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对于21世纪来说,不论是我国的还是世界的企业都在不断的崛起和快速发展,在对外开放和经济全球化的大环境下,如何增强企业的综合竞争力成为企业未来长期发展的关键性问题。读文网小编把整理好的加强企业文化建设的方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:企业文化建设是现代企业管理的重要组成部分,是确保企业生存和发展的无形力量,是展示和增强企业凝聚力、创造力和核心竞争力的重要载体,在推动企业发展中发挥着不可估量的作用。加强企业文化建设,能够积聚企业发展的正能量,调动职工工作积极性,激发职工的主观能动性,形成鼓舞人、激励人的和谐工作氛围,推动和促进企业发展。
关键词:企业文化建设;方法;途径
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2014)08-0085-02
一、加强企业文化建设,必须要提升全员文化意识
文化是企业的灵魂,是企业特有的宝贵资源。对企业而言,全员文化意识越强,文化地位越高,推进文化建设的力度就越大。
1.提升“文化是企业的形象”的思想意识
要利用演讲会、报告会和学习会等各种形式,在职工中开展“文化是企业的形象”的宣传教育,通过深入持久地开展“树标塑形”活动,使每名职工认识到自身的言行都代表着企业的形象,从而自觉规范言行,通过每名职工良好的精神风貌,培树、展示和凝结成企业的形象。
2.提升“文化是企业的品牌”的思想意识
“品牌”是―个企业赖以生存的“金字”招牌,是企业立足社会、赢得市场的“拳头”产品。品牌是提升企业核心竞争力,推进企业持续发展的不竭力量。为此,要结合企业实际,利用写感言、谈体会等各种形式,提升职工“文化是企业的品牌”的思想意识,使每名职工真正认识到每个企业要生存和发展,都必须有自己的精品和品牌。各级组织、各部门要在本系统、同行工作中创品牌,每名职工都要“创岗位品牌”,通过“品牌”的力量,为企业发展注入持久动力。
3.提升“文化是企业的灵魂”的思想意识
文化是灵魂,文化是力量。一个企业如果没有自己的灵魂,就会缺少聚合力,失去创新发展的不竭动力。为此,要坚持开展理想、信念、追求教育,使企业每名职工认识到,自身是有理念、有信念、有追求的生命体。而文化就是生命体的灵魂,从而提振士气,使每名职工与企业形成利益命运共同体,提升企业的“文化软实力”。
二、加强企业文化建设,必须要增强文化整体效应
主要是通过激发职工在企业工作的自豪感、责任感和成就感,增强“传承效应”、“共为效应”和“激励效应”,汇集成推进文化建设的整体效应,凝聚文化建设的合力。
1.激发职工自豪感,增强“传承效应”
要坚持对企业职工特别是新职人员进行形势任务教育。组织开展“忆传统、讲历史、爱企业”主题教育,请离休老干部讲企业发展建设的光荣史,请退休老劳模讲自己在企业的成长史,请当代青年先进典型讲岗位奋斗史,增强新职人员成为企业一员的自豪感,从而自动自发地传承企业光荣传统,承载建设企业美好家园的重任。
2.激发职工责任感,增强“共为效应”
要通过组织职工参观先进企业和开展“知我企业・爱我企业・强我企业”大讨论活动,增强职工爱企如家的责任感和归属感,引导和帮助职工认识到文化建设与企业紧密相联,文化与每名职工息息相关,增强职工对企业文化建设的新鲜感、时代感和责任感,增强“企业兴衰人人有责,企业文化人人负责”的意识,使职工对文化建设有兴趣、乐参与、愿作为,形成文化建设的“共为效应”,从而使广大职工立足岗位,自觉践行。
3.激发职工成就感,增强“进取效应”
要通过开展职工岗位技术练兵、“安康杯”劳动竞赛、“劳动我最美”、“才艺大赛”等活动,给职工搭建展示风采的平台。对涌现出的各类精英人才进行嘉奖,授予荣誉称号,使职工既受奖又光荣。同时,通过举办“中国梦・劳动美”演讲赛等活动,广泛宣传先进典型,激发职工的成就感,增强职工团队“进取效应”。
三、加强企业文化建设,必须要在文化创建上着力
职工是企业的主人,是企业文化建设的主体。因此,必须要坚持践行人本理念,增强职工主人翁责任感和主动承责意识,合力共促企业文化建设。
1.必须在“外化于形”上着力
组织职工通过精心思考、动手绘画和电脑制作等过程,进一步了解企业的历史渊源和文化积淀,集思广益,设计“企业标识”、徽章和行为识别系统,加强内外部环境建设,在确立企业形象的过程中提升职工的“认知度”,使职工认识到文化建设与每个人有关,需要全员参与共创,从而在“外化于形”中引导职工为企业增光添彩。
2.必须在“内化于心”上着力
发动职工人人参与,发自内心地总结、提炼和形成符合企业实际、职工自觉接受的企业核心价值观、企业精神、理念等,并采取刻字上墙、上文化园地、进各种宣传画册等形式广泛宣传、使用,使职工牢记于脑,内化于心,在日常潜移默化的感染中理解其深刻内涵,进而变成积极进取的行动方向和精神动力,并在生产实践中自觉践行,增强职工的“参与度”,形成文化建设共建态势。
3.必须在“固化于制”上着力
职工作为规章制度、作业标准的落实者和执行者,直接参与其中,将实践经验、岗位职责总结应用于规章制度、作业标准的制定和作业程序的规范中,形成了符合企业生产实际、具有长效作用的企业文化建设制度体系,帮助职工规范行为,养成习惯,形成文化建设行为规范长效机制,使以人为本的理念与企业生产相融合、相渗透,增强职工的“融入度”,在文化建设的共为中,实现人与规章的完美结合,促进职工与企业同发展、共成长。
四、加强企业文化建设,必须要提升文化软实力
加强企业文化建设,必须要突出“正强化”作用,通过实施正向激励,丰富文化建设的内涵,提升文化感染力、互助力和辐射力,调动职工工作的积极性,创新发展企业文化建设。
1.用精神激励,提升感染力
发挥文化育人作用,深度宣传企业精神、企业理念和企业发展成果,用先进的文化激励职工,深化文化建设。要着力建好覆盖企业职工的“文化角”,创作生产经营先进做法和先进典型的优秀文化精品。要结合庆“七一”、元旦、春节等节日,坚持开展“送文化到基层”活动,为职工捧上“精神盛宴”,提升企业文化的感染力,影响和熏陶职工与企业同呼吸、共命运。
2.用帮带激励,提升互助力
主要是发挥优秀管理者、技术能人、技术尖子的帮带作用,扩大先进群体,打造过硬团队。要通过充分发挥各级各类先进典型的作用,实现“帮带”正激励,由骨干带一般、强手带弱手、尖子带薄弱、师傅带徒弟、党员带群众,并实施“帮带达标同奖”制度,激励更多的职工增强互助本领,提升互助力,使职工感受到企业团队的魅力和共同成长的快乐。
3.用贡献激励,提升辐射力
要通过实施“岗位做贡献”激励机制,开展“保安全、保质量、促发展”立功竞赛、岗位比武擂台赛、 “主人翁”创新活动,以及全员“星级职工”评比等活动,充分体现职工技能高低不一样,干多干少不一样,干好干赖不一样,贡献大小不一样,形成当主人、做贡献的进取态势,使先进受到尊重,岗位明星受到追捧,辐射和带动职工更加爱企建企,珍惜岗位,建功立业。
五、加强企业文化建设,必须要凝聚文化建设合力
企业文化建设是一项各级组织共为、职工全员参与的“系统工程”,因此,必须要形成“文化理念自我提升、文化成果全员共享”的“共创共建”态势。
1.明晰目标,共创共建
―个企业没有目标就没有前进的方向,职工没有目标就没有努力的动力。因此,深化企业文化建设,必须要明确党政工团各级组织“一盘棋”,职工人人参与的近期、远期“共创共建”目标,制定企业文化建设实施方案和推进计划,使企业文化建设有目标、有进度、有效果。
2.统筹协调,齐抓共干
深化企业文化建设,不是哪一级组织的事,而是企业党政工团各级组织共同的工作。因此,各级组织统筹协调,共同承担企业文化建设的职责,自觉把文化建设作为份内事,克服当“旁观者”、不触不抓等消极意识,积极出思路、拿对策、抓推进,明确哪级组织应该想什么做什么、怎样做实做好,形成企业文化建设各级组织都管、都抓“一盘棋”的大思路、大格局,从而实现“文化建家”的大手笔、大目标。
3.人人参与,合力共为
职工是文化建设的主体、主力,为此,必须通过宣传教育等方法,使每名职工认识到企业文化建设没有局外人,人人身在其中,各个承负责任,努力形成企业文化建设人人热爱、人人参与、人人作业、人人受益的生动局面。要通过各级组织开展的文化创建活动,组织职工积极建设和主动实践,使职工在文化建设中自我教育、自我养成、自我提升,进而提高职工文化建设的执行力、战斗力和创新力,鼓舞和激励职工一言一行展示企业文化,一举一动促进企业发展。
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管理,就是为了提高效率,管理文化是当今社会经济发展的产物。读文网小编把整理好的怎样做好企业文化管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
最近参加科室长的培训班,接受了关于企业文化、安全、管理等方面的教育,对现在的企业文化与管理有了更深的看法和认识。
一、企业文化与管理的关系
企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。任何企业都是有文化的,没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。它不仅反映了企业的精神面貌,而且有利于振奋精神、昂扬斗志,提高劳动效率和群众素质,具有导向、凝聚、协调、规范、鼓励的功能,对企业发展,造福职工有重大作用。
文化管理是现代企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。如果说文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃;那么管理是种庄稼,其使命是多打粮食。企业管理必须坚持两条腿走路,在建立现代企业制度的基础上,培育与之相适应的现在企业文化,实现制度管理与文化管理的有机结合,也就是现代企业管理的发展方向。企业的文化管理对内主要解决管理者与员工之间、员工与员工之间的关系问题,在制度无法触及的领域对员工的凝聚、激励、约束、导向等功能;对外则涉及与企业各利益相关者的关系处理问题,负责为企业的生存与发展创造一个有利的外部环境,企业文化与管理的有机结合充分体现了管理科学性与艺术性的统一。
文化是在制度基础上对管理的升华,企业文化强调的是共同的价值观、经营理念和行为方式,是一种内力和自律,其实质是基于员工对企业的核心价值观、经营理念、道德行为规范的认同,从而能自觉统一思想和行为,为企业目标的实现而共同努力。文化是一种无形的力量,它可以跨越时空的界限,渗透到企业的每个角落;文化是一条无形的纽带,将企业与外部世界紧密相连。而文化的创建、调整与变革往往离不开制度的载体,文化管理必须和制度管理有机的结合,这样才能使现代管理的有效性充分发挥起来。
二、科研单位如何加强企业文化的建设
每个企业都有自己的各自的企业文化,我们作为科研单位更要有适合自己的特色文化。只有“适合自己的东西才是最好的东西”,只有具有自己特色的文化,才是最有生命力的文化。我们院要格局本身的实际情况,寻找开展企业文化建设的切入点,汲取有借鉴学习作用的外来经验,形成广大员工所接受、号操作的工作规划和氛围来。
1、现代企业文化应是具有自适应性的与时俱进的文化。每个企业固然都有自己几十年沉淀下来的文化,有的甚至有一定的特色,但是一定要进行过滤、筛选,去粗取精,去伪存真,使之符合时代精神,与社会同步,只有与环境适应的企业文化才能真正维持企业的可持续发展。,要以创新的意识和开拓精神,体现与时俱进的时代风貌。这样的文化才能吸引和凝聚员工,才能创造以人为本的文化内涵。
2、加强团队的协作,提高整体的凝聚力。现代企业文化强调团队文化与个性文化相融的复合型文化,团队文化强调为企业共同的目标努力的团结协作精神,它可以减少内部冲突,使企业具有凝聚力,利于组织的稳定发展,而个人文化则鼓励尝试,容忍失败,凸现个人对企业的价值,个人文化利于在企业中培育创新氛围,而创新则是企业的活力之源,持续创新是实现企业可持续发展的不竭动力。因此,现代企业文化是将团队文化与个性文化有机结合的复合文化。当前,中国大部分企业应在团队精神基础上更多强调个性文化,为实现技术创新创造有利的环境。
3、吸引人才、减少人才的流失。近几年我们面临的很严峻的问题就是人才的流失,究其原因,一是待遇,二是事业,三是感情。企业文化的建设对这几个问题都有一定的解决功能,特别是在建设企业文化中,尊重知识和人才的氛围要浓,科研骨干的待遇要提高,改变人文和工作环境,提高员工的价值观,不仅仅要留住人才,还要吸引人才。
4、强化培训更新观念,形成制度强力推行,无形尽可能变为有形。企业文化刚接触似乎很“软性”,有些东西看起来很虚。其实不然,许多理念、思想、精神完全可以寓于企业的规划、制度、规章和工作计划以及活动策划之中,进行检查、考核和总结评比。领导层对企业文化建设的思想统一了,就应该通过职代会等形式,将企业文化建设列入单位的长远战略目标,作为明年工作的方针目标,上升为企业的“法规”和意志,强化对干部职工的培训,使之观念更新,并形成制度,强力推行。相信通过坚持不懈的努力,就能取得明显的成效,就能把企业文化建设提高到一个新的水平。
5、重视人才和人才的培养。企业文化是企业管理理论发展的新阶段,文化管理的起点和目标是人,其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧,高水平地开发和运用人力资源,提高企业的绩效。承认人力资源是一种生产力,把人视为企业生存发展的第一资本,并将人的智慧和内在潜力看成企业源远流长的资源,才可谓领悟了文化管理的真谛。企业通过有效的人力资源管理,把人力资源的开发、利用和培训视为管理的重心,充分挖掘人的潜力,充分重视对人才的培养,多组织一系列的培训、学习,从切实的实际出发。这样企业人力资源管理就能发挥非同寻常的潜力,增加企业员工对企业的归属感和企业文化的认同感,从而为企业文化建设提供组织保证。
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企业应该要有自己的一套管理方法,才能让员工有所信服。那关于职场上企业的管理方法有哪些呢?下面是读文网小编为你整理的企业职场上的一些管理方法,希望对你有帮助。
其他员工之所以不配合我们的工作,其中有一个重要的原因就是他们不知道具体该做什么。因为他们毕竟不是从事我们这方面工作的,有些话我们自己可能一听就懂,但是,他们听了就象天书一样。毕竟隔行如隔山呀。
例如:我们要实施ERP项目,现在要让销售人员准备客户信息。我们对销售经理说,让销售人员把各自的客户信息整理一遍。这么说可以吗?明显不行的,到时候,销售人员可能就直接把他们手头上的客户信息发给你就了事呢。
我们分配任务要越详细越好,如此才有可操作性。就拿上面这个准备客户信息来说吧,首先,我们要设计好客户信息的格式,如客户编码的编制方法;如要规定哪些字段是必须填写的,如至少要填写一个联系人与联系方式等等;如要说明信息要全,对于现在暂时不交易客户如何处理,是否要包括在内等等,都要在分配任务的时候,给相关人员讲清楚。如此的话,这些任务才有可操作性,否则的话,光凭一句话,让他们如何去操作呢?
最后,在分配任务的时候,要设置最后的期限,否则的话,用户就会拖延。
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十个失败的领导者,九个不懂得激励下属。十个失败的企业,九个忽视激励员工。读文网小编把整理好的实现企业管理方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:随着我国经济体制改革的不断深入 ,企业管理以财务管理为核心已成为企业家和经济界人士的共识。伴随着经济形势的不断变化和现代企业制度的逐步完善,一个好的现代企业应该是一个由人事管理、生产管理、营销管理以及财务会计管理等诸多子系统构成的组织。其中,财务会计则是各项管理活动的基础和支撑,企业管理者需要根据财务部门提供的各项数据做出正确决策。有专家称:“在新时期,财务起着‘仓库’的作用,任何智力资本最终都要转化为财务”。可见,财务管理的价值及其在企业中的重要作用。因此 ,抓企业管理应以抓财务管理为基础,为切入点,加强财务管理是企业可持续发展的关键,也是企业财务工作者目前的一项重要工作。本文笔者根据自身的工作经验就经常采用的财务管理方法进行详细的阐述,以期与广大企业财务管理人员沟通交流。
关键词:企业;财务管理;决策;财务控制
Abstract: as China’s economic system reform, enterprise management on financial management as the core has become entrepreneurs and economic circles personage consensus. With the constant change of the economic situation and the gradually improved system of modern enterprise, a good modern enterprise should be a by the personnel management, production management, marketing management and financial and accounting management, and many other subsystem in the composition of the organization. Among them, the financial accounting is the foundation of all management activities and support, enterprise managers need according to the financial departments to provide all of the data to make the right decision. Experts say: “in the new time, financial plays’ warehouse and the role of” any intelligence capital will end into financial “. Visible, the value of financial management in enterprise and the important role. Therefore, the enterprise management should be to catch on financial management as the base, as the breakthrough point, strengthen financial management is the key to the sustainable development of enterprise, enterprise financial workers at present is also one of the most important work. This paper according to the own work experience is often use financial management methods for detail, with the general to enterprise financial management personnel communication.
Keywords: enterprise; Financial management; Decision; Financial control
一、财务管理在企业管理中的作用
(一)、财务管理要为企业当好参谋,把好企业投资决策关。
财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。投资是指投放财力于一定的对象,以期望在未来获取利益的经济行为,我们在考虑投资时必须把好以下”四关”:
第一、财务管理要为企业把好经济行为关。必须明确投资是一项经济行为,必须从经济规律中去寻找依据,从而作出正确的投资决策。根据一些投资决策失误的事例中不难看出其中一个失误原因是没有从经济规律本身去决策,另一种投资决策失误的原因是投资决策者本人素质差,官僚主义,独断专行,自己又不懂经济规律而拍脑袋作出的决策。
第二、财务管理要为企业把好调查研究关,严格按国际惯例办事,按法治办事。在作出投资决策之前,必须深入进行调查研究,进行可行性分析,否则不能轻易投资。特别是对外投资一定要按国际惯例办事,对投资方的资信、财力等诸多方面要有可靠的证明。合同要严格把关,符合有关法律手续,切不可留有隐患。
第三、财务管理要为企业把好投资管理程序关,做到投资决策科学化与民主化。不同种类的投资都有自身的特点,从而有不同的管理程序,需经不同的部门审批,严格按授权审批制度办事。
第四,财务管理要为企业把好成本控制、风险与收益关。投资的目的是要有效益,因此必须实行投资成本控制,增强风险意识,尽力规避风险,以确保投资在安全的前提下有高收益高回报。
二、财务管理方法
想要建立财务管理为核心的企业管理体系,要服务、服从经营需求,改善并提高企业的工作效率和经济利益,完善会计与统计信息完全结合的企业电算化管理。本文从以下几点阐述财务管理加强的几点措施:
首先,必须建立一支符合企业现代化发展要求的会计队伍。他们必须具有现代化的管理挂念、现代化的管理知识以及现代化的管理才能。并在此基础上确立财务管理的新思路,对财务人员积极参与经营管理的全过程的行为予以激励,实行全过程经营监督,并开展全过程经济服务,将财务管理融合到企业经营中的整个过程。
以预算为企业管理主体,实现全面预算管理。当前的市场经济形势下,资源配置逐渐复杂化、管理功能也呈多样化发展,因此,只有进行全面的预算管理,方可实施有效的控制,主要应进行一下工作: 编制经营预算使预算管理有条不紊的进行,并跟踪、评价、分析和考核预算的执行情况;做好月、季结算及年度决算。利用预算控制,保证资源的合理利用,在节约节支的情况下实现增产增收,保证实现企业经济效益。
资本金管理,保证资本增值保值。国有企业资产是我国发展社会生产力的物质基础,并带动着我国国民经济的发展。资本管理可以使企业所有者权益得到保使所有者权益得到进一步的保证。对企业资本金的增值保值内容考核上,主要有是受资本和资本公积、未分配利润及盈余公积四部分,企业自主经营和自负盈亏的实现是以资本金为前提的。实现资金管理,提高企业的资金使用效率。资金是流动在市场经济和社会大生产中的“血液”。资金运转短缺或不畅均会阻碍社会的活动。采用资金管理为中心的财务管理,强化资金管理,增强资金增值的能力,利用其效果是市场经济的客观要求。因此,要坚持资金管理的财务管理中心,充分发挥资金管理作用,有效防止资金损失与浪费。管理会计积极参与到企业经营决策。搜索、分类汇总、分析、报告财务信息的管理系统成为管理会计。企业要拥有现代化的经营眼光,放眼于企业的长远规划及战略思考,遵循以管理会计为根本基础的财务管理建设,进行会计核算体系的建立,以期对经营成果和理财情况进行正确的反映。
对成本费用进行控制,增加企业经济效益。监督、检查和纠偏企业的成本费用计划的执行过程局势成本费用控制,是实现成本管理的关键。它有效保证了成本费用计划和目标成本的实现;是真实准确核算成本费用的重要条件,降低企业成本费用的捷径。
明确财务管理部门和其他职能部门之间的关系。据企业的财产委托经营制度及产权明晰原则要求,财务部门和会计部门必须分设。财务管理部门必须对企业管理、生产决策和销售部门职权范围进行明确划分,建立财务管理为核心的、相互协调和分工明确的管理网络系统。
三、财务决策
财务决策即保证财务人员在财务总目标的前提下,从若干个财务活动方案中择取最优的方案,决策的步骤如下:依据财务预测信息发现并提出问题→对解决问题的可选方案进行确定→对比、分析和评价各种方案→择优标准的拟定→选择最佳方案。决策的方法很多,现说明常见的方法。
(一)优选对比法。财务决策的基本方法是优选对比法,它是把各种不同的方案排列在一起,依据经济效益好坏进行对比和优选,进而做出决策。对表的标准也有所不同,比如有总量对比、差量对比和指标对比等。不同方案的总收入、总成本和总利润进行对比,从而确定一种最佳的方案就是总量对比法。而差量的对比法就是将不同方案的收入差额和预期成本差额之间进行对比,求出差量的利润,从而做出最佳方案的决策。指标对比就是对比不同方案的经济效益指标,例如可把不同的投资方案的净现值、内含报酬率等各项指标进行对比,从而选择最优的方案。
(二)数学微分法。财务决策的一种重要方法就是数学微分法, 通常用于最优资本结构决策、存货的经济批量决策和现金最佳持有量决策等。在实际的操作过程中,如果是以成本为判断的标准的,一般求极小值,但如果是以利润为判定标准的就需要求极大值,这种根据边际分析的原理,对曲线联系的极值问题进行求解,就是数学上的微积分方法,也是确定最优方案的一种决策方法。
(三)线性规划法。根据运筹学的基本原理,线性规划法是用来对具有线性联系的极值问题进行的求解,最终确定最优方案的一种方法。在有一些约束条件下,这种方法能帮助企业管理人员优化配置人力、物力和财力,因而也是一种重要的决策方法。
(四)概率决策法。概率决策法主要针对的是风险决策,既然有风险就是对未来情况的不明了或者不能把握,但是根据概率还是可以进行预知的一种决策方法。这种决策常用概率法来计算各种方案的期望值,并以决策树图表示出来,整个决策过程形象生动,一目了然。
(五)损益决策法。损益决策也是在不确定的情况下进行决策的一种方法,也就是指未来不确定,只能对相关因素可能出现的状况进行预测,发生的概率多少不可预知,因此这种情况下决策是有一定的困难的。往往主要取决于决策者的经验、态度及其所持的原则,也借助一定的方法进行。损益决策法通常包括小中取大法、大中取大法和大中取小法等,统称损益决策法。小中取大法,又称悲观决策法,是指决策时找出各种方案的最小收益值,并择其最大者为最优。大中取大法,又称乐观或冒险决策法,是指决策时找出各种方案的最大收益值, 并择其最大者为最优。大中取小法,又称最小最大后悔值法,是指决策时先找出各种方案的最大后悔值(最大收益值与所采取的方案收益值之差),然后取其最小者为最优。
四、财务控制
财务控制是在财务管理的过程中,采取特定的信息和特定手段, 对财务活动施加影响和调节,从而确保财务目标的实现,总之,这些措施都是为保证财务计划目标的实现而采取的措施。 常用的控制方法是有以下几种:
(一)防护性控制。
防护性控制也称为排除干扰法,这是最彻底的控制方法,前提是需要事先也就是在财务活动开始之前进行标准、制度的制定,为了充分的保证现金的安全和完整,把可能产生的差异予以排除,使得现金在使用范围内,内部的牵制制度也需要制定好,这样就对被控制对象有绝对的控制能力,对于各种开支标准也要事先规定,可以达到节约各种费用开支的目的。
(二)前馈性控制。
前馈性控制又称为补偿干扰控制,也就是对实际运行系统进行监视,采用科学的预测方法对可能出现的偏差采取一定的措施,消除差异,从而使得财务得以控制。尤其是企业短期的偿还能力要是可控制,密切的关注公司的流动资产和流动的负债, 并对这一比例的发展趋势进行预测,如果发现变率不合理就需要采取一定的措施进行调整, 使得它们的关系始终保持在合理水平上,总之,补偿干扰是一种很好的控制方法,但前提是需要掌握大量的信息并进行准确的预测,只有这样,才可以达到补偿干扰的目的。
(三)反馈控制。
在财务控制中比较常用的是反馈控制法,这是一种平衡偏差控制方法,需要在认真对企业的实际情况进行分析并找出与计划之间的差异和差异的原因, 从而采取切实有效的措施 ,来调整实际财务活动,使得和计划财务的差异得以消除,积累经验避免以后类似现象的产生。 平衡偏差指的是平衡实际产生的偏差,这个 过程中或许会有一定的滞后性, 时间的滞后可能就会造成新的偏差。但整体来说影响不大,平衡偏差法运用起来也比较方便简单,不需要很多的信息,可以随时调节。
五、结语
一个企业的财务部门只有拥有完善的制度,科学的管理,高水平的财务人员,才能充分调动好各方面的积极性,不断增强企业的经济实力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,为企业谋求更大更好。
参考文献
[1]张国祥.试论财务管理在企业管理中的作用[J].中国外资, 2011, (13).
[2] 尚爱欣.浅谈如何做好企业财务管理工作[J].现代商业, 2010,(05)
[3] 张瑞杰.刍议新形势下企业财务管理的创新路径[J] 财经界(学术版),2010,(06)
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21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,读文网小编把整理好的3i企业文化管理模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,企业之间的竞争已经不仅仅是停留在产品或者服务上,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,渐渐成为了影响企业发展的关键因素。本文通过分析企业文化在企业管理中发挥的作用,简要分析一下基于企业文化的企业管理模式为企业未来发展所带来的好处。
关键词:企业文化;企业管理;竞争
许多企业管理者对于企业文化在企业管理中的作用不是很重视。企业文化反映了一个企业的价值观、发展方向,也从侧面反映了企业员工的整体素质和行为习惯,建立良好的企业文化,以企业文化为基础来管理企业已经成为了一种势在必行的事情。
1.企业文化的概念以及展现形式
企业文化是指在企业在发展过程中,根据企业的实际情况,为全体员工认可、遵守并带有企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和,是企业发展的灵魂。企业文化虽然看不见也摸不着,但是却是非常具体的,可以通过追求、标识、活动、故事、典型、品牌六个方面展现出来。
2.如何利用企业文化来管理企业
企业文化是企业的一种精神,它的作用体现在对员工精神层面上的引导和凝聚,通过摧残人格来达到管理的目的是低级的也是无效的,运用企业文化管理企业的效果要远远优于依靠死板的刚性制度。如何利用企业文化来管理企业?
2.1解析企业文化
企业文化往往是决策者根据掌握的市场信息,结合企业的实际情况而制定的,想要让员工都认可和遵守首先必须得让员工理解自己企业文化的具体意义,让每个员工都把企业文化跟自己的工作岗位、工作性质联系起来,将企业文化真正渗透到每个员工的内心深处,这就需要对企业文化进行深度解析,做到让每个员工都了解企业文化的真正内涵,而不是简简单单的停留在记忆的层面上。
2.2将企业文化进行深度延伸
真正的企业文化是建立在认可、接受并遵守的基础上的,企业文化应该深入员工内心,让员工不仅仅在工作中认可并遵守企业文化,而且应该深入延伸到员工的生活当中去,让员工时刻以企业文化来要求自己,这不仅有效提高了员工的凝聚力和个人素质,也从侧面反映出本企业文化的正确性和人性化。
2.3让企业文化着陆
前面提到过企业文化是一种精神,是看不见摸不着的,它必须通实实际的行为际才能反映出来,我们决不能将企业文化当做是喊口号,这样的企业文化即便再正确,再人性化也毫无意义,所以必须让企业文化进行着陆得到切实有效的贯彻,真正将企业文化通过行为展现出来。
2.4将企业文化发扬光大
企业文化和企业的效益一样,也需要发展传播甚至传承,将企业文化发扬光大可以更大限度的促进企业在管理上的完善,为企业的长远发展奠定坚实的基础。定期举办爱心公益活动,建设互帮互助的团队精神等,都是将企业文化发扬光大的有效方法。
3.利用企业文化管理企业的好处
说到企业文化,很多人一脸茫然,觉得这是虚无缥缈的东西,没有什么实际的用处,这其中不乏企业的中高层管理者,大多企业的企业文化是迫于某种需要,由一个人在短短的时间内总结而成,自然这样造出来的企业文化存在很大的问题。他们之所以这样做是因为没有真正认识到企业文化在企业管理中的作用。具体来说,企业文化一般具有以下六个方面的作用:
3.1导向作用
企业文化往往反映着企业的价值观和发展方向,它可以将企业的未来规划展现给企业所有的员工,让员工在工作过程中明确努力的方向,减少迷茫和不知所措。
3.2约束作用
提到企业对员工的约束,大家第一时间都会想到呆板的刚性企业制度,而文化是一种软约束,这种约束产生在企业的日常工作氛围中,包括企业文化氛围、群体行为准则和道德规范,个人的那些与企业相背离的思想或者行为会在强大的群体文化氛围中变得越来越收敛,直至彻底摒弃,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。
3.3凝聚作用
团队合作已经成了一种潮流,一个人要想成功单靠自己一个人的力量不与他人合作是不行的,而企业文化一旦真正的建立起来,就意味着大家在一些价值观上达成了共鸣,这种共鸣无形之中会将大家联合起来,大家心往一处想,劲往一处使,形成强大的力量推动着企业向前发展。
3.4辐射作用
正确而优秀的企业文化一旦得到真正落实,不仅仅会影响本企业的员工,而且对周围环境也会产生积极的影响,这种影响会提高社会的口碑,吸引更多的优秀人才,为企业的长远发展起到积极的推动作用。
结束语
俗话说物以类聚,人以群分。企业不仅可以利用企业文化的管理模式来协调公司内部的事物,还可以将企业文化传递给自己的客户、合作企业等,进而提高企业的信誉和口碑,吸引优秀人才和更好的合作单位,为企业长足发展奠定坚实的基础。因而,如果企业建立起良好的企业文化,并采用以企业文化为基础来管理企业的管理模式,那么企业必将取得更加辉煌的成绩。
参考文献:
[1]陈霞.如何加强企业文化建设[J].北方经济2010(20):15-16
[2]陈晓军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].湖南大学报,2012(S1):20-21
[3]赵树明.中国企业文化建设与凝聚力研究[J].江苏行政学院学报,2013(5):5-6
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企业资源计划(ERP)在发展中已成为现代企业在业务运作中重要的一部分,读文网小编把整理好的现代企业管理方法分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、中小企业的管理方法
关于中小企业的管理方法,汇总起来大致有以下八点。
1.充分了解企业的员工。每个人对自己都是如此简单,而对他人却是如此复杂。作为管理者,要能充分的认识你的员工不是一件很容易的事,但是管理者如果能充分理解自己的员工,工作开展起来会顺利得多。俗话说“士为知己者死”,一个能够充分了解自己员工的管理者,无论在工作效率,还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。了解员工,有一个从初级到高级阶段的程度区别,分为三个阶段:第一阶段:了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。第二阶段:当手下员工遇到困难,你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给员工雪里送炭,这就表明你对员工的认识更进一步。第三阶段:知人善任。能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作,并且在其面临此种困境时,给予恰当的引导。总之,管理者与员工彼此间要相互了解,在心灵上相互沟通和默契,这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
2.聆听员工的心声。中小企业的管理者都有强烈的自我主张,这种倾向有助于果断、迅速的解决问题,但另一方面也会使管理人员一意孤行,听不进他人意见,导致决策失误。在企业的管理中,聆听员工的心声,也是团结员工,调动积极性的重要途径。一个员工的思想除了问题,会失去工作热情,要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时,作为管理者,应耐心的得去听取他的心声,找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导,才能有助于你的管理目标的实现。对待犯错误的人员,也应当采取聆听的办法,不应一味责难它们,而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后,才能对他们对症下药,妥善处理。
3.管理方法经常创新。管理员工就象开汽车,司机在开车时需小心的看着指示器和路面,路面有新的变化,指示器的指针有变化,他就应转动方向盘,防止翻车撞人。管理员工也是如此,管理人员要让其员工在制定的轨道上运行,就要仔细观察、经常调整,以防止其出现偏误。在稳定的大企业中,管理者要多注意员工的各种变化,在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。而对于活跃的中小企业管理者而言,他们的责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理下属,也不能用哭定的模式去涉及企业的蓝图。管理者要不断采用新的方法处理员工管理中的新情况,就必须要有超越陈规的一年和能力。70年代末80年代初,福特公司的经营思想日渐保守,公司业绩步步下滑,最后滑到了亏损的边缘。艾柯卡出任克莱斯勒总裁后,积极开拓创新,激发了员工的干劲,不到两年,终于使濒临波产的公司奇迹般的起死回生了。
4.德才兼备,量才使用。“尺有所短,寸有所长”,每个人在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处,用人的关键是适用性。为此,作为管理者在用人时,先要了解每个人的特点,是个员工十个样,有的工作起来利落迅速;有的谨慎小心;有的擅长处理人际关系;有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。在许多企业的人事考核表上,都有一些关于处理事务的正确性、速度等评估项目,能够取得满分这才称的上是优秀的职员。作为一个管理者,不仅要看到人士考核表上的评分,更重要的是在实践中观察,结合每个员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性,从而真正测出其下属的潜能。也只有如此,管理者才能灵活、有效、成功地管理他的员工、使事业蒸蒸日上。
5.淡化权利,强化权威。对员工的管理最终要落实到员工对管理者,或下属对上司的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面,管理者地位高,权力大,谁不服从就会受到制裁,这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力,使员工资源服从其领导,这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的员工,特别是管理比自己更优秀的员工,人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
6.允许员工犯错误。现实世界充满了不确定性,在这样的一种环境中做事自然不可能事事成功,一个人能多做正确的事,少做错误的事情,他就是一个优秀的人。作为一个管理者,若要求下属不犯任何错误,就会抑制冒险精神,使之缩手缩脚,使去可能成功的商机。冒险精神是一种宝贵的企业家素质,冒险需要勇气和资本。若能从不确定的精神中,靠着某种灵感去冒险,才可能有成功的机会,但也有可能招致失败。若管理者不允许员工失败,冒险失败会受到上司的严惩,则员工就回报着不做不错的观念,这样企业便是去赖以发展的重要动力。因此,身为管理者,应鼓励员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机,应允许员工失败。当下属冒险犯了平常的小错时,不应过多职责;当冒险成功时,务必多加赞赏,并给予相应的回报。
7.引导员工合理竞争。在中小型企业中,员工之间也是存在竞争性的,竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比,不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。作为一名管理者,关注员工心理的变化,适时采取措施,防止不正当竞争,促进正当竞争是其重要的职责。为此,人员管理有一套正确的业绩评估机制,要以工作工作实绩评估其能力,不要根据员工的意见或上级领导的偏好、人际关系来评价员工,从而使员工的考评尽可能公正客观。同时,企业内部应建立正常的公开的信息渠道,、让员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
8.激发员工的潜能。每个人的潜能是不同的,对不同特质的人,采取不同的刺激手段才可能达到好的效果。医学研究表明,人类的思维和行动军来源于大脑皮层的活动,而大脑皮层又有内侧与外侧之分,这两部分个又不同的功能。管理者应将这一原理运用到企业管理中来,根据不同人的特点采取不同的激励方法。
二、中小企业管理模式
关于中小企业的管理模式,主要有以下七点。
1.企业的发展是一个不断变革超越的过程
成功企业的发展过程就是一部辩证法的演绎史。在这个过程当中,企业要依据外部环境的变化和自身发展的需要不断的否定自我的过去,构建自我的未来。美国的通用电器公司之所以能够成长为如今的企业巨擎,关键在于其在不断变革过程中的采用新的发展模式与管理方法。
在60年代,通用电器公司有一个高度分权的利润中心结构。这种结构共分四层,最下层是事业部,每个事业部都有一个利润中心。70年代初期开始、公司开始制定战略性计划,并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则。到了90年代,为了应付日益扩大的规模,公司建立了一个新的管理层——大部。
海尔集团、海信集团、娃哈哈集团之所以能够从作坊式的生产车间脱颖而出发展为国内著名企业,和他们在管理上从职能导向转向流程导向,再晋升到市场链导向的变革是分不开的。通过变革搭建起来的新管理系统,使人才成长、员工积极性、绩效调整以及新思路在企业内部形成了自动扩张与成长机制,对于面临入关、信息化和靠冲锋陷阵打拼出来的大批国内中小企业,只有依据环境不断丰富自身的内涵,调整企业的核心能力,才能避免被市场淘汰的命运。为了顺应时局变化、把握时代脉搏,中国中小企业当前应当及时的确立“一个构架、五个导入”的企业改革框架与定位,即“以目标管理为框架,导入人力资源管理、企业文化管理、物流管理、客户关系管理、市场预决策体系”。构建这样的管理体系将为国内中小企业的长远发展和稳步壮大奠定坚实的基础。
2.目标管理是企业的发展框架
目标管理就是将关系到我们每个人命运的企业发展量成为具体的目标,在大家分工合作的基础上,把这个发展目标再细化到每个人、每个岗位、每项工作的每一年、每一月、每一天,并且对每个人每天的目标完成情况进行检查与考核,通过完成这些细小的目标来实现公司大的发展目标。
通过目标管理可以是公司长远的发展目标落实为可以操作的工作目标,让每个人每天都知道应当完成什么任务、达到哪些目标,并且通过检查可以知道自己目标的实现情况以及个人努力所带来的收入。
目标管理避免了员工因工作方向不清晰而导致的茫然不知所措的现象,因为很多员工不是不想工作,而是他们不知道应该做哪些工作,目标管理的引入给每个人都确定了明晰的奋斗目标和工作方向。
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企业文化是如何塑造的?企业文化指企业及其员工的行为习惯和行事风格,具体由全部流程、制度和规定,以及按照这些文件展开工作的人的心态构成。小编把公司塑造企业文化方法分享给大家,一起来看看吧!
【论文关键词】塑造 企业文化 问题
【论文摘要】本文简要叙述塑造企业文化的程序,重点根据我国企业文化塑造的现状,论述应该注意的关键问题。
企业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。它是一个企业的灵魂和精神支柱,对企业发生凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用。
什么样的企业文化才能对企业经营发挥这样积极的作用呢?这是理论界和实业界都非常关心的问题。
一、我国企业文化塑造的现状分析
实践中,对于为何要进行企业文化塑造存在着众多误区。
1、多数企业塑造企业文化的目的是打造公司形象和品牌形象。这些企业一般在进行企业文化工作之前就会让人们知道他要做企业文化了,并且其企业文化工作本身也大都是为了公司宣传所需要。
2、部分企业塑造企业文化的目的是灌输企业领导或上级的指示。这些企业中,企业文化工作主要就是宣传领导本人和领导的指示,甚至把吹捧领导作为企业文化塑造的主要工作。
3、部分企业塑造企业文化是为了跟风。因为大家都在做,且还是美国、日本传过来的理论,多少应有些好处吧,凭什么我们不做,至于目的作用什么的,以后再去考虑。
4、部分企业塑造的企业文化缺乏目的性和针对性。为了企业的长期发展,这些企业的立意都比较高,也按照塑造的程序走,可以说中国企业在短短二十多年的时间里,在企业文化塑造方面作了较多的有意义的探索,但在企业文化塑造的成功案例却不多,有的企业在兴旺的时候把企业文化当作口头禅,而一旦遭遇危机,却又发现,企业最缺乏的仍是企业文化。有的企业确立了一整套冠冕堂皇的价值理念体系,但只要一认真起来,就不难发现其中的表里不一。
二、塑造企业文化的程序
1、动员宣传,使企业员工认识到企业文化的重要性。首先,使员工对企业文化及其作用有共同的理解。可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识;其次,明确企业文化建设的目的。目的不同,企业文化建设的要求就不一样;有的是塑造企业高品位形象;有的是改变企业现存的不良风气;还有的是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。
2、梳理文化理念。由于企业文化的核心是共有的价值观,因此,在员工对企业文化大致有所了解以后,就可以着手企业文化理念的梳理。它包括 :先聘请专家对高层进行访谈,然后通过问卷或座谈或访谈,讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异,形成理念初稿,再围绕基本理念,明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。
3、文化理念的宣传贯彻和落实。短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行;长期宣传印刷企业文化宣传手册,达到人手一份,要求员工反复学习。企业文化不是企业门面的装饰品,而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动,使企业的行为与理念保持一致。
三、企业文化塑造的应注意的关键问题
1、企业文化塑造的目的。对企业文化塑造应该报一种什么样的期望,企业文化究竟能够给企业带来什么成果?根据比较成熟的企业文化理论,可以把它归纳为一句话:即企业文化塑造的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。如果将其细化,可以分为如下三个部分。
(1)企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境。企业的首要使命和最主要的使命就是要生存,要生存就必须适应周边的环境,并且当环境变化时,还必须能够适应。企业文化塑造主要通过提高企业成员的凝聚力和企业对外部环境的影响力来实现这个目的。在企业文化塑造中,主要通过共同价值观的贯彻落实来增强对内部的凝聚力,通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。
(2)企业文化是为了企业经营绩效的提高。企业适应环境的方式也可以分为两种,即主动的适应和被动的适应,主动的适应环境能促进经营绩效的提高,且适应能力越强提高的越多,被动的适应则会造成经营的停滞或危机。企业要想主动地适应环境变化,就必须有自己的企业文化,并且使之不断完善与更新,来推动企业战略和管理变革,等到环境逼迫企业变革的时候才有所动作,为时已晚。
(3)企业文化是为了将企业的生命周期延迟长。任何事物都有生命周期,人类无法改变这个规律,但可以将这个周期的时间延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期,一是通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应,二是通过企业文化的传承,使企业避免受到个人及其它不利因素的影响。
2、企业核心价值观的评估。企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位,是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。核心价值观的确立与落实是企业文化塑造的核心内容,关系到企业文化塑造的成败。在确立和落实企业核心价值观之前,企业对自己的核心价值观要有充分的认识。
(1)企业核心价值观是否是企业真正的价值观。企业在确立企业核心价值观之前,应该反问一下自己,那是不是你真正的价值观,你是不是已经有了去贯彻落实这个价值观的思路和决心。比如企业确立以人为本的价值观,那么就要反思一下,你是不是出于内心的对员工的尊重,你准备通过哪些方式来落实这个价值观。
(2)企业核心价值观是否符合企业大环境的需要。多数企业在这一点上已经有了共识,这里的大环境包括企业所面对的市场、顾客、员工、国家、社区等可以对企业产生影响的一切因素。企业应该考虑自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要,与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调,与行业环境、区域环境及人文环境能否共生,企业价值观不仅不能和企业环境产生冲突,还应该对企业各项环境产生积极的影响。
(3)企业核心价值观有没有自己的特色。国内很多企业在这方面存在着较大的误区,塑造企业文化时,A公司聘请了另外一家企业的专家,参照他们企业文化制定了一整套自己公司的核心价值观,并且建立了一套鼓励创新与竞争的管理制度,塑造企业文化大功告成。可是A公司为了什么去确立核心价值观?员工接受这些价值观吗?顾客会怎么看?这些问题如果没有解决,何谈自己的价值观。因此,企业必须经过多次的调查探讨,确立了适合其行业特点和企业特色的,以“亲和、自然、和谐”为主体的核心价值观体系,通过一系列的运作,很快就能得到员工和顾客的认同。
任何企业都是独一无二的,企业价值观也一样。因为企业文化属于企业的核心竞争力,所以企业在确立核心价值观时,一定要以企业自身为出发点,充分考虑企业环境因素,确立有自己的特色并能促进企业发展的核心价值观,只有这样的价值观才更有利于企业文化的落实并对企业经营产生促进作用。
3、由谁来做企业文化塑造工作。企业文化工作涉及到企业的方方面面,在传统的企业组织架构下,企业领导和工会系统肩负者企业文化方面的职能,很多企业都没有专门的企业文化部门,而对企业文化稍微重视的企业,也只是将其挂靠在人力资源部门、工会或营销部门,也就造成了企业文化工作不系统、不持续,进而使企业文化工作成了摆设,不能为企业带来任何价值,甚至对企业经营产生负面影响。
企业如果没有专门的部门来系统的整合企业文化工作,就极容易造成以下几个方面的问题。
(1)企业文化工作效率低下。企业往往付出了较多的资源和精力,但企业文化并无显著的改善,比如企业花费了大量的资金做宣传,但其品牌却鲜为人知。
(2)企业文化对经营绩效的促进作用不明显。企业文化的真正目的就是提高经营绩效,但如果期望企业文化能对经营系统发挥正面作用,就必须做到企业经营管理体系与企业文化体系的协调。
(3)企业文化工作甚至会对企业的经营造成负面影响。企业每个部门对企业文化的立足点不一样,比如有些以营销部门为主的企业把企业文化工作重点放在对外的传播上,但内部建设没有跟上,这样的企业极容易因为外强中干而导致危机。
鉴于此,企业在进行企业文化塑造时,应该有专门的企业文化部门来主持企业文化工作,其主要履行如下职责。
(1)企业文化战略规划。“凡事预则立,不预则废”,企业文化工作也是这样,应该由企业文化部门根据企业整个内外部环境及企业的实际需要来制定企业文化战略及计划。
(2)企业文化运作管理。企业文化塑造是长期的持续的工作,并且企业文化还应落实到企业每一项经营管理活动中去。企业文化部门应对整个企业文化工作进行有效的管理与控制,并根据运作的实际情况对企业文化战略作出修正与调整。
(3)企业理念的完善和更新。企业环境随时都在变化,所以企业的事业理念应随之不断完善和更新,否则就会出现经营的被动及危机。由于企业文化系统与环境的水乳交融,其对环境变化的敏感度要比企业战略及管理系统高。因此,企业文化系统要先于战略系统对环境变化作出判断,进而通过自身的变革来促进战略和管理变革,使企业长期处于主动和有利的位置。
企业文化工作是一项长期、系统和艰巨的工作,必须把企业文化当成企业每时每刻的工作,确保在企业文化塑造的关键环节上不出现的偏差,否则就极有可能影响到整个企业文化系统,从而影响企业的管理和经营。同时企业还要确立正确的思路,采取专业的方法。只有这样,企业文化塑造才能落到实处,也才能对企业经营产生真正的长期贡献。
【参考文献】
[1] 邢以群、张大亮:企业文化建设:重塑企业精神支柱.北京:机械工业出版社,2007(1).
[2] 世界企业文化网.
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战略管理是企业管理领域最接近高级实物的主题。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理概念方法与案例吧,这其中也许就有你需要的。
从1984年到现在,联想已经走过了20多个春秋,联想现在正踏在告别乳臭未干而逐渐成熟的关口。“刚成立公司一个月,20万的股本就被人骗走了14万;1987年公司还很小的时候的一次业务活动,差点被人骗去300万,李总就在那次吓得得了心脏病,我天天半夜被吓醒。1991年的进口海关问题,1992年黑色风暴,还有外国企业大举进入的最痛苦的1993年,哪一年不是把人惊得魂飞魄散,哪一年没有几个要死要活的问题”,这是柳传志回首前尘时的 动容。20年来联想跨过了坎坎坷坷,经历了风风雨雨,演绎着常人无法“联想”的豪情之路。
联想的风雨历程
回首过去,柳传志的语气云淡风清。也许就是因为他经历过 “大江东去,浪涛尽,千古风流人物”的人生轨迹后,已达到“上善若水,水润万物而不争”的境界吧。娓娓的讲述,依然有当年的豪情余韵。
柳传志来自中国科学院,过去在中科院做磁性储存工作。因为没有将成果转化为产品的方式,柳传志不得不把设计扔在一边。1984年,当中国市场改革初见成效时,国家领导人号召将研发成果转化为市场化的产品。柳传志为做这种工作而激动,但是多数人不理解。人们将科研看作是基础性工作,看不起商业活动。更重要的是,虽然公司是国有企业,但是一开始就是按照私人公司模式构建的。他必须从银行和外部融资。20万人民币的初期投资太少了,对开公司根本不够。随着时间流逝,他希望联想能自己制造PC,因为有技术专长。但当时,中国完全是计划经济。政府不准许联想生产计算机,因为在中国生产电脑必须要有生产许可证。政府认为,中国有很多工厂,为什么应当将PC生产许可权授给联想?于是他制定了移师香港的战略,那里不需要许可证。他们在香港建立了公司,首先做贸易,后来建了工厂。当国家计委看到他们有能力之后,它给了他们许可证。所以他们又回到了中国。
1988年,柳传志坚决在联想贯彻“大船结构”,是因为此时联想在各地的子公司不听北京总部号令,自顾自地“划自己小船”
“大船结构”将权力收归集团之后,“小船”是划不成了,但下面也没积极性了。1993年,联想第一次没有完成任务。
1994年,为解决“大船”笨拙问题,柳传志提出“舰队模式”,以释放各条“小船”的活力,但同时又用统一的财务将各条小船“栓”成舰队。硬的维系建立之后,1996年,柳传志开始组织联想高级干部培训班,做文化上的工作,将办企业的思想和思路统一。
这是联想高于四通、柳传志高瞻远瞩的地方。1989年,万润南出走,四通从此失去了灵魂人物,开始子公司林立。子公司分立,各显神通,确实能解决一时的利润和生存问题;但因为资源分散,各子公司都长不大。时间长,竞争激烈,市场环境恶化,这些子公司就只能随缘而生,随缘而死。
柳传志不单是联想的代名词,他的“贸工技”路径也是对1980年代诞生企业成长的概括。
四通、联想、海尔都是如此。在国内市场处于短缺经济年代,需求的诞生简单而巨大,柳传志的联想1990年代初以“双子星座”电脑打下联想电脑品牌,在互联网初起时以“天禧”电脑“一键上网”畅销一时。
那个年代被联想比喻为“沼泽地”时期,即对于进入中国的国外企业来说,关税、国情和渠道都是一个个障碍,提高了进入成本,给予国内企业成长的时间和空间。
高歌猛进的联想形成的强大市场包装和造势能力,但当市场日趋饱和,新的技术趋势出现和产业升级时,即使看到也力有未遂。杨元庆接任后遍访各家跨国企业,联想先学IBM做IT服务,其后学惠普提出“关联应用”,但企业蓄积的人才力量和技术势力却非一朝一夕可得,于是联想困惑。
做一个企业是如此复杂,做一个大企业就像成年人要面对的诸多烦恼,学不动了也要学,变不了也要变。走过20年是联想做大规模的童年期和少年期。就像个孩童,没有到工厂当学徒,先到商铺学贸易,长大了,却需要和全球来的对手竞赛科学知识。
没有规模,生存不下来,只能指望“二十年后又是一条好汉。”而没有技术,结果则可能是“三十年河东、三十年河西。”
联想的发展道路
联想最大的业务是惠普激光打印机和喷墨打印机。第二是东芝笔记本电脑。第三是思科网络设备。还经销IBM小型机以及微软应用软件。在经销东芝笔记本的同时,他们也有自己的品牌,目前它已在中国市场上占据了第一。几年前,中国笔记本电脑市场很小,一年仅有几千台。后来,联想成为东芝的独家代理之后,将其发展为中国市场第一品牌。近两年来,在联想推出自有品牌后,他们超过了东芝。此外,在激光打印机市场上,惠普是第一,联想是第二,这就形成了竞争。在网络产品上,联想与自己所代理的台湾品牌竞争同样产品。思科是高端产品,故不与其竞争。为了更有效地以制造商和代理商的身份展开竞争,他们决定将品牌生产业务与第三方代理业务分离。联想电脑将继续保留在香港的上市公司地位,集中于品牌电脑生产。神州数码作为新上市公司主要做第三方产品代理业务。
从长期看,联想关注两个领域,在这两方面都以美国公司作为样板。其一是建立上市公司。他们相信在重组后,联想能够走上与美国上市公司相同的轨道。这使得他们能向员工提供股票期权,这对员工的表现有着十分积极的意义。第二是建立一个坚实的管理基础。他们将管理看作两个层次。第一层次上是具体细节,营销和促销、渠道管理、产品营销、订货和后勤管理,这些在公司中已经建立。第二是更深层次,他们称其为文化,但也可叫作激励和道德。这些东西比建立具体的管理细节具有更大意义。
随着联想的逐渐成熟,其除了“贸工技”创新外,在战略的制订和实施也更加趋于科学和规范。
联想常把制定战略比喻为找路。在前面,草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候,我们要反反复复细心观察,然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步,证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候,则毫不犹豫,撒腿就跑。 这个去观察、去踩、去试的过程是谨慎地制定战略的过程;而撒腿就跑则比喻的是坚决执行的过程,这和军校里讲的“四快一慢”的战术原则相符合。
联想选择只在本土发展而把业务面做宽,从一种产品发展到多种产品,从产品业务发展到信息服务业务。因为从94年起联想和国外强大对手的竞争中发挥的几乎全都是本土优势。在资金、管理能力、技术水准、人力资源等诸方面联想都不如,甚至远不如竞争对手;然而,竞争是在中国展开的,联想熟悉中国市场,熟悉中国客户,熟悉中国环境,能更充分地调动中国员工的积极性,在中国联想的市场推广、渠道管理、服务组织、物流控制的运作更有效,成本更低,联想研究开发的产品更符合中国市场的需要。所以在过去六年的竞争中,联想占了上风。联想把本土优势发挥得淋漓尽致,应该讲,在其它方面,目前联想还处于劣势。
联想不仅对未来的战略目标、路线进行了设计,而且对达到近期目标、实行路线的具体战术步骤都做了分析、设计,并进行调整。联想对未来充满信心。
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企业文化管理师是什么啊?这个职业好不好?看完读文网小编整理的企业文化管理师后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业文化师考试(三级)经典技能练习
一、企业文化师考试简答题:(共5小题,每题4分,共20分)
1、广义的企业文化
是凝聚在一个企业所有人的身上和全部财富中的活动方式之整体。
2、企业文化调研的访谈法
通过面对面的谈话了解他人的心理
A、 有组织访谈:组织者先拟订提纲按提纲进行
B.、无组织访谈:没有固定模式组织者只提出一个较大范围的问题,被访问者自由回答
3、调研报告的撰写
(1)撰写程序:确定类型,拟定提纲,写作初稿,修改初稿
(2)基本格式:标题,摘要,前言,方法,结果,结论
4、CI项目策划程序:
提案,调研,定位,设计,发布,实施、
二、改错题:(在错误之处画上圈,在其下面空白处写上正确答案,共10小题,每小题3分共30分)
1、一个公司的文化由其制度所构成。
传统和风气
2、企业文化是一种个体文化。
群体
3、企业目标不是企业共同价值观的集中体现,它对企业员工具有激励的功能。
是
4、企业制度是社会道德的重要组成部分,是社会道德在企业行为中的具体体现。
企业道德
5、企业文化中反映的企业经营管理的主体是管理层。
全体员工
6、服务不是塑造良好企业形象的重要因素。
是
7、员工的精神面貌、工作态度、言谈举止、服饰仪表是企业形象人格化外在的表现。
直接
8、产品形象是企业形象的基础和最重要的表现形式,产品形象的好坏不影响企业形象的优劣。
直接关系
9、CI中的理念识别(MI)、行为识别(BI)和视觉识别(VI)不是一个有机整体。
构成
10、企业识别系统的导入与实施,不反映民族文化典型牲是经营管理与民族文化一体化的推进过程。
其本质反映
三、简述题:(共3题,每题10分,共30分)
1、企业文化的特征
答题要点:
(1)功能性(2)个性化(3)传承性、(4)创新性
(5)民族性(6)人文性(7)融合性
2、 如何进行人本管理 答题要点:
人本管理是一种一切以人为根本的管理,管理的本质是激励 (1)情感管理
(2)民主管理
(3)自主管理
(4)人才管理
(5)文化管理
3、请制定一个企业文化建设年的简要计划
一个年度计划要包括以下三个方面:
(1)企业文化建设时间安排(时间自定)
(2)企业文化建设内容(内容自定)
(3)企业文化建设的形式(形式自定)
四、论述题:(20分)
我国CI导入目前存在哪些问题
答题要点:
1.对CI导入持怀疑态度
2.有些企业迷信国外的CI导入公司 3.有些企业对CI导入存在急功近利的思想
4.有些企业的员工认为CI导入是企业领导的事情与员工无关或者关系不大
5.有些企业的领导认为CI导入是装点门面,是花拳秀腿不是真功夫不适用,是花大钱做表面文章
6.有些企业只搞CI中的视觉识别(VI)导入,而不做企业理念(MI)和企业行为(BI)导入,忽视后两者
7.有些企业认为CI导入只是特殊行业的事情
8. CI导入是新兴行业,是融合经济学、管理学、工艺美术、美学、工艺设计、社会学、心理学等多学科知识为一体的系统工程行业.
看了“企业文化管理师”
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企业管理文化有什么作用?什么是企业管理文化?看完读文网小编整理的企业管理文化后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
解读
企业文化管理本质上就是企业个性的管理。企业文化从本质上讲就是企业这一经济组织的经营意识及组织文化内涵,因多年的研究发现企业不同的文化特性对组织绩效——特别是长期绩效有极大的影响。故而企业文化的概念应运而生。显然,企业文化概念的产生就是从管理学的角度而来,只是我们有个别专家的神秘论、形式主义等将其管理学本质掩盖而已。
要想解读什么是企业文化管理,就必须从企业文化管理与企业文化建设的差别开始。
由于泛文化和形式主义影响,中国很多企业长期热衷于企业文化的“面子”工作,加上中国管理学界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究,致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆,给企业文化的有效管理带来了很大的阻碍。2005年到2007年,我们就企业文化的实际落实情况进行了全国性的调查,结果显示:仅有不到1/4的企业的员工能够在日常工作中,经常运用企业文化的管理理念来指导和规范自己的行为,大部分企业的员工认为“工作这么忙,大家根本不管文化的事情,工作听领导的就是了” ,一些企业的文化工作依然是“认认真真搞形式,扎扎实实走过场”,给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑:
企业文化印刷成了精装本、上了墙,我们也组织学习了、考试了,但为什么大家依然学是学、干是干? 如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面?
为什么老总们对待企业文化总是“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”?
我们整天写材料,办活动,发文章,还拿了企业文化大奖,为什么其他职能部门还是说我们玩虚的?如何体现企业文化部门和工作者的工作价值?
为了使企业文化真正给企业带来真正的价值,就必然要鲜明地用“企业文化管理”涵盖和替代“企业文化建设”。可以说,从重视企业文化的一般表现和贯彻,转移到文化的变革的深植,最终实现企业价值的持续提升,是中国企业文化发展的必然方向。
这里,我们从“企业文化建设”和“企业文化管理”二者的关注点、过程和方法、成果价值三个方面的差异分析,厘清二者的概念,从而解读这个从建设到管理转变的必要性。
◆ 何为管理?为何管理?企业文化如何管理?
◆ 纲举目张—7C企业文化措施化流程与方法
◆ 各尽本分—7C企业文化职责化方法与工具
◆ 正己化人—7C企业文化培训化方法与工具
◆ 快马加鞭—7C企业文化激励化方法与工具
◆ 求仁得仁—7C企业文化考核化流程与方法[1]
建设
动因
1、 盛世修典:趁着企业效益好写功德簿
2、 附庸风雅:“人家有企业文化我们也必须有”。
3、 完成任务:为了完成上级安排的任务。
4、 整理理念:自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构,想整合一下。
5、 统一形象:统一标识和品牌,或者统一礼仪规范。[2]
方法
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会,这些会议应该固定下来,成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语,张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会,元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人,引进新文化
引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态,也当众评价自己做的如何,并由同事评价自己做得如何,通过互评运动,摆明矛盾,消除分歧,改正缺点,发扬优点,明辨是非,以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分,也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
管理者从企业生存和发展的高度,推动文化管理。主要动因有:
1、 战略转型和变革需要:外部环境和企业内部发生重大变化,原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型,必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;
2、 寻找核心力量:企业积累了很多独特的管理认知,必须进行梳理提炼,形成企业的核心认识,指导企业所有的组织行为;
3、 系统解决问题:针对企业的一些管理问题,需要洞悉问题实质,有的放矢地进行系统解决;
4、 文化的传承和清晰:解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升:已经进行了企业文化建设,但总是感到和管理结合得不够,价值不大,需要重新审视企业文化的核心,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理。
调研的方法不同
企业文化建设:
1) 一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。
2) 不涉及企业深层次的管理问题。
3) 调研一般主要针对企业高层的喜好,而关注文字和语言表现的认同。
4) 不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。
5) 不涉及管理与文化的相互匹配问题,不涉及组织气氛和员工敬业度问题。
企业文化管理:
1) 围绕定位“我们的组织是什么,为什么,怎么办”的课题展开。
2) 直接从管理入手,由表及里,层层剥茧,寻找企业的根本和核心。
3) 更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。
4) 强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配,并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围,以及领导胜任能力。
5) 直面企业问题并探究“QBQ”(问题背后的问题)。
6) 充分掌握对企业员工的深层次期望,并分析期望与现实的差异和意味。
7) 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点,为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。企业文化建设:由于没有真正渗透进企业的肌体,企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化主角,但基本游离在企业管理职能之外,难以赢得公司管理层的青睐。一些企业的文化负责人为了展示自己的工作业绩,往往会在年底拼命购买诸如全国性的企业文化建设奖项,反而使得企业其他部门更加看不起企业文化部门的价值了。
企业文化管理:直接从管理核心切入,由领导班子和管理者团队引领并身体力行(不仅仅是重视),紧扣核心价值驱动要素,从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者,但由于直接推动组织变革,所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构,企业文化工作者的价值也会充分得到体现。企业文化管理是一个过程,不只是起草一个纲领就完成了使命,纲领只意味企业文化管理的一个开端,企业文化管理涉及以下几个方面:1.企业文化管理的关键要素是什么,这首先取决于企业家与企业家群体,因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体,那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键,作为高层有几项使命,一个是树立企业的理念、使命和核心价值观,要有意识地了解和创造企业的核心价值体系,高层不断地讨论,这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入TWO之后,产业要向哪个方向升级,企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲,而是企业的高层来讲。通过讲文化,讲战略迫使高层不断思考这些问题,高层要能给刚来的员工讲明白了,就说明高层真的弄懂了,想通了。整个企业不断的布道,这样就形成了一种氛围。2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才,也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同:第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验,总结教训,探寻方法,确立准则,行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者,所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向,要向氛围去带动,所以对职工要有强化的过程,通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。这就要求我们企业以及企业文化工作者,走出企业文化建设的误区,走向企业文化管理。
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现代企业管理模式,在现代社会中,管理日益成为一个十分重要的环节,那么现代企业一般的管理模式都是怎样的呢?看完读文网小编整理的现代企业管理模式后你就会明白了,一起来了解吧!
一 、 以人为本
当今世界,处于日、美两种管理模式的统治之下,他们各有所长,互相争宠。八十年代,以日式的管理模式占据世界管理领域的宝座。而九十年代,由于日本受泡沫经济和亚洲金融危机的影响,导致日本经济的衰退,人们又将目光转向美式管理。中国企业要想在世界经济中不被冲倒,必须学习和借鉴世界先进的管理经验,即学习日、美两种管理模式,将其与中国传统文化和新时代的特点相结合,缔造出中国人自己的模式
日、美两种管理模式的产生和发展都是以其传统化、思想、教育体制为基础形成的。若想更好地研究他们,必须从它们产生的根本原因着手,充分了解它们的传统文化、思想、教育的差异
美国人继承了欧洲人的传统,在性格方面表现的开朗,具有责任心,办事果断,并且敢于冒险;但不乏冲动,个性化较强,日本人由于受中国传统儒家思想的影响,在性格上更为内向,办事谨慎,考虑周详,但顾虑太多,办事犹豫不定,缚足不前
在生活上,美国人由于传统的冒险性,寻求生活上的刺激,不安于现状,所以造成很大的流动性和不稳定性;因此更着眼于现实,注重当前消费,他们很少为还孩子的学费和买房子问题担忧。而日本人,传统的落叶生根,寻求生活的安定、和谐,使他们更着眼于未来,注重长远利益,为自己的生活进行长期打算、考虑
在教育制度上,美国人实行开放式管理,而日本人则为封闭式。美国人将孩子独自一人留在大无边际的草原上,然后让他走自己的路。即使遇到河流、高山,他们也须自己寻找穿越的路径。学校仅传授孩子们如何去探路,并未指定他们走那条固定的路线。正如一位美国教师所说:“我们教给孩子如何去获取他所需要的更多知识,而不是给他们灌输固定的东西,让他们记住。”所以从小在孩子心中养成坚强的性格,强烈的责任心,但由于家人给予他帮助,家庭关系相当冷漠,只能靠自己去解决困难,形成了坚强的性格和思想上极具个性的人。另一方面,中国思想影响下的日本人,希望孩子能够出人头地,通常将孩子置于自己的计划之中,要求孩子按照自己的意愿和设想,踩着自己规划好的人生方向前进。当他们偏离轨道时,便将其引入正确的航向,同时给予他们最大的关怀,帮其渡过艰难困苦。因此从小培养孩子很强的亲情感、人情观和集体主义思想,他们希望一切顺利,总想依附于别人的帮助下取得胜利,在别人的领导下前进
总之,正是这些方面的差异形成了两种不同的管理思想--美式“个人主义”和日本的“集体主义”。在美国企业里,以“个人主义”为引导,企业建立和完善了奖罚制度,人事制度和法律制度。由于传统上的责任心和思想上的独立性,工人在自己的岗位上尽心尽力,完成自己范围内的事情,所以工作效率很高。同时他们在自己的工作上尽可能施展自己的才华,形成了工作多样化的局面。但由
于缺乏集体观念,他们很少关心同事工作的情况以及企业的整体利益。另外企业实行股东资本主义,要求利润最大化,他们在公司退休职工安排,医疗保险制度及工人的培训上很少投资,造成彼此收入差距悬殊,低福利制度,教育质量差,工人忠诚度低,离散力大且工作不稳定、流动性强,不容易形成强大的凝聚力和向心力。但却使企业减少了对社会成本的承担,增加了企业的活力和竟争力。最后,美国人注重现实,缺乏彼此间的亲情、了解,银行与企业间的关系冷漠。他们根据企业现在的经营状况,决定是否予以贷款,对一些有发展前途,目前财务恶劣,面临倒闭的企业落井下石,迫使其破产,使很多有发展前途,却又缺乏资金的企业早早凋谢。但同时却减少了坏帐、死账,提高了金融保险率,不易产生金融风波。相反,日本则以“集体主义”为引导,在松下先生倡导下的终身制占统治地位,增加了职工高度的忠诚度,高熟练的技术;同时企业对退休养老、医疗保险及对工人培训进行大量投资,因此教育质量高、社会福利好,易激发职工建设企业的激情,在一个共同的目标下,使企业具有较强向心力和凝聚力。但使企业承担大量的社会成本,使成本过高、利润率低,缺乏竟争力和活力。同时,由于从小养成的集体观念,职工责任心低,经常推卸责任,工作效率低,很难发挥职工的特长和潜力,工作单调,缺乏创意。最后,日本人由于着眼于未来,再加上普遍的人情观和亲情观,使工商企业和银行之间的关系紧密,银企间交叉持股。银行一般依据企业的发展前景,对企业进行贷款,使一些有前途的企业得以生存和发展,但这样彼此间互相保护,没有完全暴露出公司内部经营的弊端,资本的利用率低,容易遭成泡沫经济,形成大量的坏账、死账,易酿成金融风波
综上所述,日式、美式的管理模式的外在表现形成鲜明的对比,有其根本的不同点,但掀去外壳,其内在的本质是一致的,即“以人为中心”,分别从不同方面对人进行管理。科学技术的进步和生产自动化的提高,给人形成一种表面上的认识,在企业中,只要狠抓科技就行了。但须知在生产力的三要素中,劳动者永远占主动、主导地位。即使有再好的生产工具,然而劳动者缺乏积极性,其生产率仍然很低,况且这种先进的生产工具最初还须劳动者去研究、发明、创造。因此在企业管理中,必须坚持“以人为中心”,充分调动劳动者的积极性,才能为企业的生存和发展提供根本保证
从上面的分析中,我们可以看出,虽然日、美、两种管理制度是截然不同的管理模式,但是他们有着一个相同的管理思想即以人为本。他们分别从两个角度进行发展,日式从人的集体协作角度出发,而美式以人为本为根本出发点,则偏重于个人的发展。所以才形成两种不同的企业文化,但他们都是成功的,都是值得我们学习的
在现今社会中,人们都说:
是人们所说的管理者的素质。当你将以人为本的思想扎根于脑海之中,你便想到如何调动人们积极性,便会对人的思想和性格进行研究,了解员工的需求,设身处地为员工着想,尽自己最大的努力调动员工的积极性,使员工为自己的企业而贡献自己最大的力量。同时,为了调动员工的积极性,你将不断的进行思索;由于人们需要公平,需要自己的劳动成果被人们所承认,一系列的奖罚制度,按劳分配,计件制度,计时制度等便浮现在你的脑海,为了增强人们的凝聚力,创造力,你便想到要给他们创造一个良好的环境,多开一些例会,加强彼此沟通,这时,一种全新的企业文化就被你设计出来了
二 、以竞争为核心
在现代社会中,市场经济瞬息万变,市场竞争迫使每个企业在其决策过程中谨慎,用理性的方法去解决问题。若犯错误,便可能使企业步入深渊,97年的三株,98年的秦池,99年的爱多,这些都曾经在中国的企业界写下辉煌的一页,但又都在顷刻间亏损。三株集团,在九六年,用一年的时间使三株口服液走遍大江南北,其一年的销售额比保健品行业第二到第九名的总和还多,创造了中国企业销售史上的奇迹。但由于企业膨胀过快,因为一件小案件,在一年之后使企业亏损而三株在中国企业的霸主地位仅是昙花一现。秦池由于九七年在广告方面的投入,为企业带来了惊人的销售业绩,因此在九八年买断中央出台的黄金广告,成为中国第一家标王企业,结果巨额的广告没有得到回报,企业亏损了。爱多企业在九九年用超亿元的高价抢得了中国标王,但半年后,企业便面临亏损的局面,由此可见在市场经济的浪潮中,企业面临着各种各样的冲击与挑战,每一个成功企业的背后,都有一两个失败的企业做基石,而这些成功的企业都是踏着失败企业垒成的基石站起来的,所以企业只有保持竞争的姿态,在不断的发展中壮大自己,才不会成为别人的垫脚石
管理者必须以竞争为核心,是每一个管理者都知道的,但必须对竞争有一个全面深刻的了解,才能真正的掌握竞争的涵义,因为人们犯错误或做错事,并不是由于他的不对,往往由于他们对问题没有全面深刻的了解与分析
当管理者树立以竞争为核心的思想时,必须保持冷静警惕的头脑,冷静地分析问题,随时发现问题。管理者首先必须冷静地分析自己的实力,并且全面地周详地调查别人。古人云:
最后在管理思想中,必须树立适时而变,战略的管理思想,因为同一件事情在不同的地点,不同的时间,不同的环境下都会显现出不同的属性,我国企业的需多先进管理者在学习国外先进经验时,只是盲目的按部就班,不知道灵活应用。结
果不但没有成功,反倒使企业陷入困境。因此在学习别人企业和技术的发展过程中,不能墨守成规,一成不变。要根据时代的变迁,环境的改变,对象的改变,随时调整自己的步署,这样使自己始终如一,保持领先优势,在企业的决策过程中,要将战略这一词深深印入脑海中,使管理者从全局,从长远的角度分析思索问题。
看了“现代企业管理模式”
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企业文化的管理是怎么做的?看完读文网小编整理的企业文化管理后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务,不仅反映出企业的生产经营、组织和管理特色,更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范,它既是社会文明程度的一个窗口,又是社会当代文化的生长点。企业文化是企业的灵魂和精神支柱,是企业管理科学理论与管理哲学理论理念的有机结合。它是企业生存的理由和目的,是企业判断是非善恶的标准。所以努力实行企业文化管理,是使企业在激烈的市场斗争中立于不败之地的关键。
关键词:企业文化,价值观,创新
一、 企业文化的内涵
“企业文化”作为专业术语,最初出自20世纪80年代初期的西方管理学界,在英语中由于期出现的场合不同而有几种不同的称谓:组织文化、公司文化、企业文化等。
(一) 西方对企业文化概念的理解
威廉·大内认为,一个公司的文化由其传统和风气构成。另外,文化还包含一个公司的价值观,如进取、守势、灵活性,即确定活动、意见和行为模式的价值观。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化》中,阐述企业文化有5个方面的要素组成的系统。其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是四个必要要素,而企业环境则是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。
1985年,埃德加·沙因的为企业文化研究“画上句号”的学术著作——《组织文化与领导》上把企业文化描述为“一套基本假设”,即“企业文化是企业(群体)在解决在适应性与内部整合性问题时,习得的一组共享假定。因为它们运作得很好,而被视为有效。因此传授给新成员,作为遇到这些问题是,如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。
(二) 中方对企业文化概念的理解
“企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质不同的。”(刘光明,1999)
“企业文化是企业在各种活动及其结果中,所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识,并且表现为企业的总体风采和独特的风格模式。”(罗长海,2000)
“企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中,培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是组织观念形态、制度与行为,
以及符号系统的复合体。”(张德,2007)
(三) 正确理解企业文化
企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下,经过企业领导者的长期倡导和全体员工的认可、实践与创新所形成的具有本企业特色的整体价值观念、道德规范、经营哲学、企业制度、行为准则、管理风格以及历史传统的综合。另外企业文化具有时段性、共识性、范围性以及内化性。
二、企业文化构成
(一)企业文化的结构
1、精神文化
深层精神文化是现代企业文化的核心层,指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念,包括企业价值观、企业宗旨、企业愿景、企业精神和企业伦理等。
⑴企业价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法,是一个长期形成的价值观念体系,具有鲜明的评判特征。是指导企业有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足,去判定某种行为的好坏、对错以及是否具有价值或价值大小的总的看法和根本观点。
⑵企业宗旨是企业生存的目的定位;为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等,影响经营者的决策和思维。
⑶企业愿景是企业全体员工内心真正向往的关于企业的未来蓝图,是激励每个成员努力追求和奋斗的企业目标。
⑷企业精神是在价值观支配指导下精心培育的,企业价值观是企业精神形成、塑造的基础和源泉。
⑸企业伦理由经济基础决定,受民族文化和社会文化的影响,具有历史性和具体性。
2、制度文化
制度文化在企业文化中居中层,是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称,是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的行为,具有共性和强有力的行为规范的要求。
企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的,带有强制性的约束,它规范着企业的每个人,企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制都是企业制度文化的内容。它具体包括一般制度、特殊制度和企业风俗三个方面。
3、行为文化
行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化,包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
4、物质文化
物质文化是企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。集中体现了一个现代企业在社会上的外在形象,是社会对一个企业总体评价的起点。
物质文化的载体是指物质文化赖以生存和发挥作用的物化标志,主要体现在:企业产品,企业名称、标志、标准字、厂徽、厂旗、厂歌、厂服,企业外貌,企业对员工素质形成的实体手段。
(二)企业文化的特征与功能
1、企业文化的基本特征包括客观性、稳定性、开放性、非强制性、独特性、渗透性和系统性。
2、企业文化的功能:
⑴企业价值的导向功能。具体体现在:一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行为目标;三是建立企业的规章制度。
⑵企业主体的凝聚功能。具体体现在:一是目标凝聚;二是价值凝聚。 ⑶员工士气的激励功能。它包括信任激励、关心激励和宣泄激励。
⑷思想行为的约束功能。企业文化的约束功能通过完善管理制度和道德规范来实现。有效的规章制度是种“刚性”约束,道德约束是种“柔性”约束。
⑸社会影响的辐射功能。它通过以下途径来实现:①通过企业精神、价值观、伦理道德向社会扩散,与社会产生某种共识,并为其他企业或组织所借鉴,学习和采纳。②通过产品这种物质载体向社会辐射。③通过员工的思想行为和服务所体现的企业精神和价值观,向社会传播和扩散企业文化。④“为了辐射而辐射”。具有针对性,通过具体的宣传媒介和工具使企业文化向外扩散传播。
⑹企业发展的推动功能。它不仅表现为推动企业的经济,也能推动企业的教育、科学以及整个企业的总体文明状态。
三、 企业文化案例——TCL:变革创新、知行合一
TCL集团股份有限公司创办于1981年,总部设在广东惠州,是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业,在越南、菲律宾和德国等国均建有生产厂。TCL集团发展的步伐迅速而稳健,特别是自20世纪九十年代以来,连续13年以年均42%的速度增长,是全国增长最快的工业制造企业之一。TCL主要产品为电视、电话、电脑、冰箱和空调等,其中彩电、手机的销售收入分别稳居国内第一,市场份额分别稳居国内前两位。
TCL的企业文化经历了从无到有、从自发到自觉完善、从点到面的发展过程。1997年TCL集团确定了企业的核心价值观:企业经营目标为创中国品牌,建一流企业;经营宗旨是为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益;企业精神为敬业,团队,创新。2002年以来,TCL针对外部环境的变化和企业内部存在的问题,对企业文化进行了创新活动,形成了全新的企业文化体系:企业目标
为创建具有国际竞争力的世界级企业;企业使命为创新科技、共享生活;企业宗旨是为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益;企业精神为敬业、诚信、团队、创新;经营战略是研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌。
TCL将企业经营目标分化为企业目标和经营战略,使经营目标更加的具体化,易于员工理解和记忆,便于员工与企业的努力方向保持一致,可以最大程度的实现企业目标。还在原有的企业精神中增加“诚信”,使员工忠于企业和工作职责,尽忠职守,诚实做事,重视个人信用;使企业对员工、消费者诚实,为消费者提供物超所值的产品,让顾客感受良好的服务。并且通过职业行为教育,帮助提高全体员工的职业技能和职业素质,培养出共同的优良职业境界和价值观,使企业和员工形成利益和命运共同体,让企业持续快速发展。
四、 小结
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑,一个企业同样也需要一种精神和文化理念来指导自己的运营与发展,给企业以准确地“定位”,从而有效规避市场和行业风险。如果没有文化理念的支撑,那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”,就失去了方向,也就更谈不上发展了。所以应该努力实行企业文化管理,增强企业的核心竞争力,使企业在激烈的市场斗争中立于不败之地的。
看了“企业文化管理”
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管理性企业文化是指的是企业在处理对内管理过程的各种关系中所形成的价值观和方法论。企业的发展,除了要解决好对外经营中的各种关系之外,还要解决好企业管理中的各种关系,包括企业的责权利划分、员工的激励与约束、生产要素功能的发挥利用等等。那么管理性企业文化内容有哪些?
任何企业的经营,都要面临许多的不确定性,这种不确定性构成了企业的风险,其中以 市场风险最为重要。那么,企业需要通过什么样的方式来降低风险呢?这是企业管理中经常要解决的问题,也是管理性企业文化要解决的重要问题。管理性企业文化在某种程度上讲,是一种 风险价值的约束和激励。
现代管理理论指出,要降低企业的风险,首先要避免企业出现 经营决策失误,然后最好的方式就是充分发挥企业员工的能力。通过充分发挥员工的能力,变企业被动地抵御风险为主动地抗击风险,这样企业抗风险的能力才会得到显著的提高。而要充分发挥企业员工的能力,最好的办法是将企业风险自然量化到企业每一个 员工身上,使每个人都感到企业风险就是自己的风险,随时受到风险的约束和激励。
将企业风险自然人化,就是使每个员工都感到风险的压力,而且这种风险意识深入到每个人的脑海中,作为风险意识而长期存在。将企业风险与员工个人风险内在地结合在一起,其结果必然使人们产生巨大的压力和动力,为了规避自身风险而努力工作。每个人都化解了自己的风险,那么,企业风险也就最大化地被化解了。
管理性企业文化内容:管理制度与人本主义的有效结合
管理性企业文化内容:员工自我约束和外在制度约束的有效结合
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企业文化管理是直接从管理核心切入,由领导班子和管理者团队引领并身体力行,紧扣核心价值驱动要素,从组织和个人全面致力改善组织状态。那么企业文化管理模式有哪些?
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会,这些会议应该固定下来,成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语,张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会,元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人,引进新文化
引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态,也当众评价自己做的如何,并由同事评价自己做得如何,通过互评运动,摆明矛盾,消除分歧,改正缺点,发扬优点,明辨是非,以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分,也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
管理者从企业生存和发展的高度,推动文化管理。主要动因有:
1、 战略转型和变革需要:外部环境和企业内部发生重大变化,原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型,必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;
2、 寻找核心力量:企业积累了很多独特的管理认知,必须进行梳理提炼,形成企业的核心认识,指导企业所有的组织行为;
3、 系统解决问题:针对企业的一些管理问题,需要洞悉问题实质,有的放矢地进行系统解决;
4、 文化的传承和清晰:解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升:已经进行了企业文化建设,但总是感到和管理结合得不够,价值不大,需要重新审视企业文化的核心,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理。
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在激烈竞争的市场环境下,对于一个企业来说,若要想得到持续性发展,需要具有优秀的企业管理文化,就是以管理和管理文化为基础,构建优秀的管理团队,从而保持自身独特的优势。那么一个优秀的企业管理文化是怎样的?
“人才是企业第一战略资源”。人人都是人才,关键在于怎样去引导,如何去开发。为使广大员工的思想认识有一个准确的把握和定位,应定期召开思想工作会议,结合不断发展变化的新形势,立足以人为本,从宣传思想工作的走势把握上,从做好各项工作的思想保证、舆论保证、素质保证上提出目标和要求。始终以企业文化为导向,保持农行管理的创新力和学习力,保持各级行管理者的思维活跃,意识超前,保持员工蓬勃的工作激情和创造热情,不断创造竞争发展的常势,不断迎接改革发展的挑战,不断适应市场竞争的需要。
为了造就一支一流的员工队伍,增强核心竞争力,应不断提高员工的综合素质素养,激发员工的创新创造热情,培养员工与农行的共同愿景,增近员工对农行的感情,努力唤起广大员工的主人翁精神,促使员工尽主人责,管主人事,自觉维护农行的利益和形象。与此同时,紧密围绕改革发展的中心积极开展多种形式的主题教育活动,充分发挥视频会议、内部网络等新兴技术的优势,进行全方位、多角度的宣传教育活动,不断增强员工的责任意识,促使广大员工与农行荣辱与共,利益共享,积极为农行的发展献计出力。
如何充分调动起员工的积极性和创造性,关键在于建立公平竞争的管理机制。大力实施人本精细化管理,不断完善标准、考核、奖惩三大体系。积极构建科学公平的竞争机制,充分调动起员工的积极性和创造性。建立全员性工作绩效考核机制,使人人事事有考核,有兑现,凭业绩取人、用人,并在全员性绩效考核的基础上,进一步健全完善激励机制,深化劳动用工、人事、工资分配等制度改革。对各类先进典型给予物质和精神方面奖励或待遇,从根本上克服干好干坏一个样、干多干少一个样、会干与不会干一个样的弊端;充分利用内部劳务市场的人力资源调节作用,建立起岗位靠竞争、收入靠奉献的竞争机制。
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企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物,是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段,一切规模较大的共同劳动,都或多或少地需要进行指挥,以协调个人的活动;通过对整个劳动过程的监督和调节,使单个劳动服从生产总体的要求,以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。作为现代化的今天,现代企业的管理方法有什么?
21世纪是以快取胜的时代,从采取—生产—创新—销售—服务一连串的工作,处处讲求及时协调及将问题解决,时间就是金钱,产销顺畅、实现零库存,才有办法跟同业竞争。
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。下面一起看戏爱企业文化管理中的人性观念。
人是世界上最复杂的,所以,才会有"画虎画皮难画骨,知人知面不知心"、"人不可貌相,海水不可斗量"、"人心不古"、"人心难测"、"一种饭养千样人"、"欲壑难填"、"人心不足蛇吞象"、"知足常乐"、"逆来顺受"、"以德报怨"、"忘恩负义"等等说法。管理学中的复杂人理论,当然也考虑到这些人性的复杂性,但内容上有其独特的地方.复杂人(Complex man)理论是19世纪60年代末至70年代初沙因提出的。复杂人的含义有以下两个方面:
一、就个体人而言,其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变、以及人与人之间关系的改变,而变换得各不相同。
二、就群体的人而言,人与人是有差异的。因此,无论是经济人、社会人、还是自我实现人理论,虽然各有其合理性的一面,但并不适用于一切人。每种理论都有其局限性。
复杂人理论是19世纪60年代末至70年代初由美国麻省理工大学斯隆商学院教授、企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人艾德佳·沙因(Edgar H.Schein )提出的。根据这一理论,提出了一种新的管理理论,那就是与之相应的是超Y理论。超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯(J.J.Morse)和杰伊·洛希(J.W.Lorscn)根据复杂人理论为前提而提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员:权变法》一书中。该理论认为,没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式,必须根据组织内部外部环境、管理思想、管理技术等的变化情况,灵活地采取相应的管理措施,管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后,提出一种既结合X理论和Y理论,又不同于是X理论和Y理论,是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。这就是超Y理论。
X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的经济人理论而进行命名。主要观点是:
①人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避;绝大多数人没有雄心壮志,怕负责任,宁可被领导;
②多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁,使他们为达到组织目标而努力;
③激励只在生理和安全需要层次上起作用;
④绝大多数人只有极少的创造力。
因此,企业管理的唯一激励办法,就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要,同时也很重视惩罚,认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的,指出:传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人,是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法,其后果是导致员工的敌视与反抗。
麦格雷戈针对X理论的错误前提,提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点,与X理论相对立。Y理论的主要观点是:
①一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能;
②多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会;
③能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法;
④激励在需要的各个层次上都起作用;
⑤想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此,人是自我实现人。激励的办法是:扩大工作范围;尽可能把职工工作安排得富有意义,并具挑战性;工作之后引起自豪,满足其自尊和自我实现的需要;使职工达到自己激励。只要启发内因,实行自我控制和自我指导,在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
X理论把人的行为视为机器,需要外力作用才能产生,Y理论把人视为一个有机的系统,其行为不但受外力影响,而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观价值观。
哪一种理论更有效要看每一个企业组织的实际情况。现实生活中,确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如,丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着,他激励员工拼命工作,并实施"鞭策"式体制,但在竞争激烈的市场中,这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
X理论反映的是管理者对员工的不信任,主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的,完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。信奉X理论的管理者认为,企业目标和员工个人目标不可能是同一的,企业要求员工刻苦工作,而人天生都是好吃懒做的,因此在企业上班都容易讨厌工作,尤其是逃避艰苦困难的工作。因此,要想企业各项工作得以完成,惟有对员工制订严格的纪律,采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中,俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉,对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法,要求属下对上级的指令一位地服从,否则就要对他们实行责罚。
Y理论跟中国古代认为"人之初,性本善"的观点很是相似,认为人都是有良心和自觉性的,只要条件合适,员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作,不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施,员工不仅能够在工作中约束自己,自觉地完成所分配的工作任务,而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式,通过与员工一起制订目标的方式,促使员工参与管理,从而达到完成工作任务的目的。
Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的。从表面上看,Y理论和X理论是相互对立的,但实际上它们是同一个问题的两个侧面,而不是互不兼容的必选其一的对立关系,一味地强调一个方面显然是片面的。
可以说,X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出,不管你怎样看待员工,对员工提出目标并进行管理是完全必要的,既要尊重员工,诱导他们自觉地工作,又要制订科学严谨的管理制度,对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上,左端是X理论式管理,而右端是Y理论式管理,管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司,管理标点应该滑向左端,反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点,善于运用这个杠杆,讲究管理艺术,将员工管理维持在一个高水平上。
日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后,参照X理论和Y理论,提出了所谓Z理论,将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性,主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论,管理者要对员工表示信任,而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事,为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解,以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队,增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用,提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系,为了企业的目标而共同努力。
X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题,Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善,在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系,因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
超Y理论分析企业中员工需要的复杂性主要有以下五点:
1、人的需要是多种多样的,而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同,需要的层次也因人而异。
2、人在同一时间内有各种需要和动机,它们会发生相互作用并结合为统一整体,形成错综复杂的动机模式。例如,两个人都想得到高额奖金,但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件,另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。
3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因此会不断产生新的需要和动机。这就是说,在人生活的某一特定时期,动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。
4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需要。例如,一个人在工作单位可能落落寡合,但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。
5、由于人的需要不同,能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反应。因此,没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。
这种理论是要求将工作、组织、个人三者做最佳的配合,其基本观点可概述如下:
1、人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织,但最主要的需要乃是实现其胜任感。
2、胜任感人人都有,它可能被不同的人用不同的方法去满足。
3、当工作性质和组织形态适当配合时,胜任感是能被满足(工作、组织和人员间最好配合能引发个人强烈的胜任动机)。
4、当一个目标达到时,胜任感可以继续被激励起来,目标已达到,新的更高的目标就又产生。
总之,人就如一个复杂的多面体,管理者在管理时应当考虑到人的复杂性,针对人的共性和个别员工个性采取相应的方法进行管理,以取得希望达到的效果。
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