为您找到与企业文化模式对现实中企业发展企业文化的启示相关的共200个结果:
我国的中小企业相对于大企业而言,虽然资本少,筹资能力弱,经营规模小,在人才、技术、管理上也缺乏优势,但也有其优势,比如说组织规模简单,生产经营机动灵活。读文网小编把整理好的中小企业如何发展企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在湾沟林业局建局至今五十四年来的生产和建设实践中,在近十多年来的二次艰苦创业的历程中,在以宣传企业文化为先导,以实施“以人为本”的经营理念,实行科学管理的的基础上,使得企业文化在企业发展进程中的重要作用和战略意义越来越被得到重视和认同,现就企业文化在企业发展中如何发挥作用浅谈几点看法:
一、加强宣传,提高认识,发挥企业文化的导向作用
企业文化是企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的,带有本企业特征的企业经营哲学,即以价值观念和思维方式为核心所产生的企业规范、道德规范、风俗习惯和传统的有机统一,这就是企业文化的基本定义。而要想让职工明确企业文化的内涵,并自愿以其为载体,就要引导职工解决以下几个思想上的认识问题,并处理好几个关系:
一是要解决对企业文化“洋装化”的认识问题,处理好借鉴与吸收的关系。我国拥有悠久的文化传统、巨大的文化宝藏,湾沟林业局在不断借鉴和吸收有利于企业可持续发展的文化基础上,顺利实施了企业文化建设中学习—消化—吸收—创新—体化循环的过程,在长期的发展实践中,形成了具有一定特色的企业文化。例如:依据我局为林业企业的特点,提炼出了“拼搏、创新、务实、奉献”的企业精神,这种以“精神”为本的借鉴结合,就极大地起到了倡导湾林人为建设家乡而甘于奉献的作用。
二是要解决对企业文化“政治化”的认识问题,处理好企业文化与思想政治工作之间的关系。如:在思想政治工作中开展局情教育为主,国家、地域经济的发展状况为辅,以提高广大职工危机意识、责任意识的形势任务教育;宣传贯彻先进的经营理念,以提高职工不断实现自我提高、自我超越的能力素质教育;宣传贯彻国家大政方针、法律法规、道德规范,以提高职工道德素质和道德修养的行为教育。通过以上结合,让广大职工在知识的不断更新和综合素质的不断增强过程中,达到给企业注入无穷的活力的根本目的。
三是要解决对企业文化“单一化”的认识问题,处理好企业文化与主旋律和多样化的关系。有些企业为了快速提高企业文化建设的水平,从而急于求成,力求“短、平、快”,单一的认为企业文化就是企业搞的各项活动。诚然,企业开展的各项活动是企业文化的一部分,但决不是全部。在企业文化建设的方式方法上,可以也应该多样化,以达到丰富多彩,如:在我局的各项活动中,无不融入企业精神和现代意识、经济意识,并纳入全局发展长远规划中,使企业文化在我局的稳步发展中同时得到了不断的充实和提高。
二、结合实际,突出重点,发挥企业文化的促进作用
企业文化是企业活力的源泉,在企业文化对企业发展所产生的影响中,最重要的一条就是发挥企业文化的促进作用。
一是突出“有限资源,无限生机”的经营理念和党政领导的主导能力,发挥倡导作用。首先要做到的是,面对现有资源进行优化配置,达到低投入高产出的目的,彻底改变林业人“离开林业项目就不能发展”的传统思想,如:我局水泥厂,就是改变以往的老观念,加大了对人力资源的管理利用,并利用建立的“四、三、二、一”工资量化考核法和“买段经营”等先进的、科学的制度体系,充分调动了企业核心中的“人”的工作积极性;其次要做到的是,发挥党政领导在企业精神中的塑造作用和企业命运的主要决定作用。充分利用其权威性和人格感染力、渗透力,把上至班子集体、下至全体员工,团结在自己的周围,形成一个战斗力极强的湾林团队,以达到群体互动的目的。
二是突出“品牌”效应,发挥策划作用。策划的过程是一个运筹、决策、制定可行性方案的过程,企业文化的策划更是如此。其一,企业文化建设也是一项综合性工作,只有对企业经营理念和员工行为规范和视觉标志等进行精心策划,才能更有效的促进企业和员工的共同发展。其二,一种高品位企业文化的策划,即要有强烈的示差性,又要表现出明显的行业特色,蕴涵深刻、言简意赅、易懂易记。如湾沟林业局水泥厂生产的 “枫叶岭”牌水泥,就是依据湾沟林业局地域一处独具风景特色的枫叶岭而命名。其三,局徽的确立,也无不蕴涵着湾林人在企业文化建设上的精心投入。
三是突出“核心”,发挥培育作用。一是要宣传普及。运用多种形式、多种渠道,广为宣传,达到家喻户晓的效果。二是渗透认同。通过企业的奋斗目标的确立和各种规范的下发,实现了全局职工对企业理念由认知到认同,使广大职工实现了工作态度由谋生到敬业,思想感情由愉悦到归属的目的。
三、着眼未来,确立方向,发挥企业文化的目标作用
(一)以打造品牌为切入点,建设具有个性的企业文化。我局在经历了上世纪末的经济低谷后,随着湾沟林业局水泥厂“育人兴厂、优质高产、创名牌、争一流”和“诚信”的服务品牌的树立和主导产品“枫叶岭”牌绿色水泥建材产品在市场上的竞争力的不断增强,不断赢得了社会和广大用户的赞誉。
(二)以营造“人企合一”的文化氛围为落脚点,塑造良好的企业形象。一是发挥思想工作的宣传作用。二是持续发挥党政领导的主导作用和示范作用,以党政领导始终对企业文化的认识水平与重视程度,推动企业文化不断深入开展。三是充分发挥了企业先进人物的带动作用。
(三)抓住结合点,实施优势嫁接。一是做到了把培育具有特色的企业精神同解放思想、转变观念相结合,极大地促进了物质文明、政治文明、精神文明的协调发展。二是做到同加强企业管理相结合,通过强化科学的民主管理和积极的开展合理化建议、实施局务(厂务)公开活动,实现了经济、文化一体化的目标。三是做到同创建学习型组织相结合。在建设企业文化意识的不断提升过程中,使得全体职工的综合素质和创新能力得到了改进,人力资源得到了深入开发,企业的核心竞争力得到全面增强,同时也极大地促进了企业经济和各项事业不断的向前发展。
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文化是人的本质对象化的结果和过程。因此,文化只能在社会活动过程中产生、积淀和发展,而不能由人的主观意愿去决定其存在的形式和发展的方向。读文网小编把整理好的简述企业文化生成的一般模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
文化是人的本质对象化的结果和过程。因此,文化只能在社会活动过程中产生、积淀和发展,而不能由人的主观意愿去决定其存在的形式和发展的方向。文化不能脱离客观的现实存在而独立存在,文化也不会因为人为革命而得到顺利发展。相反,任何文化革命的企图,均会导致文化的破坏而停滞、退步。
企业文化因企业所服务的市场、所经营的产品和组织建设与运作形态综合而致,并以其独特的功能反作用于企业,而促成企业独特能力的稳定和发展。
文化对企业的作用是明显的,,而文化的自然积淀和自然发展的特性又极大的障碍着文化的主观能动作用。如何赋予文化的主观能动,促其发挥积极的推动作用,无疑是有效管理企业的重要课题和内容。
文化虽然不能革命性建设和发展,文化虽然只能循序渐进演变,但局部的调整与改变还是可以的。通过积极的倡导,促成文化进步,从而促成企业效能提高,无疑是企业进步与发展的有效途径。 由于文化难以改变的特性,由于文化虽然客观存在却又高度抽象复杂。从而形成企业管理者和企业管理研究者们对企业文化建设与运用多停留于泛论和理念性、口号性方面,而没有象企业其他系统(经济系统和政治系统、科学技术系统等)那样形成系统的方法体系。
我们知道,不能具体的、方法化的抽象存在,是难以发挥能动作用的(卡尔.马克思说:科学,只有能够通过数字化表达时,才有意义。),本文的目的就在于提出优化文化结构,有效运用文化机制,促进企业能力发挥和提高系统方法研究方向的问题。
一、企业文化
文化由基本元素文化质与多个文化质集合而成的文化丛,以及由多个文化丛组合的文化系组成。 作用和融合于企业的文化多种多样,有民族文化、地域文化、语言文化和宗教情感以及价值观等等。这里我们主要就普遍作用于企业的文化系及其构成要素和关系特征进行探索。
根据上述不同企业文化的核心机制,我们一般地可以权力(政治性)文化表达官僚型文化、人情(关系)文化表达氏族文化、自主(创新)文化表达企业家文化、利益(经济性)文化表达市场文化。 经典的文化只存在于理论之中,社会现实存在的文化总是交汇性的,为了有效运用和发挥文化机制的作用,我们就经典文化进行探析。
二、文化作用
市场(环境与对象)??产品(载体与途径)??组织(方法与能力)的配合、协调与支持根本决定企业的生死存亡、成败兴衰,而文化贯穿于这所有方面。
1 文化的市场作用
市场,不论是市场的主体(供求双方),还是市场的关联体(中介、调控管理者)都受着某些特定的文化影响乃至支配,如果企业的文化与之不相融,甚至冲突,必然会使企业处于困难乃至于危险的境地。
例如,企业服务定位于“领先使用者”细分市场,这个市场的需求特征是“时尚”,其文化内涵核心为“变化”、“新奇”、“差异”、“个性”等等。很难想象一个以“官僚文化为主体文化的企业能在这个市场中自如运作。在此情形下,企业面临两种选择:其一是重新界定市场,选择其他细分市场(如“从众者”、:“保守者”),使企业能力(由文化保持与支持)得以充分、有效发挥;或者是,其二,重组文化特质,修正文化结构,促进“开放”与“创新”的形成与发展。使之改变企业能力以符合市场的客观需要。
因此说,市场竞争根本的是文化的竞争,只有企业文化与所处市场主体文化相适应,才能取得主动。如果能够水乳交融,则企业必然在市场上如鱼得水。
2 文化的产品作用
产品的发展,实质就是文化质衍生的过程,就是文化系列化的过程,文化质不变表现在产品上就是无产品发展,基本文化质的产品就是“核心产品”,就此意义而言,产品即是文化(器质性),文化就是产品。
人们一般地将企业文化划分为三个层次,第一层次是器质性文化(功能、效用、质量、价值、工艺等构成及其调整控制),第二个层次是制度性文化(规章、制度、体制、机制等),第三个层次是理念性文化(价值观、行为准则等),其关系为,第一个层次构成企业文化基础,第三个层次是企业文化的上层建筑,第二个层次是第一和第三两个层次的连接与具体体现。
无须进一步说明,即可知企业惟有在三个层次的文化相互协调,配合支持时,企业能力才能最大化和最有效化,否则,互相冲突、互相制约、互相干扰、互相抵消,则企业能力势必极大削弱,发挥和效用亦势必大打折扣。
例如,企业经营的产品性质为“长寿型”产品,其关键要素是“质量??成本”,对应的细分市场是“从众者”和“保守者”,这两个方面所内含的文化特质是“稳定”、“有序”、“规范”、“无差错”等等,如果此时企业奉行主体文化是“市场文化”,实行“计件工资”,“佣金”等管理,必然使企业产品、市场富含诸多不确定因素,将极大限制和约束企业能力的有效作用。此时,企业同样只有两个选择,一是调整产品(或功能化,或概念化),二是修正文化。
3 文化的组织作用
有效的企业组织,总是将市场特征(海洋状况)和产品特征(舟船性能)认识和运用自如。而运作无效(或失败的企业组织,却是要么对市场认识不清,要么对产品认识不清,要么不能把握其特点予以协调运用。水能载舟,亦能覆舟;舟能越洋,亦可能翻于阴沟。舟与水均是客观存在,关键是御舟之法与御舟之人。
市场是开放的客观存在,它一般地不以某个具体的局部存在而不同,真正独家的产品也不多,更多的是一些类似的乃至相同的产品在同一个市场里竞争,结果却完全不同:有的大获成功,有的沦为平凡,更多的则是壮志未酬身先死,常使英雄泪沾巾。
客观条件的相似或相同却总是会产生不甚相同或完全不同的客观结果,缘何?主观使然也! 导致不同或完全不同的客观结果出现的主观里,方法(包括技能和知识等)多同质。在市场竞争中,成败更多寓于一些微小,但却可能是很关键的方面(犹如足球禁区的机会能否转化为得分,或取决于抢点的灵动,或取决于千分之一的抢先,或……就这么一点点的不同,就会产生完全的不同),而导致在这些微小但可能很关键的环节出现时将有微小但可能很关键的正确反应产生,这就是“素质”决定的,“机会永远为准备着的人存在”。所以说“态度决定一切”确实有着普遍的道理。
不同的价值观,不同的行为准则,不同的目标导向,不同的控制,不同的态度,不同的性格,不同的工作氛围在相同的条件出现时,必然会产生虽然微小却很关键的不同反应,从而生出完全不同的效果。
文化于组织的作用是广泛而深刻的,它既对组织能力的形成(资源配置)起着关键的作用,也对组织能力的发挥(资源运用)起着关键性的作用,同时对组织面对环境变化和刺激的反应起着关键的作用。
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企业文化可以分为物质文化、制度文化和精神文化三个层次。 读文网小编把整理好的企业文化案例企业文化的基本模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
谁要真正认识和描述生命之物,先得寻找精神的本质归宿,如果缺乏精神的沟通,那他就没得到生命的全部。
——歌德
一、企业文化不只有一种模式
当我们站在21世纪的地球上回溯过去一个世纪里全球企业的发展,列举你所想到的全部公司,然后你会像圣诞老人一样在你所知道的企业里排出“谁是好孩子谁是坏孩子”,以及哪些是成功的公司,哪些是长寿的公司,哪些又是失败的例子。作为个人,你会思考什么类型的公司值得您去投入,奉献你的青春岁月;作为企业家和管理者,你会思考哪些值得我们学习,哪些值得我们反思;作为企业文化建设者,你会思考是什么样的企业文化支撑那些成功的企业获得长久的发展,我们自己的企业需要什么样的企业文化。
企业文化在某种程度上可以说是企业家文化,更确切的说是企业家群体文化。一个企业,无论它多么微小,多么原始,或多么巨大,多么复杂,都渐渐形成了领导者以及员工共同遵守的系统的或非系统的企业文化模式。这里的企业文化模式是指企业所表现出来的企业和企业人的主导思想和行为。而在一个企业的总体文化框架的形成过程中,领导者的文化倾向起着至关重要的作用。
企业文化对于企业是一个综合的整体,是决定一个企业能否长期生存下来的最重要的因素,企业文化如果不能适应社会所注重的价值观倾向,如果能够顺应发展着的社会道德规范,最终将导致企业的衰退或破产。然而,通向长期成功的企业文化模式却不只一种。
企业文化都有其自身鲜明的特点和个性,有的企业重市场的开拓,有的企业重产品的创新,有的企业重售后服务,有的企业重经营绩效。不同的经营理念,产生不同的思维方式和行为方式。可口可乐、迪斯尼、GE、英特尔、微软、同仁堂等等,你所能想到的、大大小小的成功的公司,它们所具有的最显著的特点,也是它们最具竞争优势的地方,也就是核心竞争力所在,它们取得成功的关键因素,在于它们的强大的企业文化的力量,它们有着各自独具特色的为它们的员工所高度认同的企业文化。
每个企业的文化建设不能“千篇一律”,应该根据自己企业的特点,自己企业的经营环境,进行具体的设计定位。
二、中国企业文化建设的若干定位
中国经济从20世纪70年代末开始经历了一次深刻的变革,包括从经济到社会的全面重构,它涉及机构基础设施、法律体系、金融系统、破产机制和竞争政策、社会资本的保护和创造。从1978年到今天,中国国有企业经历了两阶段的变革。第一阶段,从1978年到1992年,企业开始实行较为分散的放权——让利体制。从1992年直到今天,逐步建立的多元化——市场体制。从2001年开始,中国加入WTO,中国经济逐步融入世界经济体系。
随着这次变革的深入以及中国加入WTO的推进,使得中国企业面临变化更加迅速、竞争更加激烈的经营环境。中国国有企业虽然在形式上建立了现代企业制度,但在管理上、在文化上还没有完全适应从计划经济向市场经济的转变,它们在融入世界市场经济体系时,将面临前所未有的生死考验。
国有企业作为一种企业制度,可分为产权制度与内部契约制度两个层面。中国共产党第十六次全国大会提出以国家作为出资人,构建国有企业的模式,强调的是对仍要办的国有企业的财产控制权。但对国有企业内部的契约制度,中国的最高决策层并没有提出具体构想,这实质上为实践中的国有企业决策者提供了发挥创造力的空间。
与此同时,中国经济的快速腾飞,为中国的民营企业提供了良好背景和前所未有的机遇。我国民营经济经过改革开放二十年的不断发展,从无到有、从小到大,已形成越来越强的经济实力,在我国的国民经济宏观格局中占有着越来越重要的地位。
而今,知识经济已然成为全球不可遏制的发展潮流,信息技术的突飞猛进,日新月异也使得经济发展的传统模式遭遇愈来愈严峻的挑战,在这样一个时代背景下,作为在市场机制下通过近二十年的发展和努力摸索刚刚炼就了一身适应市场经济运行规律基本本领的民营企业,如何保持自己旺盛的生命力,在新一轮的经济全球化的竞争格局中如何实现可持续发展,是每一个民营企业管理者在定位自身的价值观和行为准则以及企业的发展战略中最应高度关注的问题。
无论是国有企业决策者还是民营企业的领导者,其所肩负的使命,从长远发展、创建长青基业的角度来看,不仅仅要推动技术创新,更要扩展为制度创新和文化创新。在制度与文化创新中,企业家为每一种制度的每一次演变提供文化上的阐释,赋予其企业文化的意义。
从包括我国国有企业和民营企业在内的企业主体过去若干年的总体发展和经营特点来看,经历了改革开放前十年在混沌中的探索和最近十几年的积累、沉淀和成熟,中国企业的管理发生了深刻的变化。这当中成功的企业都积累自身优秀而丰富的企业文化成果,然而,条条大路通罗马,成功的路有千万条,优秀的企业文化模式也不止一种。
按照美国密歇根大学Quinn教授基于竞争价值观框架的企业文化分析模型,对于某一特定企业来说,它在某一时点上的企业文化是四种类型文 化——宗族型、活力型、层级型和市场型——的混合体。
各种类型文化特征的表现:
宗族型(Clan)——企业内部有非常友好的工作环境,强调组织凝聚力和团队士气,重视关注客户和员工,鼓励团队合作、参与和协商。
活力型(Adhocracy)——企业内部有充满活力的、有创造性的工作环境。员工勇于争先、创新和承担风险,鼓励个体的主动性和自主权。
层级型(Hierarchy)——企业内部有着非常正式的、有层次的工作环境,各级员工的工作行为活动都有章可循,关注的长期目标是企业运行的稳定性和有效性。
市场型(Market)——企业内部有一个竞争性十足的工作环境,关心声誉和成功,关注富于竞争性的活动和对可度量目标的实现。
从北京仁达方略管理咨询公司最近5年来应用修正的Quinn模型所做的中国企业文化现状研究来看,这是一种很好的企业文化划分模式。从来自仁达方略2003年和2004年中国主要行业的企业文化调查数据来看,电力、石油、煤炭、烟草等传统行业表现出较强的层级型的特征,而目前的中国金融行业则是以层级型为主、兼具市场型的特点,而大多数民营企业则兼具宗族型、活力型和市场型的特点,而缺乏完善的制度建设。并不是说哪一种模式就是优秀,不同的行业、不同的企业以至同一企业的不同发展时期,也将表现出不同的文化模式。关键是哪一种文化模式能够支撑公司长期发展战略。
企业文化建设者和人力资源工作者可以通过对企业文化模式和现状的比较,了解公司企业文化态势、制定培训计划的方向性指导,使高层管理人员更加清晰的了解自己公司的文化现状和对预期文化的期望,从而有助于制定合适的企业文化建设发展规划。
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21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,读文网小编把整理好的3i企业文化管理模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘要:21世纪是一个经济飞速发展的时代,随之而来的企业与企业之间的竞争也越来越激烈,企业之间的竞争已经不仅仅是停留在产品或者服务上,企业文化对企业的生存和发展的作用越来越大,渐渐成为了影响企业发展的关键因素。本文通过分析企业文化在企业管理中发挥的作用,简要分析一下基于企业文化的企业管理模式为企业未来发展所带来的好处。
关键词:企业文化;企业管理;竞争
许多企业管理者对于企业文化在企业管理中的作用不是很重视。企业文化反映了一个企业的价值观、发展方向,也从侧面反映了企业员工的整体素质和行为习惯,建立良好的企业文化,以企业文化为基础来管理企业已经成为了一种势在必行的事情。
1.企业文化的概念以及展现形式
企业文化是指在企业在发展过程中,根据企业的实际情况,为全体员工认可、遵守并带有企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和,是企业发展的灵魂。企业文化虽然看不见也摸不着,但是却是非常具体的,可以通过追求、标识、活动、故事、典型、品牌六个方面展现出来。
2.如何利用企业文化来管理企业
企业文化是企业的一种精神,它的作用体现在对员工精神层面上的引导和凝聚,通过摧残人格来达到管理的目的是低级的也是无效的,运用企业文化管理企业的效果要远远优于依靠死板的刚性制度。如何利用企业文化来管理企业?
2.1解析企业文化
企业文化往往是决策者根据掌握的市场信息,结合企业的实际情况而制定的,想要让员工都认可和遵守首先必须得让员工理解自己企业文化的具体意义,让每个员工都把企业文化跟自己的工作岗位、工作性质联系起来,将企业文化真正渗透到每个员工的内心深处,这就需要对企业文化进行深度解析,做到让每个员工都了解企业文化的真正内涵,而不是简简单单的停留在记忆的层面上。
2.2将企业文化进行深度延伸
真正的企业文化是建立在认可、接受并遵守的基础上的,企业文化应该深入员工内心,让员工不仅仅在工作中认可并遵守企业文化,而且应该深入延伸到员工的生活当中去,让员工时刻以企业文化来要求自己,这不仅有效提高了员工的凝聚力和个人素质,也从侧面反映出本企业文化的正确性和人性化。
2.3让企业文化着陆
前面提到过企业文化是一种精神,是看不见摸不着的,它必须通实实际的行为际才能反映出来,我们决不能将企业文化当做是喊口号,这样的企业文化即便再正确,再人性化也毫无意义,所以必须让企业文化进行着陆得到切实有效的贯彻,真正将企业文化通过行为展现出来。
2.4将企业文化发扬光大
企业文化和企业的效益一样,也需要发展传播甚至传承,将企业文化发扬光大可以更大限度的促进企业在管理上的完善,为企业的长远发展奠定坚实的基础。定期举办爱心公益活动,建设互帮互助的团队精神等,都是将企业文化发扬光大的有效方法。
3.利用企业文化管理企业的好处
说到企业文化,很多人一脸茫然,觉得这是虚无缥缈的东西,没有什么实际的用处,这其中不乏企业的中高层管理者,大多企业的企业文化是迫于某种需要,由一个人在短短的时间内总结而成,自然这样造出来的企业文化存在很大的问题。他们之所以这样做是因为没有真正认识到企业文化在企业管理中的作用。具体来说,企业文化一般具有以下六个方面的作用:
3.1导向作用
企业文化往往反映着企业的价值观和发展方向,它可以将企业的未来规划展现给企业所有的员工,让员工在工作过程中明确努力的方向,减少迷茫和不知所措。
3.2约束作用
提到企业对员工的约束,大家第一时间都会想到呆板的刚性企业制度,而文化是一种软约束,这种约束产生在企业的日常工作氛围中,包括企业文化氛围、群体行为准则和道德规范,个人的那些与企业相背离的思想或者行为会在强大的群体文化氛围中变得越来越收敛,直至彻底摒弃,使企业成员产生心理共鸣,继而达到行为的自我控制。
3.3凝聚作用
团队合作已经成了一种潮流,一个人要想成功单靠自己一个人的力量不与他人合作是不行的,而企业文化一旦真正的建立起来,就意味着大家在一些价值观上达成了共鸣,这种共鸣无形之中会将大家联合起来,大家心往一处想,劲往一处使,形成强大的力量推动着企业向前发展。
3.4辐射作用
正确而优秀的企业文化一旦得到真正落实,不仅仅会影响本企业的员工,而且对周围环境也会产生积极的影响,这种影响会提高社会的口碑,吸引更多的优秀人才,为企业的长远发展起到积极的推动作用。
结束语
俗话说物以类聚,人以群分。企业不仅可以利用企业文化的管理模式来协调公司内部的事物,还可以将企业文化传递给自己的客户、合作企业等,进而提高企业的信誉和口碑,吸引优秀人才和更好的合作单位,为企业长足发展奠定坚实的基础。因而,如果企业建立起良好的企业文化,并采用以企业文化为基础来管理企业的管理模式,那么企业必将取得更加辉煌的成绩。
参考文献:
[1]陈霞.如何加强企业文化建设[J].北方经济2010(20):15-16
[2]陈晓军.作为组织核心竞争力的企业文化[J].湖南大学报,2012(S1):20-21
[3]赵树明.中国企业文化建设与凝聚力研究[J].江苏行政学院学报,2013(5):5-6
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自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。读文网小编把整理好的阿里巴巴的企业文化激励模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:孙春艳
阿里巴巴创业“十八罗汉”之一的戴珊,成为新任CPO(首席人力资源官)。作为马云当大学外语老师时的学生,戴珊对马云这位导师型领袖,会用何种眼光看待?而作为首席人力资源官,戴珊又怎样看待阿里文化,并回应外界对阿里文化的质疑之声?
价值观,融入阿里人的血液
问:您作为阿里巴巴的创始人之一,见证了公司成长的全过程,在您看来,阿里的企业文化建设遵循着怎样的成长路径?
戴珊:企业文化不是做样子,或喊宣传口号。很多时候,一家公司的企业文化与创始人有很大关系。马总是一个理想主义的,非常坚定自己梦想和信仰的人。他所想就是他所说,他所说就是他所做。这是公司走到今天,依然能充满斗志和激情的重要因素。
在阿里巴巴的初创阶段,马总坚信互联网一定能改变大家的生活,也一定能帮助中小企业做得更好。所以他把公司初创的火种定义为“让天下没有难做的生意”,并在2000年左右将它提炼出来,一直很纯朴地坚持。而且14年来,自始至终没有发生过任何改变。
2001年公司发展到几百人时,我们开始提炼公司的愿景、使命和价值观,总结出一个“九阳真经”(又称“独孤九剑”)的核心价值观。到2004年,我们又把它精简为“六脉神剑”——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业。
问:与其他互联网公司相比,阿里文化有哪些独特之处?
戴珊:阿里巴巴的独特之处,就是我们的愿景、使命、价值观与别的公司不一样,而且14年来,自始至终没有发生过任何改变。比如:我们提出的“客户第一,员工第二,股东第三”,很多上市公司一定是股东第一的,但为完成“让天下没有难做的生意”的使命,在阿里巴巴历史中,其实做了很多战略上的放弃,包括放弃一些非常赚钱但无法服务中小企业的产品。
问:怎么能保证进到阿里的人都是“趣味相投”的人?
戴珊:阿里有一个叫做“闻味官”的选人体系,其实就是选那些真心愿意与我们共创事业、有相同价值观的人。外面一直在说阿里巴巴是洗脑,其实真的不是,我们寻找的就是一帮志趣相投的人。
问:能否结合自己的工作经历,谈谈你对阿里核心价值观的理解?
戴珊:价值观其实是我们在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了,它已经溶入我的血液,所以每当讲起它,我反而讲不出来。但它会体现在每次做艰难选择的时候,血液里就会本能跳出来一些理念,告诉我这样做是对的,那样做是不对的,要选A不选B。
比如:2001年一些签约进来的客户专门在网上欺诈其他客户,我们彻查后发现,一些员工签这些客户时就知道这些情况,但因为追求业绩没能坚持原则。可我们讲求的是“客户第一,员工第二,股东第三”,所以当时一下辞退了很多员工,因为他们伤害了我们真正的客户。
马总要把阿里做成102年的企业,我们做这样的事情,对客户是有利还是有弊?如果有弊,一定不为!因此,我们“永远不把赚钱作为第一目的”,永远不谋求暴利。马总的一句话一直影响所有的销售人员:“销售人员出去时,不要盯着客户口袋里的5元钱,你们要负责帮客户把口袋里的5元钱先变成50元钱,然后再从中拿走5元钱。”
问:阿里的价值观,在通过什么制度和渠道发挥作用?
戴珊:比如:阿里的共创会、学习班、培训、夜校等在帮助员工提升能力;上级主管也通过言传身教的方式教给下属;还有我们非常谨慎地选拔干部,有一整套绩效、晋升、选拔、奖惩制度。公司内部较为频繁的轮岗,外面问我们为什么能做到?因为背后有阿里巴巴自己独特的文化,彼此之间是信任的,公司轮调你,其实是为了发展你,这不需要我再告诉你,你也不用有什么心理负担,因为公司那么多年一直都是这么做的。
问:有人称,阿里是西方治理、东方智慧,也就是东西合璧,是这样吗?
戴珊:马云有这样的话——“东方的智慧,西方的运作,全球的大市场”。他是一位非常全球化的人,但对中国文化又非常了解。同时作为民营企业的阿里,又有很强的西方情结,尊重个体,激发每个个体的潜能,这是阿里成功的最基本要素。所以说,阿里其实是中西精髓合并的特色中国企业。
阿里的文化“活性”
问:阿里巴巴企业文化下又产生了诸如淘宝的“倒立文化”等子文化,对这个现象您怎么看?是在马云推动下形成的吗?
戴珊:马总从来没有刻意创造这种子文化,而是这一文化本来就在那里,只是到了某个时刻被提炼和发现。比如:2003年淘宝刚建立时,与易趣进行的是“蚂蚁对大象”的比赛。创业的时候,人们坐时间久了脑袋蒙,就到墙边去倒立几下,同时倒立之中也可以换一个角度看世界,看这场蚂蚁对大象的比赛,考虑淘宝要给客户创造怎样独特价值。
包括雅虎中国的“光脚文化”也类似。当时搜索引擎做了几年还很被动,于是当时新任总裁金建杭在2008年年会上讲得很激动,并率先脱下鞋袜说:“光脚的不怕穿鞋的!从零开始!你们谁愿意光着脚和雅虎一起创业?!”所以说,“光脚文化”代表着一种放下心理负担、“共担责任”的阿里精神。
问:阿里的文化比较独特,那么在进行外部合作时,怎样选择企业文化相近的公司?
戴珊:比如:阿里在外面有很多投资公司,我们不是非得用“六脉神剑”来考核一家公司。在选择合作公司时,阿里要看对方是否“追求客户第一”,以客户价值为导向,追求长远利益,我们才愿意与对这些公司合作。
问:现在提起太极文化,大家常会想到倡导者马云。在您看来,阿里文化与太极文化形成了怎样的关系?
戴珊:太极文化讲求阴阳,柔中带刚。而阿里巴巴发展到今天这么大的体量,且发展速度越来越快,影响力越来越大,这就要求我们的管理者在决策时要柔中带刚,出手要准,要闹中取静,它是一种管理的境界和经营企业的智慧。
具体到与阿里文化的关系,就是更大局观、更宇宙观、更大智慧地来运作这家企业,用这种方式处理我们自己的人生、工作和我们要做的业务决策。世界并不是非黑即白,任何一个事情总有阴阳两面,有时需要因势利导,借势甚至造势,要知道什么时候该出手,该打出多少力量。
以上就是读文网小编为大家提供的阿里巴巴的企业文化激励模式,希望大家能够喜欢!
看了“阿里巴巴的企业文化激励模式”
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文化对企业能力的形成、作用和保持、促进起着根本性的作用,因为文化决定着企业在市场活动中的态度,决定着企业产品(服务)属性的价值取向,读文网小编把整理好的各国企业文化模式分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
(一) 推行理性管理。建立讲求实效,灵活多样的组织机构和管理制度,经营中严守法律,坚守信用,讲理性效率。
(二) 重视研究开发和创新,政府和企业都把研究与开发,作为一项生死攸关的战略任务来抓。重点是产品更新,技术更新。政府对企业采取了人力、物力、财力和政策等方面的支持。
(三) 具有着眼于世界市场的战略眼光。重视产品在全球的推广与销售,建立庞大的销售网络,培训国际营销人员,开发了一批国际知名度较高的产品。
(四) 重视员工的参与管理,这是欧洲文化中,人文精神、追求民主的必然要求,各企业为此,均设立一些监督机构,参与组织。
如“经理参与系统”,“半自治团体”,“工人委员会”,“工作改善委员会”等。
欧洲国家
欧洲文化是受____影响的,基督____洲提供了理想价格的道德楷模。基督____上帝,认为上帝是仁慈的,上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响,欧洲文化崇尚个人的价值观,强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学,强调逻辑推理和理性的分析。
虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的,但由于各个国家民族文化的不同,欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。英国人由于文化背景的原因,世袭观念强,一直把地主贵族视为社会的上层,企业经营者处于较低的社会等级。因此,英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异,不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值,而是千方百计地使自己加入上层社会,因此在企业经营中墨守成规,冒险精神差。
法国最突出的特点是民族主义,傲慢、势利和优越感,因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
意大利崇尚自由,以自我为中心,所以在企业管理上显得组织纪律差,企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业,组织松散对企业生机影响并不突出。
德国人的官僚意识比较浓,组织纪律性强,而且勤奋刻苦。因此,德国的企业管理中,决策机构庞大、决策集体化,保证工人参加管理,往往要花较多的时间论证,但决策质量高。企业执行层划分严格,各部门负责只有一个主管,不设副职。职工参与企业管理广泛而正规,许多法律都保障了职工参与企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照《职工参与管理法》规定,二万人以上的企业,20名,劳资代表各占一半,劳方的10名代表中,企业内推举7人,企业外推举3人;10000~20000人的企业中,监事会成员16人,劳方代表8人,其中企业内推举6人,企业外推举2人,10000人以下的企业,监事会成员中的劳资代表均各占一半
以上就是读文网小编为大家提供的各国企业文化模式,希望大家能够喜欢!
看了“各国企业文化模式”
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企业文化管理是直接从管理核心切入,由领导班子和管理者团队引领并身体力行,紧扣核心价值驱动要素,从组织和个人全面致力改善组织状态。那么企业文化管理模式有哪些?
1、晨会、夕会、总结会
就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会,这些会议应该固定下来,成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结
思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为,自我评判是否做到了企业要求,又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语
把企业文化的核心观念写成标语,张贴于企业显要位置。
4、树先进典型
给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志,通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”,从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的,只有具体形象才可使员工充分理解。
5、权威宣讲
引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。
6、外出参观学习
外出参观学习也是建设企业文化的好方法,这无疑向广大员工暗示:企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的,因为别人已经做到这一点,而我们没有做到这些是因为我们努力不够,我们应该改进工作向别人学习。
7、故事
有关企业的故事在企业内部流传,会起到企业文化建设的作用。
8、企业创业、发展史陈列室
陈列一切与企业发展相关的物品。
9、文体活动
文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会,元旦晚会等,在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。
10、引进新人,引进新文化
引进新的员工,必然会带来些新的文化,新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。
11、开展互评活动
互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态,也当众评价自己做的如何,并由同事评价自己做得如何,通过互评运动,摆明矛盾,消除分歧,改正缺点,发扬优点,明辨是非,以达到工作状态的优化。
12、领导人的榜样作用
在企业文化形成的过程当中,领导人的榜样作用有很大的影响。
13、创办企业报刊
企业报刊是企业文化建设的重要组成部分,也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。
管理者从企业生存和发展的高度,推动文化管理。主要动因有:
1、 战略转型和变革需要:外部环境和企业内部发生重大变化,原有的管理认识和信念体系已经不能支撑新的战略转型,必须对组织和成员的整体思想和行为进行深度变革;
2、 寻找核心力量:企业积累了很多独特的管理认知,必须进行梳理提炼,形成企业的核心认识,指导企业所有的组织行为;
3、 系统解决问题:针对企业的一些管理问题,需要洞悉问题实质,有的放矢地进行系统解决;
4、 文化的传承和清晰:解决企业快速增长所带来的优秀文化传统被稀释、被异化的问题。
5、 文化提升:已经进行了企业文化建设,但总是感到和管理结合得不够,价值不大,需要重新审视企业文化的核心,并深入到企业管理行为中去,把文化建设提升为文化管理。
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企业文化是企业人力资源管理的“软件”。企业文化是价值观念和行为规范的总称。企业文化是由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。那么企业文化有哪些模式?
企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。讲通俗点,就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的,而且都自觉自愿地这样做,久而久之便形成了一种习惯;再经过一定时间的积淀,习惯成了自然,成了人们头脑里一种牢固的“观念”,而这种“观念”一旦形成,又会反作用于员工的行为,逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
企业文化的建设却在中小企业中遇见了不可小觑的“坎”,似乎总难上路,以至企业文化成了口上的“香饽饽”,实际中的“烫山芋”。说起来“又香又可口”,做下来见不着实效,甚至还越做越糟糕。中小企业往往认为企业文化是大企业的事,中小企业“高攀”企业文化是“猪鼻子插葱――装像”。在企业文化建设的理念上上存在着一些糊涂认识。
一是认为企业文化是虚的东西,主要目的就是让员工更听话,是让外部对自己的感觉更正规与更具实力感。二是重外轻内,重形式轻内容,构建企业文化的外衣,忽视企业文化的内核。三是认为没有企业文化照样活得挺好。
产生这种错误认识的根源还在于对企业文化的实质缺乏认知。企业文化除去那些表面的东西,内核就是企业的一种理念。每个人都有自己的理念,每个企业也都有自己的理念,就像人有灵魂一样,企业也有灵魂。这就是说,任何企业,不论规模大小,不论历史长短,都有自己的企业文化。差别只是有的说出来了,有的没有说出来。“没有企业文化”的说法是错误的;“不搞企业文化建设”,不是说没有企业文化,而是不改变原有的企业文化。
打个比方,企业好比一座座大楼,有高的有矮的,有壮观的有寒碜的,这是外表的印象。大楼的建筑结构,看不见的钢筋、螺钉、焊缝,以及是浇灌的混凝土,还是预制板,还是普通的砖石,这些就是企业文化。正是这些密布大楼各处的关节、着力点,砖石和混凝土承载着整个大楼的沉重负荷。钢筋的粗细、水泥标号的高低,整体浇注的还是砖砌的,这些都决定了大楼的坚固程度和使用寿命。就像“没有砖石或钢筋水泥的大楼”是不存在的一样,没有企业文化的企业同样也是不存在的。“用一砖一石砌起来的大楼”是企业;“用钢筋水泥整体浇注的大楼”也是企业。两个企业的差别就在于企业文化的不同。企业文化并非大企业的“专利”,中小企业也要重视企业文化的建设。
所谓企业使命是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命要说明企业在全社会经济领域中所经营的活动范围和层次,具体的表述企业在社会经济活动中的身份或角色。它包括的内容为企业的经营哲学,企业的宗旨和企业的形象。
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企业文化作为一种新型的企业管理模式,既是企业管理的新发展,又作用于企业管理。我们要把握企业文化与企业管理的共融共性,借助企业文化之功,结合国企改革,推动企业管理现代化,那么企业文化现代化发展是怎样的?
与过去的企业文化不同的是,新时代的企业文化更依赖人的自觉。作为企业文化的主体,企业员工个人素质是成功的关键。过去依赖强制命令执行,或者半强制性的宣贯落地,在新时代越来越行不通了。新文化要从人的内心觉悟开始,从员工和老板的修心养性开始,从建立企业民主机制开始,从以获取企业最大利益为中心,转变为帮助员工实现个人价值为中心,并以此作为企业文化建设出发点和归结点。要着力打造一支有知识,有能力,有担当,有修养,有胸怀,有仁义,有觉悟,有远见,具有中华传统文化素养,又有现代意识和科学精神的新型员工队伍。这就是新文化的以人为本。员工作为企业文化主体,不再被动接受说教和管理,不再是企业文化舞台上的奴才和木偶,而是主动参与企业战略和文化构建,并主导企业文化发展方向的主角和导演。现在以专家大师咨询公司主导的局面将彻底改变,这些人必将退居次要辅助地位,也将永远失去“提炼”“宣贯”的权势和地位。
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企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员,对社会乃至环境都有积极的影响作用。企业文化中的理念和习惯可以在各处生根发芽,它可以产生于一个有影响力的个人,工作集体,部门或分支机构;它可以产生于组织等级的低层或高层。经常很多公司文化的组成因素与一名奠基者或其他早期领导者相联系,他们将这些因素清楚地表达为一种公司哲学或一套组织必须遵守的原理或公司政策形式,有时文化的组成因素发源于公司的远景展望,其战略目的和战略的核心内容。
编者按:企业文化的建设却在中小企业中遇见了不可小觑的“坎”,似乎总难上路,以至企业文化成了口上的“香饽饽”,实际中的“烫山芋”。说起来“又香又可口”,做下来见不着实效,甚至还越做越糟糕。
企业文化是企业人力资源管理的“软件”。企业文化是价值观念和行为规范的总称。企业文化是由企业价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的特有的文化形象。企业文化是指企业全体员工在长期的发展过程中所培育形成的并被全体员工共同遵守的最高目标、价值体系、基本信念及行为规范的总和。讲通俗点,就是每一位员工都明白怎样做是对企业有利的,而且都自觉自愿地这样做,久而久之便形成了一种习惯;再经过一定时间的积淀,习惯成了自然,成了人们头脑里一种牢固的“观念”,而这种“观念”一旦形成,又会反作用于员工的行为,逐渐以规章制度、道德公允的形式成为众人的“行为规范”。
企业文化的建设却在中小企业中遇见了不可小觑的“坎”,似乎总难上路,以至企业文化成了口上的“香饽饽”,实际中的“烫山芋”。说起来“又香又可口”,做下来见不着实效,甚至还越做越糟糕。中小企业往往认为企业文化是大企业的事,中小企业“高攀”企业文化是“猪鼻子插葱――装像”。在企业文化建设的理念上上存在着一些糊涂认识。
一是认为企业文化是虚的东西,主要目的就是让员工更听话,是让外部对自己的感觉更正规与更具实力感。二是重外轻内,重形式轻内容,构建企业文化的外衣,忽视企业文化的内核。三是认为没有企业文化照样活得挺好。
产生这种错误认识的根源还在于对企业文化的实质缺乏认知。企业文化除去那些表面的东西,内核就是企业的一种理念。每个人都有自己的理念,每个企业也都有自己的理念,就像人有灵魂一样,企业也有灵魂。这就是说,任何企业,不论规模大小,不论历史长短,都有自己的企业文化。差别只是有的说出来了,有的没有说出来。“没有企业文化”的说法是错误的;“不搞企业文化建设”,不是说没有企业文化,而是不改变原有的企业文化。打个比方,企业好比一座座大楼,有高的有矮的,有壮观的有寒碜的,这是外表的印象。大楼的建筑结构,看不见的钢筋、螺钉、焊缝,以及是浇灌的混凝土,还是预制板,还是普通的砖石,这些就是企业文化。正是这些密布大楼各处的关节、着力点,砖石和混凝土承载着整个大楼的沉重负荷。钢筋的粗细、水泥标号的高低,整体浇注的还是砖砌的,这些都决定了大楼的坚固程度和使用寿命。就像“没有砖石或钢筋水泥的大楼”是不存在的一样,没有企业文化的企业同样也是不存在的。“用一砖一石砌起来的大楼”是企业;“用钢筋水泥整体浇注的大楼”也是企业。两个企业的差别就在于企业文化的不同。企业文化并非大企业的“专利”,中小企业也要重视企业文化的建设。
中小企业的企业文化建设,有4种模式。
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企业文化作为企业的灵魂,已成为企业持续发展的核心能力之一。文化是什么?文化是在一种价值观统领下的思维方式和行为方式。实践证明,一个成功的企业一定有优秀文化的选择,有建树文化的自觉,有践行文化的坚守。那么企业文化的发展趋势是什么?
在企业文化建设上普遍存在三种倾向,应该引起关注并纠正,否则就是不入其门,不得其道,也不会真正发挥文化的引领作用。
有人说,企业文化就是老板文化,也对也不对。如果老板文化能被属下所有人认可并力行,那就成了企业文化,如果不是这样,那就只是老板文化而已。中粮的宁高宁说: “企业文化是散会后,人们在走廊里说的话。”会上说的是大道理,而大道理往往是多数人说,只有少数人做;会下说的是小道理,而小道理往往是少数人说,但多数人都做。少数人的文化不能称为你这个企业的文化。张瑞敏曾说过:“一个企业有多少员工,在多大程度上认可企业文化,这个企业才能做多好。”一个企业的文化如果从上到下绝大多数人都坚信不移、身体力行,这才是你的企业文化。
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随着我国人口的不断壮大,人们的需求不断的提高,从而使得市场经济快速发展、企业的改革不断深化。先进的企业文化和管理模式成为企业的发展动力和百年不朽的制胜法宝。下面小编给大家讲下中国特色企业文化模式是怎样的?
我们必须要承认的是,目前中国企业正在企业改革的进程中大范围地吸收着西方优秀管理思想及其制度,并且在辨证运用的过程中发挥着巨大的作用。这个问题要分开两个方面来看。
首先我们要思考为什么日本、韩国、新加坡等东南亚国家及我国香港特区能够在保持自身及其强大的价值观体系的同时充分实现中西合璧。这其中的关键恐怕得益于其对于历史传统的高度维护,而中国文化在经历了以五四运动、“”为主要标志的多次自我否定之后,却陷入了哲学、价值观的极其混乱而多元的状态之中,时至今日,仍然因为经济一体化、工业现代化、城市化的进程而没有得到较为明显的改观。这是中国应当向日本韩国学习的地方。
其次我们更要思考“落后就是优势”的根本概念。后发的最大优势在于习得与创新,也就是能够以最大的速度最大的范围整合全世界企业管理的优点和资源为中国所用,在此基础上创新出属于中国自己的东西。这里要强调两点:1)企业管理界应当要树立坚定的创建中国特色管理模式为己任,并在中国优秀传统哲学及文化的指导下搭建框架,围绕这样的核心价值观来吸纳国外优秀管理资源。2)要加强辨证分析的能力,不要把国外的文化垃圾当作治病的良方,不要把不适合中国特色的西方制度照搬照抄。有些书籍拿着美国四十年代的定量研究表格来中国推,我们不反对个案的适用,但如果传播开来,这对中国企业管理是极其有害的;有些书籍拿着德国某研究机构的所谓最新成果翻译出来就大肆宣扬,翻开来看,找不到可以在中国企业适用的地方,做研究我们是不反对的,但做实践那就差得远了。
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中国企业文化是指中国境内的企业或者组织的企业文化或称组织文化.是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。下面是小编给大家介绍中国企业文化的发展历程。
早在20世纪80年代,企业文化就在国有企业界火了一阵子,虽然国有企业界对企业文化关注较多,但很多企业领导与员工对企业文化的概念仍然十分模糊。许多国有企业文化建设停留在低水平的封闭型企业文化阶段,其“企业文化”常被单纯地认为是企业的政治思想工作,或者将企业职工的文体活动代替“企业文化”。也有的国有企业把“企业文化”仅仅表现在一些大同小异的口号和标语上面,或规章制度及企业标志上面,没有真正体现出企业员工所追求的价值观,经营理念和企业精神等深厚内涵,没有真正发掘出企业员工中蕴藏的推动企业持续健康发展的强大力量。
企业文化作为一种经济文化,与其它群体文化迥然不同,它是建立在市场经济基础上,并且与市场经济运行机制有机结合的一种最为积极活跃的群体文化。可以这样认为,企业文化是企业在激烈的市场竞争中,为了谋求生存发展,而推出的“以人为本”的凸显人文关怀的经济管理模式,既是对传统的“以物为本”的管理经济理念的变革,也是对单纯地以经济为手段管理经济的超越。为此,国有企业文化建设,必须要与时俱进,才能不断提高和增加竞争力。
首先,国有企业文化建设要科学地确定企业文化的内容。国有企业文化的内容既不是简单的“企业”+“文化”,也不是复杂到“企业文化是个筐,什么都能往里装”。国有企业文化内容往往具有企业自身的特殊性,如不同企业的价值理念绝不会完全相同。同一企业处在不同的发展时期,其企业文化也不尽相同,可见企业文化的内容不能简单的“复制”与“克隆”,所以,国有企业要根据自身发展需要,正确把握企业文化的共性与特殊性,科学的确定企业文化内容。
其次,根据社会发展的趋势和文化的渐进性,结合国有企业的目标和任务考虑国有企业文化的模式。世界经济形势在不断变化,企业文化是一种动态的经济文化,尤其具有很强的实践性。世界上没有一劳永逸的企业文化建设。企业文化必须是潜移默化,长久不断充实发展和在认同基础上经过长期的建设。只有这样,国有企业才能最终形成符合社会主义市场经济发展的现代企业文化。
建设企业文化首先就要冲出陈旧观念,习惯及制度的束缚。企业文化要保持先进性,只有把握其本质,与时俱进。国有企业进行企业文化的建设主要任务就是培育创新型的企业文化。这就是说国有企业要根据社会发展的趋势和文化的渐进性,结合企业的未来目标和任务考虑企业文化的模式。
第三,根据国有企业的内部现实条件和外部客观环境,形成国有企业的共性文化与个性文化。企业文化的建设具有共性,即企业文化建设的出发点是给企业提供实现其目标的土壤,企业文化建设主要侧重在企业员工的思想观念、思维方式、行为规范、行为方式等方面。同时,不同的企业处于不同的内部与外部环境中,企业文化的特征又不相同。国有企业要博采众长,因企而宜,其中尤其要重视企业文化的个性发展,形成独特的企业文化风格。
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看到柳传志先生在联想30周年之际写的一封信,最让我触动的是联想提倡“发动机文化”,其核心是最高层管理层是大发动机,而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。柳传志先生总结说“这种做发动机完成任务的感觉,和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中,主人翁的感觉也越来越浓,小发动机苗子涌现得越来越多。”
我非常认同联想的“发动机文化”,想把自己的一些想法和大家交流。一个成功企业实践再一次证明企业可持续发展的核心是激发人:激发人的主人翁感,激发人内在成长的驱动力,激发人担当责任从而获得成就。激发人是企业可持续发展的本源之所在。
我们所处的环境无论用什么词语去描述,有一点认知是非常一致的,那就是“可持续性”是一个艰巨而又重要的话题,用公司持久力专家艾伦?奈特的妙语来说,就是“不可持续是无法持续的”。无论是现实还是对未来的判断,“一切照旧”的商业模式无法带来可持续发展,我们不得不承受转型带来的痛苦,不得不面对技术创新所带来的生活方式改变。这一切,都迫使我们不得不重新审视:作为管理者该如何引领企业走上可持续发展之路。
彼得?威利斯预测三个主要趋势推动新的范式发展。第一,所有体系中不断增长的压力和干扰;第二,商业和社会组织将快速发展产生可行度更高的、新的组织形式;第三,人类价值的演变。那么新范式的关键要素是什么?威利斯的结论是“在商业世界中,我们需要具有企业家精神的企业来解决未来的许多问题。”在我看来,这种具有企业家精神的企业,其核心要素就是在组织中生成那些具有企业家精神的人。
对于管理者而言,环境的变化提出来一个显而易见的迫切要求:每个组织必须在结构内建立可持续成长的机制。一方面,这意味着每一个组织必须准备放弃组织做的每一件事,组织越来越需要有计划地放弃,而不是试图延长一个成功的产品、政策或者习惯的寿命。另一方面,意味着每一个组织必须致力于创新,致力于改善和变革。这两方面的含义具体到联想的管理实践中,“发动机文化”是一个自然而然的结果。
所有的组织经常把“人是我们最重要的资产”这句话挂在嘴边。然而,说到做到的组织非常少,真的这样认为的管理者就更少了。我们今天也在经历转型和变革,而其中最可惜的是同事们受到的影响,更大程度上是领导的决策有误,是公司战略制定上有误,这是非常痛的事情。当我们不得不做出这样的选择的时候,管理者应该在内心深处感到痛,痛定思痛之后,更需要管理者带领大家创造机遇,求得成长,让我们身边的同事能够获得持续发展的平台,公司获得持续成长的基础。
决定组织的文化是任务的本质,组织要完成自己的任务,其组织方式和管理方式必须与其他同类型的组织相同。我们常常评价自己的企业与其他企业在管理上的差异,也常常羡慕优秀的企业在文化及管理上的领先。但是如果你是这样理解,那就大错特错了,企业所承担的任务是一致的,因此我们也必须和这些优秀的企业保持一致的管理方式,换句话说,我们也应该如联想一样,缔造属于我们自己的“发动机文化”。
因为互联网技术的发展,使得个体具有了前所未有的能力与信息,这带来了组织与个体之间的一种全新的关系,即双方不再是简单的目标任务导向,而是持续发展导向。这种新型关系中,如果组织要赢得员工的忠心,不仅仅要提供有竞争力的薪资,还必须为员工提供发展的机会,以及成长的能力,这既是对组织的新要求,也是对管理者的新要求,因此,管理者需要有激活组织和激活成员的能力,一个成功管理者应该是一个善于培养人的人,是一个能够让人们相信自我并热爱工作的人。联想的“大发动机”与“小发动机”们就是这样的管理者,我也期待同事们成为“发动机式”的管理者。
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企业文化就是传统氛围构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传。下面给大家介绍蒙牛如何让通过培训发展企业文化?
如果蒙牛是某一个人的蒙牛,或者是某些人的蒙牛,那蒙牛就失败了,如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛,这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛
在蒙牛,有这么一句话:“培训是最大的福利。”这已经形成了蒙牛的一个企业文化。而培训其实也是一个公司发展中最性命攸关的大事。
我们知道“克隆”,然而在今天即使它合法化了,也只能复制肉体,却永远无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但培训,却可以把自我的先进部分,有效地“移植”到一个或多个人身上,从而发扬广大。这种“移植”,也许可以称做观念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。
例如,日本的一些企业搞培训。它的最低要求就是“辅导员制”:一个新员工进来时,就给他找一个老员工作辅导员;招500个新员工,就配上500个老员工,一对一辅导。这个新员工如果有问题,辅导员要负50%的责任;这个新员工如果很出色,辅导员也有50%的功劳。这个制度不简单,老员工好几年积累起来的宝贵经验,以及花大代价才买来的更加宝贵的教训,没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。
美国、中国也是一样的。巴顿将军之所以打胜仗,其实是培训出来的。我给蒙牛员工推荐的片子《亮剑》也是这样。李云龙正在开会,一个营长报告说,我们的一个战士在训练时,肋骨被木头枪捅坏了。李云龙说:“好!”其他人不明白,说怎么伤了战士还说好?李云龙说:“教场上不捅伤,战场上就会被捅死。”这就是培训,平时不受伤,战时不保命。培训就是这么重要。
我在蒙牛工作,最重要的事就是培训,最累的事也是培训。走到哪里就培训到哪里。如果不能把员工培训到你想达到的标准,你就难以达成目标。即使在创业之初,企业最困难的时候,我也每星期仍组织学习会。通过这些,造就了现在蒙牛企业文化中的“四个98%”:资源的98%是整合,品牌的98%是文化,经营的98%是人性,矛盾的98%是误会。
特别是,团队建设是培训的重中之重。如果蒙牛是某一个人的蒙牛,或者是某些人的蒙牛,那蒙牛就失败了;如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛,这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此,我们企业形成了“三准三不准”的规则:只准上级请下级吃饭,不准下级请上级吃饭;只准上级给下级送礼,不准下级给上级送礼;只准上级给下级拜年,不准下级给上级拜年。也就是说,“经营人心”的方向是向下的。
我们不仅培训员工,也培训股东,培训经销商,培训合作伙伴。这主要是告诉企业生态圈里的所有成员,在记住自己的利益的同时,永远不要忽视别人的利益。股东不要以为自己投了钱,就可以高高在上;员工不要以为自己付出劳动,就可以惟我独尊;其他各方也一样。包括我捐出全部股份创立“老牛专项基金”,也是想把自己奉行的“财聚人散,财散人聚”的经营之道,延传到我的百年之后。当然,做出这样的“示范动作”,我自认为也是一种“培训”。因为,这世界不是有权人的世界,也不是有钱人的世界,而是有心人的世界!
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