高它们在求职者中的知名度;使潜在应聘者更熟悉其经营的业务;说服这些应聘者积极地考虑自己的企业、申请它们提供的工作并最终接受它们提供的职位。
麦肯锡公司的两份调查分析了青睐特定雇主的学生的百分比和公司之间竞争的水平。此类分析可能会得到出人意料的结果。在此特定的案例中,几家高科技、汽车和旅游公司原来是在寻找同一群应聘者,而某些金融机构却并不处于直接的人才竞争中。
对于试图确定在招聘流程的什么阶段应强调哪些特征的公司来说,找出竞争对手是一个重要起点。传统的招聘注重实用的员工福利,如就业保障、发挥创造力和个人成长的机会以及报酬等。然而,雇主无形的情感召唤力,诸如“在这家公司工作很开心”、“我们拥有热情而明智的文化”、“这里有强烈的团队感”,对应聘者的重要性不亚于品牌消费品的印象对潜在购买者的召唤力。因此,如果企业能够在有形和无形福利这两方面与自己的竞争对手做比较,就会获得理想的结果。
对应聘者数据的简单对比是有用的,但多变量的统计方法(如逻辑回归法)4更有助于企业准确地了解应聘者真正关心的是什么。这些分析工具可突显雇主的优势和弱点在招聘流程各阶段与竞争对手的对比情况。了解越透彻,品牌建设的工作就越能集中于一两个最优先的招聘阶段。
例如,我们研究的一家企业认识到自己的品牌很难使应聘者相信公司“适合我这样的人”,而这个因素是目标应聘者在招聘过程的早期最优先考虑的事情之一(图2)。该企业一发现这个弱点,便立即通过招聘材料和互动活动直接解决了该问题。要衡量这些措施的结果为时尚早,但我们的经验显示,比起无重点的措施,聚焦于具体优势和弱点的计划更有可能取得积极的结果。
找出最能在应聘者眼中区别一家公司的宣传词语可以提高招聘营销的成本效益。由于在此番努力所达到的人数和交流的质量之间需要权衡和取舍(图3),因此,重要的是将成本最高和面对面接触的招聘方法用于最有可能产生最大价值的备选者和最关键的招聘阶段。最好的公司还会灵活调整招聘流程的每个阶段,仔细衡量每个阶段对整个流程的影响,以此提高其招聘工作的效率。
最后,请注意:如果针对应聘者的宣传词语损害了企业的整体营销战略,则打造雇主品牌的努力将适得其反。为使雇主品牌更加有效,企业不能仅使用传统的品牌打造技巧,所采取的举措必须与企业的整体品牌战略紧密配合。
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导语:人才引进是非应届人员解决户口最常用的途径。很多人觉得人才引进很神秘很高不可攀,其实“人才引进”条件相当宽松,对企业来说,可以申报人才引进的的条件只有一个:高新产业企业!而且没有名额限制。
而对申报人来说,条件相对有一些限制:
1、本科毕业且获得高级职称/硕士毕业
2、在当前单位连续工作2年以上
符合这些条件,单位就可以给你申请人才引进了!
表面上看,人才引进很简单,但实际上,因为其流程的不透明以及申请的困难性,使“人才引进”的难度要远远大于应届生户口。
简单来说,就是很多人和单位可以提交申请,但需要排队,需要等待,等个五六七八年可能还会被打回。并且由于其手续相当繁琐,很多公司根本连办都懒得办。
同样,如果单位关系过硬的话,也是能批量解决的,比如前两年吵的如火如荼的人民搜索,就通过人才引进的方式解决了大量的户口。
目前黑市上,人才引进落户的一个户口名额炒作到了72万元。
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进入21世纪和加人WTO,对我国最大的冲击不是产品,而是人力,建立一支优秀的人才队伍是企业竟争胜败的关键。那么企业吸引人才的途径和方法是什么?
企业存在的目的是为了实现利润最大化,只要是有利于利润增长的一切方式都应该采用,为增加利润,通常是一方面增加销售收入,另一方面缩减成本。加大人力资本投入,从表面上看是增加了企业的成本,但是增加的人力资源能够创造出更多的价值。因此,增加人力资本的投入不会导致利润减少,而是利润的增加,反之,减少人力资本的投入恰恰会导致利润减少。另一方面,加大人力资本的投入不仅仅局限于引进核心技术人员和高学历等高层次人才,还应该充分重视小人物的作用。小人物是企业具体工作的直接执行者,离开了小人物,再先进的技术也无法被运用于生产,离开了小人物,再先进的管理理念也不能有效地发挥作用;小人物是企业形象的塑造者和宣传者,他们处于企业的底层,和市场联系最紧密,顾客是通过这些低层次的简单劳动者来认识和了解企业的,因此,小人物对企业的生存和发展影响重大。通过对这些员工进行技能培训,让他们掌握更多的技术,增强小人物的技术竞争力,是重视小人物的具体表现,通过对小人物进行技能培训,能够实现企业技术的梯次转移,更有利于企业技术的普及。
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尽管时代一天天在变化,但那些具有传统的“侠义之风”的应聘者是宝洁最期待的。这些素质可以概括为:诚实正直、勇于承担风险、积极创新、发现问题和解决问题的能力、不断进取。这几方面是密不可分、相互联系的。其中,诚实正直是放在第一位的。此外,如果你去宝洁公司的“飘柔”应聘,常常会被问到是否经常参加学校的活动或组织过哪些活动,而热心社会活动的学生,宝洁会优先考虑聘用的。
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在中小企业的生存与发展过程中,人才起了关键的作用,大企业可以凭借其名气和雄厚的实力吸引各种人才,而名气和资源都比较小的中小企业,如何吸引人才成为中小企业经营者都十分关心的问题。那么中小私营企业吸引人才难在哪里?
通过运用股权将个体的利益和企业的利益统一起来的办法,从而在公司内构建“利益共同体”,增强人才的责任心,激发积极性和创造性,当然这个方法要结合实际情况来考虑。
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企业的竞争力依赖人的竞争力而存在,如何在当前复杂的经济形势下,激励人才,强化企业的核心竞争力,对于企业的长期发展就显得更具有基础而核心的重要性。企业也只有留住人才,才能充分获得人才红利,提高企业的效能。如何利用合理的,可操作的激励机制以更好地发挥人才资源的效益成为当下企业在市场竞争中必须要解决的关键问题。
“民企如何留住和激励核心人才”,《世界经理人》邀请了战略咨询经验丰富的展略达咨询和展略达资本公司创始人兼CEO王伟、深圳市美阳玻璃制品有限公司总经理杨云平、深圳金丰化妆用具有限公司创始人高志红、深圳市七彩通硅塑胶科技有限公司总经理杨秀泉作为沙龙嘉宾,与环球资源企业事务总裁兼《世界经理人》出版人裴克为一同探讨这一话题。
企业不断壮大,在行业内确立领导地位之后,往往会谋求上市。这个阶段的人才激励往往与“股权”相关。但这个阶段的“股权激励”与初创企业的股权激励并不相同。如何去设计和实施,需要非常专业的考量。
王伟:通常来讲,要上市的话,外部资本往往要进入,否则估值就可能出现问题。
第二个,高管及普通员工整体占股的百分比需要合理确定。拿15的百分比对高管来讲是合理的,但是普通员工整体占20个百分比是过高了。
第三个,出钱方的资金来源需要设计,到底是高管和普通员工他自己现金掏钱,还是说公司给一个配比,你可能掏90%,我公司贷款给你买,还是拿薪酬避税来买。
最后也是最重要的是解锁,我给你这个股权,你可能未来需要有一个退出的机制。因为很多老板也是担心,你一旦进入了以后,假如说你跟我理念不合,业绩也没有达到,不断跟我在董事会上叫板,会出现很多问题,我怎么办?会有一个退出机制,退出机制的前提是会有一些约定,绩效的问题,包括重大的战略决策发生分歧的时候,投票权的规定等等。
杨云平:我觉得企业发展壮大,不管上不上市,都要走股权激励。而且需要找有经验的公司进行咨询,让他们做企业顾问,否则可能会出现很多纠纷问题。
高志红:关于期权和分红,我认为不要一次性给,而是是每年给一点。这样可能比较好一点。这样一是可以让核心员工留下来,另外一个可以兼顾企业未来的发展。
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“创新”这个词从被创造出来至今,已经成为一种独特的职场文化,但在字面上做文章几乎成了这个领域的通病。说起来倒是很容易,但真正实施起来又是另外一回事。《躲开创新的经典陷阱》一文梳理出的经典错误充分说明了这一点,值得警惕。
简单来说,创新就是创造力的展现,是对现有商务运作模式的扩展和进化,虽然伴随着风险,但却是必须进行的工作。创造力能在员工士气、生产力、客户服务、产品研发和业务增量等方面起到惊人作用,因此,可以说,每个能够发现问题、解决问题的人,都被赋予了创新的职能。
对于KPI,人们有两种明显不同的观点:一种认为,这是管理者最重要的工具之一,通过那些看得见的硬数据,可以了解员工工作的完成情况;而另一种则认为,这种方式往往会让员工只专注于工作量,而忽视质量,从某些方面来说,甚至会抹杀员工的创新积极性。
我认为,KPI是否起作用,要根据不同的业务来确定,即使KPI不是最有效率的绩效衡量工具,它仍然是衡量业务是否稳定的一个重要元素,仍然是分享、奖励和鼓励创新的最实用工具之一。但是,它仅仅是工具之一,不能完全当作考核员工的惟一标准。
很多公司会通过年终总结发言等方式,来展示优秀员工的工作思维、业绩成果,一方面将此作为给予优秀员工的个人福利,另一方面则希望借此达到激励创新的目的。但这仅仅只是开始,我相信这类事的价值并不局限在年会上或是业务部门,而应该适当增加次数、适当扩大范围。研发部门显然是鼓励创新、促进创造力最好的示范部门之一,其员工的工作就是定期分享新想法和新创意。这实际上相当于一种软性的业绩考核工具。如果人人都有不服输的念头,那么,这种分享交流就能促进员工的良性竞争。管理者则要学会辨别出良性且有价值的创新,并对员工加以引导,以免他们过于专注于创新,而忽略了本职工作。
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对于那些致力于产业、产品和服务创新的企业来说, 如果加入这三种人,你会发现你的创新指数飞速上升。
创业者的思维往往自然的被资本吸引而且喜欢解决挑战,挑战性越强越好。创业者的思维会促成创新,这意味着别人看起来是问题,而他们看起来却是机会,这样的人会完全被他的选择和结果所控制。
想找到拥有创业思维的人,要寻找那些持续的迎接新的挑战并且可以满怀激情的陈述他们所学到的东西的个体。他们当中的一些也许已经拥有自己的企业,另一些也许投身于已经存在的企业中。
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在当今全球化竞争日益激烈的情况下,人才的跨国竞争、特别是对具有突出领导力的人才竞争愈演愈烈。我国的领导力人才面临着巨大的缺口,而企业想要立于不败之地,获得持续健康的发展,领导力的提升和领导后备人才的培养是重中之重。因为中国企业缺少领导力人才。
近日,在由中华经济文化传播基金、广东大柏地经营教育平台联合主办的“大柏地经营智慧大讲堂——组织领导力”论坛上,来自新加坡的领导学研究专家郭浩水先生语出惊人:“领导力人才缺乏是一个全球性问题”!郭浩水先生在领导力专题演讲中提到,在全球范围内,对领导力的需求远远超过了它的供应能力。如今,“有力的领导”往往被看作是组织成长、变革和再生的最重要、关键因素之一。然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺,使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。广东企业要再度实现质的腾飞,必须大胆引入一些具有跨国公司管理经验的领导人才,同时注重领导力开发与管理梯队的建设。
子旋教授对此有其个人的看法,虽然每个地区都声称自己缺乏领导力人才,但中国是缺乏领导力人才比例最高的国家。有47%的被调研公司认为他们缺乏领导力人才。据经济学家预测:再过10年,中国的GDP就会超过德国和英国,到了2045年就会超过日本。而经济的发展如果没有适当的人才作为基础,就会变成空中楼阁。
但是,领导人才靠引进是不现实的做法,早些年很多本土企业花重金聘请了一些来自海外或者是跨国公司的职业经理人,结果这些经理人却往往不能发挥作用,所以,对于企业规模增长很快的中国企业来说,要及早开始注意培养管理者的领导力,挖掘他们的领导潜能,并从员工中寻找具有领导能力的人才并对其进行培训,这样才能在一个快速变化的市场里获得生存的空间,取得持续发展。
来自企业的几位实战派代表也分别发表了他们对于领导力问题的观点。奥园复合地产总裁李湘雄先生谈到,随着战略的变化,需要重新定义领导力,过去成功的经验并不一定会对公司未来的成功做出贡献。总结以往项目开发经营与人力资源管理的经验,奥园集团今年推出了新的领导力模型,和以往的领导力模型相比,旧的能力模型更强调管理者的基本能力,而新的能力模型则针对企业的战略需要,对领导者的抱负与方向、战略思维、变革管理能力提出了更明确的要求,可以说新的领导力界定更加野心勃勃。中国网通的熊总也发表了看法:从企业的领导力开发,看到的是一种重视人的文化,人才是企业的资产,如果不能培养,人才也不会继续变成人才,高层管理者必须拥有培养人才的热诚。
对于领导力的种种争议,是存在于管理界的一个永恒话题,正如爱立信(中国)有限公司的副总裁、爱立信中国学院院长马晋红女士所说,“领导力是很深的一潭水”。但无论如何我们需要这样一个人,一个具有杰出能力的领导能够告诉团队——我们往哪里走?我们的核心竞争力是什么?而各个公司领导力的开发项目一般也都包括选才、育才、用人、留才和领导的继任规划。
据悉,本次论坛共计有超过500家来自珠三角的企业出席,与会人员90%以上是企业的经营者和高管人员。
伟大的领导者不仅有进取精神,而且他们还有领导的愿望,他们有强烈的权力欲望,喜欢领导别人,而不想被人领导。强烈的权力欲望促使人们试图去影响别人,并在领导过程中获得满足和收益,当权力需要是符合道德的,而不是损害别人时,领导者将激发更多信任、尊重和对远景的认同。
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随着社会生产力不断提高。相关领导人和管理机制要得进行改革,完善这些制度,使得管理水平提高。企业高素质人才的管理,它主要借助分支管理形式进行管理。那么企业运营中人才队伍如何建设?
在进行管理时,应该从基层的职员进行分类别管理。尤其是那些国有控股企业,这些企业的管理方式一直备受质疑。随着社会不断发展,该管理模式都需要得到改进,这样才能符合社会发展需要。要在最短的时间内转化管理体制,摒弃传统的行政隶属模式,将国有控股企业人员,以及股权代表人员进行统一管理,将其归置到省、县以下的部门单位。执行纽带管理形式。
另外,要根据企业员工数量、销售量、产业规模以及经济指标进行划分,进行形式管理,对这些人员相应的执行起分层管理,这样的管理模式才符合当代发展需求。那些规模大的企业,应该在企业内部建立重点培养对象,将房地产开发、餐饮服务、运输行业等等,作为重点企业。每个规模企业的业务内容不尽相同,要根据具体的情况,执行相应的措施。
总而言之,各党委个部门应该严格执行相关工作,应该将建设事业摆放在第一位。政府应该时刻关注企业发展动态,对企业人员进行培养。企业发展有了动力之后,社会发展水平才会提高。政府和企业间是相应的个体,它们的发展方向和发展目的一致,都是为促进社会发展而努力,因此,它们的人才管理模式应该保持一致。
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企业和求职者之间是一个互相选择的关系,企业在选择自己想要的人才时,求职者也在选择自己满意的企业。那么,对于一个企业,什么才是求职者最看重的?
有研究机构做过一份调查显示,在求职者选择企业过程中,求职者最看中的企业指标分别为薪资福利(40%)、个人发展前景(29.33%)、公司前景(18.67%)、其他因素(5.33%)。
专家表示,企业在网络招聘的过程中,可以尽量着重企业自身在薪资福利和该职位发展前景上的描述,可以获得更多求职者的青睐。
同时招募人才的过程中,企业本身就成为一件“商品”,若要让“消费者”(即求职者)对商品产生兴趣,企业在招聘信息中必须考虑“商品”的五大要素:品牌、质量、价格、通路和口碑。即对于求职者来说,企业是否有知名度、职位要求是否符合求职者期望、薪资福利是否合理、上班地点是否和他人对该企业的评价如何,都是他们考虑的因素。
所以,企业希望招聘到合适的人才,必须先将自己介绍的清清楚楚。征才企业是否有知名度、其传递给求职者的信息是否正确、是否有吸引力,直接影响企业的招聘效益。
当然,如今的知名大企业,HR 的品牌宣传意识已达到一个前所未有的高度。打开招聘网站,就可以看到铺天盖地的名企 LOGO,就算不征才,也可以长年悬挂。这样的营销方式,却是有些过了。
相较于名企而言,还有不少传统产业的中、小企业,市场知名度相对较低,但他们同样需要优秀的人才为企业发展出力,往往与那些知名度较高的国际大公司而言,他们在网络上刊登职缺能够吸引到优秀简历的机会,要比大企业少很多。所以对于这些企业来说,更需要彻底暴露自己,求职者只有在对企业有充分了解的前提下,才会投递简历。
某些企业在招聘过程中,极度神秘,不愿意应聘者了解公司,也不愿意公开薪资福利待遇,但这些企业忽略了很重要的一点,现今网络极其发达,求职者通过各种平台同样能够了解到企业的各种情况,包括薪资福利待遇。与其这样,还不如用自己的声音,官方地、正式地告之求职者招聘方是什么样的企业,希望找寻什么样的人才。
那使用网络招聘征才的 HR 和企业管理者,该通过何种渠道合理且正确的曝光自己呢?
首先,招聘顾问建议,企业在填写“公司介绍”一栏时,多放些心思。尤其针对那些中、小企业来说,这是一个非常好的让求职者了解自身的渠道。也许很多企业在征才时,非常注重对职位的描述,但往往忽视了“公司介绍”这一栏的作用,一般的 HR 会将已有的、针对客户端的企业介绍不管三七二十一统统贴上去,又或者只是写个两三行介绍敷衍了事。其实,这些细节可能都会让求职者觉得企业招人的诚意不够。
其实,在这一栏恰当表现公司的创设愿景、成立宗旨、重要里程碑、经营状况、过往绩效和未来的发展期许,都可以让求职者更加了解该公司的经营特色和企业文化是否符合自身需求。但也不要过于冗长,求职者可能会没有耐心看完全部。当然如果可以用多种介绍方式去吸引求职者,比如图片、博客等,那就更亲切了。
还有些企业喜欢在“公司介绍”一栏写出企业与众不同的特点和理念,比如一些特色的企业福利去吸引求职者,这样的成功征才的案例也不在少数。
曾经有一家刚成立不久的企业需要征才,他们在公司介绍中这样描述道:所有员工都有“董事长椅”可以坐。其实这个简单想法的背后,希望传达给求职者的信息是,这家公司对于员工的尊重和期许,表示公司是将员工放在一个非常重要的位置,并且这样的表达方式,会让员工觉得这是一家非常有创意和人性化的企业,主动应征的简历就会像雪花般飞来了。
其次,除了公司介绍之外,职位描述是否准确详细,也非常重要!比如求职者通常能够在很多企业的招聘职位中看到“储备干部”这一条。但很多人其实不了解它其中的含义。所以,如果企业在 JD 的部分有比较详细的描述,那求职者主动应征意愿就会提高。除了以上提到的这些因素,企业自身的口碑、薪资水平等状况也会是影响到求职者考虑是否应聘的重要条件,这必须要企业自身不断去改善。
所以说,要想赢得求职者的青睐,首先还要从企业自身下功夫!
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人才资源是当今社会最具有竞争性的战略性资源。由于高管人员在企业中的特殊作用使其成为企业中最宝贵最重要的资源,同时也是企业现实与未来经济发展的根本动力,那么企业用什么留住高管人才?
“21世纪什么最贵?人才!”近年来,随着我国经济的快速发展,特别是民营企业的快速成长,对企业高管的需要是日益增长与迫切。而企业高管一般都掌握着一定的商业秘密或管理经验等,成为企业竞争对手梦寐以求的人才。这些都再次验证了电影《天下无贼》中“黎叔”的这句经典调侃台词。企业高管频频跳槽已成为企业心中永远的伤痛,挖来人才与人才被挖,更成为每个企业老总最得意的或最懊恼的事情。
如何留住企业高管?笔者担任多家企业的法律顾问,经常被老板们问到这个问题。要留住企业高管,确实有很多方法,笔者认为这些方法主要分为以货币激励为主的经济手段,以文化激励为主的思想精神手段,以及以承担法律责任为主的法律手段三种。下面分项分析:
主要是通过构造符合企业发展的企业文化,用企业文化来塑造高管,来潜移默化的影响高管。同时,企业的老板们应当让高管有一种尊重感、成就感、归属感、支配感等内心精神满足。对于这种方式,在运用时,可以是一句发自内心的问候、劳累中的一句叮咛,还可以是公开的表扬,一次带薪的长假。当然,精神激励都是基于对激励对象的充分了解,围绕着成就、信任与认可、工作内容、责任、业绩、个人成长等来设计的。对于许多高管而言,一个可以充分施展拳脚、尽情施展才华、实现抱负而不处处受钳制的经理人舞台是其最为看重的。如果没有这个平台,即使有再高的薪酬和期权,他们也会选择离开。李开复毅然放弃1400万美元的期权和股票而离开Google,之前的王怀南、周韶宁也在Google中国没待满两年就离开了,恐怕其重要原因就在于此。可见,精神激励并非一朝一夕的事情,是一个系统的长期的工程,老板的人格魅力往往在其中起着关键的作用。
第三种留住企业高管的方法,其实是一种吓阻手段,通过为高管设置较高的法律义务,竖起一道长着荆棘的屏障,让高管们不能指望在侵犯企业权益的情况下就轻易的怕拍屁股走人这么简单。我想,很多老板问律师留住高管的方法这个问题,还是希望用法律的手段。那么,究竟有哪些法律手段可以使用呢?
高管的法律义务主要来源于三方面:一是来源于《公司法》的忠实、勤勉义务;二是来源于《劳动合同法》的保密义务、竞业限制义务;三是基于《合同法》的其他约定义务。基于《公司法》的忠实、勤勉义务应当在公司章程和公司管理制度中予以明确和体现。基于《劳动合同法》的劳动义务、保密义务、竞业限制义务则须通过企业在劳动合同、保密协议、竞业限制协议中予以约定体现出来。高管的薪酬跟业绩挂钩,高管须承担保密义务,不得侵犯公司的商业秘密或利用公司商业秘密牟利,高管在离职后的一定时期内(最长不超过2年)和地区内不得从业于竞争公司或进行竞争性营业活动,否则必须承担高额的违约金。基于合同的其他约定义务则主要指在股权激励协议中的约定,如果高管有损害公司利益的行为,公司或转让人有权解除协议,无偿收回股权。显然,通过以上三个角度对相关法律的运用,可以让高管们明白自己的权利与义务,从而防止高管作出侵犯企业利益的行为。
当然,法律手段的运用,从来都不是只是约定这么简单。必要的诉讼手段是应有之义。一旦高管违反了法律义务,侵犯了企业合法权益,则企业应当采用诉讼的手段打击其不法行为,这其实就是在反向留住高管。因为即使我企业留不住你这个高管,也不能让你轻易的侵犯我企业的合法权益后再跳槽从而威胁企业的发展。许多涉及高管的知识产权的官司,少则一两年,多则四五年,令跳槽的高管根本没办法工作,例如华为与UT斯达康官司中的三名被告的高管,除了要应付官司,还被警方限制了人身自由。诉讼还会对跳槽者职业声誉造成影响,这从另一方面增加高管跳槽的成本。
当然,现代社会里,尤其是在当前的市场经济条件下,高管离职跳槽是很自然的现象。只要是合法正常的离职跳槽,企业所有者不如抱持更广的胸怀和更高的眼界,不限制甚至鼓励、支持本公司的员工到市场上发展,成为良性竞争的对手或合作伙伴,甚至可以是投资对象,将不可避免的损失转化为另一种收获,岂非更高境界?一个优秀的企业可以把向社会输出人才当作自己的社会责任。高管的离职究竟是华丽转身还是黯然退场尚未可知,即便是人去楼空的企业未来是福是祸亦难断言。关于管理者离职的争论不会休止,而对于那些意味深长的转身我们也只有拭目以待。
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