为您找到与企业文化战略的实现需要什么和什么相关的共200个结果:
什么是企业文化战略?如何学习呢?看完读文网小编整理的企业文化战略后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、企业文化的类型
什么是企业文化?企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了;
一是赫尔雷格尔(Hellreigel,D)等人在1992年提出的定义:企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义,考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量,因而采用一个更易操作的观点:企业文化代表了企业内部的行为指针,它们不能由契约明确下来,但却制约和规范着企业的管理者和员工。
尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧,也没有两个企业的文化是完全相同的。但是,查尔斯·汉迪(Charles Handy)在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类,即:权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。
(一)权力导向型
(二)角色导向型
(三)任务导向型
(四)人员导向性
虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型,而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群,但是,这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况,可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
二、文化与绩效
对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是,要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系,但它又不一定是高绩效的必然原因。下面,从二个方面讨论文化与绩效的关系:文化为企业创造价值的途径;文化、惯性和不良绩效。
(一)企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理。
美国克雷研究公司的案例。1976年创立的克雷公司因其在大型计算机发展上的创新而为人所知,企业文化是它名声中很重要的部分。在1978年之后,克雷以非凡的速度增长,其员工数从1978年到1983年间增长5倍,总收入增长10倍。如果没有一个适应的文化,要消化这种增长和维持繁荣是不可能的。仅就劳工的协调成本就可能会超出克雷管理人员适应变化的能力。克雷公司的组织结构依旧十分简单,决策的制定依旧分散在各个小的工作团体中。如果对管理人员和员工来说不存在一个焦点的话,在这样一种结构制度下管理这样一个企业,其复杂性将使克雷的经理们面对难以避免的混乱。
2.文化补充了正式控制。
1924—1932美国梅奥在霍桑工厂所做的一系列实验,发现工人中存在着非正式组织,影响工人的行为和产出。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。
威廉姆·奥奇(Ouchi,W. G.)引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。奥奇的分析是建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上,对日本企业的团体控制的一种更好的解释是,终身雇佣、年功序列、企业工会形成员工对企业的归属感和忠诚度,能促进员工满意和忠诚。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部,不同的利益相关者存在讨价还价的权力之争,同样会导致类似市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的问题。
海尔:文化先行,宣传统一的文化。
企业文化通过“相互强化”的道德规范,会减轻企业内权力运动的危害效应,这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
(二)文化、惯性和不良绩效
但是,也必须看到,文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。
例如,直到1986年,美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业,它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而,不到十年后,IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的,未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响,使该公司没有预期到产品变化的方向,并让竞争对手(特别是微软公司)在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。
又如,水仙公司与惠尔普公司合资失败,一方面沟通问题,另一方面,惠尔普公司患上“大企业病”僵化的思维,惯性文化,不能面对变化的市场。
三、战略稳定性与文化适应性
考察战略与文化的关系,除了文化与绩效的关系外,还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时,企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度;文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
(一)以企业使命为基础
在第一象限,企业实施一个新的战略时,重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。
在这种情况下,企业处理战略与文化关系的重点是:
1.企业在进行重大变革时,必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中,一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。
例如,中国加入WTO,将使许多企业可能面临重大的战略变革,而这些变革将会受到国家或地区文化的支持(人心所向)。那么,在对外开放的同时,进一步对内开放,消除省际间的贸易壁垒,充分发展民营经济,就成为我国加入WTO提高国民竞争力这一基本目标实现的重要条件。清政府时期“宁予外寇,不予家奴”所导致的殖民地半殖民地中国的悲惨结果应引以为鉴。
2.要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
3.在调整企业的奖励系统时,必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革,不要破坏企业已有的行为准则。
(二)加强协调作用
在第二象限,企业实施一个新的战略时,组织要素发生的变化不大,又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时,处在这种地位的企业应考虑两个主要问题:一是利用目前的有利条件,巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机,根据企业文化的需求,解决企业生产经营中的问题。
(三)根据文化的要求进行管理
在第三象限,企业实施一个新战略,主要的组织要素变化不大,但多与企业组织目前的文化不大一致。
例如,当企业准备推行某种新的激励方式,虽然这种方式与过去的激励方式相比,并没有根本性的变化,但是,某些利益相关者基于对自身利益的考虑,可能会反对实施新的方法。
此时,企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下,企业可以根据经营的需要,在不影响企业总体文化一致的前提下,对某种经营业务实行不同的文化管理。
(四)重新制定战略
在第四象限,企业在处理战略与文化的关系时,遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时,组织的要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文化的抵制。对于企业来讲,这是个两难问题。
在这种情况下,企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要,企业则需要考虑重新制订战略。反之,在企业外部环境发生重大变化,企业考虑到自身长远利益,必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革,企业则必须进行文化管理,使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革,企业需要从四个方面采取管理行动:一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化,企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构,将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上,促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范,保证新战略的顺利实施。
例:我国远洋运输产业的支柱企业中国远洋运输总公司曾于1997年做了一次重大的战略变革,将原来的按地区进行划分的子公司改为按产品进行划分。这一重大变革的初衷是考虑远洋运输专业化经营的需要,但是,由于该公司的高层领导在处理战略重大变革和战略适应性时,上述两个方面做得都不到位。首先,对改革的不稳定性与企业文化的不适应性估计不足,因而,采用简单的“一刀切”的做法;其次,在实施战略过程中又缺乏必要的文化管理,以至留下很多后遗症。
看了“企业文化战略”
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企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。那么企业战略文化的内涵是什么?
企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。基于对为什么在相同环境下,不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究,狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对“做什么、如何做、由谁做”这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念,所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
1、是企业从现在走向未来的文化。战略的前瞻性和文化的导航支撑作用决定了企业健康发展的走向,从而指导未来因子的壮大成长。
2、是全方位贯彻企业核心理念的文化。在企业整体的价值链中,核心理念贯穿在企业发展的每一个环节,每一个分支,每一个神经末梢之中。
3、是企业贯彻S B U的文化。在企业中,必须形成有战略观念的员工与有战术头脑也有战略头脑的经理间的良性互动,使组织市场化。每一个人都能从全局的战略角度对各种行为进行把握和定位,使每一个人都来经营市场、经营自己,达到战略与战术的统一。
企业战略文化的广义定义是,以核心理念为主导的,代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化,是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上,企业战略文化的外延是:面向未来的以发展观和战略观为指导,旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。认识和把握企业战略文化的广义定义及其外延,本文认为应该注意三个要点:
1、“对企业发展战略的制定和实施能够产生积极影响”是对企业战略文化的主要特征描述。企业文化伴随着企业的实践活动,无处不在地影响着企业经营管理中的每一个环节。但是,企业文化有层次和影响范围的区分,不是任何层次和任何影响范围的企业文化都会对企业经营管理中的任何一个环节能够产生主要影响。企业战略文化描述的是对企业的战略环节产生主要影响的企业文化。
2、企业战略文化不是创造出的一个新生事物,而是始终存在于企业长期发展的过程中的文化力量。从前面的分析中,我们应该认识到,企业战略文化这个概念不是对凭空创造出的一个新生事物的描述,而是对始终融合于企业的战略实践当中并且起着不可忽视的推动和指导作用的一种文化力量的解读。其意义在于将处于无意识状态的企业战略文化转向有意识的自觉构建,进而促进企业战略的高质量生成,推动企业战略的顺利实施。
3、企业战略文化是企业文化的核心层分支。企业文化的细分研究延伸到企业发展战略层面上,对企业的生产经营实践具有十分重要的现实价值。
在企业持续的行为领域中,都会形成相应的文化。在服务领域形成了服务文化,在营销领域形成了营销文化,在品牌建设领域形成了品牌文化,同样,企业战略管理是企业生产经营活动中最核心的层面,必然会形成相应的企业战略文化。
企业战略管理是企业生产经营活动中最高级、最核心的层面,正确的优秀的企业战略文化决定了企业整体战略走向的正确性和走势的强劲与持久性,也最直接、最有力地保证和促进着企业的持续发展、生命力的增强。因此,构建企业战略文化是企业文化建设的核心,也是企业文化各子文化建设的核心,不仅对推动企业文化建设起着黄金20%的巨大作用,而且对形成完整统一的企业文化体系有着脉络贯串的重要指导意义
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关于企业文化,人们把它想得太复杂了,其实就是三个字: 清晰化,什么叫清晰化呢?如果你能用五句之内的话把它说清楚,员工能够记得住照着做,合作方也能清晰地感觉到,就可以了。那么企业文化需要怎样的企业文化总监?
企业文化人人可以谈,企业文化总监人人可以做。这里的“企业文化总监”是一个泛指概念,指企业内代表企业文化的那个人。也就是每个企业里面,只要一提起企业文化,大家自然会想到的那个人。这个人可能是创始人,总裁,老板,也可能是总监,副总,更多是主任,部长等人。企业文化总监是个什么人,企业文化就是什么样。企业文化总监是什么地位,企业文化就是什么地位。
总之企业文化总监,就是企业文化的总代表。有的企业专门招聘空降兵、海归、MBA、外企精英担任企业文化总监,有的企业随便找一个文科毕业生,有的企业更简单,直接提拔一个貌似秀才的人即可。这些都直接反映了老板对企业文化的认知,反映了企业文化在老板心目中的真实地位。
企业文化总监在企业内的地位,可以分为七个类型:
很多民营企业的老板个人很强势,他们的权威和地位主导企业一切。企业文化就是老板的意志延伸,企业文化总监就是老板自己。他们与偶像型的区别在于,老板型的仅仅依靠威权作用,但本身素质不具备精神感召力量。在这类企业里,企业文化就是典型的老板文化。但这不是真正的企业文化,而是披着企业文化外衣的长官意志。
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企业文化就是传统氛围构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传。那么企业文化的需要和供应是怎样的?
大体说来,对于企业精神的需求可能体现在五大方面。
一是好的企业精神可以成为企业的“发动机”。企业是人的集合体,人的潜能可能100%的发挥,也可能0%的发挥,还可能是-100%的发挥(如相互争斗导致的内耗)。企业都希望员工潜能最大限度地发挥。但用什么来激励员工呢?人们首先会想到的是物质激励。工资、奖金、股权、期权可以说都是这一思维模式下的产物。然而,经济学边际效用定律早就证明,物质刺激的作用一定是越来越差的。因此到一定时候,企业不能光靠物质形式,也要靠非物质形式,如情感、企业精神等来激励员工,为企业发展寻找到新的动力。
从中国企业的情况看,最初的人们进企业也许只是为了赚钱,但在掘得第一桶金后,却越来越迫切需要精神动力。长虹提出的“以产业报国、民族昌盛为己任”为何成为一代中国企业家的共同精神诉求,就因为它表达了一种新的精神动力。目前,更多的企业家甚至开始超越爱国主义而走向信仰,试图从宗教这一人类文化的高端去寻找自身以及企业的动力,即是此因。
二是企业精神可以成为引领企业行为的“指南针”。企业员工不仅需要激励,而且其行为还需要规范和引领。企业设立完善和复杂的制度,为的就是对员工的行为有清晰的规范。然而,今日的市场瞬息万变,每个人都已成为独立的决策者,要去面对市场的各种变化。因此,靠制度根本不可能跟得上市场的变化,这个时候,企业员工的行为更多要靠企业文化尤其是企业精神的引领。举个例子,农民在海尔牌洗衣机中洗地瓜,结果把洗衣机洗坏了,要海尔退赔。按理,海尔可以完全不管。洗衣机嘛,当然是用于洗衣的,洗地瓜洗坏了责任在你消费者。但海尔也有一定责任,因为它没有说洗衣机是不可以洗地瓜了。这个时候,海尔“真诚到永远”(强调服务至上)的企业精神引领员工接受农民的申诉并妥善解决。更绝的是,海尔在此后,居然发明了可用于洗地瓜的洗衣机,这使得本来可能演变成“公共危机”的事件变成了对海尔有利的喜剧,而其中所仰赖的正是海尔文化的“指南针”作用。
三是企业精神可能成为企业员工之间及企业对外关系的“消毒剂”。许多人都看到市场经济好的方面的作用,如价格机制、激励机制、竞争机制,但较少关注市场经济的副作用。其实,市场经济并非完善,除“市场失灵”外,市场竞争也容易激发人和人之间不择手段的竞争。这个时候,如果缺乏强调友爱、公义、诚信、合作的企业精神,企业员工之间及企业对外的关系都可能受到伤害。
经济学假设每个人都是追求自利的。但事实上,如果人和人之间的关系完全建立在自利的基础上,企业将不得不被迫安装许多“防盗门(防范性的制度)”来防范员工的背叛或者其他有损于企业的行为,预防可能的损失。“防盗门”虽然能起一些作用,但成本高昂且效率未必佳。因此,用信任的文化与精神去影响新来的员工,省去许多不必要的建“防盗门”的成本,也许是更好的办法。
四是企业精神可能成为企业的“心灵鸡汤”,成为企业员工以及社会的非物质满足。人的需求不仅有物质方面的,也有精神方面的,其中好的企业精神能给企业内部的员工以及企业外部的商业伙伴、社会带来愉悦,带来极大的满足感,就像是心灵鸡汤一样,而无论是企业内外部的人们其实是需要这样的“鸡汤”并且乐于“消费”这样的“鸡汤”的。
五是企业精神还可能成为企业价值的“放大器”。股票市场表明,同样效益水平但不同治理结构的企业,其在股票市场上的价值表现会有不同,其中治理结构好的企业会有更好的价值表现,这可以看作是好的治理结构带来的额外回报或者称溢价。与此相类似,企业精神也具有同样的效应,好的企业精神会给企业带来额外的市场价值的评估,放大企业的价值。
因为有上述五个方面的作用,企业精神理所当然地成为企业内部和外部的强烈需求。可以说,对好的企业精神的追求,既来自企业内部,也来自企业外部。这样的需求,在经济发展到某一个程度时,企业员工的激励与协调的任务加重时,会变得非常迫切。
企业精神的需求如此强烈,那么它的供应又当如何呢?这里,我们借助于产业链的分析来认识其供应机制。
从表面上看,企业精神的供应是来自企业。这当然不错!企业是企业精神的最终制造者、供应者。每一个企业的情况千差万别,个性纷呈,企业精神也就带上了强烈的企业个性,显示出强烈的企业差异。正是基于企业不仅是利润创造的平台,企业也是文化创新平台,我一直强烈呼吁人们要重视中国企业在中国文化创新与人格再造中的重要作用。
然而,如果我们把精神或文化的创新如同产品创新一样看作是一个具有上下游完整产业链条的工作,我们就会发现,企业在企业精神中扮演的角色其实更多的是一个“组装者”以及局部创新者的角色,而不是一个完全的创新者。事实上,对于企业来说,它迫切需要从上游基础的精神市场汲取营养。能否从上游获得丰富的供应,对企业精神的有效供应可以说至关重要。当然,企业精神在一个企业生成后回过头来往往又会影响到下游及消费者。
企业精神的上游是什么呢?就是教育、文化、艺术以及宗教信仰等各种思想与精神的供应层面。这其实也都是一个个的市场,而且是一个个需要不断创新的市场。如果上游的供应是充分的,良好的,其下游企业精神的构建与创新就会有最好的支撑。否则,企业精神可能会成为无根之木,或者沦为贫乏。
但上游的供应如何才能丰盛呢?新一届领导人上任后特别重要的一点就是指出了中国改革与发展的不平衡性,比如经济发展快而社会发展慢,工业发展快而第三产业发展不足,城市发展快而农村落后等。其中我们需要特别注意的就是,中国的改革也是不平衡的。最大的特点就是,经济改革比较快,政治、法律的改革比较慢,而文化的改革甚至更加落后了。不平衡的改革必然带来不平衡的发展,具体体现就是经济改革已经带来极大繁荣,而政治体制改革的滞后却导致了公共产品和服务的明显不足,至于文化改革的滞后同样导致文化与精神创造的贫乏,后两者与经济的繁荣恰成对照。
上游短缺是如何影响下游的?在此我不妨讲一个故事。
前段时间,一位策划界朋友和中国文化管理的高级官员在聊天中谈到,美国、日本和韩国产品大量地进入中国,往往都伴随着文化产品的先行进入。比如,当年美国电视连续剧《加里森敢死队》在中国的热播带来了美国产品潮水般的进入,后来日本电视连续剧《阿信》也带来了同样的效果,而近年来韩剧的热播则直接引发了韩国产品以及美容业的大举进入。这些都是“文化先导、产品进入”的大的营销策划。这位官员的脑子反应很快,他马上提出,能否也将我们的影视作品输出,进而带动中国产品的热销。但我这位朋友说了,千万别。他说,你不输出我们的影视作品还成,你要输出的话,对中国产品带来的伤害绝对会超过好处。原因很简单,无论是美国还是日本和韩国的影视作品,大都充满着真挚人性,能打动人心,从而让人家对他们的产品产生“爱屋及乌”,而中国的影视作品充斥着阴谋、争斗、仇杀,很容易产生坏的营销效果,人家一看,中国人心地如此之坏,谁还敢买他们的产品呢?
显然,这其实并不光是影视作品的问题,事实上中国的传统文化可能就是良莠不齐的,中国传统文化更多地强调了争斗与仇恨,所以才在中国的影视作品中得到反映。不过,我同样不想指责中国文化有什么问题。从经济学的角度,关键的问题不是指责某个文化有问题,而是要去探讨有问题的文化为什么会出现以及能够长期存在。从这样的角度,我们就会看到,中国的传统文化有缺陷只是一个表面性问题,真正实质的问题是中国的传统文化供应和创新机制出了问题。
我们都知道,中国改革开放取得了巨大成功,其基本经验就是让市场自由竞争,从而奇迹般地出现了“来自竞争的繁荣”。商品的繁荣如此,文化的繁荣同样如此。文化的创新不能指望天才,而要指望一个能让天才无拘无束自由创造的市场机制,要靠思想、文化、艺术包括宗教信仰等的自由竞争,才有可能出现“来自竞争的文化繁荣”。只有理解市场竞争的精髓,我们才能清楚,传统上中国文化日渐衰微的根本原因,其实不在于传统中国人,而在于专制政府对于文化与思想供应的高度管制。
近期,温家宝在作协大会上提出中国也要有“文艺复兴”的话题,从而指明了经济繁荣之后,中国文化也需要走向繁荣的重要方向。但是,除非政府像中国的经济改革那样放松“上游市场”的管制,让各种文化、思想、艺术以及宗教自由竞争,优胜劣汰,否则“文艺复兴”的理想仍然难以实现。
完整的市场其实是包含产品、劳动力、货币等经济性市场竞争,以及政治、法律、制度等制度性市场竞争,以及思想市场竞争在内的完整市场。而如果缺乏“上游精神市场”的有效供应,中国企业精神的供应就会出现不足,难以走向与需求的平衡。
所以,面对企业精神的强烈需求,今天我们要考虑的最重要的问题是完善企业精神的供应体制,其中最重要的则是放松文化、思想、艺术、信仰等无形领域的管制,打开上游通道,以此走向“来自竞争的文化繁荣”。
目前,中国的企业正夜以继日地与跨国公司展开激烈竞争,而企业精神的竞争是顶级竞争。然而,如前所述,这一竞争并不仅仅发生于企业层面和产品层面,其实也是一个国家体制与市场和另一个国家体制与市场之间的竞争。从企业竞争的压力看,中国的改革与发展迫切需要超越过去20余年的经济与企业层面,进入到更加深层次的政治法律制度层面以及文化思想层面。
21世纪的中国改革能够在全领域、全市场上展开,并由此带来中华民族的伟大复兴吗?且拭目以待。-
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编者按:一个企业从现在到未来,条条大路通罗马,不优秀的企业,看不到几条路,先走过去再说,而优秀的企业都是按计划取得成功的企业。什么是按计划取得成功?一个企业增长50%也许很容易,但是要按计划取得成功,要每年增长30%,资源管理才不会失控。战略转型路径最核心就是变革管理,而变革管理最核心的就是一个力求变革的公司从现在到未来,怎样找到自己走向“罗马”的路,这是战略转型的最根本的价值。
管理只有永恒的问题,没有终极的答案。管理有100年的历史,任何企业不能说解决了一个问题之后就没有问题了,管理总是存在着各种各样的问题。100年前,泰勒面临的是机器,人要围绕机器转。随着社会的发展,需要面对外界供应商、客户等众多的资源,这时候组织模式才能解决企业的问题,组织的问题也就成了50、60年代最重要的问题。现在,“人”成为了企业解决问题最重要的资源,各种各样与人相关的,调动人员积极性的议题和学说成为焦点和热点问题。
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企业文化是企业核心竞争力的重要来源,企业文化战略是企业发展战略的重要组成部分。企业作为一种经营性组织,其生存、发展战略选择不能脱离其组织生态环境——企业生态环境。下面是小编带给大家的企业文化战略分析。
帕累托的80/20法则告诉我们:在任何系统中,所做的事情中只有很少一部分是真正发挥作用的,我们可以用20%的努力来实现目标的80%。在企业的长期可持续发展中,发现那20%的动因非常必要。企业战略文化就是企业文化中的黄金20%。
1、为企业战略的实施提供思路 评价企业战略的一个重要标准是看其能否被贯彻落实下去。再好的发展战略,如果没有很好的执行力来贯彻,也会变成一纸空谈,成为无法实现的空想。因此,现代企业越来越重视企业的执行力,寻求企业实施发展战略的动力源。企业战略文化往往是现存的一种无形的力量,它通过被员工广泛认同的企业使命、共同愿景和核心价值观影响他们的思维方式和行为方式,通过激发员工的积极性和创造性,使他们带着饱满的工作热情来贯彻执行企业发展战略,将之有效地实施、实现。
2、创新企业核心竞争力的必要途径 保持企业的发展,关键是要使企业在竞争中保持竞争优势,通过一直拥有的强大核心竞争力为企业的持续发展争得充足的发展空间。而技术更新的加快和网络带来的社会信息化,都使得企业的竞争优势可能在一夜之间化为乌有,企业之间的竞争变得更为激烈。企业核心竞争力的保持,更大意义上取决于企业的创新能力和创新速度。企业战略文化则通过企业使命的定义和共同愿景的描绘,不仅使企业员工获得精神激励,激发出创造力和创新热情,而且能够整合创新力,更加有效地利用创新资源,使企业获得强大的核心竞争力,从而保持长足的发展。
3、落实“以人为本”的思想 “以人为本”是社会发展的需要,也是企业发展的需要。对企业而言,实施“以人为本”就是要激发员工推动企业发展的潜力,让他们参与到企业发展战略的制定和实施过程中来,以主人的姿态承担起推动企业发展的责任,在企业发展中实现自我价值。从这个意义上说,构建企业战略文化,就是一种全面落实“以人为本”,打破战略决策者与执行者之间鸿沟的一种战略指挥艺术。
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综观当今世界和中国,凡是成功的企业,都有优秀的企业文化,反之,凡是失败的企业,都存在着不良的文化。在市场竞争中依靠文化的力量来提高企业竞争力已是一种历史发展趋势,文化的发展已成为经济发展的先决条件。那么企业如何建设战略导向的企业文化?
企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订,还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施,企业需要建立与之相适应的文化,更何况建设优秀的企业文化,本身也是战略的重要组成部分。
企业新战略的制订和执行有两方面的动因:一方面来自外部,如市场爆发式增长或快速萎缩,或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等;另一方面来自内部,如企业陷入危机,必须变革求生。为了发展或是应对危机,企业必须推行新战略,并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行,企业必须建立以战略为导向的企业文化。
建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位,布局决定结局”,在企业文化建设中高度重视战略的作用,切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值,就难以产生持续的变革激励,以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中,能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者,也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚,实则无时不在,无处不有,而且看不见的价值观、理念、行为方式等,也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。
因此,高层团队应根据战略的要求,加强对企业成员的引导,以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜,通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处,向全员传递改革势在必行的信息。同时,还应注意沟通,在推动变革中逐步消除阻力。
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流程和企业战略之间是什么关系?流程就是企业战略实施落地的作战图。AMT咨询流程管理专家接触过很多企业人员,大家认为流程就是执行层面的事情,流程就是操作环节对工作流转的定义,和企业的战略完全是两回事。事实真是如此吗?
某家国内大型制造业公司有着持续的发展,管理水平也是行业内的佼佼者,但是每年新产品上市总是跟不上市场的节拍。经过调研分析发现,公司新产品开发流程中五个部门中,从部门的角度来看:每个部门都是在按照公司的规定来进行工作的,而且都很努力,按照这种理解都可以称为是成功的,但是整个新产品却不是成功的。
在整个流程中,不同部门各自定义的新产品成功的标准差别非常大,而且这些标准都是各个部门自己认为的一个标准,只是部门内部的一个默认,从来没有公开过,也没有和流程管理中的其他部门进行交流。更为关键的是,公司的领导谈到的新产品的成功也只是他们认为的成功的泛泛概念,也没有让流程上相关部门所知晓。还有一个奇怪的现象是,新产品成功的考核仅仅只考核销售部门,其他部门的部门目标里面都不会有任何考核。而让销售部门的人困惑的是,公**核销售的新产品成功指标不是公司领导和顾问交流时谈到的“提升公司形象的新产品”,而是单纯数量上的新产品销量和利润率。
进一步来看,新产品衡量标准的不清晰还源于新产品开发策略的不明确。在公司内部并没有人或者部门来专门制定新产品开发策略,更加不会有人来宣传这种开发策略。有的人认为就不应该走竞争对手进行大量原创开发,不断引入新的技术路子;但是也有人却认为,现在是到了提升公司品牌的时候了,产品必须要原来的中低端为主的格局逐步上升到中高端为主的格局,要实现这个转变就必须从新产品开发着手做起。这样,再进一步来看,这个问题的来源可以追溯到战略上的缺失:作为一家大型的制造型企业,这家公司的产品战略到底是什么呢?
从这个案例我们可以清楚地的看到:对于公司来说,流程图和各种文件并不缺乏,文件中甚至也有日本先进同行的“形似”,但关键的“神似”是没有的、各部门面向流程最终产出的一致理念是没有的、流程上具体执行和具体决策的统一战略指导思想是没有的、相对应的考核指标是不严密的,因此出现从战略和执行层面的脱节和偏移。
企业管理是一个系统工程,必须建立从战略目标到战略执行的保障体系。其中战略目标是企业运作的方向和思想指导,企业必须把客户和公司的不同需要加以平衡,设计出一种能够使双方都感到满意的方案来,从而形成清晰的战略导向。
流程管理专家认为在战略明晰的基础上,企业还需要构建战略执行保障体系,具体包括三层:
第一层:以会议管理、经营分析、预算考核为基础建立企业计划,以执行和控制为目标的战略控制层。第二层:以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构,对研发、采购、生产、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。第三层:以ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、PDM(产品数据管理)等大量的信息技术为基础的支撑平台。
其中流程执行层是战略执行落地的核心枢纽,在整个战略执行保障体系中起承上启下的作用,企业的战略目标只有落实到流程上才能变得可执行。
企业高层除了制定清晰的战略目标和方向,还承担一个使命,即建立起战略配称关系。迈克尔.波特在《什么是战略》中提出:“战略配称是创造竞争优势最核心的因素,它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链,将模仿者拒之门外。战略配称可以分为三类,第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性;第二层面的配称是各项活动之间的相互加强;第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强,AMT咨询流程管理专家把它称为“投入最优化”,即尽量避免冗余,减少投入力量的浪费。在三种类型的配称中,整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效,竞争优势来自各项活动形成的整体系统”。这里环环相扣、紧密连接的链就是企业的流程体系,即通过建立和企业战略目标一致的流程目标,流程和流程间的紧密衔接,从而形成企业战略实施的整体作战图。
一般公司高层领导会对企业整体运作情况比较有感知,而部门级人员看问题时难免会有一定局限性,会不自然的将注意力关注于自身所属部门的相关职责,从部门角度出发来进行流程优化的结果会带有比较浓重的本部门色彩,而与其他部门相脱节,容易形成“局部最优而非全局最优”的问题。因此AMT咨询认为有必要构建企业的整体流程关系图,使任何一项业务活动或者业务单元都不是孤立的独自作战,而是相互衔接。
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今年春季,芝加哥软件公司37signals迈出了重大的一步——任命了一名经理。
被选任为经理的资深设计师贾森·齐姆达斯(JasonZimdars)并非完全乐意接受这次升职。他说:“我喜欢编程、设计和做事情”,并不喜欢管理同事。
在科技初创企业,以及其他在创立时并未设立各级管理层、光鲜的头衔或晋升阶梯的小企业或年轻企业中,对管理职位的不屑有时就像免费零食一样寻常。包括37signals在内的这些企业的领导者称,他们希望给予员工自由以进行创造,同时也需要一名决策者来确保项目顺畅运转,他们正努力在这二者之间取得平衡。
成为管理者历来是普通员工职场晋升和提高收入的最佳途径,但在速度和自主性比其他一切都更受重视的初创企业,管理者往往被认为是古板的,甚或更糟的是,他们还会被视为累赘。
创立于1999年的37signals一直维持着较少的员工数量,雇佣能够自我管理的员工。
包括齐姆达斯在内,37signals一共有38名员工,其中有三分之二的员工都不在公司的办公室工作。最重要的贡献是编程、设计和帮助客户,而不是管理别人。
该公司创始人之一贾森·弗里德(JasonFried)说:“我希望这儿的人是做事情,而不是管理事情的。”
对于像37signals这样的小企业,关键是要保证有人做决策、任务要完成,同时又不会出现官僚作风。
弗里德以前要管理该公司的主打产品──Basecamp,此外还要负责其他产品和制定策略。他忙得不可开交,导致有关项目管理软件的关键决策有时会被搁置几星期甚至几个月的时间。该软件是员工们分享消息、协作处理文档和讨论想法的中心。
到今年4月,弗里德意识到是时候把管理权交给齐姆达斯了,后者已经在该公司做了几年的软件设计师。作为Basecamp这一产品的负责人,齐姆达斯现在有权就该产品做出决策,并管理着一个大约有五名员工的团队。
今年38岁的齐姆达斯是两个孩子的父亲,家住俄克拉荷马州的俄克拉荷马城(OklahomaCity),他就在家中的一张站立式办公桌前办公。他并不认为自己是一个典型的管理者,甚至还避免使用管理层的语言。比如说,他不会把他团队的成员称为“直接下属”。
前不久,一名同事就一个新功能向齐姆达斯提出了一个想法,但是弗里德建议他们再想出一些视角更广的替代想法。在反反复复几次之后,齐姆达斯决定否决老板的提议(虽然他经过了再三考虑),采用同事原先的想法。
齐姆达斯说他对产品开发进程现在要快得多感到高兴,但是他对自己的新职责仍有保留意见。他说:“依照我过往的经验,转入管理角色总是会有点儿脱离其他同事。”
几年前,37signals曾尝试设立中层管理者职位,当时弗里德聘用了一个人管理客户服务团队。他说,这名员工(现已不在该公司工作)除了管理别人之外几乎没有做什么事情。
自那以后,客户支持团队开始轮流承担管理职责,比如随时掌握团队绩效及确保完成目标等。当月的轮班经理还要处理客户支持请求。
弗里德指出:“如果你基本上没有实际参与工作,你就再也不会真正了解这些工作以及具体的进展。”
然而,有研究表明,中层管理者对企业业绩的影响或许要比企业中的其他任何人(包括高管或从事创意工作的员工在内)都要大。
宾夕法尼亚大学沃顿商学院(UniversityofPennsylvania'sWhartonSchool)教授伊桑·莫里克(EthanMollick)研究了电子游戏行业395家企业12年的数据,他发现相比游戏创意设计师或其他组织因素,比如企业领导层和人力资源管理,中层管理者对单个产品的成功更为重要。莫里克博士估量了各企业间的业绩差异在多大程度可归因于中层管理者。他的分析显示,各企业间的业绩差异有22.3%受到中层管理者的影响,是创造故事情节和人物的游戏设计师影响力的三倍多。他指出,中层管理者在“保证处于底层和位居高层的人获得各自所需”一事上起着关键作用。
GitHub是旧金山一家成立已有五年时间的协同软件公司,该公司也努力地在管理者的需要及维持宽松工作环境的意愿之间维持平衡。
GitHub说,员工可加入任意一个他们认为自己能发挥最大用处的项目,还能依项目的不同而转变角色。公司联合创始人汤姆·普雷斯顿-沃纳(TomPreston-Werner)曾声明,该公司没有管理者和组织架构,绩效反馈也非正式地由同事提供。然而,随着GitHub的发展壮大(它现在拥有约200名员工),其领导者开始接受他们需要进行一些监管的事实。
普雷斯顿-沃纳说:“我并不是要否认我们需要有人来完成中层管理者的工作,但是你如何用一种崇尚自由而非等级的方式来解决这个问题呢?”他本人担任GitHub的首席执行长,不过他说这个头衔只是名义上的。
因此,他们采取了一个象征性姿态:避免使用“经理”一词,在普雷斯顿-沃纳看来这是一个“非常不好的词”。他更喜欢“领导者”这个词,或是该公司自创的“primarilyresponsibleperson”(主要负责人)的缩写词“PRP”。
今年34岁的索尼娅·格林(SonyaGreen)就是一名主要负责人,她以前是一名图书管理员,现在协助领导GitHub一个15人的客户支持团队。
尽管格林说她自己爱发号施令,但她也表示她给人的感觉并不像一个领导。其团队的成员如果想改变某个客户支持程序,并不需要她签字同意,但是她放心让他们在关键时候这么做。她说:“没有我的监督,事情依然会发生并为大家知晓。”
这种宽松的管理方式并不适合每个人。GitHub和37signals等企业都很谨慎,只雇用积极主动、习惯他们从一开始特意营造的通常没有老板管理的环境的员工。37signals的信条之一就是“聘用有自我管理能力的人”。
至于齐姆达斯,他说他很满意该公司的旗舰产品“有人全力关注”,而且产品决策也不会被搁置,即使这意味着他做设计和编程的时间少了。他说:“我们不想接受我们需要管理者的事实,但是我们的确比较需要。”
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引言:如果一个企业仅仅满足生理需求的服务,那么其属于最低级别的服务。其企业文化可看成是最低级别的企业文化,或者没有企业文化。这样的企业举步维艰。因为不得人心,只得人胃,如餐饮业。
微小企业需要企业文化吗?为什么微小企业需要企业文化?下面小编给你们介绍介绍
“现在需要的是销售,企业文化是做大了以后的事情”,这是经营了近10年的餐饮老板说的话。类似的描述并不鲜见。那么我们先了解下,什么是企业文化。简要点说,就是企业主要经营者所表现出来的行为的精神及意识形态指导。个人而言,有没有文化,文化怎么样,决定了一个人的社会存在层次,决定了个体与社会关系的结果。一个根据自身发展情况,衍生出来的文化,并被经营者专门思考归类,然后指导企业发展,这就是企业文化。没有经过深思熟虑的,处于最原始的生存意义的考量,经营企业发展表现出来的企业文化,是属于最初次级别的,一般刚改革开放呈现出来大多数企业,就是如此。
然而社会发展到今天,经济的发展,供大于求的经济结构。已经从最初的满足基本生存需求的生产,发展到了满足跟高级别需求的服务性生产。更高的是精神满足级别的服务生产。
所以,从马斯洛需求分析,人要满足从生理上的需求,安全上的需求,情感和归属的需求,尊重的需求,自我实现的需求。如果一个企业仅仅满足生理需求的服务,那么其属于最低级别的服务。其企业文化可看成是最低级别的企业文化,或者没有企业文化。这样的企业举步维艰。因为不得人心,只得人胃,如餐饮业。
一家再小的企业,出发点应该不能小,因为你是服务社会的,哪怕那么一小撮客户。只要能为其客户带来最大化的价值,你的意义才更加彰显。你的服务与产品才能更受欢饮。麻雀虽小,五脏俱全。公司虽小,出发点不能低;要求低了,就谈不上发展了。等公司壮大,再抓企业文化,没有那样的机会。精神指导实践。精神在前,实践在后。只满足于基本需求的服务公司,势必是会被社会淘汰的。因为,现在的市场经济,任何人的消费,不仅仅满足于产品本身的功效,消费者更注重产品服务对其精神的感知,自我实现的帮助。
看看,那些成功的案例,在未出名前,定位就很高。比如鄂尔多斯的口号就是“温暖全世界!”,温暖全中国都不行。不是因为企业大,企业文化才好;是因为企业文化好,企业才能大!
企业文化就是传统氛围构成的公司文化,它意味着公司的价值观,诸如进取、守势或灵活——这些价值观构成公司员工活力、意见和行为的规范。管理人员身体力行,把这些规范灌输给员工并代代相传。
企业文化就是在一个企业中形成的某种文化观念和历史传统,共同的价值准则、道德规范和生活信息,将各种内部力量统一于共同的指导思想和经营哲学之下,汇聚到一个共同的方向。
企业文化是经济意义和文化意义的混合,即指在企业界形成的价值观念、行为准则在人群中和社会上发生了文化的影响。它不是指知识修养,而是指人们对知识的态度;不是利润,而是对利润的心理;不是人际关系,而是人际关系所体现的处世为人的哲学。企业文化是一种渗透在企业的一切活动之中的东西,它是企业的美德所在。
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办理企业法人的变更需要哪些手续?如何办理企业法人的变更?一起来看看下面读文网小编为你带来的“企业法人变更需要的手续”,这其中也许就有你需要的。
个人独资企业如何办理设立登记、变更登记和注销登记?
(1)设立登记。
设立个人独资企业,应当由投资人或者其委托的代理人向个人独资企业所在地登记机关申请设立登记。工商行政管理机关个人独资企业的登记机关。国家工商行政管理总局主管全国个人独资企业的登记工作。省、自治区、直辖市工商行政管理局负责本地区个人独资企业的登记工作。市、县工商行政管理局以及大中城市工商行政管理分局负责本辖区内的个人独资企业登记。
申请设立个人独资企业,应当由投资人或者投资人委托的代理人向个人独资企业所在地的登记机关提交设立申请书、投资人身份证明、生产经营场所使用证明等文件。个人独资企业设立申请书应载明以下内容:企业的名称和住所;投资人的姓名和居所;投资人的出资额和出资方式;经营范围。委托人申请设立登记时,还应出具投资人的委托书和代理人的合法证明。个人独资企业从事法律、行政法规规定须报经有关部门审批的业务的,应当在申请设立登记时提交有关部门的批准文件。
登记机关应当在收到设立申请文件之日起15日内,对符合《个人独资企业法》规定条件的,予以登记,发给营业执照;对不符合法定条件的,不予登记,并应当给予书面答复,说明理由。个人独资企业的营业执照的签发日期,为个人独资企业的成立日期。在领取营业执照之前,投资人不得以个人独资企业名义从事经营活动。对符合法定条件的申请,登记机关予登记或者超过法定不予答复的,当事人可依法申请行政复议或者提起行政诉讼。
(2)变更登记。
个人独资企业变更企业名称、企业住所、经营范围及方式,应当在作出变更决定之日起15日内向原登记机关申请变更登记。个人独资企业变更住所跨登记机关辖区的,应当向迁入地登记机关申请变更登记。迁入地登记机关受理的,由原登记机关将企业档案移送迁入地登记机关。
个人独资企业变更投资人姓名和居所、出资额和出资方式,应当在变更事由发生之日起15日内向原登记机关申请变更登记。个人独资企业因转让或者继承致使投资人变化的,个人独资企业可向原登记机关提交转让协议书或者法定继承文件,申请变更登记。个人独资企业改变出资方式致使个人财产与家庭共有财产变换的,个人独资企业可向原登记机关提交改变出资方式文件,申请变更登记。
个人独资企业申请变更登记,应当向登记机关提交投资人签署的变更登记申请书以及国家工商行政管理总局规定提交的其他文件。从事法律、行政法规规定须报经有关部门审批的业务的,应当提交有关部门的批准文件。委托代理人申请变更登记的,应当提交投资人的委托书和代理人的身份证明或者资格证明。 登记机关应当在收到规定的全部文件之日起15日内,作出核准登记或者不予登记的决定。予以核准的,换发营业执照或者发给变更登记通知书;不予核准的,发给企业变更登记驳回通知书。
(3)注销登记。
个人独资企业依法解散的,应当由投资人或者清算人于清算结束之日起15日内向原登记机关申请注销登记。
个人独资企业申请注销登记,应当向登记机关提交下列文件:投资人或者清算人签署的注销登记申请书;投资人或者清算人签署的清算报告;国家工商行政管理总局规定提交的其他文件。
登记机关应当在收到规定的全部文件之日起15日内,作出核准登记或者不予登记的决定。予以核准的,发给核准通知书;不予核准的,发给企业登记驳回通知书。经登记机关注销登记,个人独资企业终止。
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现如今,办理企业法人的变更需要准备好哪些资料呢?如何办理企业法人的变更?一起来看看小编为你带来的企业法人变更需要哪些资料_变更的流程详解,欢迎阅读!
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企业法人如何办理变更的手续?法人变更的流程怎么走呢?读文网小编把整理好的企业法人变更方法分享给大家,欢迎阅读!
近来,由于对公司登记机关作出的股东变更登记之行为不服而引起的纠纷、诉讼越来越多,由此引发了关于股东变更登记行为的性质、登记机关的审查责任,以及股东变更登记与《行政许可法》关系等的讨论。专业人士认为弄清这些问题有利于登记机关正确地履行职责,有利于司法部门正确的作出裁决。
一、股东变更登记的性质
关于股东变更登记,有人认为:公司运作应本着交易自由、管理从严的原则,否则不利于稳定正常的经济秩序,以及保护善意第三人的利益。工商行政管理机关作为公司的登记机关对公司股东变更所实施的登记行为,是国家公权力对公司这一营利性主体所实施的管理,公司股东发生变化后,在登记机关办理变更登记是确定新股东资格的必要形式和必经程序,股东变更而未登记属于变更无效。因此,登记机关的登记行为具有创设权利主体或者说创设法律关系的效力,是设权性登记。
专业人士认为:股东变更登记属于商事登记,应遵循登记对抗主义的原则。也就是说,公司股东发生变化、产生变更后,未经登记机关登记不会导致公司变更股东这一商事行为的无效,不能否定未列入登记机关股东名单的人的股东资格,只是该变更不会产生对抗第三人的效果;登记机关作出的变更登记行为没有创设股东权利或资格的作用,即使被登记机关登记了的股东也完全可能并不具备股东资格和权利,有关股东及其股权的工商登记内容并不具有实质意义的行政预决效力,而仅仅是起到一种外在的证据作用,完全可以被当事人所提供的相反证据推翻,属于证权性登记;公司办理股东变更登记是公司股东或股权发生变更、实际合法股东已产生后,公司和原股东对新股东应尽的完善手续之附随义务。
二、股东变更登记的审查方式
既然公司登记机关的股东变更登记行为不具有设权性,而只是证权性的商事登记行为,那么登记机关在审查公司提交的股东变更登记材料时应采取何种方式呢?
如果纠纷涉及经营状况良好或有好的发展前途的公司,原告方均认为登记机关违反审查原则及标准,对他人提交的虚假的股东会决议、章程修正案、股权转让协议等材料予以核准登记,致使其在不知情的情况下丧失股东资格,诉讼中请求法院以登记机关违法登记为由撤销该变更登记,从而恢复其股东身份;如果纠纷涉及的是一经营不善、面临债权人追索债权的公司原告又会以登记机关未尽审查义务、凭他人提交的假冒其名义签署的材料违法登记其为公司股东为由,请求法院撤销登记机关登记,从而否定其股东身份、免除债务。登记机关在诉讼答辩中均强调,登记机关对申请人提交的材料履行形式审查的义务,只要材料齐全、符合法定形式就应予以登记。人民法院在审理此类案件时,司法不统一的现象也比较突出,有时甚至会出现相同案件判决结果截然相反的情况,对登记机关应如何审查股东变更登记材料存在较多的分歧和疑问。
由于《公司法》、《公司登记管理条例》并未对公司股东变更登记的审查方式作出明确规定,因此,实践中对公司登记机关应采取何种方式对股东变更登记进行审查争议较大。现目前看来,有形式审查说,实质审查说、审慎审查说。
形式审查说认为,登记机关仅对申请材料的形式要件进行审查,即审查材料是否齐全是否符合法定形式,对于申请材料的有效性、真实性不作审查。工商企字[2001]第67号答复是此形式审查说的重要依据,也是诉讼中支撑登记机关所持“因申请材料和证明文件不真实所引起的后果,登记主管机关不承担相应责任”观点的最主要的证据。
实质审查说认为,登记机关不仅要对申请材料的要件是否具备进行审查,还要对材料的实质性内容的真实性进行审查。
审慎审查说认为,登记机关在申请人提交的材料进行审查时,应尽合理谨慎之注意义务,通过一般方法和手段(核对笔迹、印章、就疑点询问申请人等)而非特别方法和手段(调查、鉴定、勘验等)来发现申请材料内容可能存在的真实性问题。
专业人士认为,随着经济的发展,公司的数量越来越多,公司登记机关根本没有能力对众多公司发生的股东变更申请进行真实性和合法性的审查,实质审查的观念已无法适应市场经济发展的要求,再者股东变更登记属于商事登记,是证权性的,其本身强调和彰显的是其公示性。因此专业人士不赞成对股东变更登记的审查采取实质审查方式。形式审查方式可以简化登记程序、提高登记效率,但在不同的审查方式下,公司股东变更登记的证明效力是不同的。
专业人士主张在对公司股东变更登记审查时采取审慎审查的方式,同时建议在修改《公司登记管理条例》时,对股东(包括法定代表人)变更登记所应提交的文件、应审查的内容等方面做更具体、明确的规定,尽可能摒弃“登记机关要求提交的其他文件”的立法体例;如条例不宜做细化规定,可采取“实施细则”的方式解决登记实际工作中所遇难题。
三、股东变更登记与《行政许可法》
1、关于告之义务的履行
最近,北京、河南等地相继发生不服登记机关股东(或法定代表人)变更登记而产生的诉讼,股东变更是直接关系到当事人重大利益的事情,作为登记机关的工商部门理应据此及时通知当事人前来陈述,否则即属程序违法,应予责令重新作出或撤销。的确,股东变更确乎关系公司利益、股东利益的大事,但股东变更登记是否属于行政许可行为确值得商榷。当公司的主体资格发生变化(例如出现分立、合并、内资转外资等情形),或者公司的经营范围发生变化,也即出现《行政许可法》第四十九条所规定的变更行政许可事项之情形时,应当按照《行政许可法》第三十六条的规定履行告之义务。
公司变更股东的行为是民事法律行为,属于公司行为自治的范畴。公司的股东由谁组成,无须经由登记机关许可,登记机关不应当也无法控制公司自治行为。《公司法》、《公司登记管理条例》中规定公司股东发生变化后,应当在登记机关办理变更登记,该变更登记行为专业人士在前文已述属于商事登记行为,按照行政法学理论来讲则接近于行政确认行为,即行政主体对某项事实或某种权利义务关系的确认。因此,专业人士不赞成将股东变更登记行为纳入行为许可行为的范围。登记机关的股东变更登记行为只要符合现行《公司法》、《公司登记管理条例》的规定就是合法的,而无须受《行政许可法》条文的约束。
2、关于对申请人作假行为的处理
登记机关对于申请人“提交虚假证明文件或者采取其它欺诈手段取得公司股东变更登记”的违法行为应如何处理呢?由于《公司法》、《公司登记管理条例》对“提交虚假证明文件或者采取其它欺诈手段取得公司登记”违法行为规定处罚时,将违法行为的主体规定为特殊主体“公司”,而不是一般主体,因此造成在查处此类违法行为时,如查明登记机关本身无过错,不存在自纠的问题,且公司也无过错,非违法行为的实施主体,而是由他人(公司内股东或公司外他人)所为时,显出法律空白,对当事人如何处罚无法可依。因此,建议修改《公司登记管理条例》时,将“提交虚假证明文件或者采取其它欺诈手段取得公司登记”违法行为的主体由特殊主体修改为一般主体。
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“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。读文网小编把整理好的企业战略管理分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
“战略”一词的希腊语是strategos,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
什么是企业战略?从企业未来发展的角度来看,战略表现为一种计划(Plan),而从企业过去发展历程的角度来看,战略则表现为一种模式(Pattern)。如果从产业层次来看,战略表现为一种定位(Position),而从企业层次来看。战略则表现为一种观念(Perspective)。此外,战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋(Ploy)。这是关于企业战略比较全面的看法,即著名的5P模型(Mintzberg,et 1998)。什么是战略管理?战略管理是指对企业战略的管理,包括战略制定/形成(Strategy Formulation/formation)与战略实施(Strategy Implementation)两个部分。
战略并不是“空的东西”,也不是“虚无”,而是直接左右企业能否持续发展和持续盈利最重要的决策参照系。战略管理则是依据企业的战略规划,对企业的战略实施加以监督、分析与控制,特别是对企业的资源配置与事业方向加以约束,最终促使企业顺利达成企业目标的过程管理。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出了“企业战略管理”。
他认为:企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
斯坦纳---在他1982年出版的《企业政策与战略》一书中则认为:
企业战略管理是确定企业使命,根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标,保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
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在一个规范、有序的市场环境中,企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展,必须有一套清晰的战略。读文网小编把整理好的企业战略管理心得分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
项目1:企业战略管理概述。从该章可以看出。企业战略管理概述分为四个方面:
1、企业战略的概念与特征 2、企业战略管理的含义、特征、层次与作用 3、企业战略管理的过程(战略分析、战略选择及评价、战略实施及控制)4、企业战略管理理论的发展演进(产生的背景、发展的阶段、理论流派)
心得体会:本章可以使阅读者能够划分企业战略管理的层次以及管理的过程及分析。
项目2:外部环境分析。从该章可以看出。外部环境分析分为三个方面:
1、宏观环境分析(根据政治法律、经济、自然、人口、社会文化及科学技术这六方面环境分析)2、行业环境分析(潜在竞争力量、同行业现有竞争力量、买方竟争力量、供货者竟争力量、替代品竟争力量这五项。同时也被称作波特五力)
3、竞争对手分析(竞争对手分析的含义、竞争对手分析的内容和步骤、竞争对手的类型、确认竞争对手的目标、市场竞争对手的优劣分析以及竞争对手的市场反应行为)
心得体会:本章阅读学习到,分析企业所处的外部战略环境以及对企业所面临的竞争者和竞争行业分析。
项目3:内部环境分析。从该章可以看出。内部环境分析分为三个方面:
、核心能力以及动态能力)。3、企业内部环境分析技术(价值链分析法以及SWOT分析法)
心得体会:本章阅读学习到,运用价值链分析法以及SWOT分析法对企业内部环境进行分析。
项目4:企业使命、愿景与战略目标,从该章可以看出三个方面:
1、企业使命的内涵及确定。2、企业愿景的内涵及确定。3、企业战略目标(企业战略目标与制定企业战略目标的原则和程序)。
心得体会:本章阅读学习到,如何制定企业使命、企业愿景和战略目标制定的要求和方法。分析具体企业的使命、企业愿景和企业战略目标。
项目5:企业总体战略。从该章可以看出五个方面:
1、企业总体战略概述(定义、内容、类型、规划的步骤)。2、稳定发展战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。3、增长型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。4、紧缩型战略(特点、优缺点、类型以及使用条件)。5、企业发展的实施方式(并购、联合开发与战略联盟、内部发展)。
心得体会:本章阅读学习到,理解公司不同层次战略的区别,应用不同类型的公司战略分析问题,以及具体到案例公司用不同战略类型进行具体分析和选择。 项目6:企业战略方案的评价及选择。从该章可以看出四个方面:
1、用波士顿矩阵进行战略评价及选择2、用GE矩阵分析法进行战略评价即选择。
3、用生命周期矩阵分析法进行战略评价及选择4、战略选的影响因素(公司过去战略的影响、企业对外界的依赖程度、决策者对待风险的态度、时间因素、公司文化、企业内部的权力因素、竞争这反映)。
心得体会:本章阅读学习到使用不同方法分析进行选择及评价企业战略方案。 项目7:战略实施。从该章可以看出五个方面,
1、企业战略实施的内容及模式。2、组织结构选择对企业战略实施的影响(组织结构的关系、组织结构的基本类型以及企业战略与组织结构的有效结合)。3、战略实施中的资源配置。4、企业文化与战略实施配置(战略与企业文化的关系、匹配)。5、企业家对战略实施的影响(企业家与管理者在战略上的差异以及企业家与战略的匹配)。
心得体会:本章阅读学习到对战略实施的内容进行分析,实施的过程进行评价、分析并提出改进措施。
项目8:战略控制。从该章可以看出三个方面:
1、战略控制的概念、层次及类型、原则和作用。2、战略控制系统(步骤、应考虑的因素及业绩评价指标、业绩衡量以及战略调整过变革)。3、战略控制的方法(预算与预算控制、杜邦分析法、平衡计分卡法、审计控制)。
心得体会:本章阅读学习能够用战略控制系统进行战略控制以及能够用战略控制的方法进行战略执行情况的控制。
总结:在进行企业战略管理时,我们首先要对企业进行进行内外部详细的分析,然后从企业使命、愿景与战略目标这三个方面制定具体的企业总体战略,并对企业战略方案进行评价及选择,最后再落以实施并控制及时发现问题及时更改。
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“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。读文网小编把整理好的企业战略的特征分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
作者:许学锋
“战略”这一军事上的概念正在被广泛套用到企业经营管理的各个层面,经常用到的有企业战略、竞争战略、营销战略、品牌战略、价格战略、成本战略、人才战略等等。
以“战略”为书名的企业经营管理论著不下几十种,2005年出版的企业战略译著《蓝海战略》在国内兴起了一股战略新浪潮。按理,人们对经常耳闻目睹的“战略”这一概念的含义应该是清晰的、有大致相同的理解、并且能够准确应用。但事实并非如此。
因为战略是一个多侧面多层次多含义的概念,目前理论界没有较为一致的清晰的定义,各有各的理解和表述,而企业界移花接木,随意套用,造成滥用和误用,出现很多戴着战略高帽的“假战略”、“空战略”。
根据在企业的实际工作和咨询实践的体会,参照中外学者和实践家们的论述,提出企业战略的三大特征,试图以此界定战略的主要含义,规范战略一词的使用,使战略概念简洁明了、具有直观性和实操性。
特征一:认定方向
中外学者和实践家们几乎都强调战略的“方向性”。杰克·韦尔奇认为,战略就是选准一个努力的方向,然后不顾一切地实现它。
明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中的“定位”(position),其含意也是“认定方向”。
北大的马浩教授提出的战略四个主要特点之一“长期效应”,含盖了战略的方向性。他说, 战略面向未来,把握企业的总体发展方向,聚焦于企业的远景和长期目标,并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
“认定方向”最重要。企业就像在商海中航行的一艘船,如果要到达成功的彼岸,最重要的是认定航行的方向。方向错误或方向不确定,航行越远,离成功的目标就越远,而且更容易遇险。
企业认定战略方向就是要认定做哪个或哪几个行业,要做哪个或哪几个产品、服务。行业大方向正确,即使经营管理水平不高,甚至偶尔出现战术性差错,仍然容易成功。反之,入错行业、做错产品、服务,或随意转行、盲目多元化最容易导致失败。
企业“选准一个方向”往往是一件困难的工作,而在选择后能够坚定不移,勇往直前也不容易。现实中,不少的企业家、决策者在选准方向后仍然心存疑虑,缺乏信心,左右摇摆不定,迟迟不能付诸行动,观望拖延。
因此,我们提出战略的第一个特征是要“认定方向”,只有真真正正认定的东西才可以称为战略,否则,所谓的“战略”实际上只是一个待选待定的方案。认定战略方向,体现在企业开始大规模投入资源,包括人、财、物、时间等,并做到专业、专心、恒心。
特征二:确立目标
企业战略另一重要的特征是“确立目标”。在战略概念表述中,有些直接用“确立目标”。例如战略可以定义为“确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置(小钱德勒)”。
有些表述没有直接用“目标”字眼,而用“规划”或“计划”等词,我们理解这些词的含意就是确立目标。例如明茨伯格(Mintzberg, H)提出的战略概念5P定义中有“计划”(plan)。杰克·韦尔奇在另一表述中称,“战略不过是制定基本的规划,确立大致的方向……”。
“确立目标”很重要。企业这艘航船,起航前首先要确定将要到达的目的港。目标不明确,或者目标不具体、不切实际,都会导致航程不成功。
确立目标需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求平衡。目标既要宏伟远大,充满壮志雄心,又要符合企业的实际,以赢得商业利益为导向;要尽量具体,太遥远、太理想化、不切实际的目标对企业有害而无利。
如果你的企业是一艘小舢舨,切合实际的目标是定在就近的内河港。如果是一艘远洋轮船,把目标定在任何一个国际港口也不过分。
杰克·韦尔奇执掌的GE制定的全球“数一数二”战略目标,获得巨大的成功,就是企业制定切合实际的、具体的、可操作的战略目标的典范。
特征三:全力以赴
战略的实质是一系列的行动。学者型理论家的战略概念表述都说到“行动”,但总体感觉是表述力度不够,鼓动力不强。例如,前面引用的小钱德勒“战略可以定义为确立企业的根本长期目标并为实现目标而采取必需的行动序列和资源配置”。
相比较,战略实践家们的表述更加强调战略的有效“行动”,用词力度较强。例如,前面引用的杰克·韦尔奇的表述中就强调“不顾一切地实现它”,或是“以不屈不挠的态度改进和执行”。我们用“全力以赴”这一简洁有力的词来概括战略的这一特征。
“全力以赴”很关键。现实中,有些企业虽然制定了战略规划,但是不能做到全力以赴,人力、物力、时间等资源投入不足,战略成了看上去令人向往、说出来让人鼓舞、想起来使人烦恼、做起来虎头蛇尾、实际上是自欺欺人的东西。我们强调“全力以赴”这一特征,就是要在实际操作上区分真战略和假战略。不能够做到全力以赴就不算是战略;没有全力以赴就不可能达成战略目标。
“全力以赴”决定成败。广州某地产集团在2003年启动了投资开发“南X国家生态工业园战略”项目,计划在5年里滚动投入资金50亿元。这是一个方向正确、目标明确、非常难得的好项目。项目于当年3月份高调奠基开工。但是,在随后的一年多时间里,该集团对这一战略项目并没有全力以赴,所投入的资金、人力、物力、时间严重不足,园区的开发建设和招商引资停滞不前。到2004年中,该集团高层决定放弃这一项目,在经济上和政治上都遭受损失。
佛山市南海区丹灶镇,是南海的“西伯利亚”——一个较不发达的小镇。南海国家生态工业园就在这个镇上。地产集团退出后,丹灶镇政府接下了该项目,举镇上下,全力以赴,开山劈地,填塘补坑,短短2年时间,开发了“七通一平”工业用地近一万亩,成功招商引进国内外工业项目50多个,获得经济和政治双丰收。
这就是战略!这就是全力以赴的成功!
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