为您找到与企业文化的本质是企业战略相关的共200个结果:
对企业来说,谋全局、谋长远,有良好战略素养、战略思维和战略管理,是欲成大事者的重要要求。来看看下面读文网小编为你带来的企业战略管理的本质吧,这其中也许就有你需要的。
一、当企业面临初创期
创业期建立品牌的一个基本要求是企业自身实力较强,有发展前途,产品的可替代性很高,即竞争产品之间的差异性非常小,理性的利益驱动不足以改变顾客的购买行为。如果企业选择建立自己的品牌,那就要在创业一开始就树立极强的品牌意识,对品牌进行全面的规划,在企业的经营、管理、销售、服务、维护等多方面都以创立品牌为目标,不仅仅是依赖传统的战术性的方法,如标志设计和传播、媒体广告、促销等,而是侧重于品牌的长远发展。许多国内企业总想一蹴而就,把品牌战略管理办法简化成如何尽快打响品牌知名度的问题,利用知名的商业媒体在短时间内造就一个又一个知名度很高的品牌,但大多数却是昙花一现,究其原因在于企业在建立品牌过程中没有对品牌进行全面的规划,确定品牌的核心价值。因此,企业在创业期创立品牌,除了要尽快打响品牌的知名度以外,关键的问题是要确立品牌的核心价值,给顾客提供一个独特的购买理由,并力争通过有效的传播与沟通让顾客知晓。
二、当企业进入成长期
当企业步入成长期时,提高品牌的认知度、强化顾客对品牌核心价值和品牌个性的理解是企业营销努力的重点。品牌认知度不等同于品牌知名度。品牌知名度只是反应了顾客对品牌的知晓程度,但并不代表顾客对品牌的理解。顾客通过看、听,并通过对产品感觉和思维来认识品牌。建立品牌认知,不仅仅是让顾客熟悉其品牌名称、品牌术语、标记、符号或设计,更进一步地是要使顾客理解品牌的特性。
品牌战略管理办法在本质上就是为了塑造出企业的核心专长,从而确保企业的长远发展。
企业战略管理的实质
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解:一种称为狭义的战略管理;一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为,企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,其主要代表是美国学者斯坦纳。
学术界关于企业战略管理的涵义存在两种不同的理解:一种称为狭义的战略管理;一种称为广义的战略管理。狭义的战略管理认为,企业战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理,其主要代表是美国学者斯坦纳。斯坦纳在其1982年出版的《管理政策与战略》一书中指出,企业战略管理是确立企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素设立企业组织目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。广义的战略管理则认为,企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理,其主要代表是美国企业家兼学者安索夫。安索夫在其1976年出版的《战略计划走向战略管理》一书中最先提出了战略管理一词,1979年又专门写了《战略管理理论》一书。安索夫认为,企业战略管理是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
概括起来讲,狭义的战略管理概念是指企业战略的管理,而广义的战略管理概念是指企业的战略管理。初看起来,这两种表述只是限定语的不同,而本质上它们的涵义是不同的。狭义概念下的企业战略管理对象是“企业战略”,是围绕企业战略而展开的一系列管理过程;而广义概念下企业战略管理对象则是“企业”,是针对整个企业进行的战略性管理。目前,主张狭义战略管理概念的学者占主流。按照狭义的理解,企业战略管理似乎是一种管理方法。企业运用这种方法进行管理,必须首先制定战略规划,然后按照规划进行实施,这就叫战略管理。
也就是说,企业不做战略规划,就谈不上战略管理。然而事实上,很多企业并没有刻意、地制定这样一个战略规划,但这并不意味着在这样的企业里就不存在战略管理。我们主张按照广义的概念来理解企业战略管理,而不应把战略管理仅仅看成一种管理方法。企业战略管理本质上应视为一种管理思想:战略意义上去管理企业。这一理解并不排斥战略规划,但更强调的是一种战略意识,或者说战略性思维的运用。其实,战略管理并不是一个什么神秘的概念,它就是一种思路,一种分析问题和解决问题的思路。从这种意义上讲,它与我们平常认识问题也要有思路没有什么不同。
所不同的是 ,战略管理的思路是一种系统思路,强调应站在长远和全局的角度去认识企业管理问题,也不是习惯上的“头痛医头,脚痛医脚”,就事论事的片段式思路。我们认识到,企业总在面临各种各样的问题,也不停地在解决问题。然而,旧的问题在不断地得到解决,而新的问题却在不断地出现。尤其是在企业环境日益复杂多变的今天,这种现象更加频繁和严重。我们认为,造成这种现象的一个重要原因,便是没有运用战略性思维来管理企业。一般而言,从战略上管理企业可以从以下思路展开:
⑴ 判定战略问题。 这里所谓的战略问题,是指对企业的长远发展和全局会产生重大影响的问题。在企业的日常管理工作中,我们会遇到各种各样的问题。有些问题可能是局部性的,有些问题则是全局性的;有些问题可能是暂时性的,有些问题可能产生长远性影响。对于一个战略管理者来而言,当遇到一个问题时,我们首先应该判断其是不是一个战略问题,如果不是,就应该将其过滤掉;如果是,就列为进一步研究的对象。这些道理其实很简单,关键是能否形成一种思维习惯,似乎事事必须亲历亲为才可以得到解决。这样做不但不能使问题得到解决,反而会使问题越来越多。战略问题和非战略问题交织在一起,往往会把人弄得晕头转向,心烦意乱,很难还有心思和精力去理出头绪,从战略上把握问题的要领。
⑵ 分析问题结构。 这就是要以解决战略问题为目的,寻求问题形成的结构。问题的结构通常是由相互耦合的多种因果关系环构成,每个因果关系环又由若干因果链组成,而每一个因果链代表一种因果关系。因果关系可能是线性的,也可能是非线性的;它们之间的作用方式可能是实时的,也可能是有时间延迟的。按照这样的思路去分析问题,就能寻找到问题的根源,避免就事论事而始终也弄不清楚的现象。这种问题结构实际上是一种动态的问题系统,它具有被人们所忽视的反直观特性。彼得?圣吉在其《第五项修炼》中谈到系统思考法则时指出:今日的问题来自昨日的解决;愈用力推系统反弹力愈大;渐糟之前先渐好;显而易见的解往往无效;对策可能比问题更糟;欲速则不达;因与果在时空上并不紧密相连;没有绝对的内外等。这些都是我们因缺乏系统思考而反复出现的现象,遗憾的是,我们似乎一直也没有意识到原因何在。因此,在明确了战略问题之后,运用系统思考揭示战略问题系统的结构是进行战略管理的关键。
⑶ 寻求根本解。前面提到,显而易见的解决方案往往无效或者甚至更糟,也不是力量用得越大越好或越小越好,而是要讲究“巧”,而且特别是要求寻求问题的根本解决。系统思考中有一个被称为“杠杆作用”的原理,有人对此用了一个绝佳的比喻,即“辅助舵”,辅助舵是舵上的小舵,其功能是使舵转动更为容易,船也因此而更加灵活。船越大越需要辅助舵,因为船在行使时,舵四周有大量流动的水使舵的转动困难。用辅助舵来比喻杠杆作用的巧妙之处在于:以它极小的体积和对p它极小的操作力却能产生极大的影响——轻松自如地转动以一定的速度行驶的巨轮。在企业战略管理中,解决问题的这种“杠杆点”也是存在的,并且它常常就是问题的根本解,找出这样的杠杆解以求问题的根本解决正是战略管理的一项重要任务。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理的本质,希望大家能够喜欢!
看了“企业战略管理的本质”
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什么是企业文化战略?如何学习呢?看完读文网小编整理的企业文化战略后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、企业文化的类型
什么是企业文化?企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了;
一是赫尔雷格尔(Hellreigel,D)等人在1992年提出的定义:企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义,考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量,因而采用一个更易操作的观点:企业文化代表了企业内部的行为指针,它们不能由契约明确下来,但却制约和规范着企业的管理者和员工。
尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧,也没有两个企业的文化是完全相同的。但是,查尔斯·汉迪(Charles Handy)在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类,即:权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。
(一)权力导向型
(二)角色导向型
(三)任务导向型
(四)人员导向性
虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型,而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群,但是,这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况,可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
二、文化与绩效
对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是,要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系,但它又不一定是高绩效的必然原因。下面,从二个方面讨论文化与绩效的关系:文化为企业创造价值的途径;文化、惯性和不良绩效。
(一)企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理。
美国克雷研究公司的案例。1976年创立的克雷公司因其在大型计算机发展上的创新而为人所知,企业文化是它名声中很重要的部分。在1978年之后,克雷以非凡的速度增长,其员工数从1978年到1983年间增长5倍,总收入增长10倍。如果没有一个适应的文化,要消化这种增长和维持繁荣是不可能的。仅就劳工的协调成本就可能会超出克雷管理人员适应变化的能力。克雷公司的组织结构依旧十分简单,决策的制定依旧分散在各个小的工作团体中。如果对管理人员和员工来说不存在一个焦点的话,在这样一种结构制度下管理这样一个企业,其复杂性将使克雷的经理们面对难以避免的混乱。
2.文化补充了正式控制。
1924—1932美国梅奥在霍桑工厂所做的一系列实验,发现工人中存在着非正式组织,影响工人的行为和产出。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。
威廉姆·奥奇(Ouchi,W. G.)引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。奥奇的分析是建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上,对日本企业的团体控制的一种更好的解释是,终身雇佣、年功序列、企业工会形成员工对企业的归属感和忠诚度,能促进员工满意和忠诚。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部,不同的利益相关者存在讨价还价的权力之争,同样会导致类似市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的问题。
海尔:文化先行,宣传统一的文化。
企业文化通过“相互强化”的道德规范,会减轻企业内权力运动的危害效应,这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
(二)文化、惯性和不良绩效
但是,也必须看到,文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。
例如,直到1986年,美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业,它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而,不到十年后,IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的,未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响,使该公司没有预期到产品变化的方向,并让竞争对手(特别是微软公司)在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。
又如,水仙公司与惠尔普公司合资失败,一方面沟通问题,另一方面,惠尔普公司患上“大企业病”僵化的思维,惯性文化,不能面对变化的市场。
三、战略稳定性与文化适应性
考察战略与文化的关系,除了文化与绩效的关系外,还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时,企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度;文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
(一)以企业使命为基础
在第一象限,企业实施一个新的战略时,重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。
在这种情况下,企业处理战略与文化关系的重点是:
1.企业在进行重大变革时,必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中,一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。
例如,中国加入WTO,将使许多企业可能面临重大的战略变革,而这些变革将会受到国家或地区文化的支持(人心所向)。那么,在对外开放的同时,进一步对内开放,消除省际间的贸易壁垒,充分发展民营经济,就成为我国加入WTO提高国民竞争力这一基本目标实现的重要条件。清政府时期“宁予外寇,不予家奴”所导致的殖民地半殖民地中国的悲惨结果应引以为鉴。
2.要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
3.在调整企业的奖励系统时,必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革,不要破坏企业已有的行为准则。
(二)加强协调作用
在第二象限,企业实施一个新的战略时,组织要素发生的变化不大,又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时,处在这种地位的企业应考虑两个主要问题:一是利用目前的有利条件,巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机,根据企业文化的需求,解决企业生产经营中的问题。
(三)根据文化的要求进行管理
在第三象限,企业实施一个新战略,主要的组织要素变化不大,但多与企业组织目前的文化不大一致。
例如,当企业准备推行某种新的激励方式,虽然这种方式与过去的激励方式相比,并没有根本性的变化,但是,某些利益相关者基于对自身利益的考虑,可能会反对实施新的方法。
此时,企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下,企业可以根据经营的需要,在不影响企业总体文化一致的前提下,对某种经营业务实行不同的文化管理。
(四)重新制定战略
在第四象限,企业在处理战略与文化的关系时,遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时,组织的要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文化的抵制。对于企业来讲,这是个两难问题。
在这种情况下,企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要,企业则需要考虑重新制订战略。反之,在企业外部环境发生重大变化,企业考虑到自身长远利益,必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革,企业则必须进行文化管理,使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革,企业需要从四个方面采取管理行动:一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化,企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构,将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上,促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范,保证新战略的顺利实施。
例:我国远洋运输产业的支柱企业中国远洋运输总公司曾于1997年做了一次重大的战略变革,将原来的按地区进行划分的子公司改为按产品进行划分。这一重大变革的初衷是考虑远洋运输专业化经营的需要,但是,由于该公司的高层领导在处理战略重大变革和战略适应性时,上述两个方面做得都不到位。首先,对改革的不稳定性与企业文化的不适应性估计不足,因而,采用简单的“一刀切”的做法;其次,在实施战略过程中又缺乏必要的文化管理,以至留下很多后遗症。
看了“企业文化战略”
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企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。那么企业战略文化的内涵是什么?
企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。基于对为什么在相同环境下,不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究,狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对“做什么、如何做、由谁做”这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念,所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
1、是企业从现在走向未来的文化。战略的前瞻性和文化的导航支撑作用决定了企业健康发展的走向,从而指导未来因子的壮大成长。
2、是全方位贯彻企业核心理念的文化。在企业整体的价值链中,核心理念贯穿在企业发展的每一个环节,每一个分支,每一个神经末梢之中。
3、是企业贯彻S B U的文化。在企业中,必须形成有战略观念的员工与有战术头脑也有战略头脑的经理间的良性互动,使组织市场化。每一个人都能从全局的战略角度对各种行为进行把握和定位,使每一个人都来经营市场、经营自己,达到战略与战术的统一。
企业战略文化的广义定义是,以核心理念为主导的,代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化,是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上,企业战略文化的外延是:面向未来的以发展观和战略观为指导,旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。认识和把握企业战略文化的广义定义及其外延,本文认为应该注意三个要点:
1、“对企业发展战略的制定和实施能够产生积极影响”是对企业战略文化的主要特征描述。企业文化伴随着企业的实践活动,无处不在地影响着企业经营管理中的每一个环节。但是,企业文化有层次和影响范围的区分,不是任何层次和任何影响范围的企业文化都会对企业经营管理中的任何一个环节能够产生主要影响。企业战略文化描述的是对企业的战略环节产生主要影响的企业文化。
2、企业战略文化不是创造出的一个新生事物,而是始终存在于企业长期发展的过程中的文化力量。从前面的分析中,我们应该认识到,企业战略文化这个概念不是对凭空创造出的一个新生事物的描述,而是对始终融合于企业的战略实践当中并且起着不可忽视的推动和指导作用的一种文化力量的解读。其意义在于将处于无意识状态的企业战略文化转向有意识的自觉构建,进而促进企业战略的高质量生成,推动企业战略的顺利实施。
3、企业战略文化是企业文化的核心层分支。企业文化的细分研究延伸到企业发展战略层面上,对企业的生产经营实践具有十分重要的现实价值。
在企业持续的行为领域中,都会形成相应的文化。在服务领域形成了服务文化,在营销领域形成了营销文化,在品牌建设领域形成了品牌文化,同样,企业战略管理是企业生产经营活动中最核心的层面,必然会形成相应的企业战略文化。
企业战略管理是企业生产经营活动中最高级、最核心的层面,正确的优秀的企业战略文化决定了企业整体战略走向的正确性和走势的强劲与持久性,也最直接、最有力地保证和促进着企业的持续发展、生命力的增强。因此,构建企业战略文化是企业文化建设的核心,也是企业文化各子文化建设的核心,不仅对推动企业文化建设起着黄金20%的巨大作用,而且对形成完整统一的企业文化体系有着脉络贯串的重要指导意义
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企业文化是企业核心竞争力的重要来源,企业文化战略是企业发展战略的重要组成部分。企业作为一种经营性组织,其生存、发展战略选择不能脱离其组织生态环境——企业生态环境。下面是小编带给大家的企业文化战略分析。
帕累托的80/20法则告诉我们:在任何系统中,所做的事情中只有很少一部分是真正发挥作用的,我们可以用20%的努力来实现目标的80%。在企业的长期可持续发展中,发现那20%的动因非常必要。企业战略文化就是企业文化中的黄金20%。
1、为企业战略的实施提供思路 评价企业战略的一个重要标准是看其能否被贯彻落实下去。再好的发展战略,如果没有很好的执行力来贯彻,也会变成一纸空谈,成为无法实现的空想。因此,现代企业越来越重视企业的执行力,寻求企业实施发展战略的动力源。企业战略文化往往是现存的一种无形的力量,它通过被员工广泛认同的企业使命、共同愿景和核心价值观影响他们的思维方式和行为方式,通过激发员工的积极性和创造性,使他们带着饱满的工作热情来贯彻执行企业发展战略,将之有效地实施、实现。
2、创新企业核心竞争力的必要途径 保持企业的发展,关键是要使企业在竞争中保持竞争优势,通过一直拥有的强大核心竞争力为企业的持续发展争得充足的发展空间。而技术更新的加快和网络带来的社会信息化,都使得企业的竞争优势可能在一夜之间化为乌有,企业之间的竞争变得更为激烈。企业核心竞争力的保持,更大意义上取决于企业的创新能力和创新速度。企业战略文化则通过企业使命的定义和共同愿景的描绘,不仅使企业员工获得精神激励,激发出创造力和创新热情,而且能够整合创新力,更加有效地利用创新资源,使企业获得强大的核心竞争力,从而保持长足的发展。
3、落实“以人为本”的思想 “以人为本”是社会发展的需要,也是企业发展的需要。对企业而言,实施“以人为本”就是要激发员工推动企业发展的潜力,让他们参与到企业发展战略的制定和实施过程中来,以主人的姿态承担起推动企业发展的责任,在企业发展中实现自我价值。从这个意义上说,构建企业战略文化,就是一种全面落实“以人为本”,打破战略决策者与执行者之间鸿沟的一种战略指挥艺术。
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战略弹性实际上就是公司战略变革能力,是企业成长的核心助推器,是企业竞争的制高点。是指企业如何发现并纠正公司战略的错误,或者获取、创造、利用公司战略的机遇以持续发挥其协调功能。那么企业战略弹性的本质是什么?
而战略管理机制是指企业如何制定、实施和变革战略。公司战略弹性的作用机理体现在公司战略认知、战略制定和战略实施三个阶段对代表公司战略变革诱因的新知识的整合。在不同的阶段,公司战略弹性有不同的主导性整合元。在公司战略认知阶段,能力弹性是主导性整合元,主要包括鉴别、分析和预测动态性的环境机会与环境威胁、企业优势与企业劣势、洞察和判断竞争规则的变化、评价战略创意的重要性的能力。在公司战略制定阶段,结构弹性、文化弹性和技术弹性是主导性整合元。因为这三种弹性主要以战略形成的方式综合性地整合新知识。同时,这三种弹性围绕着是否有利于促进企业知识创新而具有内在一致性。在公司战略实施阶段,资源弹性和 生产弹性是主导性整合元。它们根据新知识对生产的要求,改变资源配置和利用模式,其中弹性资源发挥着重要作用。
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综观当今世界和中国,凡是成功的企业,都有优秀的企业文化,反之,凡是失败的企业,都存在着不良的文化。在市场竞争中依靠文化的力量来提高企业竞争力已是一种历史发展趋势,文化的发展已成为经济发展的先决条件。那么企业如何建设战略导向的企业文化?
企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订,还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施,企业需要建立与之相适应的文化,更何况建设优秀的企业文化,本身也是战略的重要组成部分。
企业新战略的制订和执行有两方面的动因:一方面来自外部,如市场爆发式增长或快速萎缩,或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等;另一方面来自内部,如企业陷入危机,必须变革求生。为了发展或是应对危机,企业必须推行新战略,并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行,企业必须建立以战略为导向的企业文化。
建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位,布局决定结局”,在企业文化建设中高度重视战略的作用,切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值,就难以产生持续的变革激励,以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中,能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者,也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚,实则无时不在,无处不有,而且看不见的价值观、理念、行为方式等,也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。
因此,高层团队应根据战略的要求,加强对企业成员的引导,以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜,通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处,向全员传递改革势在必行的信息。同时,还应注意沟通,在推动变革中逐步消除阻力。
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企业财务管理战略作为企业战略系统中的一个子系统,财务战略必须服从和反应企业战略的总体要求,与企业战略协调一致,提供资金支持。那么企业财务管理战略的本质是什么?
对财务战略的本质,理论界虽未形成统一的认识,但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如,财务战略是对企业财务活动的整体性决策,其着眼点不是当前,而是未来,是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。笔者认为,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,它既具有一般战略的某些共性,又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质,既要反映其“战略”共性,又要揭示其“财务”个性。
1、财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性主要取决于以下两个基本事实:①在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;②财务活动并非总是企业的“局部”活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。
2、财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性,但它必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
3、财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划,其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
4、财务战略实施主体的全员性。从纵向看,财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程;从横向看,财务战略必须与企业其他战略相配合,渗透到企业的各个部门、各个方面,并最终由经营者负责协调。因此,财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
通过以上分析,财务战略应定义为:为了谋求企业的长远发展,根据企业战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
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企业财务管理战略关注的焦点是企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略,这是财务管理战略不同于其他各种战略的特性。那么企业财务管理战略本质是什么?
对财务战略的本质,理论界虽未形成统一的认识,但在一些基本问题上还是达成了共识。譬如,财务战略是对企业财务活动的整体性决策,其着眼点不是当前,而是未来,是立足于长远的需要对企业财务活动的发展所作出的判断。但在对财务战略的目的、范畴、依据等问题的认识上还存在着分歧。笔者认为,财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸,它既具有一般战略的某些共性,又具有自己的特性。科学地界定财务战略的本质,既要反映其“战略”共性,又要揭示其“财务”个性。
1、财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征,它不仅包括企业整体意义上的战略,而且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一,其相对独立性主要取决于以下两个基本事实:①在市场经济条件下,财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能,而是有其特定的相对独立的内容;②财务活动并非总是企业的“局部”活动,而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的内容。
2、财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统,尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性,但它必须服从和反映企业战略的总体要求,应该与企业战略协调一致,并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
3、财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划,其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与成长性的矛盾、偿债能力与盈利能力的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等,这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
4、财务战略实施主体的全员性。从纵向看,财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程;从横向看,财务战略必须与企业其他战略相配合,渗透到企业的各个部门、各个方面,并最终由经营者负责协调。因此,财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
通过以上分析,财务战略应定义为:为了谋求企业的长远发展,根据企业战略要求和资金运动规律,在分析企业内外环境因素的变化趋势及其对财务活动影响的基础上,对企业未来财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略所作的全局性、长远性、系统性和决定性的谋划。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。读文网小编把整理好的企业战略的特征分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:许学锋
“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。
以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种,2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。按理,人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但事实并非如此。
因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念,目前理论界没有较为一致的清晰的定义,各有各的理解和表述,而企业界移花接木,随意套用,造成滥用和误用,出现很多戴着战略高帽的“假战略”、“空战略”。
根据在企业的实际工作和咨询实践的体会,参照中外学者和实践家们的论述,提出企业战略的三大特征,试图以此界定战略的主要含义,规范战略一词的使用,使战略概念简洁明了、具有直观性和实操性。
特征一:认定方向
中外学者和实践家们几乎都强调战略的“方向性”。杰克·韦尔奇认为,战略就是选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它。
明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中的“定位”(position),其含意也是“认定方向”。
北大的马浩教授提出的战略四个主要特点之一“长期效应”,含盖了战略的方向性。他说, 战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远景和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
“认定方向”最重要。企业就像在商海中航行的一艘船,如果要到达成功的彼岸,最重要的是认定航行的方向。方向错误或方向不确定,航行越远,离成功的目标就越远,而且更容易遇险。
企业认定战略方向就是要认定做哪个或哪几个行业,要做哪个或哪几个产品、服务。行业大方向正确,即使经营管理水平不高,甚至偶尔出现战术性差错,仍然容易成功。反之,入错行业、做错产品、服务,或随意转行、盲目多元化最容易导致失败。
企业“选准一个方向”往往是一件困难的工作,而在选择后能够坚定不移,勇往直前也不容易。现实中,不少的企业家、决策者在选准方向后仍然心存疑虑,缺乏信心,左右摇摆不定,迟迟不能付诸行动,观望拖延。
因此,我们提出战略的第一个特征是要“认定方向”,只有真真正正认定的东西才可以称为战略,否则,所谓的“战略”实际上只是一个待选待定的方案。认定战略方向,体现在企业开始大规模投入资源,包括人、财、物、时间等,并做到专业、专心、恒心。
特征二:确立目标
企业战略另一重要的特征是“确立目标”。在战略概念表述中,有些直接用“确立目标”。例如战略可以定义为“确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置(小钱德勒)”。
有些表述没有直接用“目标”字眼,而用“规划”或“计划”等词,我们理解这些词的含意就是确立目标。例如明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中有“计划”(plan)。杰克·韦尔奇在另一表述中称,“战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向……”。
“确立目标”很重要。企业这艘航船,起航前首先要确定将要到达的目的港。目标不明确,或者目标不具体、不切实际,都会导致航程不成功。
确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡。目标既要宏伟远大,充满壮志雄心,又要符合企业的实际,以赢得商业利益为导向;要尽量具体,太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
如果你的企业是一艘小舢舨,切合实际的目标是定在就近的内河港。如果是一艘远洋轮船,把目标定在任何一个国际港口也不过分。
杰克·韦尔奇执掌的GE制定的全球“数一数二”战略目标,获得巨大的成功,就是企业制定切合实际的、具体的、可操作的战略目标的典范。
特征三:全力以赴
战略的实质是一系列的行动。学者型理论家的战略概念表述都说到“行动”,但总体感觉是表述力度不够,鼓动力不强。例如,前面引用的小钱德勒“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
相比较,战略实践家们的表述更加强调战略的有效“行动”,用词力度较强。例如,前面引用的杰克·韦尔奇的表述中就强调“不顾一切地实现它”,或是“以不屈不挠的态度改进和执行”。我们用“全力以赴”这一简洁有力的词来概括战略的这一特征。
“全力以赴”很关键。现实中,有些企业虽然制定了战略规划,但是不能做到全力以赴,人力、物力、时间等资源投入不足,战略成了看上去令人向往、说出来让人鼓舞、想起来使人烦恼、做起来虎头蛇尾、实际上是自欺欺人的东西。我们强调“全力以赴”这一特征,就是要在实际操作上区分真战略和假战略。不能够做到全力以赴就不算是战略;没有全力以赴就不可能达成战略目标。
“全力以赴”决定成败。广州某地产集团在2003年启动了投资开发“南X国家生态工业园战略”项目,计划在5年里滚动投入资金50亿元。这是一个方向正确、目标明确、非常难得的好项目。项目于当年3月份高调奠基开工。但是,在随后的一年多时间里,该集团对这一战略项目并没有全力以赴,所投入的资金、人力、物力、时间严重不足,园区的开发建设和招商引资停滞不前。到2004年中,该集团高层决定放弃这一项目,在经济上和政治上都遭受损失。
佛山市南海区丹灶镇,是南海的“西伯利亚”——一个较不发达的小镇。南海国家生态工业园就在这个镇上。地产集团退出后,丹灶镇政府接下了该项目,举镇上下,全力以赴,开山劈地,填塘补坑,短短2年时间,开发了“七通一平”工业用地近一万亩,成功招商引进国内外工业项目50多个,获得经济和政治双丰收。
这就是战略!这就是全力以赴的成功!
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战略管理系统是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。读文网小编把整理好的企业战略管理系统分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
建立战略管理系统的第一步 , 是在企业各级管理人员中树立战略管理的思维和意识 , 进而建立上至最高管理层 , 下至海外基层营运单位的战略管理系统 , 制定包含目标确定、方案选择和评估、方案实施、 追踪和反馈、方案修改和目标达成等步骤的战略决策程序 , 并落实到企业的各级机构 , 结合激励机制保证程序的顺利实施。在执行过程中公司还要对管理人员进行设计战略规划和制定实施方法的培训。
战略管理是保证企业沿着正确的发展方向前进的系统工程 , 它指导经营、生产、财务管理和资本经营、研究发展、资源配置、人力资源发展、信息系统建设等专项企业管理工作的策略和战术的制定和执行 , 并促使管理系统按战略发展的需要不断升级。战略决策程序贯穿企业各级别、各专业 , 决策内容涉及企业的各项技术和管理工作。完备的决策系统对于内外部环境进行持续监控和动态分析 , 不但能使计划赶上变化 , 而且可以有效地进行前瞻性决策 , 管理变化 , 领导变化。
企业战略管理系统的建设是一项长期的、持续性的工作 , 在管理文化转变上要下大工夫 , 在决策系统的建设和决策程序的制定方面需要做深入细致的工作。 战略管理系统的建设不能以搞运动的方式进行 , 无计划、无目标 , 虎头蛇尾 ;没有决策系统和管理文化支撑的战略管理规划很可能流于表面文章 , 不能落实和执行 , 也难以根据经营环境的变化进行有效调整。因此 , 企业战略管理系统建设的成功在很大程度上取决于企业管理层是否有战略管理的理念 , 是否有决心通过企业结构和工作系统的革新来实现这一理念。所以 , 理顺决策主体的内部关系 , 建立科学管理制度 , 保证决策层的领导素质是战略管理能否成功的关键。
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战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,读文网小编把整理好的企业战略管理理论分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在,为短期的物质利益而疲于经营,最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力,使企业明确自身需要搭建什么样的架构,需要建设什么样的文化,如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在,预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态,才能制定出相应的战略。
战略本身也是一种构想,是对未来的预测,以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上,综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境,以及企业的现状,通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析,从而确定企业的战略。战略制定出来之后,就需要考虑如何去落实战略。
战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的,便于传递和理解,从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西,以实现领导者的战略意图。但在现实中,企业即使有了一个好的战略,并制定出了相应的目标,也往往难以落实,这样的例子屡见不鲜,其原因何在?影响战略落实的因素有很多,包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看,它能否得到有效的传递,是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解,为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。
以上就是读文网小编为大家提供的企业战略管理理论,希望能对大家有所帮助
看了“企业战略管理理论”
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企业战略一经指定,在一个较长的时期内保持不变(不排除局部调整,以利于上下员工的贯彻执行,除非环境发生重大的变化。读文网小编把整理好的企业战略管理的重要性分享给大家,欢迎阅读!
摘 要 许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。本文从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点思路。
关键词 中小企业 战略管理 调整
一、管理者的战略思想
一些中小企业的管理者认为,只有大企业才需要企业战略,而中小企业不需要战略管理,这种思想是完全错误的。常言道:“商场如战场”。面对日趋激烈的市场竞争和当前企业的经营环境动荡多变的情况,只有运筹帷幄才能决胜千里,企业战略正是把握整个企业命运的关键所在。企业管理者是筹划整个企业生产经营的角色,因此企业战略就成为企业管理者,特别是高层管理者的主要工作。在负责企业战略的制定、实施和控制的过程中,管理者必须综合考虑三个基本战略问题,即:一是,我们的企业是什么样的企业?它将是一个什么样的企业?它应当是一个什么样的企业?二是,我们的企业要实现什么样的目标?即确定企业经营管理活动的预期效果。三是,怎么实现企业的既定目标?即寻找实现战略目标的途径和方法,对企业的一切活动进行有效的管理。
二、中小企业战略制定
对中小企业管理者来说,企业战略的制定尤为重要,因为无论一个企业条件多么优越,运行如何有效,一旦它选错了方向和目标,就永远不可能成功。因为企业战略的正确制定是中小企业管理者工作中的头等重要大事。战略的制定可分为以下几个步骤:
1.企业内外部环境分析。对外部环境分析目的在于:了解哪些外部因素随企业的未来发展而产生影响。认清这些影响的性质,积极的影响是机会,消极的影响是威胁。如何对待不同性质的外部影响并采取相应对策。对企业内部环境分析目的在于了解哪些因素会对企业未来活动产生影响。认清这些影响的性质,支持性的影响是企业的优势,妨碍性的影响是企业的劣势,如何对不同性质的内部环境因素采取对策。
2.规定企业的使命。企业的使命包括两个方面的内容:即企业哲学和企业宗旨。所谓企业哲学是指企业为其经营活动方式所确定的价值观,信念和行为准则。企业宗旨是指规定企业去执行的或打算执行的经营活动,以及现在的或期望的企业类型。简而言之,确立企业的行为和企业的经营观念。
3.制定企业方针。方针政策是指企业行为的总则,它概述了建立目标,选择战略和实施战略的框架结构。在制定方针时,需要考虑的一个重要问题是方针应有助于企业目标的成功实现和战略的实施。
4.建立长期目标和短期目标。长期目标规定企业执行其使命所预期的成果,它的时限通常超出企业的一个会计年度。短期目标是执行性目标,时限在一年以内,是管理者用来实现长期目标的基础。
5.选择企业的目标战略。选择企业的目标战略是指在实施企业目标的若干可行性方案中,选定企业打算采用的特定的战略组合。就中小企业而言,企业的长期目标可能是未来三年的利润总增长率,或者是市场占有率的提高,或者是跻身本地区工业先进行业等等。实现不同的目标,企业所采用的战略或战略组合也不同,中小企业可根据具体情况加以选择。
三、中小企业战略选择
为适应激烈的市场竞争,提高企业竞争能力和经营效益,中小企业必须结合自身的特点,制定出切实可行的市场经营战略。中小企业选择的战略一般有以下几种:
1.集中优势、以专取胜战略。它是根据中小企业规模较小,资源有限等特点而制定的一种战略。中小企业势力较弱,往往无法经营多种产品来分散风险,但是可以集中优势,通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营,把有效的资源集中在目标市场,提高企业产品开发能力,做好产品更新改造工作,形成企业特色产品,提高市场占有率。
2.寻找空白、快速取胜战略。这是根据中小企业的灵活、适应性较强的特点而制定的一种战略。中小企业应根据“人无我有,人有我快”的原则,通过寻找市场的各种空隙,凭自身快速灵活的优势,一举进入空白市场,进则扩大空隙,向专业化方向发展,退则迅速撤离,寻找新的空白。这就是中小企业的“小而灵,小而快”的战略。这种战略必须建立一套高效、灵敏、准确的信息系统。在组织上要保持战略决策在实施决策过程中的有效性,以便决策尽快转化为企业生产经营活动。
3.与众不同、特色取胜战略。它是根据中小企业比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小,一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位,来取得竞争中的主动地位。中小企业经营的范围窄,比较容易接近顾客,能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者,处于有力竞争地位。这就是中小企业的特色经营的战略。这种战略必须处理好经营特色与成本方面的关系。
4.横向合作取胜战略。这种战略是根据中小企业资金薄弱,生产技术水平较差,难以利用规模效益的特点而制定的一种经营策略。中小企业在平等互利的基础上,结成较为紧密的关系,相互补缺,通过业务集中,更有效地利用有限的资金和技术力量,减少分散经营状态下的内耗,共同开发市场,从而有利于自己的生存和发展,这就是中小企业联合竞争的战略。该战略视中小企业之间的联合程度可分为松散型联合和紧密型联合。
5.纵向协作、承包取胜战略。它是根据中小企业力量有限,产品单一的特点而制定的一种经营战略。中小企业在决定自己的经营方向时,不是着力于开发新产品,而是依附于大企业的生产系统,接受一个或数个大企业的长期固定的订货,成为主要的一个加工承包单位。中小企业在大企业的监督和指导下,为其生产某种零件或某种服务,最终在大中企业之间形成密切而稳定的分工协作关系,使中小企业的专业优势得到最大限度的发挥,也为它们长期的生存和发展提供了一个可靠的基础,可大大减少中小企业的经营风险。因此,今后中小企业将越来越多地作为大企业的合作伙伴而存在和发展。这种战略必须处理好中小企业与大企业的承包条件以及中小企业的长远发展问题。
6.大小联姻、特许取胜战略。所谓特许是得到一个总公司承认的中小企业或独立经营者,以总公司提供的商品或服务相结合为核心的所有结构或经营结构。特许经营对中小企业或中小独立经营者的最大优势是破产率低。据有关调查资料反映,美国普通中小企业第每一年破产率为35%,五年后是92%;而特许体系第一年破产率为5%,五年后为12%,大大低于前者。中小企业采取这种战略选择总公司时,应考虑总公司是否充分尊重中小企业的自主权,避免单方面的控制和系列支配;总公司能否提供有特点的商品服务来增加销售额;总公司能否提供周到的经营指导;总公司能否提供必要的资金援助和土地、建筑、设备等;总公司能否积极谋求思想上的沟通,在同一地区不搞恶性竞争。
7.科技创新、新技术取胜战略。这是中小企业迅速发展壮大的一种战略。中小企业通过在科技领域的创新或发明,取得某一产品或某市场的核心技术,从而在一定程度上形成技术优势,形成自己的核心竞争能力,使企业的产品或服务处于领先地位,在竞争中处于优势。这种战略需要注意技术的保密,保持技术创新和完善技术,一旦发现有其他替代产品或技术出现,必须快速反应,争取产品或技术的优越性、超前性。在科学技术飞速发展的信息时代,产品创新是中小企业发展的一个十分重要的着力点。
四、中小企业战略管理的实施调整
企业的战略管理实施工作是一个充满挑战性的工作,它包括建立一个高效的企业组织系统,激励员工的工作积极性和提高劳动生产率,创造一个有利于实现企业战略的组织文化环境,协调企业内部各方面的关系,修订工作进程,调整工作计划,以适应市场环境的变化。
企业的组织结构是企业实施战略的组织保证。为适应战略的需要,要使企业成为适合企业内外部条件的动态组织,设计开发出相应的战略所需要的组织结构模式。要选择合适关键岗位的人选,同时必须对所拥有的战略资源(包括采购与供应能力、生产能力,产品实力、市场与营销实力、财务实力、人力资源实力、管理经营实力以及对时间和信息等无形资源的控制力)进行优化配置,以保证企业战略的实施与推进。
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作者简介:杨天勇(1990-),男,佳木斯大学经济管理学院工商管理专业09级。
初凤荣(1964-),女,黑龙江佳木斯人,佳木斯大学经济管理学院教授。
摘要:许多中小企业在量的积累上达到一定程度后,却扩展无门,究其原因,是没有在经营思想、管理方法、员工素质等各个方面实现一种质的飞跃。其中,很重要的是缺乏战略管理的思想。文章从我国中小企业实际发展情况出发,提出了目前中小企业的战略管理的几点发展思路。
关键词:中小企业;战略管理;实施调整
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)04-00-01
一、中小企业战略管理现状
战略管理:战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
尽管战略管理对中小企业来说很重要,但到目前为止,中小企业的战略管理现状仍然不容乐观,主要表现在以下几个方面:
1.企业对战略管理缺乏认识。企业战略是对企业的整体谋划,决定着企业的发展方向。涉及企业与环境的关系,企业使命的确定,企业目标的建立,基本发展方针和竞争战略的制定等。在这方面,我国的某些大型企业还给与了相当程度的重视,而大多数中小企业仍未能转变观念,发展自身的战略管理。
2.战略管理缺乏有效实施方案。中小企业的战略管理更多的是设定远期目标,而忽视了对中小型企业来说更重要的反而是具体实施的步骤,这使得中小企业空有目标却不知道如何朝这个方向努力,这使得企业战略管理流于形式。
3.战略管理模式单一。中小企业的战略管理更多的是对大型企业或成功企业经验的模仿,这本来无可厚非,但单纯的生搬硬套就导致了战略管理形式的呆板、不切实际,从而忽略了中小企业独有的特点,没有形成自身发展所需的核心竞争力。
二、中小企业战略管理存在的问题
近年来,中小企业兴衰更替加快,在某种程度上与这些企业在发展战略管理的失误有关。具体来讲,中小企业发展战略管理的问题主要表现在以下几个方面:
1.中小企业管理者缺乏战略管理意识。我国大多数中小企业管理者缺乏战略管理意识,在经营活动中缺乏战略眼光。许多中小企业的管理者整天忙于事务性繁琐的管理工作,缺乏对企业发展方向、发展目标、市场定位等大政方针的地考虑,认为发展战略是可有可无的东西,是大企业应当考虑的东西,是玩虚的。自己是小企业什么赚钱就干什么,正是这种意识,一些中小企业葬送了自己发展前程。
2.中小企业发展战略制定的盲目性。我国中小企业的管理者在制定发展战略时过分相信自己的所谓经验决策,在制定发展战略时,经常忽视对企业外部环境和内部环境的分析,造成企业发展过程中“处处开花”,造成企业资源配置分散,看似在不同的行业追逐合理的利润、分散风险,实际上却由于对新进入行业缺乏了解,未能达到预期的目标,甚至产生亏损,这种忽视了企业内部条件的变化和外界环境的变化而盲目制定中小企业发展战略的行为,给企业带来了灭顶之灾。
3.未能抓住最佳时机进行战略调整。企业发展战略并不是一成不变的,而是随着企业经营的内部、外部环境的急剧变化而变化的。企业内部、外部环境发生剧变后,企业必须对自己的发展战略进行必要的调整,以适应已经发生了变化的环境要求。
4.忽视企业发展战略的实施和控制企业。一旦制定发展战略后,实施和控制是实现企业发展战略的重要保证,战略管理要求企业在制定战略之后,必须形成战略的实施机制和评价纠偏机制,提供组织保障和管理保障。我国有些中小企业虽然制定了正确的发展战略、计划、目标等,但缺乏系统的实施战略的保障机制,缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制,对自己制定的发展战略束之高阁、不执行,直到企业经营过程中出现问题,才反过来总结经验教训。
三、中小企业战略管理措施
1.加强对中小企业战略管理重要性的认识。战略管理是市场经济条件下最重要的企业管理内容,是企业发展的纲领。没有战略作导向,企业的各项活动就迷失了方向。中小企业的经营管理层必须高度重视这项工作,把战略研究和战略管理摆上重要位置,作为提升企业核心能力的一件大事来抓。
2.朋确企业战略管理重点。明确战略重点,选择自己正确的战略经营领域是我国任何企业都必须高度重视的大问题。要做好此工作,首先,中小企业要认真分析所处的外部环境,在复杂多变的外部环境中捕捉机遇;其次,要全面分析企业的优势和劣势;最后,在把握企业外部机遇和内部优势的基础上,确定企业的战略目标和战略重点。
3.创新企业战略管理,打造个性化的竞争战略每个企业都有自身的特点。随着外部条件的变化,竞争战略表现出各种形态;随着竞争的加剧,企业竞争成败的关键影响因素也由单一性向综合性发展,企业之间竞争的层次也由原来的产品竞争、价格竞争、营销竞争等向经营战略的竞争提升。因人而异、因地制宜、因时制宜。采用灵活有效的竞争战略是企业成功的关键。企业发展的生命周期包括初创、成长、成熟、衰退的过程,具有规律性。每个阶段各有特点。
4.明确战略目标。制定具体的战略规划战略观念是经营思想的核心,树立战略观念,要求企业领导者在经营管理中,胸怀全局、高瞻远瞩,正确处理企业与国家、企业与企业之间的关系,遵纪守法,确保企业健康持续发展。同时一个企业,必须制定一个明确的长远奋斗目标。促使企业员工凝聚全部力量。众志成城,向一个方向共同努力。战略目标是一个长远的目标,其实现一般需经过一个漫长而艰苦的奋斗过程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗过程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。
参考文献:
[1]刘琰超.浅析中小企业战略管理问题[J].科技创业月刊,2011(06).
[2]吴晓红,杨旭.浅析我国中小民营企业战略管理上的缺失[J].集团经济研究,2010.
[3]米苏.我国中小企业战略管理的问题及对策[J].经济探讨,2012(05).
[4]刘冀生.企业战略管理[M].清华大学出版社,2011.
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企业战略虽然有多种,但基本属性是相同的,都是对企业的谋略,都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。读文网小编把整理好的企业战略管理的意义分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一个影响企业战略的因素应该是愿景规划。使命、核心价值观和愿景是愿景规划的三个组成部分。也是一个企业存在时最核心的部分。在战略规划的过程中,使命和愿景始终指引着战略制定的方向的要求;而核心价值观引导着战略的思考方式以及执行策略。
影响企业战略的第二个因素是外部环境。这个外部环境,包括了宏观环境和产业环境。所谓宏观环境主要是看区域的经济状况以及每个经济周期的经济状况。而产业环境则可以借鉴波特的五力模型。包括了:供应商,客户,竞争者,替代者以及潜在的竞争者。
同时战略管理也和内部因素是相关的。内部因素包括两个方面,第一是哈默尔和普拉哈拉德所推崇的所谓企业核心竞争力。
第二是企业文化,企业文化对公司战略的影响主要包括以下几点(亨利*明茨伯格《战略历程》):
1、决策风格
2、阻止战略的转变
3、克服对战略改变的阻碍
4、主导价值观
5、文化冲突
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基于战略视角下的企业项目管理模式为企业经营管理者的观念更新,改变以往落后陈旧的决策方式提供了新的途径。企业进行战略规划有哪些目的?读文网小编把整理好的企业战略的目的分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
第一种是领导层授意,自上而下逐级制定,这种方式在很多企业里都运用;
第二种是自下而上,以事业单位为核心制定;
第三种是领导层建立规划部门,由规划部门制定;
第四种是委托负责、守信、权威的咨询机构制定,当然这里所说的负责、守信、权威是一些必要的条件,可能还会有更多的条件,如果咨询机构不具备这些必要的条件,那么对企业来说是非常危险的;
第五种是企业与咨询机构合作制定。
在实际制定规划的过程中,这五种方式往往是相互结合在一起来操作的。
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