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企业文化在企业中的发挥作用的过程是通过在企业哲学、企业精神等规范点滴渗透,绩效管理则是通过对员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量中实现和体现。
当前,关于企业文化的讨论已是热火朝天,有关企业文化的功能也已经是仁者见仁智者见智,但是这样热闹的讨论中,大家却忽略了一个重要的问题:企业文化在企业的管理中必须要有一个实实在在的落脚点,否则,企业文化就只能是水中花、镜中月,成为一个挂在墙上的文化。
霍夫斯坦德说过:企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念,但其结果是坚实的。他曾经称其为“一个组织的心理资产,可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势,可载舟亦可覆舟”,可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。
所幸的是中国的企业家们已经意识到了这一点,开始引进于自己的企业建设当中,并渗透于企业的方方面面,如企业形象、企业理念、及企业行为等等之中。而企业文化与绩效管理的结合则使绩效管理这个硬邦邦、冷冰冰的东西有了一点人性化的味道,绩效管理则也不再是一个让人畏惧的考核工具,成为员工追求自身价值的标尺。
企业文化与绩效管理
什么是企业文化?美国麻省理工学院教授爱德加。沙因曾给企业文化下了一个定义——在企业成员相互作用的过程中形成的,为大多数成员所认同的,并教用来育新成员的一套价值体系(包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等)。国内学者认为企业文化就是企业在各种社会活动及经营活动中,努力贯彻并实际体现出来的,以文明取胜的群体竞争意识。这包括价值观、道德、精神追求、生活习俗、思维方式等。
企业文化在企业发展中起了巨大的作用,是企业的灵魂。他通过凝聚功能、导向功能包括价值导向与行为导向、激励功能和约束功能推动企业提高核心竞争力,同时具有塑造企业形象作用,另外,优秀的企业文化促进企业可持续发展,良好的企业文化是企业网罗人才留住人才的制胜法宝。
绩效管理是指将组织的和个人的目标联系或整合,以获得组织效率的一种过程,是对所要达到的目标建立共同理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性,使自己公司整体的绩效不断地进步。绩效管理,于世纪交替中,走进了国内企业家的视野,并在企业家的心目中开始有着与企业文化一样重要的地位。绩效管理是什么,他在企业中的地位如何,能给企业带来什么样的作用,与企业文化之间的关系又是什么?
让绩效管理融入企业文化
从其概念中,我们可以提取出组成绩效管理的几个重点内容:一个完整的管理过程,侧重于信息沟通和绩效提高,伴随管理活动的全过程,需要事先的沟通和承诺。绩效管理带给企业的竞争优势,是企业家开始钟爱他的原因。
一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势:帮助公司和员工提高工作绩效;帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策;能够帮助公司降低员工的流失率;发现企业中存在的问题;帮助企业做好人力资源规划;能改善上级和员工间的沟通。归结而言,好的绩效管理系统,能进行预防性管理,使公司隐患窒息在摇篮中,从而切实可行的避免一些不必要犯的错误,少走弯路,减少并节约了生产成本。
可见,企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点,了解清楚二者之间的关系,并使其的作用在企业中更有效的发挥,将起着事半功倍的作用。
绩效管理和企业文化的相同点是:二者从管理的角度看,都是为达到管理目标而应用的管理手段,因此均具有作为管理手段的内涵。首先,是以企业管理主体意识为主导、追求和实现一定企业目的的意识形态,并不是企业内部所有人员的思想、观念等形态的大杂烩。其次,需要有自己的共同目标、群体意识及与之相适应的组织机构和制度。再次,是企业和企业职工在经营生产过程和管理活动中逐渐形成的,离开企业的经济活动,就谈不上绩效管理的实施,就不可能有企业文化的形成。
二者的建立不是一个孤立的事件:它与企业所有者的经营指导思想、与企业的经营战略、与公司的组织结构的科学性、与企业各项制度的规范度与完善性、与企业管理层的整体素养、与员工的综合水平,而最根本的,是与企业所有者和经营者的胸襟、视野、理念和道德观念等等息息相关的。
二者的实施都要进行复杂的准备工作:准备工作就是盘点企业需要做哪些人力、物力、财力上的准备,将绩效管理或企业文化实施中所要涉及到的人都纳入其中,不允许落下任何一个,就连企业老总也不能例外。实践表明,在人的这个问题上,主要责任要分清,职责要划清,不能导致优秀的企业文化或者绩效管理方案流产或流于形式。
二者均能提高企业的凝聚力:企业文化是企业的粘合剂,可以把员工紧紧地粘合、团结在一起,使他们目的明确、协调一致。企业员工队伍凝聚力的基础是企业的根本目标。企业的根本目标选择正确,就能够把企业的利益和绝大多数员工的利益统一起来,是一个集体与个人双赢的目标。在此基础上企业就能够形成强大的凝聚力。通过良好的绩效管理,了解企业员工未来的打算和计划,使员工在绩效管理的基础上不断得到发展和完善,为员工的发展量体裁衣,并提出建议,使员工更有归属感。
不能把绩效管理等同于企业文化
企业文化具有长期性的,是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言,有变化性和阶段性,根据企业不同的发展阶段有所改变,以适应企业的发展,利于企业管理,从而更快更迅速的形成良好的企业文化。而绩效管理是一种方法,企业文化建设是一种方向,经理必须将这两个方面很好地结合起来,在工作当中不断总结和提高,不断完善和发展,将企业文化建设统一到员工的绩效上来,积极创建一种基于绩效的企业文化。
企业文化在企业中的发挥作用的过程是通过在企业哲学、企业精神、企业目标、企业道德、企业风尚、企业民主、企业形象、企业价值观、企业素质、企业行为规范点滴渗透,绩效管理则是通过对员工在工作当中设定目标、跟踪目标和完成目标过程中的能力表现和结果衡量中实现和体现。
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企业领导者把文化的变化人的功能应用于企业,以解决现代企业管理中的问题,就有了企业文化。企业管理理论和企业文化管理理论都追求效益。但前者为追求效益而把人当作客体,后者为追求效益把文化概念自觉应用于企业,把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心。这种指导思想反映到企业管理中去,就有了人们称之为企业文化的种种观念。
下面探讨一下企业文化对于企业的影响
优秀企业的经验告诉我们,专业能力、产品升级等的变革对企业的影响力只能产生一倍的影响,流程改造等经营方式的改造能给企业带来10倍的影响,而企业文化的改造可以给企业带来100倍的影响。对企业的变革和发展影响大而且深远。
企业文化的建设能使公司上下建立共同的价值观,使上下同欲,形成合力,增强组织的凝聚力和向心力,增强企业员工的归属感和稳定性,更容易统一目标,实施公司战略。企业文化对企业员工具有一定的行为规范和约束作用,起到企业各项管理制度所不能够达到的效果。企业文化的形成是一个漫长的过程,不像产品、技术、经营模式容易被竞争对手复制和学习,企业文化形成企业独特的、持久不衰的核心竞争力。
沃尔玛是全球最大的连锁店,在全球拥有3000多家连锁店。最新出版的《财富》杂志评选出2002年美国企业500强,沃尔玛从一个乡村小镇的小杂货店成长为世界企业500强之首的大型跨国零售业帝国,其影响因素是多方面的。但其中,由创始人萨姆所倡导的、经过几十年的实践不断发展和丰富、独特的企业文化所起的作用却是不可估量的。它带给我们的如下启示:
1、企业文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素。1968年至1978年,沃尔玛纯收入增长了600%以上,而在1987年到1997年,其业绩平均增长速度高达26%。这一速度在世界大公司中实属罕见,它无疑是全球增长最快的公司之一。而在这一增长过程中,沃尔玛的企业文化起了相当大的作用。约翰•科特在进行企业文化与企业业绩关系的研究中,惊奇地发现,沃尔玛这家服务性公司在企业文化平均得分值排名表中以最高分值排名第一,而与此同期的企业经营业绩增长指数排名第二。
这一排名甚至比惠普公司还要高。惠普公司在两表中的排名分别是40位和18位。对于这一结果,约翰•科特认为,沃尔玛注重创新,提倡创业者勤俭及全心全意为顾客服务的企业文化体系一样,沃尔玛的企业文化体系内容繁杂,但主要包括日落原则、十步服务原则、薄利多销原则等。仔细研究这些企业文化原则,对深刻理解沃尔玛企业文化大有裨益。如日落原则。这是沃尔玛公司的标准原则之一,它是指今日的工作必须在今日日落前完成,对于顾客的服务需求要在当天予以满足,做到日清日结,决不延迟。现在,日落原则已成为沃尔玛公司企业文化的重要组成部分,也是沃尔玛公司在服务顾客方面备受赞赏的重要原因。
2、企业文化是沃尔玛吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同。对于最受推崇的公司,他们最注重的是团队协作精神、客户中心策略、对员工公平对待、激励和创新,而在普通公司中人们最关心的是降低风险、尊重上级和制作预算。最受推崇的公司胜出其他企业的原因还在于他们更善于给自己的企业文化注入活力。最受推崇的公司将愿望变成现实这一点比其他公司做得更成功,但是他们却不会沾沾自喜,而是对自己的工作更为苛刻,并且开诚布公地承认他们仍不能达到他们的预定目标。他们最关心的是更果断的决策、更好的培训和对新的机遇做出迅速反应。当一个公司有一个强大的企业文化时,上述的目标就很容易达到。克服自满,对自满形成一种戒心,有助于一个公司不断走向繁荣。
3、在企业发展的不同阶段,企业文化再造是推动企业前进的源动力,企业文化是核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为,企业伦理是企业文化、企业价值观的核心。从更深层次上说,企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。任何企业(包括高新技术企业),产品竞争力是企业竞争力的最直接体现,围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的。而技术竞争力是由制度竞争力所决定的,制度高于技术。认识到此还远未结束,这是因为,制度无非是物化了的理念的存在形式,没有正确的理念就没有科学的制度。因此,理念高于制度,理念才是第一竞争力。总之,理念决定制度,制度决定技术,技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念,才具有最强的竞争力。
4、精诚合作的团队精神是企业成功的保证。沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是:“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客,提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部,虽然各级职员分工明确,但少有歧视现象。培养团队精神是企业文化很重要的一个组成部分,国外大企业在塑造企业文化过程中,都十分重视培养团队精神。当今世界,生存与发展是企业永恒的两大主题,而企业能否生存与发展,关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力,能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此,让管理亲和于人,让管理者与员工融为一体,互相激发灵感,最大限度地激发员工的积极性、创造性,形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。
企业文化建设在企业管理中起到如下作用:导向作用即把企业员工引导到确定的目标上来;约束作用即成文的或约定俗成的日常习惯,对工作规范、行为都会起到很大的约束作用;凝聚作用即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结;融合作用即对员工潜移默化,使之自然地融合到群体中去;辐射作用指企业文化不但对本企业,还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用,营造积极的广泛的社会影响,树立社会形象,发展企业。
企业发展为一流企业离不开企业文化建设,一流企业的制胜之道依靠优秀企业文化的有效推动。
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企业文化是一种新的现代企业管理理论,企业要真正步入市场,走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子,就必须普及和深化企业文化建设。那么企业文化建设有哪些工作?
第一,将文化的三个方面在“建设”中相互割裂。我们知道,文化虽然可分为三块内容,但其中,这三类的“文化”又不是相互独立而是相互渗透的。也就是说,物质的文化可以延伸到行为和精神层面,行为的文化可以物质和精神层面,而精神的文化更离不开物质的载体和行为的体现。比如,谈到物质文化,必然涉及使用这个物质所引发的行为以及相关的精神影响;再如,文学、艺术都是人类的精神产品,但如果没有具体的物质载体(如书本、舞台等等),这些精神也难以传播。也就是说,无论说到哪一类的文化,都无法脱离与之相关的其它两类文化。因此,文化建设的过程就需要思考,如何将这三方面的内容相互融合?
第二,过度重视精神和层面形象层面,忽视了文化建设的制度和行为层面。这个问题其实是上述问题的延伸。很多企业的所谓文化建设,就是提炼总结一些理念,然后去“宣”和“贯”,希望通过这样的活动就能够让员工记住、让员工执行;此外,很多企业也做了形象设计和实施;再就是员工的关怀,过过生日、发点儿咸带鱼什么的。所以,许多的企业在文化建设中,只是关注了精神层面和物质形象层面的,对于行为与制度的东西关注不多,或者压根儿认为这不是企业文化建设的事儿。同时,即便在精神层面的“建设活动”,也仅仅流于宣传教育的形式。
说到企业文化的建设,我经常打一个比方,一个人有病了,你是仅仅从精神上鼓励他、替他遮盖病容?还是督促他去医院,赶紧治病救人?我们都知道,重要的是后者。企业文化也是一样的。企业经营管理中的毛病,就是败坏文化的重要来源,企业有毛病时,仅仅教育和遮盖是没用的,必须从经营管理的实践中去发现病情、分析原因,找出治病救人的办法。同样,一种新文化的产生,也是一个从实践中“做”出来的过程,而不仅仅是“喊”出来的,无论是从上到下还是从下到上都是如此。
所以,只重视所谓思想教育、物质形象和简单的生活关怀,是我们许多企业在文化建设中的误区。长此以往,一些从业者认为,这些活动就是企业文化的常规活动,但做来做去还是无法产生良好的“文化建设”的效果,弄得自己也不满意,员工觉得你虚虚呼呼、可有可无,领导也很不高兴。
因此,我一直坚信,如果不能够将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来,如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来,如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导,你的所谓文化建设将一直无法突破老框框,要取得令人刮目相看的业绩,就十分困难。
如何做?举一个简单的例子。公司领导今年提出了“创新思维”、“精益管理”和“为顾客创造价值”的经营管理思路,那么企业文化工作者要做的事情,一是将这些东西与原有的企业文化理念相衔接,将其纳入原有的体系中,二是最关键的,这一年的企业文化建设重点,就放在这三个方面。比如,通过调研总体判断一下我们公司在这些方面(如创新)的现状是什么?我们为什么要创新?目前公司管理制度和体系的哪些方面在阻碍着创新?应该怎么办?哪些人在创新?创新出了什么东西?是否可以作为一个大家学习的模板?为了促进企业的创新思维和创新行为,我们的制度应该发生哪些改变?等等。
摩托罗拉公司:摩托罗拉公司的企业价值观是:尊重每一个员工作为个人的人格尊严,开诚布公,让每位员工直接参与对话,使他们有机会与公司同心同德,发挥出各自最大的潜能;让每位员工都有受培训和获得发展的机会,确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力;尊重资深员工的劳动;以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报;以能力为依据;贯彻普遍公认的———向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。
通用电气公司:“随心所欲地沟通”——什么能确保我们在竞争中不断进取?韦尔奇的理念中认为是"顺畅地沟通"。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于"沟通"的机制。企业界都已认识到"应变"在今天的重要,而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而"沟通"在韦尔奇眼中又是多面性的,它包括:企业内部的:上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通;企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇:"他会追着你满屋子团团转,不断地和你争论,反对你的想法。而你必须要不断地反击,直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。"这就是沟通的价值。韦尔奇自己说:"我们希望人们勇于表达反对的意见,呈现出所有的事实面,并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。""良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见,进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见,进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境,它是所有过程中最具互动性的,其目的在于创造一致性。"沟通就是为了达到共识,而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
沃尔玛公司:沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客,提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部,虽然各级职员分工明确,但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说,“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体,来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰,但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。在沃尔玛公司里,员工是最大的财富,他们有一套特殊的对待员工的政策,不称员工为雇员,而称之为合作者、同事,一线员工可直接与主管以至总裁对话,而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪,充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。
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创新能力是企业的生命基因,是企业核心竞争力的主要源泉,企业只有通过不断创新才能适应知识经济快速发展的需要,才能不断发展壮大。而企业文化创新是企业创新的源泉,是推动企业不断创新的关键动力,那么创新企业文化对企业有什么影响?
泰利斯的论述有着翔实的案例作支撑。他向我们提供了施乐公司与柯达公司在创新中摸索的经典案例,证明了他的论点,解释了这两个企业最终失败的原因。同时,泰利斯也提供了近年来企业发展停滞不前或者日渐衰落的案例,如微软公司、索尼公司、惠普公司、雅虎公司、诺基亚公司、RIM公司(移动研究公司)等。这些企业曾经因创新而闻名,但是近年来却在发展过程中跌跌hr369.com绊绊、日渐衰落,甚至最终宣布破产——这些企业全成了“得势公司的诅咒”的受害者。泰利斯证明了,企业文化方面的原因可以最好地解释上述这些巨头企业为何会落败,解释市场上一些新的明星企业(如脸谱公司、谷歌公司、苹果公司)为何会迅速地崛起,解释一些昔日的创新巨头(如IBM公司与三星集团)为何能够做到东山再起。
“得势公司的诅咒”的阴影笼罩着每一个成功的企业。这样的教训不仅适用于成功的大型企业,也适用于年轻的、前途光明的新创企业。只有追求创新的企业文化才能帮助企业永保市场主导地位。这些教训同样适用于政府机构及非营利性质的事业单位(如大学等),它们的地位不断受到新竞争对手的挑战,它们的业务则受到因新技术发展而被淘汰的威胁。
泰利斯基于文化的观点为我们开启了一片全新的领域,供我们讨论、研究、实践。《创新无止境》这本书,对于那些乘风破浪、势头正旺的成功企业的首席执行官们来说,是一种及时的再教育,提醒他们警惕“得势公司的诅咒”;对于那些在困境中挣扎、想去弄明白为什么它们的企业会日薄西山的首席执行官们来说,本书富于洞见,读后有如醍醐灌顶;而对于所有有志于创新的企业管理者来说,本书乃是案前必备读物。
泰利斯是少有的几位可以在理论领域和实践领域游刃有余的学者。因为作出的突破性贡献,泰利斯多次获得学术机构颁发的著名奖项。他也曾雄辩地、令人信服地在许多大企业的高管面前做过相关研究领域的报告。本书理论深奥,富于洞见,论述深入浅出,易为企业管理者理解吸收。更重要的是,本书将企业发展战略研究的成果与社会、机构心理学的研究有效地结合了起来。可以说,本书因为包含了复杂的数学模型而逻辑严密,因为结合了对人性的研究而增加了趣味性,还因为提供了有助于企业作出改变的实际策略而尤具实用性。
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业绩管理是在企业战略管理理论的指导下,通过对组织宗旨、预期战略的贯彻和组织业绩的最优化,使员工行为与组织行为保持一致,实现或提高员工业绩,从而使组织业绩最大化。那么企业文化对业绩有什么影响?
美国财经杂志《赫伯特金融摘要》(Hulbert Financial Digest)的创始人马克赫伯特(Mark Hulbert)今日在财经媒体《市场观察》(MarketWatch)上发表评论文章称,不要太在意公司的首席执行官是谁,因为企业文化对公司业绩的影响力比个人更大。
赫伯特的评论文章内容如下:
Target的首席执行官格里格-斯坦哈费尔(Gregg Steinhafel)昨天辞职了,投资者应该在意这一点吗?投资者们显然是在意的,标普500股指昨日上涨了0.2%,而Target股票却逆市下跌了3.5%。
但我认为,投资者们不应该这么在意Target或其他公司的首席执行官是谁。很多学术研究的结果表明,在首席执行官能够对上市公司的长期盈利能力造成多大的影响这个问题上,投资者们常常抱着不现实或过高的预期。
例如,大多数人都倾向于将首席执行官看作是骑着白马来拯救公司于危难之中的白马骑士。自从去年12月公司的大量信用卡数据外泄后,投资者就不再对斯坦哈费尔抱着那样的想法了。例如,当公司在今年1月宣布那次数据外泄事故的规模比原先想象得更大时,他简直被骂得体无完肤。
但是如果公司在去年12月选择完全不公开数据外泄事故,他仍然要为此承担责任和指责。我并不是想为斯坦哈费尔辩护,而是想说明一个问题,那就是过分关注一家公司的首席执行官是不对的。
实际上,据哈佛商学院的领导力发展教授拉凯什库拉纳(Rakesh Khurana)称,一家公司内部的文化可以对公司的成功造成的长期影响比首席执行官更大一些。他说:“大规模统计研究的结果表明,公司首席执行官与公司业绩之间并无直接的联系。”
当然,企业文化是很难量化的。但据一项研究表明,认真考量企业文化是股东的责任,这可以通过公司内部是否存在能够让股东对公司施加影响和变化的管理结构来考量。那项研究是由耶鲁大学的安德鲁梅崔克(Andrew Metrick)、哈佛大学的保罗冈帕斯(Paul Gompers)和斯坦福大学的乔伊石井(Joy Ishii)合作进行的,他们发现对股东更负责的公司的股票每年的涨幅比不负责任的公司的股票的涨幅平均高出8.5%。
因此,认可这项研究结果的投资者应该更关注Target的企业文化和公司治理,而不是斯坦哈费尔的辞职或公司选择的接班人是谁。
分析一家公司的企业文化可不是一件容易的事。正如库拉纳所说,新闻媒体引导公众将注意力放在了领导者的个人特质上,而忽视了对事件本身的认真解读。
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工作狂是指那些投入大量时间和精力到工作上的个体,开始人们认为工作狂是有利于组织的,后来人们发现不同类型的工作狂对组织的影响是不同的,既会带来较好的组织绩效,同时还可能带来紧张的人际关系和离职倾向。下面一起看下工作狂和企业文化。
工作狂往往是企业中最辛苦的、工作最投入的员工,而过度的投入往往会变成“工作狂”。“工作狂”会负面影响企业文化,危害企业、员工、领导本人及家庭。本文基于对“工作狂”的心理分析及经验总结,提出简单的解决思路,帮助工作狂轻松地工作、幸福生活,并塑造健康向上的企业文化,促进企业的持续发展。
工作狂对企业文化的演变中具有重要作用,有时是决定性的。而我们在企业研究及企业文化咨询项目中发现,工作狂的性格及对工作的态度是影响企业文化的最重要因素。因此,我们在企业文化咨询过程中,会观察分析领导的性格,并进行相应的协调工作,保证领导性格、组织目标和企业文化相匹配,使企业文化能够真正贯彻到组织当中,提升组织效能。
企业文化咨询不仅仅要帮助贯彻领导意图,有时候更要以柔和手段改变工作狂。贯彻领导意图,强化组织目标容易。现在大多数工作狂是整个企业中最具有战略眼光的员工,因此他们树立的组织目标在多数情况下大致是正确的。但是,改变工作狂,直奔组织目标难。很多工作狂在不自觉中破坏了自己树立的目标,而这时帮助领导认识到自己的问题,并促使领导积极改正就变成了微妙的问题。
“工作狂”领导是在组织中常见,同时也是企业文化咨询需要帮助的“问题领导”。这些领导往往具有强烈的奉献精神,受到大部分员工的拥戴,对企业的发展起到关键的推动作用。但从长期分析,“工作狂”不仅仅对领导自身的身心造成严重摧残,也给组织带来巨大的潜在风险。例如,英年早逝的王均瑶,令人扼腕叹息,家庭破碎,企业也前途难料。很多“工作狂”领导也意识到这个问题,但是由于过去的惯性,难以进行自我改变。而在现有的咨询服务体系中,似乎只有企业文化咨询可以名正言顺地帮助工作狂从“努力地干”向“智慧地干”转变。
要柔性改变“工作狂”领导,我们首先需要了解这些领导的心理状况,然后根据不同的情况进行针对性解决。加拿大复杂战略专家BryanHayday和夫妇经过实证性研究,对“工作狂”的心理特征进行了十点总结。在我们的咨询实践中,在这些指针的有效引导下,帮助一些“工作狂”领导显著提升领导力,平衡工作、家庭与健康的生活。
根据BryanHayday夫妇的调查研究,“工作狂”大都具有以下十个心理特征,而沉溺于工作本身的组织往往明显地体现出这些文化特征,这对组织的生存与发展很容易造成严重的危害:
(1)自我中心:自我中心是关键的特征,因为解决问题控制了生活的所有其它方面。而解决问题是通过在工作中失去自我来实现的。于是,“工作狂”的生活变成了“为了工作而工作”的自我沉溺;
(2)否认现实:在组织中,一些个人屏蔽或者拒绝听不好的真实的信息或者分析。在组织层面,否认可以是保密或者不能讨论工作的某些方面。否认是封闭系统的一个关键特征;
(3)完美主义:这些上瘾的人沉迷于为不可能达到的完美状态而奋斗。不像为一种高质量的产品或服务而努力,他们相信存在一个完美的产品或者某种组织形式。错误是不能发生的,因为它与完美相抵触。因此,错误并不被用来当作学习或者信息的来源;
(4)外部证明:自我意识是由外部决定的,从其他人的感觉产生的。这就导致难以辨别自我和他我的界限。
(5)非此即彼:非此即彼的思考方法是一个上瘾的人的主要特征来源。当选择变成或者…或者(而非既…又)时,它就在复杂的现实中创造出一个简单的假相。对于上瘾的人来说,这两个选择是不相容的,因此在两者间转换时不会进行联系或者整合。Robinson(1989)指出,这种转换经常在某些方面表现为超负责任,而在其它方面表现为超不负责任;
(6)过于认真:太把自己当真会导致孤独感及无能力与他人联络。如果一个人对自己过于认真,那就难以信任别人。因此尽可能避免授权,同时进行过多的时间安排(Oates,1971);
(7)对于不可控因素过度反应:上瘾的人经常对他们无法控制的变化过度反应。工作狂需要控制结果,因此对不可测或者模棱两可的状况感觉不舒服。“他们试图消灭不可预测及可变的,通过工作过度计划及过度组织,希望情况是可预期、持续的、因此也是可控的。他们不能变得自然或者灵活,因为对于失去控制的恐惧实在太大了(Robinson,1989:42)”;
(8)忽略冲突:冲突或者被避免,或者在产生以后不被提及。他们不能直接处理冲突,因为它表现出差异而且要求高层次的自我意识及他人意识;
(9)害怕失败:害怕失败与害怕失去控制相联系。恐惧比成功的欲望更能够驱动工作狂,而对失败的恐惧影响着工作狂的选择;
(10)暂时的失明:上瘾的人不注意他们的环境、他人、甚至他们自己。这种状况不仅使他们缺乏对现实状况的眼光,还使他们对今天的事情如何与过去和未来相联系失去判断力。他们不能辨别整幅图画。他们需要解决的问题只是非常短期的焦点,使他们失去对更广泛背景下的行动的主意。
由于以上的状况,企业失去适应市场变化的能力,经常对组织造成明显甚至是致命伤害。而对于个人来说,“工作狂”症状很容易导致心理失衡。我们在各种社会活动中发现,企业的领导及中高级经理是心理压抑的高危人群,而且往往是越优秀的人隐性抑郁问题越多(表面很风光,但是较多交流就会发现他们的严重心理问题)。中高级经理人的问题已经造成了社会及企业财富的大量隐形流失,有的直接导致企业的艰难局面。
我们将帮助工作狂缓解压力作为企业文化咨询的一个附属部分。在我咨询或者顾问的企业中,没有一个领导不难、压力不大的。他们承担的责任过多,同时对自己的要求过高,因此陷在其中难以自拔。他们需要他人乐观态度的感染,需要适时、适度、适当的鼓励,也需要有效方法的扶助。当他们更乐观、积极、更容忍挫折的时候,他们下属的工作也就更轻松,人们的创造力也更能够得到发挥,企业文化更容易得到贯彻,企业效能也能够显著提升。
在我数年的企业文化咨询和培训、管理咨询和培训、心理咨询及婚姻咨询的过程中,我总结出一些原则,可以帮助工作狂及中高级经理改善个人状态,提升个人效能,进而提升组织效能:
1.正视自己的价值:不要把自己想象成或者扮演成救世主或超人,明确自己的局限,然后聚焦在对组织发展最关键的领域。如果领导集中精力做好最关键的三件事,那么这个领导就成功了,企业文化建设也会自然顺利地展开;
2.态度是关键:在未知的未来面前,下属最希望的是有充满乐观、进取精神及鼓励态度的领导。而这些精神和态度是无法在繁重的工作中培养的,因此工作狂应当腾出相当的时间“充电”,多同具有积极态度的人交往,培养多样的高雅爱好等;
3.拥抱变化:把每一个变化都看成一个潜在的成长机遇。建立风险投资意识,即使我们亏了前十次,只要有一次我们赚了,就会获得一百倍的回报;
4.够好就行:我们的企业归根到底是为了利润。所以我们只需要比竞争对手好一点点,为客户多提供一点点的价值,然后赶快将利润赚回来,大家都得了实惠,还有余钱继续保持对竞争对手的一点点优势;
5.均衡生活:一个快乐的家庭对于个人发展的支持是持久的。而且不要成为英年早逝的人,造成太多的痛苦和遗憾。所以,给家人多点时间,给快乐多点空间,那么成功就是可持续的。
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企业文化建设不仅是提升企业管理水平,谋求企业生存发展的需要,也是拓宽企业思想政治工作领域和渠道,展示思想政治工作新作为的需要。做好企业的思想政治工作要加强企业文化建设,二者相辅相成,不可分割。那么企业文化建设的常规工作有哪些?
这个问题其实是上述问题的延伸。很多企业的所谓文化建设,就是提炼总结一些理念,然后去“宣”和“贯”,希望通过这样的活动就能够让员工记住、让员工执行;此外,很多企业也做了形象设计和实施;再就是员工的关怀,过过生日、发点儿咸带鱼什么的。所以,许多的企业在文化建设中,只是关注了精神层面和物质形象层面的,对于行为与制度的东西关注不多,或者压根儿认为这不是企业文化建设的事儿。同时,即便在精神层面的“建设活动”,也仅仅流于宣传教育的形式。
说到企业文化的建设,我经常打一个比方,一个人有病了,你是仅仅从精神上鼓励他、替他遮盖病容?还是督促他去医院,赶紧治病救人?我们都知道,重要的是后者。企业文化也是一样的。企业经营管理中的毛病,就是败坏文化的重要来源,企业有毛病时,仅仅教育和遮盖是没用的,必须从经营管理的实践中去发现病情、分析原因,找出治病救人的办法。同样,一种新文化的产生,也是一个从实践中“做”出来的过程,而不仅仅是“喊”出来的,无论是从上到下还是从下到上都是如此。
所以,只重视所谓思想教育、物质形象和简单的生活关怀,是我们许多企业在文化建设中的误区。长此以往,一些从业者认为,这些活动就是企业文化的常规活动,但做来做去还是无法产生良好的“文化建设”的效果,弄得自己也不满意,员工觉得你虚虚呼呼、可有可无,领导也很不高兴。
因此,我一直坚信,如果不能够将企业文化建设的常规工作目标转移到制度和行为上来,如果不能将理念的宣导和企业真实的经营管理活动链接起来,如果不能将理念延伸到管理实践中作为实践的指导,你的所谓文化建设将一直无法突破老框框,要取得令人刮目相看的业绩,就十分困难。
如何做?举一个简单的例子。公司领导今年提出了“创新思维”、“精益管理”和“为顾客创造价值”的经营管理思路,那么企业文化工作者要做的事情,一是将这些东西与原有的企业文化理念相衔接,将其纳入原有的体系中,二是最关键的,这一年的企业文化建设重点,就放在这三个方面。比如,通过调研总体判断一下我们公司在这些方面(如创新)的现状是什么?我们为什么要创新?目前公司管理制度和体系的哪些方面在阻碍着创新?应该怎么办?哪些人在创新?创新出了什么东西?是否可以作为一个大家学习的模板?为了促进企业的创新思维和创新行为,我们的制度应该发生哪些改变?等等。
下面是一些跨国公司在这些方面的做法,可资参考:
IBM公司:必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现的准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响,“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量,比技术革新、市场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。
IBM公司对公司的“规章”、“原则”或“哲学”并无专利权。“原则”可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中,任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。他们必须向下属说明,而且要一再重复,使员工知道,“原则”是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项,或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行,那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行,才能有所成效。
英特尔公司:对于“纪律:我们需要高度的自律和合作精神,以面对复杂的工作及艰难的商业环境”的实践活动是:(1)当规划手中的专案,并给予经费和人力上的支援;(2)重视细节;(3)清楚地沟通彼此的想法和期望:(4)作下承诺,并付诸实践;(5)以毫不妥协的诚信和专业态度来做生意。
摩托罗拉公司:摩托罗拉公司的企业价值观是:尊重每一个员工作为个人的人格尊严,开诚布公,让每位员工直接参与对话,使他们有机会与公司同心同德,发挥出各自最大的潜能;让每位员工都有受培训和获得发展的机会,确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力;尊重资深员工的劳动;以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报;以能力为依据;贯彻普遍公认的———向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的这种公司价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。
通用电气公司:“随心所欲地沟通”——什么能确保我们在竞争中不断进取?韦尔奇的理念中认为是"顺畅地沟通"。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于"沟通"的机制。企业界都已认识到"应变"在今天的重要,而我们在应变上之所以做得不好很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通所致。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而"沟通"在韦尔奇眼中又是多面性的,它包括:企业内部的:上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通;企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。一位通用电气的经理曾这样生动地描述韦尔奇:"他会追着你满屋子团团转,不断地和你争论,反对你的想法。而你必须要不断地反击,直到说服他同意你的思路为止--而这时。你可以确信这件事你一定能成功。"这就是沟通的价值。韦尔奇自己说:"我们希望人们勇于表达反对的意见,呈现出所有的事实面,并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。""良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见,进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种就是让每一个人对事实都有相同的意见,进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境,它是所有过程中最具互动性的,其目的在于创造一致性。"沟通就是为了达到共识,而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。
沃尔玛公司:沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客,提供一流的服务,而且还强调尊重公司的每一个人。在沃尔玛内部,虽然各级职员分工明确,但少有歧视现象。该公司一位前副董事长曾经说,“我们是由具有奉献精神、辛勤工作的普通人组成的群体,来到一起为的是实现杰出的目标。我们虽然有不同的背景、肤色、信仰,但坚信每一个人都应受到尊重和尊严的待遇”。在沃尔玛公司里,员工是最大的财富,他们有一套特殊的对待员工的政策,不称员工为雇员,而称之为合作者、同事,一线员工可直接与主管以至总裁对话,而不必担心报复。员工以佩带“我们的员工与众不同”的胸牌而自豪,充分体现了沃尔玛的独特营销内涵。
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企业文化作为社会大文化的一个子系统,客观地存在于每一个企业之中。优秀的企业文化,将极大地促进企业的发展,反之则将削弱企业的组织功能。下面小编给大家讲下企业文化对于民营企业的影响。
曾几何时,“三株口服液”让三株之声吹遍大江南北,如今却销声匿迹;爱多——“爱你多多”风光无限,也毁于一旦;秦池踌躇满志,然早已风光不在……有关人士预测中国民营企业过半将在五年内破产,有八成多将在未来十年内消失。这些预言决不是危言耸听,就目前而言,我国民营企业平均寿命不到3周年。中国民营企业“过把瘾就死”的原因主要在于缺乏有效的组织构建,还有就是没有建立职业化的管理队伍。这实际指出了我国民营企业的一大“软肋”,即没有现代化的企业文化理念和相适应的企业文化氛围,企业文化建设跟不上企业同时期规模、效益的发展一直是遏制我们民营企业长期快速平稳发展的瓶颈问题。
一个企业,由无到有经历质的变化,而由小到大,由弱到强,则经理量的变化,两种过程遵循的规律不同。前者是创业,后者是守业,强业。是什么始终在这里起主导作用,是企业文化,一种氛围,一种吸引社会能量的氛围。企业文化是企业员工在经营活动中共有的理想信念、价值观念和行为准则,它包括两个层面,一是以企业的价值观为核心的理念层面;二是制度和行为层面。它是蕴含在企业之中,存在于企业的各个方面,是一个企业在长期生产经营实践中逐步生长培育起来的,并为职工群众认可的一种群体意识。
企业文化核心是企业精神,企业精神是一种潜在的生产力,一经形成,就产生强大的号召力、凝聚力 ,成为企业发展的动力源泉。加强企业文化建设,首先要培育具有自身特色的企业精神,树立强大的精神支柱,统一员工的共同追求,激发员工的创业热情,凝成团结奋斗的合力。良好的企业文化能够充分发掘出企业中每一个成员的潜能,激发出他们的士气,是企业内部团结的纽带、沟通的渠道,是团队之内或团队之间相互默契的“共同语言”。企业文化注重培养职工的互相尊重、团结协作、改进创新的精神,职工的质量意识、问题意识、改进意识和为用户服务意识是良好企业文化的体现。良好的企业环境和优质的产品与服务对企业员工潜移默化的作用,在企业人力资源调配、考核等方面,培养企业员工的企业精神,形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。
我想,企业员工对于企业文化的理解,应该来自以下渠道:1、入职培训:现在新员工入职培训中,都会有一、两天的企业文化培训,这是对员工进行文化熏陶的第一步;2、企业有形的一些规章制度:这些企业内部文件,或多或少都能反映出企业的文化倾向;3、企业高层平常的做事风格:员工对企业文化的理解严重受此因素的影响,因为这个影响是长期的,潜移默化的。尤其企业的领航人,对内是企业文化的设计师、传道者、示范人,通过身体力行和全方位沟通来引导、激励机构成员去协同实现机构的目标;对外是企业形象的代言人,而代表的也主要是企业文化方面的形象要素,强化外界对企业品牌和形象特质的记忆和忠诚度。上面所说的三个渠道,应该说是员工接受企业文化的主要来源渠道,同样,也是影响员工理解企业文化的重要因素。
成功的企业文化能够对企业的发展产生有利的影响。就短期影响来说,它所造成的对员工士气的鼓舞作用会帮助企业渡过暂时的难关,从而带来企业经济效益的回升;从长远发展来看,企业文化对于一个企业的成长壮大更是起到了极大的作用,虽然这种作用常常看起来并不是很直接,但却在潜移默化中发挥效用,是企业发展最持久的决定因素。纵观世界成功的企业,如美国通用电气公司、日本松下电器公司等,其长盛不衰的原因主要有三个,即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的销售或服务理念往往产生于深厚的文化底蕴。
作为企业,所追求的无非是“利润价值”和“社会价值”,这就要谈到企业形象。企业形象,是企业文化的综合体现及外部反映,是社会公众对企业总的印象和评价。一个好的企业形象,能够通过留给外界的美好印象,获得社会及顾客的信任和报偿,从而为企业的开拓发展创造一个良好的外部环境。
企业形象是企业的宝贵财富和资源,企业文化建设,正是通过企业形象的塑造,获得这种财富和资源。这种“认同感”是出于企业文化的积极影响力。企业文化就是企业的价值主张,如果这一主张被员工和社会认同,它就会在企业内部和外部产生营销效应,这是一个立体营销理念,即用企业文化的影响来实现企业营销。企业文化是企业价值的反映,立体营销理念是一个工具,可以将企业价值释放出来,进而实现企业利润。
企业文化作为企业的核心竞争力的组成部分具有不可模仿性,是企业品牌的内涵。在现代经济中,消费者选择某个企业的产品,某种程度上也是选择该企业的文化,表示他对某种文化的认同。美国盖洛普咨询公司通过研究发现,决定企业核心竞争力的因素,有三大方面:一是顾客忠诚度的高低和忠诚群体的大小;二是员工忠诚度的高低和忠诚群体的大小;三是品牌影响度的高低和大小。而决定企业这三方面状况的主要原因正是现在管理者推崇的明星——“企业文化”!受欢迎的企业文化使企业赢得了客户,也就赢得了竞争。
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企业营销渠道绩效评价涉及到指标体系的建立,评价方法的选择和渠道的调整。从顾客价值、财务绩效、渠道运行状态和渠道价值四方面入手,建立了企业营销渠道绩效评价指标体系,那么企业营销渠道绩效的影响因素是什么?
渠道策略是企业将产品或服务传送到经销商或最终使用者过程中方法的选择及应用。科特勒(Kotler)等则将渠道策略定义为,企业个体期望在目标市场达成营销目标的明显原则;是生产商在市场覆盖率、销售成长及获利能力等目标间做取舍,而对渠道的多样性、直接性、密度和创新性四个维度所做的决策选择。通常来讲,生产商采取不同的分销策略(密集性分销、选择性分销和专营经销),对产品的定价和促销有着很大的影响,从而影响着经销商的绩效。
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保险公司(insurancecompany)是销售保险合约、提供风险保障的公司,是采用公司组织形式的保险人,经营保险业务。下面小编给大家介绍一下中国保险公司的企业文化如何提升?
随着保险体制改革的不断深入,各种新与旧、正确与错误、创新与守旧的矛盾将不可避免地交织出现,每一个员工的切身利益也必然地会受到不同程度的影响。由此,要通过建设保险企业文化来调整好改革中出现的各种利益团体的冲突。与上下级协调一致,以保证政令畅通;与部门间及时联络,以利信息的沟通;与员工交流感情,以创造和谐的工作气氛。这样就可以减少矛盾,避免冲突,清除各种障碍,为共同目标奋斗。
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影响力让我们中的很多人感到不舒服,但是这并不能成为你逃避现实不培养职业影响力的借口。那么销售如何提升工作影响力呢?下面,就随读文网小编一起去看看吧,希望您能满意,谢谢。
一、学会奖赏自己和所带领的团队
坚持观点:只要每周完成自己的计划目标并完成月计划目标,就去……反对观点:这和提高销售业绩有什么关系通过以上方法在具体工作中的实施,自己奖励自己和自己所带领的团队,比不奖励的成功率可高出2-3倍,在工作中你还可以把奖励方法推广给团队每个人,比如某某酒店、某某商超,通过促销销售额连续3天提升1.5倍,就给自己买一套比较喜欢的运动衣,把销售业绩与生活中的重要东西都可以结合起来。
二、计划目标要高,但不能高不可及
坚持观点:具体目标——我今天要完成1万的销售额反对观点:目标抽象——我要更加的努力工作你每天无论是拜访客户,或去销售场所进行促销,或处理其它问题,心目中总是围绕一个目标——今天1万的销售计划,当工作中遇到不顺心或其它困难时,总会想方设法为今天1万的目标再辟其它途径,直至完成。原因是完成1万的目标可用的方法较多,容易使自己坚持完成今天的计划目标,为了明天的计划完成而不挫伤信心,这样每周小结一次,以调整下周的工作目标。
三、记下自己的业绩提升,培养成就感
坚持观点:坚持记录自己的销售业绩反对观点:我这几天都干什么了?忘了从以往工作情况看,坚持记录工作日记有助于提升销售业绩,有助于自己的业务素质的提高,其实工作日记本身就是对工作过程的记录与总结,在某个时段某个时间做了什么,哪件事情哪个活动做得非常有意义,哪件事情做的有欠缺,回过头再看一看,无形中对自己是一种触动与鼓励,尤其是伴随个人工作经验的积累产生一种成就感,这种感觉会给你带来喜悦与信心,并帮助自己清楚的认识自己,用这些还可以挑战自己,订立新的工作目标。
四、制订备用方案
坚持观点:错就错了,及时更正反对观点:无法做了,因为有障碍生活中我们常说,人无完人,孰能无过,工作上我们也一样,尽管事前我们经过深思熟虑制订方案,但工作中遇到困难与障碍是不可避免的,重要的是遇到困难与障碍后,不能放弃,你应选择另外一套方案-----备用方案,做到有备无患,其实工作中有时出现问题是正常的,你大可不必因为出现问题而感到愧疚,要学会及时更正就可以了。
五、做一件有意义的小事
坚持观点:做一件有助于销售的小事反对观点:今天很忙,实在没时间做那件事了尽管每天的工作很忙,工作之余片刻休息的时间还是有的,想想该给谁打一个电话,对于比较放心的市场及客户再了解一下产品库存及终端销售状况……这些事情都是你日工作计划中没有列入的事件,但又对你的销售工作非常有利,就象我们每天多喝半杯水对身体健康有利一样,只要每天坚持,别说一年就拿一个月来看,这些事情就很了不起。
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企业的宣传导向,决定了企业在民众眼光中的形象。信息宣传工作不但承载着知识传播的使命,也担负着沟通交流的职责。小编把整理好的企业文化宣传分享给大家,一起来看看吧!
企业文化是企业在生产经营活动中形成的经营理念、经营目的、经营方针、经营形象、价值观念等的总和,是企业个性化的根本表现,是企业生存、竞争、发展的灵魂。企业的宣传工作作为企业文化的有效载体,在企业文化的构建和推广过程中,有着十分重要的作用,对内能增强凝聚力、向心力,对外能树立企业形象,提升企业品质,增强竞争能力。搞好企业文化建设既离不开企业宣传工作的支持与配合,更离不开企业党组织和各级管理者及全体职工的共同参与。
一、企业文化和宣传工作的关系
企业文化有很多作用,其中一个很重要的作用就是导向作用,即把企业员工引导到确立的目标上来,使企业的目标、信念深深扎根于员工的心中,使员工对企业目标形成共识,变成信仰,产生强烈的使命感、荣誉感和责任感,从而自觉地竭尽全力做好本职工作。企业文化建设直接目的实际上就是改善人、塑造人、增强企业员工整体素质,提高企业整体功能。如同一切文化的传播一样,企业文化的作用也需要通过有效的宣传才能得以充分发挥。宣传工作的好坏直接影响企业文化的建设,关系到企业文化能否发挥其调动员工积极性的作用,进而影响企业的生存和发展。
一、要从思想上高度重视企业文化建设和宣传工作
长期以来,不少人对企业文化和宣传工作的重要意义认识上存在一些误区,不少人片面地认为企业文化和宣传工作就是喊喊口号、搞搞活动、编个内刊、开个大会,起点活跃氛围、鼓舞士气的作用;更有少数人认为,只要搞好科研,抓好经营和生产就行了,文化和宣传都是次要的,可有可无的。针对这样的观念,我们必须真正从思想上提高对企业文化和宣传工作重要性的认识,并从制度上加以完善和健全,才能发挥他们对内增强企业的凝聚力和战斗力,对外树立企业良好的品牌,提升企业形象的作用。
1、深刻理解、认识企业文化和宣传工作的内涵,意识到有效的宣传是开展企业文化建设的必要前提。要认识到企业文化和宣传工作就是要“造势”,要让企业上下从思想上形成一种共识:认识到企业文化理论是对传统的管理理论及行为理论的质的飞跃,是一种先进的管理理论。适合本企业的文化管理方式,以及有力、到位的宣传工作是企业实行全方位管理,有助于提高经营者的经营水平,创造良好的发展环境,增强企业的核心竞争力的有力保障。
2、企业领导的重视程度是推进企业文化建设和宣传工作的关键。企业领导层应是企业文化的倡导者、管理者和示范者。一方面,企业的宣传工作是在企业党政的直接领导下开展的,对于推动企业文化建设具有十分重要的作用。另一方面,企业的宣传工作可以把先进的政党文化融入到企业文化建设中去,从而保证企业文化沿着正确的方向健康发展。如果没有企业领导的积极参与,企业文化和宣传工作的统一性建设很容易流于形式,无法持久推进。我所目前的做法是宣传部门和文化工作部门合并办公,交叉任职,对于两者的有机结合是很有好处的。
3、要意识到员工参与是开展企业文化建设和宣传工作的有效实施。员工是企业文化建设的主体,企业文化建设注重的是人的全面发展,它能够潜移默化的影响到企业职工的思想和行为;企业宣传工作重视的是人在精神层面上的力量,主要强调的是发挥人的主观能动性,二者之间有着共通之处,即工作最终实践的主体和落脚点都是企业职工。如果只有企业的领导在倡导和示范,没有员工的参与和努力,是达不到预期目的的,只有不断提高员工的素质,充分体现出企业文化管理以人为本的精神,才能使企业文化建设良性、持续、健康地得到发展。
4、建立学习型组织是促进企业文化和宣传工作的根本保障。随着知识经济的到来,对个人及企业的知识水平提出了更高的要求。培养员工持续学习,是保障企业文化建设和企业宣传工作蓬勃发展的重要原则。实践证明,最成功的企业便是学习型组织,它不仅仅表现在业绩佳、竞争力强、生命力强、最具活力,更重要的是能使员工在学习的过程中,逐渐在心灵上潜移默化,升华生命的价值取向。集团公司在《加强**有限公司企业文化建设若干意见》中也明确提出了加强学习型组织建设,要求提高员工综合素质,培养“四有”(有底线、有责任、有人格、有信念)、“四会”(会学习、会执行、会创新、会沟通)、“两健康”(身体健康、心理健康)员工队伍,强化荣誉管理,突出示范带动作用,促进人的全面发展。
二、立足企业实际,建设特色鲜明的企业文化和文化宣传阵地
1、凝炼企业独特的企业文化。企业文化是一个企业对外宣传的一面镜子,一面旗帜,可以把企业积极的东西展示出来,可以把企业坚持的核心价值观表达出来,让社会大众认知、认同。企业文化个性塑造要结合企业具体情况、突出企业价值观念、企业精神、经营理念上的差异。我们%%**********的前身是*********,都有50多年的历史,都培育了优秀的文化,积淀了很好的传统。集团公司在继承和发扬的同时,不断开拓创新,逐渐形成了自身独特的核心理念和企业精神,并开展人本、创新、廉洁、质量、安全、品牌文化等子文化的建设,逐步完善管理制度,提高管理效能。作为集团公司的二级企业,根据集团公司关于企业文化建设总体规划和要求,我所建立了企业文化建设的组织领导机构,并针对发展实际,对原有企业文化进行整合和创新,逐渐形成了“以人为本,和谐发展”的企业使命;“严谨、求是、创新、高效”的企业精神;“创建集科研开发、科技服务、科技产业、工程承包、技贸经贸、后勤服务于一体的科技先导型企业。民用****器材行业的技术创新基地;行业科技进步的主要技术服务商;****技术应用及****安全的主要技术服务商;民****器材生产装备和关键材料的主要制造商”的企业愿景;“以创新为生命、以人才为根本、以管理为基础、以市场为导向、以竞争促成长”的管理经营理念。
2、建设有企业特色的文化宣传阵地
企业文化宣传阵地建设是一项具有探索性的工作,并且永无止境。要逐步把握企业文化建设的规律,立足企业实际,将企业文化宣传工作与解决企业实际问题结合起来,与生产经营管理、思想政治工作和精神文明建设结合起来,创建具有企业鲜明特色的文化宣传阵地。
建立一支高素质的文化宣传队伍。要加强企业文化建设,发挥企业文化宣传阵地的突出作用,必须有一支工作效率高、能打硬仗、尽职尽责的文化宣传队伍做保障。要结合企业文化建设的需求,从基础做起,不断加强队伍建设。通过强化指导、督促落实,促使宣传人员尽职尽责、扎扎实实地做好宣传工作。
营造浓厚的文化氛围。要多渠道、多角度、多层次地开展企业文化宣传工作,营造浓厚的企业文化宣传氛围。宣传企业文化,贵在全员参与。要始终坚持“从员工中来,到员工中去”的方针,制定统一的宣传战略、集中使用宣传阵地,才能使企业宣传工作影响力大、辐射面广。要创新工作方法,增强针对性,运用喜闻乐见和生动活泼的形式,引导开展企业文化宣传工作。
完善企业文化宣传考评机制。要建立企业文化宣传考核评价和激励机制,把企业文化宣传纳入企业经营者业绩考核体系,定期对企业文化宣传的成效进行考评。考评内容的设计一定要与企业文化建设的工作内容保持一致,要根据企业文化建设发展规划来制定或设计。考核标准一定要具体化和合理化,以保证企业文化宣传考评活动有序、顺利的展开,考评结果必须体现公平性、客观性和合理性。
三、要做到企业文化和宣传工作的有机结合
企业文化可以塑造企业形象,企业文化同时也需要宣传工作的深入来展示和传播它的理念。树立良好的企业形象,需要企业文化的支撑,需要积极有效的宣传。在企业发展的过程中,从管理风格到领导水平,从科技研发到市场推广,从员工素质到产品质量,从硬件投入到软件开发,无不渗透文化的因素,无不体现着企业形象。这些 都需要企业文化和宣传工作实行高度统一。试想,如果企业文化和宣传工作各执一词,不仅不利于宣传企业,还会给大众造成视觉混乱,干扰认识的深入,不但形不成合力,还会产生分力的副作用。所以,企业文化和宣传工作要做到内容和形式的统一,要做到有机结合。
1、企业文化是一个综合体,由理念、制度、行为和物质四个层次组成。任何一个成功的企业都要提炼和总结适合本企业的独具特色的企业文化,并从理念、制度、行为和物质层面细化,并在这四个文化层次上保持高度一致。同时宣传工作在制定年工作计划,或者是短长期规划时,应该将企业文化的内容包括进去,并进行精心策划和设计,使二者在内容上相互交融、导向上正确、个性上鲜明,真正做到两者合拍。
2、要很好地发挥两者的合力作用,需要在形式上做文章。企业文化可以通过诸如:企业形象广告、标识、商标、品牌、产品包装、企业内外部环境布局等向大众展示、传达企业理念;扩大企业及产品的知名度及美誉度。企业文化还可以通过以下宣传推广途径:第一是会议推广途径。如经济工作会议、行政工作会议、党务工作会议等各种会议的过程来传播。因为每一会议的本身就是一个工作的过程、学习的过程,尤其是团体学习的过程。它传播着企业价值观、规章制度及行为规范,更传播着对企业物质文化与精神文化的判断。这正是“企业”文化“企业人”的过程。随着这种活动的反复开展,企业的文化理念也就逐步渗入了企业人的血液。第二是日常管理推广途径。比如企业的行为规范就是用日常管理来传播和塑造自己企业的文化和形象。第三是教育培训推广途径,比如对员工的各种培训。第四是媒介推广途径,比如报纸、网络、电视上各种对企业的报道。最后还有非常重要的一个途径是活动推广途径。通过企业举办的各种文化活动进行传播、渗透。如“两优一先的评比与表彰”、“技术比武”、“安全演练”、“岗位练兵”、 “征文活动”、“演讲比赛”、“运动会”、“文艺晚会”等丰富多彩的各种活动。这种途径,最容易把意识层面(如文化理念)转化为行动层面,最终实现企业文化自觉。
企业文化建设和宣传工作是一项长期的任务,是艰巨的系统工程,为适应企业改革发展的新形势、新任务,需要广大员工为主体,以创新为动力,把企业文化和宣传工作提高到新水平,增强企业的核心竞争力,为实现战略目标做出新贡献。
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安徽企业人力资源考试费用(原创)
你是不是也在找安徽企业人力资源考试费用的资料,那就对了,小编精心整理这篇安徽企业人力资源考试费用文章,应该可以解答你的疑惑,更多安徽企业人力资源考试费用相关的资料,可以右上角搜索。
安徽企业人力资源考试的报名费用因考试级别和考试科目不同而有所差异。例如,三级企业人力资源管理师考试报名费用在95元至360元不等,四级企业人力资源管理师考试报名费用在115元至398元左右。具体费用请参考官方发布的通知。
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企业人力资源管理师证四级难考吗(精选)
关于对企业人力资源管理师证四级难考吗,本文将围绕企业人力资源管理师证四级难考吗,企业人力资源管理师四级证难考吗,企业人力资源管理师四级考试诀窍,企业人力资源管理师四级考试安排,企业人力资源管理师四级报名时间,进行解答论述,希望对你有所帮助。
企业人力资源管理师考试通常由各地人事考试院组织,考试科目包括《理论知识》和《专业技能》。不同省份的考试时间安排可能会有所不同,建议您查询当地人事考试院的官方网站,了解具体的考试时间和报名方式。
以2021年重庆人力资源师考试安排为例:
1.报名时间:2021年3月25日至4月17日。
2.准考证打印时间:5月16日10:00-5月20日18:00。
3.考试时间:5月20日。
4.成绩查询时间:7月22日-8月2日。
温馨提示:建议您提前备考,合理安排时间,遵守考场规则,祝您考试顺利。
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