为您找到与企业文化管理应该注重什么相关的共200个结果:
随着时间的流逝,这些文化的基础开始生根,渗入公司的经营中,被公司的领导和职工分享,然后当新员工被鼓励信奉它们时得到延续。那么管理者应该打造怎样的企业文化?
在国际营销中,克服文化障碍,实现文化沟通也越来越引起人们的重视,企业信誉正在成为市场中关键性的竞争要素,企业运作中的文化纽带、精神纽带、道德纽带与产权纽带、物质纽带、利益纽带起着相辅相成的重要作用。为此,企业应从以下几个方面抓好企业文化建设:
经济全球化和知识经济时代的典型产物就是虚拟,就是与信息紧密挂钩的高智能性知识密集型产品和产业。企业经营的虚拟化表现在两个方面:其一,利用高信息技术手段,在全球范围内通过软性操作系统整合优势资源,既增加企业运行的效率和活力,又避免工业经济时代常规运行中的硬设施投入,从而降低了企业运行成本;其二,只需要保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力,而不必将自己的主要精力耗费在低价值产出和常规的普通工业生产中,后者完全可以通过国际分工体系由订货或合营方式来完成。由此可见,企业虚拟文化的要旨在于具有灵活、柔性、合作、共享、快速反应、高效输出等素质。虚拟的另外一个含义,是创造消费、“购买消费”。这里,时间是商品,文化的差异是商品,品味是商品。你能打动消费者,把他的时间买下来,把他的文化品味买下来,新的文化商机就出现了。
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企业文化建设企业文化——或称公司文化,一般指企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称,是读文网小编把整理好的建设企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
就小企业而言,企业文化更多的是老板文化,也就是老板做人、做事、做企业的理念,因此小企业搞文化建设,首先要梳理老板做人、做事、做企业的理念。小企业的规模一般都不大,企业文化又以老板为核心,按理应该不难,但事实并非如此,其难度和复杂程度丝毫不比大企业差,究其原因,主要有以下几个方面。
首先,老板的理念未能清晰、系统地描述
老板的理念大多滞留于老板自己的头脑里,虽然在不同场合也有会就一些具体事情做过陈述,但往往不系统,而且在面对不同的事情时,又会因事情的不同,很可能会有不一致、甚至自相矛盾的说法。
因此,小企业的文化建设,首先应系统总结老板的理念并加以提炼。
其次,老板的理念未能得到广泛的认同
严格来讲,理念很难说对错,关键是得到广泛的认同。小企业在文化建设上存在的第二个问题往往是老板的理念仅仅是老板一个人的理念,其他核心团队未必认同,这种情况在成立时间短或是核心团队不稳定的企业尤其明显。现实中有很多企业,往往是与老板一起打天下的元老们很认同老板的理念,而新加入的管理者们往往不认同,这些新人在自己过去的职业经历中已经形成了自己的价值体系,与老板的理念一般都会有很大的冲突。
因此,作为小企业,搞文化建设必须在阐明老板的理念基础上追求更为广泛的认同。这里不妨借用马云的观点:海龟要淡水养殖,土鳖要海水放养。老板、元老、空降兵相互适应、各自调整。
最后,理念与管理实践的脱节
按照辩证法的观点,物质是基础,精神是指导,物质决定精神。理念与实践的关系也有类似之处,理念必须体现到具体的管理实际中,管理实践必须反映理念,否则就成了两层皮,各讲各的。脱离了实践的理念只能飘在空中无法落地,没有理念的实践则缺乏方向感。 很多企业中往往存在着说的是一回事,做的是另外一回事,员工们根本感觉不到理念的作用,比如老板们说要鼓励创新,但却毫不留情地惩罚因创新而犯的错误,这种情况下,谁还会去主动创新,肯定没有人,最后要么大家都不创新,要么有创新意识的人挂冠而去。 因此,小企业的文化建设,实际上包括两个层面,在理念层面,系统阐述、追求广泛的认同,在实践层面,做到理念与实践的和谐统一,通过制度这一重要的载体体现理念。也就是说,文化建设最重要落实到具体的制度建设上。
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管理,就是为了提高效率,管理文化是当今社会经济发展的产物。读文网小编把整理好的怎样做好企业文化管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
最近参加科室长的培训班,接受了关于企业文化、安全、管理等方面的教育,对现在的企业文化与管理有了更深的看法和认识。
一、企业文化与管理的关系
企业文化就是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的认知系统和习惯性的行为方式。这种共同的认知系统和习惯性的行为方式使企业员工彼此之间能够达成共识,形成心理契约。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质,使得文化成为企业核心专长与技能的源泉,是企业可持续发展的基本驱动力。任何企业都是有文化的,没有没有文化的组织,只有不同文化的组织。它不仅反映了企业的精神面貌,而且有利于振奋精神、昂扬斗志,提高劳动效率和群众素质,具有导向、凝聚、协调、规范、鼓励的功能,对企业发展,造福职工有重大作用。
文化管理是现代企业管理的最高境界,现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。如果说文化是土壤,其使命是使土壤更肥沃;那么管理是种庄稼,其使命是多打粮食。企业管理必须坚持两条腿走路,在建立现代企业制度的基础上,培育与之相适应的现在企业文化,实现制度管理与文化管理的有机结合,也就是现代企业管理的发展方向。企业的文化管理对内主要解决管理者与员工之间、员工与员工之间的关系问题,在制度无法触及的领域对员工的凝聚、激励、约束、导向等功能;对外则涉及与企业各利益相关者的关系处理问题,负责为企业的生存与发展创造一个有利的外部环境,企业文化与管理的有机结合充分体现了管理科学性与艺术性的统一。
文化是在制度基础上对管理的升华,企业文化强调的是共同的价值观、经营理念和行为方式,是一种内力和自律,其实质是基于员工对企业的核心价值观、经营理念、道德行为规范的认同,从而能自觉统一思想和行为,为企业目标的实现而共同努力。文化是一种无形的力量,它可以跨越时空的界限,渗透到企业的每个角落;文化是一条无形的纽带,将企业与外部世界紧密相连。而文化的创建、调整与变革往往离不开制度的载体,文化管理必须和制度管理有机的结合,这样才能使现代管理的有效性充分发挥起来。
二、科研单位如何加强企业文化的建设
每个企业都有自己的各自的企业文化,我们作为科研单位更要有适合自己的特色文化。只有“适合自己的东西才是最好的东西”,只有具有自己特色的文化,才是最有生命力的文化。我们院要格局本身的实际情况,寻找开展企业文化建设的切入点,汲取有借鉴学习作用的外来经验,形成广大员工所接受、号操作的工作规划和氛围来。
1、现代企业文化应是具有自适应性的与时俱进的文化。每个企业固然都有自己几十年沉淀下来的文化,有的甚至有一定的特色,但是一定要进行过滤、筛选,去粗取精,去伪存真,使之符合时代精神,与社会同步,只有与环境适应的企业文化才能真正维持企业的可持续发展。,要以创新的意识和开拓精神,体现与时俱进的时代风貌。这样的文化才能吸引和凝聚员工,才能创造以人为本的文化内涵。
2、加强团队的协作,提高整体的凝聚力。现代企业文化强调团队文化与个性文化相融的复合型文化,团队文化强调为企业共同的目标努力的团结协作精神,它可以减少内部冲突,使企业具有凝聚力,利于组织的稳定发展,而个人文化则鼓励尝试,容忍失败,凸现个人对企业的价值,个人文化利于在企业中培育创新氛围,而创新则是企业的活力之源,持续创新是实现企业可持续发展的不竭动力。因此,现代企业文化是将团队文化与个性文化有机结合的复合文化。当前,中国大部分企业应在团队精神基础上更多强调个性文化,为实现技术创新创造有利的环境。
3、吸引人才、减少人才的流失。近几年我们面临的很严峻的问题就是人才的流失,究其原因,一是待遇,二是事业,三是感情。企业文化的建设对这几个问题都有一定的解决功能,特别是在建设企业文化中,尊重知识和人才的氛围要浓,科研骨干的待遇要提高,改变人文和工作环境,提高员工的价值观,不仅仅要留住人才,还要吸引人才。
4、强化培训更新观念,形成制度强力推行,无形尽可能变为有形。企业文化刚接触似乎很“软性”,有些东西看起来很虚。其实不然,许多理念、思想、精神完全可以寓于企业的规划、制度、规章和工作计划以及活动策划之中,进行检查、考核和总结评比。领导层对企业文化建设的思想统一了,就应该通过职代会等形式,将企业文化建设列入单位的长远战略目标,作为明年工作的方针目标,上升为企业的“法规”和意志,强化对干部职工的培训,使之观念更新,并形成制度,强力推行。相信通过坚持不懈的努力,就能取得明显的成效,就能把企业文化建设提高到一个新的水平。
5、重视人才和人才的培养。企业文化是企业管理理论发展的新阶段,文化管理的起点和目标是人,其中心任务是如何尽可能地开发人的智慧,高水平地开发和运用人力资源,提高企业的绩效。承认人力资源是一种生产力,把人视为企业生存发展的第一资本,并将人的智慧和内在潜力看成企业源远流长的资源,才可谓领悟了文化管理的真谛。企业通过有效的人力资源管理,把人力资源的开发、利用和培训视为管理的重心,充分挖掘人的潜力,充分重视对人才的培养,多组织一系列的培训、学习,从切实的实际出发。这样企业人力资源管理就能发挥非同寻常的潜力,增加企业员工对企业的归属感和企业文化的认同感,从而为企业文化建设提供组织保证。
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21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,读文网小编把整理好的3i企业文化管理模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,企业之间的竞争已经不仅仅是停留在产品或者服务上,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,渐渐成为了影响企业发展的关键因素。本文通过分析企业文化在企业管理中发挥的作用,简要分析一下基于企业文化的企业管理模式为企业未来发展所带来的好处。
关键词:企业文化;企业管理;竞争
许多企业管理者对于企业文化在企业管理中的作用不是很重视。企业文化反映了一个企业的价值观、发展方向,也从侧面反映了企业员工的整体素质和行为习惯,建立良好的企业文化,以企业文化为基础来管理企业已经成为了一种势在必行的事情。
1.企业文化的概念以及展现形式
企业文化是指在企业在发展过程中,根据企业的实际情况,为全体员工认可、遵守并带有企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和,是企业发展的灵魂。企业文化虽然看不见也摸不着,但是却是非常具体的,可以通过追求、标识、活动、故事、典型、品牌六个方面展现出来。
2.如何利用企业文化来管理企业
企业文化是企业的一种精神,它的作用体现在对员工精神层面上的引导和凝聚,通过摧残人格来达到管理的目的是低级的也是无效的,运用企业文化管理企业的效果要远远优于依靠死板的刚性制度。如何利用企业文化来管理企业?
2.1解析企业文化
企业文化往往是决策者根据掌握的市场信息,结合企业的实际情况而制定的,想要让员工都认可和遵守首先必须得让员工理解自己企业文化的具体意义,让每个员工都把企业文化跟自己的工作岗位、工作性质联系起来,将企业文化真正渗透到每个员工的内心深处,这就需要对企业文化进行深度解析,做到让每个员工都了解企业文化的真正内涵,而不是简简单单的停留在记忆的层面上。
2.2将企业文化进行深度延伸
真正的企业文化是建立在认可、接受并遵守的基础上的,企业文化应该深入员工内心,让员工不仅仅在工作中认可并遵守企业文化,而且应该深入延伸到员工的生活当中去,让员工时刻以企业文化来要求自己,这不仅有效提高了员工的凝聚力和个人素质,也从侧面反映出本企业文化的正确性和人性化。
2.3让企业文化着陆
前面提到过企业文化是一种精神,是看不见摸不着的,它必须通实实际的行为际才能反映出来,我们决不能将企业文化当做是喊口号,这样的企业文化即便再正确,再人性化也毫无意义,所以必须让企业文化进行着陆得到切实有效的贯彻,真正将企业文化通过行为展现出来。
2.4将企业文化发扬光大
企业文化和企业的效益一样,也需要发展传播甚至传承,将企业文化发扬光大可以更大限度的促进企业在管理上的完善,为企业的长远发展奠定坚实的基础。定期举办爱心公益活动,建设互帮互助的团队精神等,都是将企业文化发扬光大的有效方法。
3.利用企业文化管理企业的好处
说到企业文化,很多人一脸茫然,觉得这是虚无缥缈的东西,没有什么实际的用处,这其中不乏企业的中高层管理者,大多企业的企业文化是迫于某种需要,由一个人在短短的时间内总结而成,自然这样造出来的企业文化存在很大的问题。他们之所以这样做是因为没有真正认识到企业文化在企业管理中的作用。具体来说,企业文化一般具有以下六个方面的作用:
3.1导向作用
企业文化往往反映着企业的价值观和发展方向,它可以将企业的未来规划展现给企业所有的员工,让员工在工作过程中明确努力的方向,减少迷茫和不知所措。
3.2约束作用
提到企业对员工的约束,大家第一时间都会想到呆板的刚性企业制度,而文化是一种软约束,这种约束产生在企业的日常工作氛围中,包括企业文化氛围、群体行为准则和道德规范,个人的那些与企业相背离的思想或者行为会在强大的群体文化氛围中变得越来越收敛,直至彻底摒弃,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。
3.3凝聚作用
团队合作已经成了一种潮流,一个人要想成功单靠自己一个人的力量不与他人合作是不行的,而企业文化一旦真正的建立起来,就意味着大家在一些价值观上达成了共鸣,这种共鸣无形之中会将大家联合起来,大家心往一处想,劲往一处使,形成强大的力量推动着企业向前发展。
3.4辐射作用
正确而优秀的企业文化一旦得到真正落实,不仅仅会影响本企业的员工,而且对周围环境也会产生积极的影响,这种影响会提高社会的口碑,吸引更多的优秀人才,为企业的长远发展起到积极的推动作用。
结束语
俗话说物以类聚,人以群分。企业不仅可以利用企业文化的管理模式来协调公司内部的事物,还可以将企业文化传递给自己的客户、合作企业等,进而提高企业的信誉和口碑,吸引优秀人才和更好的合作单位,为企业长足发展奠定坚实的基础。因而,如果企业建立起良好的企业文化,并采用以企业文化为基础来管理企业的管理模式,那么企业必将取得更加辉煌的成绩。
参考文献:
[1]陈霞.如何加强企业文化建设[J].北方经济2010(20):15-16
[2]陈晓军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].湖南大学报,2012(S1):20-21
[3]赵树明.中国企业文化建设与凝聚力研究[J].江苏行政学院学报,2013(5):5-6
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企业文化管理师是什么啊?这个职业好不好?看完读文网小编整理的企业文化管理师后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
企业文化师考试(三级)经典技能练习
一、企业文化师考试简答题:(共5小题,每题4分,共20分)
1、广义的企业文化
是凝聚在一个企业所有人的身上和全部财富中的活动方式之整体。
2、企业文化调研的访谈法
通过面对面的谈话了解他人的心理
A、 有组织访谈:组织者先拟订提纲按提纲进行
B.、无组织访谈:没有固定模式组织者只提出一个较大范围的问题,被访问者自由回答
3、调研报告的撰写
(1)撰写程序:确定类型,拟定提纲,写作初稿,修改初稿
(2)基本格式:标题,摘要,前言,方法,结果,结论
4、CI项目策划程序:
提案,调研,定位,设计,发布,实施、
二、改错题:(在错误之处画上圈,在其下面空白处写上正确答案,共10小题,每小题3分共30分)
1、一个公司的文化由其制度所构成。
传统和风气
2、企业文化是一种个体文化。
群体
3、企业目标不是企业共同价值观的集中体现,它对企业员工具有激励的功能。
是
4、企业制度是社会道德的重要组成部分,是社会道德在企业行为中的具体体现。
企业道德
5、企业文化中反映的企业经营管理的主体是管理层。
全体员工
6、服务不是塑造良好企业形象的重要因素。
是
7、员工的精神面貌、工作态度、言谈举止、服饰仪表是企业形象人格化外在的表现。
直接
8、产品形象是企业形象的基础和最重要的表现形式,产品形象的好坏不影响企业形象的优劣。
直接关系
9、CI中的理念识别(MI)、行为识别(BI)和视觉识别(VI)不是一个有机整体。
构成
10、企业识别系统的导入与实施,不反映民族文化典型牲是经营管理与民族文化一体化的推进过程。
其本质反映
三、简述题:(共3题,每题10分,共30分)
1、企业文化的特征
答题要点:
(1)功能性(2)个性化(3)传承性、(4)创新性
(5)民族性(6)人文性(7)融合性
2、 如何进行人本管理 答题要点:
人本管理是一种一切以人为根本的管理,管理的本质是激励 (1)情感管理
(2)民主管理
(3)自主管理
(4)人才管理
(5)文化管理
3、请制定一个企业文化建设年的简要计划
一个年度计划要包括以下三个方面:
(1)企业文化建设时间安排(时间自定)
(2)企业文化建设内容(内容自定)
(3)企业文化建设的形式(形式自定)
四、论述题:(20分)
我国CI导入目前存在哪些问题
答题要点:
1.对CI导入持怀疑态度
2.有些企业迷信国外的CI导入公司 3.有些企业对CI导入存在急功近利的思想
4.有些企业的员工认为CI导入是企业领导的事情与员工无关或者关系不大
5.有些企业的领导认为CI导入是装点门面,是花拳秀腿不是真功夫不适用,是花大钱做表面文章
6.有些企业只搞CI中的视觉识别(VI)导入,而不做企业理念(MI)和企业行为(BI)导入,忽视后两者
7.有些企业认为CI导入只是特殊行业的事情
8. CI导入是新兴行业,是融合经济学、管理学、工艺美术、美学、工艺设计、社会学、心理学等多学科知识为一体的系统工程行业.
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企业管理文化有什么作用?什么是企业管理文化?看完读文网小编整理的企业管理文化后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
解读
企业文化管理本质上就是企业个性的管理。企业文化从本质上讲就是企业这一经济组织的经营意识及组织文化内涵,因多年的研究发现企业不同的文化特性对组织绩效——特别是长期绩效有极大的影响。故而企业文化的概念应运而生。显然,企业文化概念的产生就是从管理学的角度而来,只是我们有个别专家的神秘论、形式主义等将其管理学本质掩盖而已。
要想解读什么是企业文化管理,就必须从企业文化管理与企业文化建设的差别开始。
由于泛文化和形式主义影响,中国很多企业长期热衷于企业文化的“面子”工作,加上中国管理学界还没有真正重视以组织变革为核心的文化管理的实证研究,致使很多企业把企业文化管理与企业文化建设混淆,给企业文化的有效管理带来了很大的阻碍。2005年到2007年,我们就企业文化的实际落实情况进行了全国性的调查,结果显示:仅有不到1/4的企业的员工能够在日常工作中,经常运用企业文化的管理理念来指导和规范自己的行为,大部分企业的员工认为“工作这么忙,大家根本不管文化的事情,工作听领导的就是了” ,一些企业的文化工作依然是“认认真真搞形式,扎扎实实走过场”,给企业和企业文化工作者带来了很大的困惑:
企业文化印刷成了精装本、上了墙,我们也组织学习了、考试了,但为什么大家依然学是学、干是干? 如何让企业文化真正深入到企业经营管理的各个方面?
为什么老总们对待企业文化总是“说起来重要,做起来次要,忙起来不要”?
我们整天写材料,办活动,发文章,还拿了企业文化大奖,为什么其他职能部门还是说我们玩虚的?如何体现企业文化部门和工作者的工作价值?
为了使企业文化真正给企业带来真正的价值,就必然要鲜明地用“企业文化管理”涵盖和替代“企业文化建设”。可以说,从重视企业文化的一般表现和贯彻,转移到文化的变革的深植,最终实现企业价值的持续提升,是中国企业文化发展的必然方向。
这里,我们从“企业文化建设”和“企业文化管理”二者的关注点、过程和方法、成果价值三个方面的差异分析,厘清二者的概念,从而解读这个从建设到管理转变的必要性。
◆ 何为管理?为何管理?企业文化如何管理?
◆ 纲举目张—7C企业文化措施化流程与方法
◆ 各尽本分—7C企业文化职责化方法与工具
◆ 正己化人—7C企业文化培训化方法与工具
◆ 快马加鞭—7C企业文化激励化方法与工具
◆ 求仁得仁—7C企业文化考核化流程与方法[1]
建设
动因
1、 盛世修典:趁着企业效益好写功德簿
2、 附庸风雅:“人家有企业文化我们也必须有”。
3、 完成任务:为了完成上级安排的任务。
4、 整理理念:自己已经有了企业文化理念的基本词语和结构,想整合一下。
5、 统一形象:统一标识和品牌,或者统一礼仪规范。[2]
方法
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会,这些会议应该固定下来,成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语,张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会,元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人,引进新文化
引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态,也当众评价自己做的如何,并由同事评价自己做得如何,通过互评运动,摆明矛盾,消除分歧,改正缺点,发扬优点,明辨是非,以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分,也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
管理者从企业生存和发展的高度,推动文化管理。主要动因有:
1、 战略转型和变革需要:外部环境和企业内部发生重大变化,原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型,必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;
2、 寻找核心力量:企业积累了很多独特的管理认知,必须进行梳理提炼,形成企业的核心认识,指导企业所有的组织行为;
3、 系统解决问题:针对企业的一些管理问题,需要洞悉问题实质,有的放矢地进行系统解决;
4、 文化的传承和清晰:解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升:已经进行了企业文化建设,但总是感到和管理结合得不够,价值不大,需要重新审视企业文化的核心,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理。
调研的方法不同
企业文化建设:
1) 一般围绕“企业文化的文字表现应该是什么”的课题展开。
2) 不涉及企业深层次的管理问题。
3) 调研一般主要针对企业高层的喜好,而关注文字和语言表现的认同。
4) 不对整体文化与亚群体文化之间、亚文化之间的文化差异进行对比分析。
5) 不涉及管理与文化的相互匹配问题,不涉及组织气氛和员工敬业度问题。
企业文化管理:
1) 围绕定位“我们的组织是什么,为什么,怎么办”的课题展开。
2) 直接从管理入手,由表及里,层层剥茧,寻找企业的根本和核心。
3) 更重视各种文化倡导在企业的具体落实情况。
4) 强调文化与战略、组织流程、人力资源、品牌信仰等方面的匹配,并充分考察企业及其内部各群体的团队氛围,以及领导胜任能力。
5) 直面企业问题并探究“QBQ”(问题背后的问题)。
6) 充分掌握对企业员工的深层次期望,并分析期望与现实的差异和意味。
7) 全面掌握组织变革或者提升的动向、趋势和关键点,为以后的战略转型、文化定位和系统变革提供强有力的支撑。企业文化建设:由于没有真正渗透进企业的肌体,企业文化就会出现越建设越虚、越建设离管理越远的现象。企业文化部门尽管唱文化主角,但基本游离在企业管理职能之外,难以赢得公司管理层的青睐。一些企业的文化负责人为了展示自己的工作业绩,往往会在年底拼命购买诸如全国性的企业文化建设奖项,反而使得企业其他部门更加看不起企业文化部门的价值了。
企业文化管理:直接从管理核心切入,由领导班子和管理者团队引领并身体力行(不仅仅是重视),紧扣核心价值驱动要素,从组织和个人全面致力改善组织状态。企业因企业文化管理而获得管理者素质的提升、核心员工保有率的提高、品牌价值提升、竞争优势保持等高价值回报。尽管企业文化管理部门和工作者只是规划者、组织者、辅导者和督促者,但由于直接推动组织变革,所以企业文化管理工作会赢得公司的高度重视并成为企业管理的职能机构。即使没有专门的机构,企业文化工作者的价值也会充分得到体现。企业文化管理是一个过程,不只是起草一个纲领就完成了使命,纲领只意味企业文化管理的一个开端,企业文化管理涉及以下几个方面:1.企业文化管理的关键要素是什么,这首先取决于企业家与企业家群体,因为企业文化的基因来源于企业家和企业家群体,那么企业的企业家团队决定企业文化管理的关键,作为高层有几项使命,一个是树立企业的理念、使命和核心价值观,要有意识地了解和创造企业的核心价值体系,高层不断地讨论,这本身就是一个在完成企业家有意识的引导和创造的企业文化。第二个高层要完成的使命是企业战略性系统思考——企业向何处去?在加入TWO之后,产业要向哪个方向升级,企业未来战略发展方向是什么?核心能力是什么?关键业务领域是什么?未来的商业运作模式是什么?这些问题尤其是企业的高层需要思考清楚。第三是高层要成为企业文化管理的忠实追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。讲企业文化不是由学者来讲,而是企业的高层来讲。通过讲文化,讲战略迫使高层不断思考这些问题,高层要能给刚来的员工讲明白了,就说明高层真的弄懂了,想通了。整个企业不断的布道,这样就形成了一种氛围。2.企业文化管理的第二个要素是企业的核心人才和中坚人才,也就是除了高层以外的各层管理者也要承担文化管理的责任。但与老板、高层所承担的有所不同:第一要共同参与企业愿景与核心价值观的制定。第二是提炼经验,总结教训,探寻方法,确立准则,行为带动。第三是将核心价值观融入制度建设和流程建设之中。真正接触员工的是中基层管理者,所以企业文化的真正推动者是中基层。而且员工更多要靠舆论导向,要向氛围去带动,所以对职工要有强化的过程,通过开始的强制达到最终的自觉这样一个过程。这就要求我们企业以及企业文化工作者,走出企业文化建设的误区,走向企业文化管理。
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摘要:企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务,不仅反映出企业的生产经营、组织和管理特色,更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范,它既是社会文明程度的一个窗口,又是社会当代文化的生长点。企业文化是企业的灵魂和精神支柱,是企业管理科学理论与管理哲学理论理念的有机结合。它是企业生存的理由和目的,是企业判断是非善恶的标准。所以努力实行企业文化管理,是使企业在激烈的市场斗争中立于不败之地的关键。
关键词:企业文化,价值观,创新
一、 企业文化的内涵
“企业文化”作为专业术语,最初出自20世纪80年代初期的西方管理学界,在英语中由于期出现的场合不同而有几种不同的称谓:组织文化、公司文化、企业文化等。
(一) 西方对企业文化概念的理解
威廉·大内认为,一个公司的文化由其传统和风气构成。另外,文化还包含一个公司的价值观,如进取、守势、灵活性,即确定活动、意见和行为模式的价值观。
特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在《企业文化》中,阐述企业文化有5个方面的要素组成的系统。其中价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络是四个必要要素,而企业环境则是形成企业文化唯一的而且又是最大的影响因素。
1985年,埃德加·沙因的为企业文化研究“画上句号”的学术著作——《组织文化与领导》上把企业文化描述为“一套基本假设”,即“企业文化是企业(群体)在解决在适应性与内部整合性问题时,习得的一组共享假定。因为它们运作得很好,而被视为有效。因此传授给新成员,作为遇到这些问题是,如何去知觉、思考及感觉的正确方法”。
(二) 中方对企业文化概念的理解
“企业文化是一种在从事经济活动的组织中形成的组织文化,它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为该组织成员所共同认可。它与文教、科研、军事等组织的文化性质不同的。”(刘光明,1999)
“企业文化是企业在各种活动及其结果中,所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识,并且表现为企业的总体风采和独特的风格模式。”(罗长海,2000)
“企业文化是指全体员工在企业创业和发展过程中,培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。它是组织观念形态、制度与行为,
以及符号系统的复合体。”(张德,2007)
(三) 正确理解企业文化
企业文化是指在一定的社会大文化环境影响下,经过企业领导者的长期倡导和全体员工的认可、实践与创新所形成的具有本企业特色的整体价值观念、道德规范、经营哲学、企业制度、行为准则、管理风格以及历史传统的综合。另外企业文化具有时段性、共识性、范围性以及内化性。
二、企业文化构成
(一)企业文化的结构
1、精神文化
深层精神文化是现代企业文化的核心层,指企业在生产经营中形成的独具本企业特征的意识形态和文化观念,包括企业价值观、企业宗旨、企业愿景、企业精神和企业伦理等。
⑴企业价值观是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的根本性的看法,是一个长期形成的价值观念体系,具有鲜明的评判特征。是指导企业有意识、有目的地选择某种行为去实现物质产品和精神产品的满足,去判定某种行为的好坏、对错以及是否具有价值或价值大小的总的看法和根本观点。
⑵企业宗旨是企业生存的目的定位;为企业确立了一个经营的基本指导思想、原则、方向、经营哲学等,影响经营者的决策和思维。
⑶企业愿景是企业全体员工内心真正向往的关于企业的未来蓝图,是激励每个成员努力追求和奋斗的企业目标。
⑷企业精神是在价值观支配指导下精心培育的,企业价值观是企业精神形成、塑造的基础和源泉。
⑸企业伦理由经济基础决定,受民族文化和社会文化的影响,具有历史性和具体性。
2、制度文化
制度文化在企业文化中居中层,是具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总称,是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的行为,具有共性和强有力的行为规范的要求。
企业制度文化的规范性是一种来自员工自身以外的,带有强制性的约束,它规范着企业的每个人,企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制都是企业制度文化的内容。它具体包括一般制度、特殊制度和企业风俗三个方面。
3、行为文化
行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化,包括企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。
4、物质文化
物质文化是企业员工创造的产品和各种物质设施等所构成的器物文化。集中体现了一个现代企业在社会上的外在形象,是社会对一个企业总体评价的起点。
物质文化的载体是指物质文化赖以生存和发挥作用的物化标志,主要体现在:企业产品,企业名称、标志、标准字、厂徽、厂旗、厂歌、厂服,企业外貌,企业对员工素质形成的实体手段。
(二)企业文化的特征与功能
1、企业文化的基本特征包括客观性、稳定性、开放性、非强制性、独特性、渗透性和系统性。
2、企业文化的功能:
⑴企业价值的导向功能。具体体现在:一是规定企业行为的价值取向;二是明确企业的行为目标;三是建立企业的规章制度。
⑵企业主体的凝聚功能。具体体现在:一是目标凝聚;二是价值凝聚。 ⑶员工士气的激励功能。它包括信任激励、关心激励和宣泄激励。
⑷思想行为的约束功能。企业文化的约束功能通过完善管理制度和道德规范来实现。有效的规章制度是种“刚性”约束,道德约束是种“柔性”约束。
⑸社会影响的辐射功能。它通过以下途径来实现:①通过企业精神、价值观、伦理道德向社会扩散,与社会产生某种共识,并为其他企业或组织所借鉴,学习和采纳。②通过产品这种物质载体向社会辐射。③通过员工的思想行为和服务所体现的企业精神和价值观,向社会传播和扩散企业文化。④“为了辐射而辐射”。具有针对性,通过具体的宣传媒介和工具使企业文化向外扩散传播。
⑹企业发展的推动功能。它不仅表现为推动企业的经济,也能推动企业的教育、科学以及整个企业的总体文明状态。
三、 企业文化案例——TCL:变革创新、知行合一
TCL集团股份有限公司创办于1981年,总部设在广东惠州,是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售,集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业,在越南、菲律宾和德国等国均建有生产厂。TCL集团发展的步伐迅速而稳健,特别是自20世纪九十年代以来,连续13年以年均42%的速度增长,是全国增长最快的工业制造企业之一。TCL主要产品为电视、电话、电脑、冰箱和空调等,其中彩电、手机的销售收入分别稳居国内第一,市场份额分别稳居国内前两位。
TCL的企业文化经历了从无到有、从自发到自觉完善、从点到面的发展过程。1997年TCL集团确定了企业的核心价值观:企业经营目标为创中国品牌,建一流企业;经营宗旨是为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益;企业精神为敬业,团队,创新。2002年以来,TCL针对外部环境的变化和企业内部存在的问题,对企业文化进行了创新活动,形成了全新的企业文化体系:企业目标
为创建具有国际竞争力的世界级企业;企业使命为创新科技、共享生活;企业宗旨是为顾客创造价值,为员工创造机会,为社会创造效益;企业精神为敬业、诚信、团队、创新;经营战略是研制最好的产品,提供最好的服务,创建最好的品牌。
TCL将企业经营目标分化为企业目标和经营战略,使经营目标更加的具体化,易于员工理解和记忆,便于员工与企业的努力方向保持一致,可以最大程度的实现企业目标。还在原有的企业精神中增加“诚信”,使员工忠于企业和工作职责,尽忠职守,诚实做事,重视个人信用;使企业对员工、消费者诚实,为消费者提供物超所值的产品,让顾客感受良好的服务。并且通过职业行为教育,帮助提高全体员工的职业技能和职业素质,培养出共同的优良职业境界和价值观,使企业和员工形成利益和命运共同体,让企业持续快速发展。
四、 小结
一个民族的发展需要一种民族精神作为支撑,一个企业同样也需要一种精神和文化理念来指导自己的运营与发展,给企业以准确地“定位”,从而有效规避市场和行业风险。如果没有文化理念的支撑,那么企业的一切经营活动就等于没有了“灵魂”,就失去了方向,也就更谈不上发展了。所以应该努力实行企业文化管理,增强企业的核心竞争力,使企业在激烈的市场斗争中立于不败之地的。
看了“企业文化管理”
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管理性企业文化是指的是企业在处理对内管理过程的各种关系中所形成的价值观和方法论。企业的发展,除了要解决好对外经营中的各种关系之外,还要解决好企业管理中的各种关系,包括企业的责权利划分、员工的激励与约束、生产要素功能的发挥利用等等。那么管理性企业文化内容有哪些?
任何企业的经营,都要面临许多的不确定性,这种不确定性构成了企业的风险,其中以 市场风险最为重要。那么,企业需要通过什么样的方式来降低风险呢?这是企业管理中经常要解决的问题,也是管理性企业文化要解决的重要问题。管理性企业文化在某种程度上讲,是一种 风险价值的约束和激励。
现代管理理论指出,要降低企业的风险,首先要避免企业出现 经营决策失误,然后最好的方式就是充分发挥企业员工的能力。通过充分发挥员工的能力,变企业被动地抵御风险为主动地抗击风险,这样企业抗风险的能力才会得到显著的提高。而要充分发挥企业员工的能力,最好的办法是将企业风险自然量化到企业每一个 员工身上,使每个人都感到企业风险就是自己的风险,随时受到风险的约束和激励。
将企业风险自然人化,就是使每个员工都感到风险的压力,而且这种风险意识深入到每个人的脑海中,作为风险意识而长期存在。将企业风险与员工个人风险内在地结合在一起,其结果必然使人们产生巨大的压力和动力,为了规避自身风险而努力工作。每个人都化解了自己的风险,那么,企业风险也就最大化地被化解了。
管理性企业文化内容:管理制度与人本主义的有效结合
管理性企业文化内容:员工自我约束和外在制度约束的有效结合
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。那么企业文化应该怎么做?
现在来介绍腾讯人如何在这样一个环境下工作,为什么打造了这样的文化。首先要有一个共同的共识:文化到底是什么?借用乔布斯的表达:文化不是纸面上怎么宣传,而是信仰什么,如何思考,如何做事。
简而言之,文化就是企业里面一群什么人,用什么方式,什么样的思想做什么事情,决定这家企业文化的特质。这个是我们约定俗成的、默认的共同思想、共同行为,这个就是我们企业的文化。
和腾讯文化相关联的,第一个不得不提的是总办团队,被称为“长老会”,由创始人构成,全是男性,有时候我们戏称十四罗汉。腾讯五位创始人相对来说比较稳定,包括马化腾、张志东、曾李青、许晨晔、陈一丹,现在只有曾李青创办了一家投资公司,投资了包括淘米在内的一些企业,他有一句很有名的话:“腾讯出来的创业的员工都可以找他。”
总办团队是真正意义上的大家共同决策的一个团队,非常平衡,我们经常去总办会议上做很多汇报,比如说马上要到年底,有圣诞晚会,总办团队又要上台演节目。决定他们演什么的时候,并不会说为了某一个人如马化腾,其他人就当绿叶,是不行的。
每个人都要求自己很帅,自己一句台词不好都会修改。做非常多决策的时候,他们都是在共同讨论。并不会说一个人可以决定一件事,这群人决定了这个公司一直以来可以不断朝前稳健的奔跑。
而且这帮老板很辛苦,都是加班狗,腾讯这么大了,他们还在非常辛苦的看一些很细的东西,很多人在这个程度已经退休了。像昨天晚上给几个老板发了一个邮件,有一个制度要修改,发给了马化腾,刘炽平,刘炽平凌晨一点回的,马化腾凌晨四点回的邮件,这份努力很可怕。
微信那边张小龙下午4、5点在公司,凌晨4、5点离开。我们和微信团队沟通的时候,一般白天找不到人,只能下午和晚上和他们沟通,这个时候你又要下班,很痛苦。腾讯员工有点像把这个公司当成自己的事业,不只是一份工作,很多员工有这种感觉,非常热爱这家公司,就想把事情做好。
有时候我们也非常羡慕一些企业,比如阿里、华为等等,他们老板可以站出来,发一些文章说一下具体的思路和想法。我们腾讯的老板们真的是一年就固定的几次机会邀请他们。所以腾讯这家公司所谓的神秘,是因为他不愿意说。
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企业文化管理是直接从管理核心切入,由领导班子和管理者团队引领并身体力行,紧扣核心价值驱动要素,从组织和个人全面致力改善组织状态。那么企业文化管理模式有哪些?
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会,这些会议应该固定下来,成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语,张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会,元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人,引进新文化
引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态,也当众评价自己做的如何,并由同事评价自己做得如何,通过互评运动,摆明矛盾,消除分歧,改正缺点,发扬优点,明辨是非,以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分,也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
管理者从企业生存和发展的高度,推动文化管理。主要动因有:
1、 战略转型和变革需要:外部环境和企业内部发生重大变化,原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型,必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;
2、 寻找核心力量:企业积累了很多独特的管理认知,必须进行梳理提炼,形成企业的核心认识,指导企业所有的组织行为;
3、 系统解决问题:针对企业的一些管理问题,需要洞悉问题实质,有的放矢地进行系统解决;
4、 文化的传承和清晰:解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升:已经进行了企业文化建设,但总是感到和管理结合得不够,价值不大,需要重新审视企业文化的核心,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理。
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在激烈竞争的市场环境下,对于一个企业来说,若要想得到持续性发展,需要具有优秀的企业管理文化,就是以管理和管理文化为基础,构建优秀的管理团队,从而保持自身独特的优势。那么一个优秀的企业管理文化是怎样的?
“人才是企业第一战略资源”。人人都是人才,关键在于怎样去引导,如何去开发。为使广大员工的思想认识有一个准确的把握和定位,应定期召开思想工作会议,结合不断发展变化的新形势,立足以人为本,从宣传思想工作的走势把握上,从做好各项工作的思想保证、舆论保证、素质保证上提出目标和要求。始终以企业文化为导向,保持农行管理的创新力和学习力,保持各级行管理者的思维活跃,意识超前,保持员工蓬勃的工作激情和创造热情,不断创造竞争发展的常势,不断迎接改革发展的挑战,不断适应市场竞争的需要。
为了造就一支一流的员工队伍,增强核心竞争力,应不断提高员工的综合素质素养,激发员工的创新创造热情,培养员工与农行的共同愿景,增近员工对农行的感情,努力唤起广大员工的主人翁精神,促使员工尽主人责,管主人事,自觉维护农行的利益和形象。与此同时,紧密围绕改革发展的中心积极开展多种形式的主题教育活动,充分发挥视频会议、内部网络等新兴技术的优势,进行全方位、多角度的宣传教育活动,不断增强员工的责任意识,促使广大员工与农行荣辱与共,利益共享,积极为农行的发展献计出力。
如何充分调动起员工的积极性和创造性,关键在于建立公平竞争的管理机制。大力实施人本精细化管理,不断完善标准、考核、奖惩三大体系。积极构建科学公平的竞争机制,充分调动起员工的积极性和创造性。建立全员性工作绩效考核机制,使人人事事有考核,有兑现,凭业绩取人、用人,并在全员性绩效考核的基础上,进一步健全完善激励机制,深化劳动用工、人事、工资分配等制度改革。对各类先进典型给予物质和精神方面奖励或待遇,从根本上克服干好干坏一个样、干多干少一个样、会干与不会干一个样的弊端;充分利用内部劳务市场的人力资源调节作用,建立起岗位靠竞争、收入靠奉献的竞争机制。
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。下面一起看戏爱企业文化管理中的人性观念。
人是世界上最复杂的,所以,才会有"画虎画皮难画骨,知人知面不知心"、"人不可貌相,海水不可斗量"、"人心不古"、"人心难测"、"一种饭养千样人"、"欲壑难填"、"人心不足蛇吞象"、"知足常乐"、"逆来顺受"、"以德报怨"、"忘恩负义"等等说法。管理学中的复杂人理论,当然也考虑到这些人性的复杂性,但内容上有其独特的地方.复杂人(Complex man)理论是19世纪60年代末至70年代初沙因提出的。复杂人的含义有以下两个方面:
一、就个体人而言,其需要和潜力会随着年龄的增长、知识的增加、地位的改变、环境的改变、以及人与人之间关系的改变,而变换得各不相同。
二、就群体的人而言,人与人是有差异的。因此,无论是经济人、社会人、还是自我实现人理论,虽然各有其合理性的一面,但并不适用于一切人。每种理论都有其局限性。
复杂人理论是19世纪60年代末至70年代初由美国麻省理工大学斯隆商学院教授、企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人艾德佳·沙因(Edgar H.Schein )提出的。根据这一理论,提出了一种新的管理理论,那就是与之相应的是超Y理论。超Y理论是1970年由美国管理心理学家约翰·莫尔斯(J.J.Morse)和杰伊·洛希(J.W.Lorscn)根据复杂人理论为前提而提出的一种新的管理理论。它主要见于1970年《哈佛商业评论》杂志上发表的《超Y理论》一文和1974年出版的《组织及其他成员:权变法》一书中。该理论认为,没有什么一成不变的、普遍适用的最佳的管理方式,必须根据组织内部外部环境、管理思想、管理技术等的变化情况,灵活地采取相应的管理措施,管理方式要适合于工作性质、成员素质等。超Y理论在对X理论和Y理论进行实验分析比较后,提出一种既结合X理论和Y理论,又不同于是X理论和Y理论,是一种主张权宜应变的经营管理理论。实质上是要求将工作、组织、个人、环境等因素作最佳的配合。这就是超Y理论。
X理论是麦格雷戈对把人的工作动机视为获得经济报酬的经济人理论而进行命名。主要观点是:
①人类本性懒惰,厌恶工作,尽可能逃避;绝大多数人没有雄心壮志,怕负责任,宁可被领导;
②多数人必须用强制办法乃至惩罚、威胁,使他们为达到组织目标而努力;
③激励只在生理和安全需要层次上起作用;
④绝大多数人只有极少的创造力。
因此,企业管理的唯一激励办法,就是以经济报酬来激励生产,只要增加金钱奖励,便能取得更高的产量。所以这种理论特别重视满足职工生理及安全的需要,同时也很重视惩罚,认为惩罚是最有效的管理工具。麦格雷戈是以批评的态度对待X理论的,指出:传统的管理理论脱离现代化的政治、社会与经济来看人,是极为片面的。这种软硬兼施的管理办法,其后果是导致员工的敌视与反抗。
麦格雷戈针对X理论的错误前提,提出了相反的Y理论。Y理论指将个人目标与组织目标融合的观点,与X理论相对立。Y理论的主要观点是:
①一般人本性不是厌恶工作,如果给予适当机会,人们喜欢工作,并渴望发挥其才能;
②多数人愿意对工作负责,寻求发挥能力的机会;
③能力的限制和惩罚不是使人去为组织目标而努力的唯一办法;
④激励在需要的各个层次上都起作用;
⑤想象力和创造力是人类广泛具有的。
因此,人是自我实现人。激励的办法是:扩大工作范围;尽可能把职工工作安排得富有意义,并具挑战性;工作之后引起自豪,满足其自尊和自我实现的需要;使职工达到自己激励。只要启发内因,实行自我控制和自我指导,在条件适合的情况下就能实现组织目标与个人需要统一起来的最理想状态。
X理论把人的行为视为机器,需要外力作用才能产生,Y理论把人视为一个有机的系统,其行为不但受外力影响,而且也受内力影响。这是两种截然不同的世界观价值观。
哪一种理论更有效要看每一个企业组织的实际情况。现实生活中,确实也有采用X理论而卓有成效的管理者案例。例如,丰田公司美国市场运营部副总裁鲍勃.麦格克雷(Bob Mccurry)就是X理论的追随着,他激励员工拼命工作,并实施"鞭策"式体制,但在竞争激烈的市场中,这种做法使丰田产品的市场占有份额得到了大幅度的提高。
X理论反映的是管理者对员工的不信任,主张对员工严加看管。而Y理论却认为员工都是善良的,完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。信奉X理论的管理者认为,企业目标和员工个人目标不可能是同一的,企业要求员工刻苦工作,而人天生都是好吃懒做的,因此在企业上班都容易讨厌工作,尤其是逃避艰苦困难的工作。因此,要想企业各项工作得以完成,惟有对员工制订严格的纪律,采取强制、监管、惩罚等措施。在这种氛围中,俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉,对他们的一言一行都非常敏感。他们更倾向于采取军队的管理方法,要求属下对上级的指令一位地服从,否则就要对他们实行责罚。
Y理论跟中国古代认为"人之初,性本善"的观点很是相似,认为人都是有良心和自觉性的,只要条件合适,员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作,不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施,员工不仅能够在工作中约束自己,自觉地完成所分配的工作任务,而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式,通过与员工一起制订目标的方式,促使员工参与管理,从而达到完成工作任务的目的。
Y理论在近几十年中越来越受到管理者的重视和应用。日本推行的美国学者戴明的全面质量管理方法就是建立在Y理论的基础之上的。从表面上看,Y理论和X理论是相互对立的,但实际上它们是同一个问题的两个侧面,而不是互不兼容的必选其一的对立关系,一味地强调一个方面显然是片面的。
可以说,X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。我们从两者之中可以看出,不管你怎样看待员工,对员工提出目标并进行管理是完全必要的,既要尊重员工,诱导他们自觉地工作,又要制订科学严谨的管理制度,对员工进行一定的纪律约束。在这个价值杠杆上,左端是X理论式管理,而右端是Y理论式管理,管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。在员工素质比较差、公司管理基础比较薄弱、生产力低下的公司,管理标点应该滑向左端,反之应向右端滑动。优秀的管理者应该根据企业的实际状况和员工的素质特点,善于运用这个杠杆,讲究管理艺术,将员工管理维持在一个高水平上。
日本学者威廉·大内在比较了日本企业和美国企业的不同的管理特点之后,参照X理论和Y理论,提出了所谓Z理论,将日本的企业文化管理加以归纳。Z理论强调管理中的文化特性,主要由信任、微妙性和亲密性所组成。根据这种理论,管理者要对员工表示信任,而信任可以激励员工以真诚的态度对待企业、对待同事,为企业而忠心耿耿地工作。微妙性是指企业对员工的不同个性的了解,以便根据各自的个性和特长组成最佳搭档或团队,增强劳动率。而亲密性强调个人感情的作用,提倡在员工之间应建立一种亲密和谐的伙伴关系,为了企业的目标而共同努力。
X理论和Y理论基本回答了员工管理的基本原则问题,Z理论将东方国度中的人文感情揉进了管理理论。我们可以将Z理论看作是对X理论和Y理论的一种补充和完善,在员工管理中根据企业的实际状况灵活掌握制度与人性、管制与自觉之间的关系,因地制宜地实施最符合企业利益和员工利益的管理方法。
超Y理论分析企业中员工需要的复杂性主要有以下五点:
1、人的需要是多种多样的,而且这些需要随着人的发展和生活条件的变化而发生变化。每个人的需要都各不相同,需要的层次也因人而异。
2、人在同一时间内有各种需要和动机,它们会发生相互作用并结合为统一整体,形成错综复杂的动机模式。例如,两个人都想得到高额奖金,但他们的动机可能很不相同。一个可能是要改善家庭的生活条件,另一个可能把高额奖金看成是达到技术熟练的标志。
3、人在组织中的工作和生活条件是不断变化的,因此会不断产生新的需要和动机。这就是说,在人生活的某一特定时期,动机模式的形式是内部需要与外界环境相互作用的结果。
4、一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作,会产生不同的需要。例如,一个人在工作单位可能落落寡合,但在业余活动或非正式群体中却可使交往的需要得以满足。
5、由于人的需要不同,能力各异,对于不同的管理方式会有不同的反应。因此,没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法。
这种理论是要求将工作、组织、个人三者做最佳的配合,其基本观点可概述如下:
1、人怀着各种不同的需要和动机加入工作组织,但最主要的需要乃是实现其胜任感。
2、胜任感人人都有,它可能被不同的人用不同的方法去满足。
3、当工作性质和组织形态适当配合时,胜任感是能被满足(工作、组织和人员间最好配合能引发个人强烈的胜任动机)。
4、当一个目标达到时,胜任感可以继续被激励起来,目标已达到,新的更高的目标就又产生。
总之,人就如一个复杂的多面体,管理者在管理时应当考虑到人的复杂性,针对人的共性和个别员工个性采取相应的方法进行管理,以取得希望达到的效果。
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引言:创新企业文化促成先进企业管理。企业只有不断创新才能保有创造力,而创造力正是一个企业最不可或缺的因素。企业文化也需要跟随企业发展的脚步,不断更新换代。
企业文化与企业管理相互关系,相互作用的,让我们看下他们彼此之间的关系
企业文化对于企业管理的促进作用不言而喻,同样,优化企业的管理,也能够对企业文化起到推动作用。
企业管理促使企业文化的形成。企业文化的雏形是企业初创时的理念,随着企业的发展,企业文化更多是通过企业管理决策修正时,员工的反馈意见来调整并丰富的。同时,企业文化也是企业在管理过程中,企业发展走向的一种体现。可以说企业文化是企业管理中,决策理念的传达。所以可以通过企业管理的完善来促进企业文化的形成。
企业管理强化企业文化。企业文化对于企业员工的管理激励作用是潜移默化的,同时企业文化对于员工的作用并不具备强制约束能力,所以可以通过企业管理过程中标准的设定和制度的建立来支持企业文化,促成企业文化指导下管理制度的有效执行,以此来强化企业文化。
企业管理可以提升企业文化。企业管理中很重要的一部分是企业文化的建立和塑造。企业管理者在参与企业管理的过程中,其管理理念和相关决策直接关系到企业文化。因此,符合经济规律走向,适应企业发展需求的企业管理决策,能够有效的提升企业文化和企业的良好形象。
企业文化和企业管理在企业发展过程中起着至关重要的作用,正确把握它们之间的关系,通过合理的措施互相促进企业文化和企业管理的提升和发展,是企业长远发展的必然道路。
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拍马,一种富有人生境界的学问。世态炎凉,奈它如何?是你适应社会,还是让社会适应你?一个显而易见的选择摆在我们面前。“无拍寸步难行”。那么企业管理中为什么离不开拍马屁文化?
企业为什么离不开马屁文化?最高级别的拍马屁者要算后晋高祖石敬瑭。他为取得契丹的支持和庇护,把比自己小十岁的契丹国主耶律德光称作“父皇帝”,自称“儿皇帝”,就自愿把皇帝当得这么屈辱的这一点来说,他也称得上“千古一帝”了。
最高级别的拍马屁者要算后晋高祖石敬瑭。他为取得契丹的支持和庇护,把比自己小十岁的契丹国主耶律德光称作“父皇帝”,自称“儿皇帝”,就自愿把皇帝当得这么屈辱的这一点来说,他也称得上“千古一帝”了。
最能“急中生智”的拍马屁者要算南宋时临安的赵知府。南宋宁宗时的一个韩姓权贵在临安郊外修了一处别墅,一次他带领众官僚在其中游玩,当他一边赞叹别墅优美的田园风光,又一边遗憾缺少点鸡犬之声的点缀时,赵知府赶紧“汪汪汪”的做三声狗叫,及时补了韩的遗憾,引得韩哈哈大笑、满心欢喜。
最“体谅”拍马屁的下属“难处”的莫过于明朝奸相严嵩。他操办生日时,拍马屁的官员送礼时附有礼单,严嵩也不客气,总会“照单全收”(这就是“照单全收”这一词语的来历),丝毫也不会让拍马屁的失望和尴尬。
最“感人”的拍马屁者要算是范某、张某、薛某这三个乡镇的“一把手”。河南省卢氏县原县委书记杜保乾的继父去世,这三个乡镇“一把手”到杜的家乡奔丧,自备孝衣孝帽,一到灵堂就放声痛哭,大喊亲爹,其悲痛之状超过死者的大部分亲属。
最“精明”的拍马屁者要算我老婆单位的老潘。单位头头身体不太好,时不时生病。每次头头生病,老潘总是跑前跑后,日夜服侍,惹得他的老婆都“吃醋”。有一次头头生病住院,老潘却没有动静,老婆很奇怪的问他原因,他解释说:这次头头得的是绝症。
这是我耳闻的对拍马屁者最精当的描述:谄媚者拍马屁的过程如同他们吃烤红薯的过程——对刚从灶膛里拿出的烤红薯,他们要先“拍”(拍去灶灰),然后慢慢的“吹”,等红薯不烫了,再用双手“捧”起,最后才敢用嘴轻轻的“舔”。
世人笑我太疯癫,我笑世人看不穿。当我们嘲笑拍马屁者卑躬屈膝、奴颜媚骨的时候,拍马屁者也在嘲笑我们花岗岩脑袋不开窍,谁见拍马屁者吃过多大的亏呢?
拍马者“拍”的不是人,“拍”的是人背后的权力。他们窥伺的是权力背后的利益,他们付出的颜面、钱财,是用来想通过权力的途径来实现增值的成本,他们实际上是权力的粉丝。有的被拍的掌权者让他们拍的舒舒服服,和他们心有灵犀,就运用手中的权利来犒劳他们,如上文中的做狗叫的赵知府就得到了韩姓权贵的不少关照,那三个做“义务孝子”的三个“一把手”,后来都得到了杜保乾的提拔(不过杜保乾落马后,他们也分别得到了处理)。
于是拍马者和被拍者都满心欢喜,各得其所。受损失的,是在权利正当运用的情况下应该惠及的其他公众。所以大多数人们对拍马屁者嗤之以鼻,其中不乏坚守自己人格的人们,虽然他们在自己不得已的情况下偶尔也拍过马屁(有的为生计等原因),但他们为自己的行为自责——或者这种珍稀的耻感正是我们希望之所在吧。
该典故来源于元朝文化。一说蒙古族的一般百姓人家都会拥有几匹马,以解决行路、运输等问题,牧民们常以养得骏马为荣。有时人们牵着马相遇时,常要拍拍对方马的屁股,摸摸马膘如何,并附带随口夸上几声“好马”,以博得马主人的欢心。起初,人们实事求是,好马说好,可是相沿很久以后,有的人不管别人的马好坏、强弱,都一味地只说奉承话,把劣马也说成是好马了。
一说蒙古是马上得天下的民族,所以元朝的官员大多是武将出身,马往往是一个将领权力、身份、地位的象征,下级对上司最好的赞美,就是拍拍他的马、夸他的马好。逐渐人们就把对上司的奉承称为“拍马”。这是因为夸赞的话是不一样的,而拍马的动作是一样的。这就是“拍马屁”的由来。后蒙古入主中原,建立了元帝国,建起了元大都,他们的文化也就逐渐渗透到汉文化中,“拍马屁”一词也就流传下来。也有人说实际上拍马时决不能拍马的屁股,但由于汉人很少骑马,就把“拍马”想象为“拍马屁”了。至于马屁股到底能不能拍,尚无定论,总之不要拍到马蹄子上就好了。
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什么是智慧呢?“智慧”一词,在现实的生活中使用得很频繁,各种行业、不同人群、不同文化、不同民族、不同信仰都以不同的方式表达智慧、赞美智慧,并 致力于智慧的追求。那么企业如何用智慧管理企业文化?
有人把智慧说成是知识,以为知识越多,就智慧越多。有人又把智慧和聪明划上等号,许多辞书中都曾把智慧解释为“聪明才智”,或“智谋”。于是,又从聪明发展到了精明,以为精明就是智慧。
其实,智慧既是一种学识、文化、才智、涵养,智慧又是一种艺术。所以,智慧是一种生活之道,而‘道’即指兼容并驱、以柔克刚、以无胜有、开悟超脱 之境界。
有别于世俗的观点,宗教、佛学却认为智慧既是一种道德、信仰,而且,是一种人所共需的“悟性”“觉度”,佛教思想中“以智慧自觉觉他,自度度人, 觉行圆满,”之观点便是最好的例证。
那么,管理与智慧是一种怎样的关系呢?
管理是目的的、过程行为,而智慧是方法的、艺术形式、道德境界。
如果说管理行为是一种感性的、机械的、本能活动,智慧则是一种理性的、内涵丰富的、思维模型。
企业生存与发展离不开管理,是因为企业运行过程计划、组织、指挥、协调和控制的需要,企业管理需要智慧,是因为智慧不但能够赋予管理行为以学识、 文化、才智、涵养,而且还赋予管理以艺术、思想、道德、悟觉。如果,把管理活动本身比作人的躯干的话,那么,智慧就是赋予这躯干以灵性的思想和道德及 其思维方式。
我们经常因管理的“机械刻板”“活力匮乏”而烦恼,缘起于,我们对管理的理解和在管理智慧的把握问题上修炼不够。我们经常因企业文化理论的“崭新勃发”“空灵通透”而激情涌动,盖因为,企业文化理论学说正是一种集现代管理哲学、现代思辨逻辑、现代价值理念、 现代人性思维及其它社会科学、自然科学技术于一体的现代智慧型学说,也即企业文化理论(智慧)学科。
企业文化理论(智慧)说,是现代科学技术高速发展以及信息经济的空前爆发对管理科学相对滞后所表现出来的强烈需求和必然选择。
传统的管理模式、管理思维已经完全不能够适应几何级扩容的经济增长及其信息技术升级的需要,于是,智慧型管理科学——企业文化理论应运而生、呼之 欲出,并不断应用于广泛的管理领域。
在未来的世界中,企业文化(智慧)学,不但肩负着为当今的世界经济、企业发展、乃至社会存在探寻可持续的发展之道,而且,将开启的是一个背反于以 经济效益、经济目的为主导的腐朽社会生存规则的崭新的文化主导型社会新纪元。
这是新的历史时期,工业、技术革命所需,也是人类社会发展进入高度文明的必然选择。让我们拭目以待吧!
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家族企业文化应该是一个动态的过程,它必须与企业一起“共同成长”,没有包容精神的企业文化是一种消极的文化。此时,这个企业就像一个家庭,如果让每个员工都感觉到,他的工作对这个家庭来说是多么重要,那么统一的文化价值观就形成了。那么家族企业文化怎么管理?
制度是企业规范自己员工行为的标准,也是保证企业得以正常运作的基础。家族企业管理组织结构应向扁平化、柔性化、网络化发展,管理组织结构应由传统的宝塔型向扁平型转变,减少管理层次和管理部门。同时,家族管理组织的联络形式应逐步由物理网转向虚拟网,使员工全面分享信息资源。其管理组织创新也应由刚性向柔性发展,促进各种团队式组织的创建。
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