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企业内刊在企业文化建设中究竟充当什么角色?企业内刊如何更好的为企业文化服务?这已成为很多企业家及企业内刊编辑人员长期思考的问题。
目前企业内刊都是计划充当传承企业文化,传播内部消息,凝聚员工向心力的角色。但由于企业编辑人员及企业家水平的参差不齐,企业内刊的作用并没有达到这种高度;还有就是很多企业老板办企业内刊并不是根据企业需要出发,而是看兄弟企业办了一份内刊,自己也不甘落后,立即组织人马办一份这样的内刊,至于办刊思路、办刊方向、办刊理念都不太明确,更别说结合企业文化需求来办刊了,很多编辑都是拿别人企业的刊物来作参考,或者是老板把别人办得好的刊物拿来,交给编辑人员去模仿了事。那企业内刊究竟在企业文化建设中充当什么角色呢?应秉承怎么样的办刊理念呢?如何更好地服务企业文化建设呢?
文化塑造
首先,企业内刊的总编辑应是企业文化的塑造者,企业的CEO或总裁,因为企业文化的打造不一定是投资商或法人,真正要塑造企业文化作用力的是企业的CEO或总裁。企业的CEO需要在企业经营运作中利用文化的力量推动企业快速发展,利用文化的力量同化一切阻碍发展的反动力量,所以企业内刊的总编辑定位应是企业文化的塑造人,他要每期都关注内刊的主题及方向,因为有些管理中的问题不利于用针锋相对的方式去挑明的情况下,可以利用文化的作用去消除。
然后从办刊理念上去完善它的定位。企业文化的核心理念、经营理念及宣传理念的不同,其办刊思路也会不同,并不能千篇一律的去确定办刊理念。例如一家食品企业的内刊理念:企业的核心理念是“领行业之先,铸百年之业”,这个理念是企业发展的方向及愿景,结合其经营理念“质量为本,信誉为基,创新为轮,服务为轴”,它的办刊理念可以确定大致的办刊方向是,传播行业先进资讯,让员工了解国内国际发展潮流,既然要领行业之行,就要围绕这一理念融入行业发展资讯的内容进去。然后将信誉、质量、创新、服务的精神内核也作为办刊的主方向,围绕这八个字再定立内容方向,这样的内刊就是以服务企业发展方向为主的精神凝聚力,才不会脱离实际文化需求。例如围绕质量的概念,思考版面内容定位,“质量”有产品质量和服务质量两大方向,如果企业发展的中心认为这两个方面都重要的话,可以设立“维质心语、质量之音、质语心灵、质量点滴”等以质量为核心的专栏或专版,这样将质量重视贯彻执行到企业文化的每一个细节,既是对企业文化打造的一个递进作用,也是传播企业文化的一个重要载体,还是员工心灵对话的透明窗口。企业内刊在企业文化建设中不仅起到传播文化,塑造文化,纠正文化,改善同事关系等作用,它还承担着引导方向,凝聚内力,约束行为,改善劳资关系等作用。因此栏目定位及语言风格都不可太马虎,也不可太生硬,做到润物细无声,潜移默化的发挥着文化的力量。
文化约束
我们经常见到,企业内刊都是由人力资源部经理说了算,或企业副总说了算,办刊方向及办刊理念企业CEO从不过问,这样的内刊是走形式主义,完全脱离了内刊的文化作用及文化力量。企业内刊是向广大员工传递公司发展方向信号的一个窗口,就象中央新闻联播一样,虽然每天播放着全国各地的新闻事件,但是里面却传递着国家政策方针的信息,是各级政府官员及时了解的言行及方略的主阵地之一。
随着媒体市场竞争的激烈,香港凤凰卫视的很多栏目也慢慢成为中央领导人必看的节目,曾有国务院朱在媒体云集的采访现场,亲自点名要凤凰卫视某一主持人提问题,这是中央领导人对凤凰卫视媒体定位的高度重视,也是媒体承担国家经营管理中建言献策的一个窗口作用,因此凤凰卫视也成为广大民众喜爱收看的栏目。凤凰卫视的定位成功可以作为企业内刊的办刊方向的参考,一味说企业经营中的好话不一定能得到员工的拥戴,反而让员工觉得这个内刊有点太硬性,贴近不了员工的工作及生活,企业CEO利用内刊的公正透明形象偶尔可以为企业管理中的磨擦减压,这也是内刊发挥的多层面作用。
企业内刊要发挥承上启下的作用,即承接企业CEO的文化指令,又启发员工的工作思维,不是管理中刚性的要求,而是管理思路中的柔性诉求,寓人性诉求及员工成功火花的燃放点于一体,真正起到承上启下的作用。
企业内刊还要发挥柔性的约束功能,填补管理制度中的不足,将企业发展过程中一些不便用制度约束,也不便用制度实现的行为诉求,可以用企业内刊的思想约束功能完成。如节约用水这些员工宿舍中的生活小节,是很多大企业无法实现管理控制的地方,也是最容易形成浪费的一个环节,但很多员工一到下班时间,都是争先恐后的冲进洗澡房,衣服还没脱就先放水了,只听得水声哗哗不断,有人一进去就是半小时甚至一小时,这种浪费是一些低级工人的经常性行为,面对这种行为很多从事管理多年的人都会束手无策,你总不可能在制度里规定洗澡时间吧!这样就会让员工感觉把他们当犯人了。这时内刊就可发挥文化约束的作用,可以进行一个洗澡论坛或节水论坛,以大家参与发表意见的形式进行,或者引用国家水资源管理的文章进行感召,让员工自觉感受到不节约用水的人是一个低级可耻的人,也可搞一次节水大赛,总之充分利用内刊的文化约束作用来完成管理中不可完成的任务。
员工办刊
企业内刊目前都是人力资源办刊,或者企业宣传部办刊,文章由各部门喜欢写作的人定期投稿,这就造成有些缺乏写稿能力的部门文章稀少。如生产部是写稿最弱的部门,由于工人素质普遍偏低,文章的数量及质量明显不足,但这个部门恰恰是公司文化最需要普及的部门,怎么办?逼得生产部门在招人的时候,不得不注重这方面人才的引进,但生产部是一个枯燥而习惯性动作的部门,一般写作能力的人根本无法胜任,而有着强有力的写作能力的人,他也不愿到生产部去工作,因为生产车间的环境及工人素质偏低,让这些自认为假文人的人有点自视清高。除此以外,企业内刊还会出现能写稿的总是那几个人,真正露面的总是这几个部门的事,给内刊编辑出了一个很大的难题,特别是人数不足800人的企业,稿件数量及质量的严重不足制约了内刊的质量。
有一个内刊编辑做了一个创新举动,让市场部人员去写生产部的稿,让生产部人员去写市场部的稿,这样一交叉后,让原来比较敌对的两个部门关系融洽了,相互之间知道对方的难处了。但还是留下了一些负面的声音,说写稿的这几个人没完成自己的本职工作,正事不做去做歪事,这也说明内刊在企业的重视程度不高。如果将这种方式取一个合理化的名字,将这种做法再提升一下地位,比喻叫换位思考栏目,我想这个“换位思考”应是每个企业家经常要倡导的主题,有很多员工很自私,经常只想到自己或自己部门,如果以换位思考的思路去做这件事,而不是以完成稿件为原则,这样的行为就会变得合理化,所以做任何工作,当方向是对的时候,还要动脑筋给她神圣化,使工作更顺利地进行下去。
企业内刊完全由企业员工来完成的这种模式有其不利因素是走形式主义的多,发挥文化作用的少,以凤凰卫视成功为中央领导必看节目为例,并非中央电视台才具有这个作用,内刊也可实现外包的形式,公司控股的双重发展方向改进。这样通过另一个角度看企业行为,既不存在内部人员只唱赞歌,或偏听偏信,也不存在不公平不公正的上稿要求,以一个外部人员看企业发展行为,只要确定办刊方向及宗旨,由外面的专业人士去采写相关内容,那怕办刊成本大一些,也可作为一种新的探索方式。
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一、企业文化考核的大前提
讨论企业文化考核的一大前提,就是分清纯粹文化和应用文化。企业文化应该分成两条路:一个叫纯粹文化,一个叫应用文化。纯粹文化是从文化学的角度来研究和实践企业文化,应用文化是从管理学的角度来研究和实践企业文化。看你走哪条路。只有在应用文化这个领域内、将企业文化视为一种管理手段,才谈得上进行考核的问题。
那么这个问题怎么来解释呢?举个例子,中国人民大学校长纪宝成先生一再呼吁要加强传统文化的教育,像端午节、中秋节要放长假等。为什么要这么做呢?就是文化的根不能断。什么是文化的根呢?作家韩少功写了一篇文章,有关文化的根的问题。韩少功住在郊区,是别墅还是平房我不知道。一天下雨,他站在窗口看下雨,这时他家里让雷给霹了,电器全部短路烧毁。他第一反应是赶紧拿起电话给他老爹老妈打电话。为什么呢?因为像我这岁数的人基本上都受到过这样的教育,就是说家里如果遭雷霹,肯定是丧良心了。这就是文化的根。所以要反思是不是不孝敬父母呀,赶紧给父母打个电话,还要赶紧回忆回忆有没有坑害别人,深刻反省一下。那么现代人住在城市里,高楼大厦,钢筋水泥,基本就没有遭雷霹这么一说了,这个文化之根就有可能断掉。那么这是社会文化。你说它是信仰也好,说是迷信也好。
而放到企业里呢,我们从管理学的角度,可能不需要这么复杂就会规范起来,我给你一个原则就行,也就是企业价值观。一、二、三,这是允许你做的,四、五、六,这是不允许你做的。把一些事项抽象成企业理念再落实到行动上,这叫企业文化。当然这个理念不能脱离社会大文化而独立存在,比方说我们不可能不倡导诚信。
只有放在应用文化这个领域,来研究和实践企业文化,也就是把它看作一种管理手段,才存在为什么要对管理手段进行考核的问题。预算管理是一种管理手段,战略管理也是一种管理手段,对标管理、人力资源管理等等,都是管理手段。这就是企业文化考核的大前提。
二、企业文化考核的要点
1.文化考核考什么?
我们到底是考核企业文化本身,还是考核企业文化建设工作,还是考核企业文化带来的效果。这是涉及到将来的考核指标选择的问题。
如果考核企业文化建设工作本身,这个好办。现在有些企业就在考核这些东西。无非是你有没有企业文化手册,员工的认知率有多高,有没有logo墙,文化活动开展得怎么样,等等,就是这些东西。这是对工作的检查。
如果对文化本身进行考核,这个难度就太大了。首先就是文化需不需要考核?文化本身是没有办法来比较的。比方说,非洲跳裸体舞、我们跳唐舞,这个很难说他们就是落后、我们就是先进,也就是说文化本身是没法比较的。一个行业分成两大集团,一集团形成了自己的企业文化体系,二集团也形成了自己的企业文化体系,那怎么说谁好谁不好呢?这考核需要一个介质,中间要有一个过渡性的东西,以它为标准。假如说我们以谁挣钱多,就代表谁的文化好,那是以经济指标为介质来衡量文化,那就涉及到这个线性函数关系怎么来对应。所以,仁达方略管理咨询公司认为“文化管理的考核”这个定位较为准确,就是把手段应用的这个过程中,从过程到结果进行考核。这里面有一个前提,即企业文化是能使我们基业常青的手段,你不要放弃这种手段、舍本逐末去采取一些投机取巧的手段。我们倡导你应用企业文化这个手段,也在阶段性地评价应用这个手段的效果。正是从这个角度,才提出了文化考核的要求。严谨一点儿说,就是“文化管理的考核”。
2.考核如何兑现?
按照绩效考核的理论,考核如果没有兑现的话,这种考核是没人理的。考了半天,既不跟名挂钩、也不跟钱挂钩、也不跟职位挂钩,就不会被重视。考核兑现问题,涉及到考核什么、考核谁。这个很关键。因为在大多数国有企业中,企业文化建设是放在党群工作部来抓。那么由谁来考?还有一个问题就是考个人还是考单位。你跟一把手签责任状,还是跟领导班子签责任状。因为这里存在一个现实中操作的问题。如果跟一把手签责任状,本来企业文化就有一把手文化之嫌,这样就很容易助长这个苗头,这就违背了我们所倡导的企业家群体文化的基本原则。
涉及到考核主体,我们也是比较困惑的。考谁?从国外的经验来讲,国外没有企业文化考核,但国外考核谁?很明确,就是CEO、一把手,但国外的责权体系跟国内不同,CEO有责,当然就有权,利也跟得上,国内就未必。在国内作为一把手,被要求提高效益,又被要求公平、安全、廉政,现在又加上企业文化,都有评定指标,越考越多,而工资就那么点。这就是考核主体的问题。
3.考核如何量化?
这就涉及到是只考核结果,还是既考核结果又考核过程。我觉得文化管理可能是既考过程、又考结果的——考过程可能是我们文化建设的主动性,文化建设方法的适用性,文化建设的程度,跟规律的符合情况等;考结果呢,就把结果考核指标拿出来,随经济指标一起考核,绩效考核选取的指标本身就是企业文化效能的考核指标,两者是重合的。当然这个指标未必全是经济指标了,可能有其他的指标进来。这个在不同的行业,会有不同的指标;根据企业的不同阶段,也会有不同的指标。
4.就是什么时候引入企业文化考核?
很多企业正处在有意识进行企业文化建设的起步阶段,处于从文化自发到文化自觉的提速阶段。这个时候进行文化考核,恐怕是有点儿勉为其难、来了个大跃进。仁达方略认为应该是在有意识地建设企业文化告一段落,真正从文化建设到文化管理迈进的第一阶段,可逐步引入文化考核。这样的话,文化建设的抓手有了,基本能够对应的量化经济效果也能找得到。但这个指标怎么选?指标权重怎么设?考核周期如何计算?则是需要更深入探讨的问题。
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什么是企业文化?有人对企业文化定义做过统计,共有180种之多,几乎每一个管理学家和企业文化家都有自己的定义,中国科学院研究生院教材《企业文化》中对企业文化的解释为:企业文化有广义和狭义之分,广义的企业文化是指企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化的总和;狭义的企业文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态。笔者认为,如果单纯从功能的角度上看,企业文化其实就是一种柔性的管理手段,是通过建立一种共同的价值观,从而形成企业统一思维方式和行为方式;进而达成建立企业发展原动力,加强企业凝聚力,提升员工对于企业目标、政策、制度等的贯彻执行力。
企业文化到底有什么作用?仔细探究企业文化的定义,我们发现企业文化至少具备以下三种功能:
文化对制度或组织的维护力,这一点其实是主导文化的一个基本功能,儒家文化作为封建统治的辅助工具;天主教作为英、美、等国家政权统治的辅助工具;佛教是印度国家政权统治的辅助工具;伊斯兰教是阿拉伯政权统治的辅助工具。
文化形成的道德准则成为制度制约的有效补充,而文化对于被管理者思想的影响力又保证了对制度从内心上的根本顺从,秦始皇完全采用法家的法制统治,建立健全法制管理,结果统治只维持了15年,道理很简单,因为秦始皇忽略文化统治的作用。制度是刚性的,文化是柔性的,“刚不可久,柔不可守”两者其实是相辅相成的。文化是水,组织是舟,水承载着舟、推动着舟向前进,一个组织如果没有水的承载,那就只能搁浅或者灭亡。水是持久的甚至是永恒的,组织是可以改变是过客:佛教文化持续了几千年,儒家文化持续了几千年,基督文化持续了几千年,伊斯兰教也持续了几千年,各个国家的王朝统治(组织)只有搭载这些“长青树”才能使自己的组织生存得更久。
企业和企业文化也是这样,企业文化是企业生存和发展中形成的,而企业文化又承载和推动企业向前发展,企业的组织构架是可以改变的,企业主体文化却基本不变,并且一直延续到未来。企业文化形成了企业的道德准则补充了企业制度制约的盲点,而企业文化对于思想的统一又有效地消除了人对于制度控制的抗性!企业文化就是企业管理的辅助工具。很多民营企业因为没有建立起健全的企业文化而导致内部矛盾重重而迅速分解消亡,没有水的承载,没有常青树的维持,3-5年的寿命其实就很正常了。
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企业文化决定了人的思维方式,进而决定了企业的经营理念、奋斗目标、战略战术、方式方法等。这就是为什么有的企业产品在市场立于不败之地,而有的企业产品本来不错,但就是占领不了市场的原因。换句话说,表面上看是价格问题或质量问题,但实质上是企业文化建设问题。
企业文化岗位有什么作用,还有它承担的职责是什么呢?下面小编给你们介绍企业文化的职责和作用
一是熏陶人才。人才是企业的根本,市场竞争归根结底是人才的竞争;而人才只有首先用企业文化武装起来,才能齐心协力、共谋大业,这正是企业文化追求的目标。让企业文化先行,首当其冲的任务要巩固企业之本,即如何吸引并留住优秀人才。
二是打造品牌。任何一家企业如果没有具有深厚文化内涵的品牌产品来支撑迟早是要垮台的,而产品的文化内涵需要企业文化来支撑和体现,即一个企业自身所展现的价值观被社会认可的程度,市场认可度愈高,产品的文化内涵则愈深厚,品牌效应也越强。
三是推行有效管理,营造创业氛围。科学有效的管理能使企业内部形成奋发向上、一致向前的合力,从而使企业走上规范发展之路;而有效的管理不是只有科学的管理方法和管理手段即能实现的,还必须发挥企业文化管理的作用,也就是重视培养员工共同的价值观、市场观、战略观,形成一种特有的企业文化。
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引言:创新企业文化促成先进企业管理。企业只有不断创新才能保有创造力,而创造力正是一个企业最不可或缺的因素。企业文化也需要跟随企业发展的脚步,不断更新换代。
企业文化与企业管理相互关系,相互作用的,让我们看下他们彼此之间的关系
企业文化对于企业管理的促进作用不言而喻,同样,优化企业的管理,也能够对企业文化起到推动作用。
企业管理促使企业文化的形成。企业文化的雏形是企业初创时的理念,随着企业的发展,企业文化更多是通过企业管理决策修正时,员工的反馈意见来调整并丰富的。同时,企业文化也是企业在管理过程中,企业发展走向的一种体现。可以说企业文化是企业管理中,决策理念的传达。所以可以通过企业管理的完善来促进企业文化的形成。
企业管理强化企业文化。企业文化对于企业员工的管理激励作用是潜移默化的,同时企业文化对于员工的作用并不具备强制约束能力,所以可以通过企业管理过程中标准的设定和制度的建立来支持企业文化,促成企业文化指导下管理制度的有效执行,以此来强化企业文化。
企业管理可以提升企业文化。企业管理中很重要的一部分是企业文化的建立和塑造。企业管理者在参与企业管理的过程中,其管理理念和相关决策直接关系到企业文化。因此,符合经济规律走向,适应企业发展需求的企业管理决策,能够有效的提升企业文化和企业的良好形象。
企业文化和企业管理在企业发展过程中起着至关重要的作用,正确把握它们之间的关系,通过合理的措施互相促进企业文化和企业管理的提升和发展,是企业长远发展的必然道路。
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企业文化中的理念和习惯可以在各处生根发芽,它可以产生于一个有影响力的个人,工作集体,部门或分支机构;它可以产生于组织等级的低层或高层。那么企业文化对于员工有什么作用?
文化是与民族分不开的,一定的文化总是一定民族的文化。企业文化是一个国家的微观组织文化,它是这个国家民族文化的组成部分,所以一个国家企业文化的特点实际就代表这个国家民族文化的特点。下面我们仅对能代表东西方民族文化特点的几个国家和地区的企业文化和管理特点作一些简要介绍。
美国特点
美国是一个多民族的移民国家,这决定了美国民族文化的个人主义特点。
美国的企业文化以个人主义为核心,但这种个人主义不是一般概念上的自私,而是强调个人的独立性、能动性、个性和个人成就。在这种个人主义思想的支配下,美国的企业管理以个人的能动主义为基础,鼓励职工个人奋斗,实行个人负责、个人决策。因此,在美国企业中个人英雄主义比较突出,许多企业常常把企业的创业者或对企业做出巨大贡献的个人推崇为英雄。企业对职工的评价也是基于能力主义原则,加薪和提职也只看能力和工作业绩,不考虑年龄、资历和学历等因素。以个人主义为特点的企业文化缺乏共同的价值观念,企业的价值目标和个人的价值目标是不一致的,企业以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工,以追求企业目标的实现。职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段。
美国的企业注重创新和发展。他们的观念是:新的、以前没有的东西就是有价值的。但美国的企业不是没有缺点,有时他们会忽视一些不重要的细节,导致很大的损失。 美国人办事时自信心很强,同时也高傲自大。在美国的企业工作,员工的自信心会得到培养。
欧洲国家
欧洲文化是受____影响的,基督____洲提供了理想价格的道德楷模。基督____上帝,认为上帝是仁慈的,上帝要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响,欧洲文化崇尚个人的价值观,强调个人高层次的需求。欧洲人还注重理性和科学,强调逻辑推理和理性的分析。
虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的,但由于各个国家民族文化的不同,欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。英国人由于文化背景的原因,世袭观念强,一直把地主贵族视为社会的上层,企业经营者处于较低的社会等级。因此,英国企业家的价值观念比较讲究社会地位和等级差异,不是用优异的管理业绩来证明自己的社会价值,而是千方百计地使自己加入上层社会,因此在企业经营中墨守成规,冒险精神差。
法国最突出的特点是民族主义,傲慢、势利和优越感,因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。
意大利崇尚自由,以自我为中心,所以在企业管理上显得组织纪律差,企业组织的结构化程度低。但由于意大利和绝大多数的企业属于中小企业,组织松散对企业生机影响并不突出。
德国人的官僚意识比较浓,组织纪律性强,而且勤奋刻苦。因此,德国的企业管理中,决策机构庞大、决策集体化,保证工人参加管理,往往要花较多的时间论证,但决策质量高。企业执行层划分严格,各部门负责只有一个主管,不设副职。职工参与企业管理广泛而正规,许多法律都保障了职工参与企业管理的权力。职工参与企业管理主要是通过参加企业监事会和董事会来实现。按照《职工参与管理法》规定,二万人以上的企业,20名,劳资代表各占一半,劳方的10名代表中,企业内推举7人,企业外推举3人;10000~20000人的企业中,监事会成员16人,劳方代表8人,其中企业内推举6人,企业外推举2人,10000人以下的企业,监事会成员中的劳资代表均各占一半。
中国特点
企业文化源于社会思潮,要探究中国企业文化的特点,首先就得弄明白中国社会思潮的变迁。近现代中国的社会思潮历经三次变迁:一是新民主主义革命胜利前的儒家思想,二是新民主主义革命胜利后的马克思主义思想,三是改革开放后流入的西方思想。虽然马克思主义思想引入中国已近百年,但受其理论深度和国民认知能力影响,马克思主义的科学思想并没有在大多数普通民众头脑中扎根。
所以,改革开放前的国民思想实质上还是以儒家思想为主流。随着改革开放后西方思想的涌入,国民一度出现推崇西方思想文化的狂潮,以吃西方饮食为时尚,以穿戴西方品牌衣帽为骄傲,连大学讲授企业文化时都在极力推崇西方思想而找不到中国思想的影子。但由于儒家思想根深蒂固,国民在西方思想的冲撞下出现双重标准的行事方式。比如有的在人之下积极倡导自由平等的思想,在人之上又遵循上尊下卑的儒家思想;自己人脉缺乏时要求别人公平竞争,自己人脉丰富时又信奉关系哲学;有的员工要求企业管理者治理企业要“法治”,等到自己管理企业时又极力推行儒家的“人治”。等等。这些都是儒家思想和西方思想并存所造成的思想混乱。受此影响,中国的企业文化时至今日依然处于一种混沌朦胧的状态而没有沉淀成自身特色,有的甚至连什么是企业文化都没有搞清楚就移花接木地迅速嫁接没有中国人性基因的西方企业文化。
针对西方管理学、企业文化等思想理论缺乏中国人性基因而在实践中出现的失败结局,中国的管理学界开始反思,逐渐在璀璨的中华文化中积极寻觅符合中国实际的企业文化建设思想,并出现了以论权者谋为代表的一大批管理学理论和企业文化建设理论,逐渐迎来了中国企业管理和企业文化建设的正常回归,中国部分企业开始培育出了能彰显仁爱包容、贵和尚中、求真务实等具有中华文明特色的企业文化。
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企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合,形成统一的文化主张和文化体系。那么企业文化整合的关键是什么?
自2003年以来,央企经过一系列的改革与重组,其发展迅速,不断壮大。尤其是十八届三中全会召开后,央企的改革与重组的趋势更加明显,国家把培育大型央企作为增强企业国际竞争力的重要手段更加明显。然而,央企在向大企业集团迈进的过程中,实际上是步履蹒跚,从“大”的角度来看,企业规模扩张很快,但是在“做强”方面尚有很长的路要走。为什么会这样呢?其实,一个重要的原因就是:在改革、重组和并购过程中,企业文化整合不到位。
我们首先来探讨一下企业文化整合的含义。对于企业文化整合的含义,中外学者提出了许多不同的看法。一般认为:企业文化整合是不同的企业文化通过相互接触、交流、吸收、渗透融为一体的过程,是协调不同企业文化间的差异与冲突,以促成相互间认同、融合、统一的过程。在企业改革、重组或并购后,原来各不相同的企业文化共处于一个新的环境之中,经过冲突与选择的互动过程,必然发生内容和形式的变化。一般来说,它会以原有的优势文化为基础,吸收异质文化中的某些优良成分,重塑企业文化。经过整合,新的企业文化既保留了原有好的特质,又从异质文化中吸收了一些新的特质,从而形成一种新的企业文化体系。
通过上述分析,我认为:企业文化整合是以原有企业文化为基础,通过扬弃、创新、再造和重塑,最终形成符合企业变化和发展的新文化的过程。
以石油行业为例,我国三大石油公司在国家能源政策的指导下分管各自的领域,在成品油市场上,则只有中石油和中石化南北分治,按地域实行垄断。由于没有其他竞争主体的参与,两大央企难以通过充分竞争真正提高自身的实力。就其内部而言,管理链的过长,也导致了他们难以把有效的管理延伸到基层中去。同时,在改革与实践过程中,存在着多重利益相关者,不同的利益相关者都倾向于将自己的利益作为集团公司各项活动的优先考虑对象,难以形成一种强势的具有企业家精神和团队合作精神的企业文化。
社会价值观的变迁使得利益相关者这一概念对于现代企业集团变得越来越重要,企业对包括股东、员工、顾客、供应商与销售商、社会团体以及一些特殊的利益集团负有多重责任。这使得集团公司的管理任务变成一种非常困难的平衡活动。股东的利益必须和员工的利益达成平衡,集团的利益必须和顾客的满意之间达成一致,集团发展战略必须迎合地区发展战略,同时要对环境保护负有责任,如此等等。其中,任何一方对自身利益的过分要求,都可能会对集团整体产生重大的消极影响。无论如何,集团公司必须在平衡这些利益相关者的基础上,在资产重组和业务整合的同时,进行企业文化的整合与重组,营造一种氛围、一种状态、一种能够充分提高效率的企业文化。
那么,集团企业如何管理多重利益相关者,进行企业文化的整合与重组呢?需要关注三个关键点。
在集团公司的企业组织形式下,往往会有很多不同的企业被放置在一把单一的“控制伞”之下。在一个单一化的企业里,管理不同利益相关者已经是很困难了,而在一个集团公司中,复杂因素又会进一步增加。集团下属的每一个企业都有一堆它自己的利益相关者,都有它自己独特的企业文化,而且经常都有它自己鲜明的管理风格。有效的授权可以使下属企业自行解决子公司利益相关者的管理问题,但是,在集团利益寻求一致的时候,将不同的子公司整合在一起需要进行一大堆的融合。不同利益相关者价值观的融合,让每个人都了解他为什么在这个集团里,他能否认同这个集团的理念和价值观,他能否积极的配合、参与促进集团健康发展的活动。在这过程中,我们必须注意文化融合的技巧,尤其是当它与利益相关者管理有关的时候,因为我们最终要融合的正是不同的利益相关者。
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随着现代企业经营模式和管理策略的转变,人力资源管理的内容、重点、方向以及管理的方式、方法上也随之发生重大改变。在这一变革中,企业文化成为实施有效人力资源管理的保证。其实企业文化的关键是行动力。
企业文化越来越多的被提起,如何打造企业文化也被越来越多的企业所关注,在进行企业文化导入的过程中,多数企业都忽视了一个非常关键的问题,就是导入企业文化的目的是什么。
企业在树立自身企业文化时最容易犯的错误是一种对外的文化,既做给他人看的一种虚假文化,这种文化更多的被当成营销的一种手段,另外一种是口头文化,就是让企业文化不断的流于口头,但在实际行动中却没有丝毫文化的影子。企业文化实际上是目标、价值、信念和行为规范的综合,是企业行为的基本核心和指导思想,仅仅流于企业文化表面上的概念而忽略其核心价值,那么企业文化对企业没有丝毫的帮助。
我们可以发现,那些备受推崇的企业,其企业文化也往往广为传颂,而这些企业之所以能够成功,就在于将企业文化作为其行动的准则来执行,例如海尔的核心文化是创新,这种创新并非单纯指在产品上的创新,还包括观念、战略、组织、技术和市场,而海尔正是将依照创新精神不断的行动,才成为世界知名企业。类似的企业文化我们经常可以在其他企业身上看到,但这些企业并没有像成为拥有海尔一样影响力的企业,关键则在没有彻底的执行。
企业文化是企业的核心精神,行动力是其关键。就像一个人一样,大多数人会有心口不一的情形发生,对一件事能够有准确的判断,但缺乏行动力,企业与此类似,相信大多数企业都明白企业文化的重要性,之所以无法将其彻底贯彻下去,就是缺乏执行力和行动力。企业常作的是对员工和外界的宣导、铺垫,使其仅仅流于表面。要想让企业文化发挥出最大的作用,就要对自己的企业文化有着信仰般的忠诚。阿里巴巴的价值观是客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业,淘宝网作为国内电子商务的领头羊,在频频创造奇迹的时候,仍然因为客户服务太差,在年会中被痛批,原因就是过于关注淘宝的发展而忽略了企业文化中所体现的“客户第一”原则,这也是为什么阿里巴巴能够不断发展、在客户群体中有极高忠诚度的原因。对企业来说,仅仅有文化,并没有任何意义,将文化作为行动的准则,才是关键。
在进行企业文化导入的过程中难免会遇到阻力,这是任何企业在变革过程中都需要经历的阵痛,但成功企业与失败企业之间的区别就是,因阵痛而放弃的企业,往往都无法获得成长,而挺过阵痛的企业,最终都成为受人尊崇的楷模,因此,如果缺乏决心,企业文化最终只会成为空谈。
所谓行动力,是指策划战略意图,具备超强的自制力,同时能够去突破自己,实现自己想做而不敢去做的,或者是自己认为自己能力不足的事,制定计划就下定决心一定要去实现,行动力:对个人而言就是自制力;对个人团队而言就是领导力。
每个人都有遇到挫折的时候,但千万不要因为因一时受挫,而对自己的能力产生怀疑,进而形成一种压力。
当你遇到挫折的时候,应该保持头脑清晰、面对现实、勇敢面对、不要逃避。冷静地分析整个事件的过程,分析一下是自己本身存在的问题,还是由于外来因素而引起的呢?还是两者皆有呢?假如是自身因素的话,那么自己就应该好好反省一下,为什么会犯这样的错误呢?以后应该怎样做,才能避免同类事件的发生呢?事情已经发生了,不要急于去追究责任或是责怪自己,而应该想想事情是否还有挽转的余地呢?要是有的话,应该怎样做才能把损失或伤痛减到最低呢?应该怎样做自己才会感觉舒服一点呢?
当你遇到困难的时候,请记住一句话————没有永远的困难,也没有解决不了的困难,只是解决时间的长短而已。困难与人生相比,它只不过是一种颜料,一种为人生增添色彩的颜料而已。当你遇到困难的时候,不要逃避问题或是借酒消愁,有道是:“借酒消愁,愁更愁啊!”只要你对自己有信心的话,那么什么困难都难不倒你的。
那如何才能提高自己的自信心呢?首先得先克服自卑的心理,树立自信心,每天在心中默念“我行,我能行”。别的人能得行,我也行啊!大家都是人,都有一个脑袋、两只手,智力都差不多。只努力,方法得当,那么什么事都能办到的。
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企业运营即企业管理部门的日常作业流程。是一个企业进行生产运营或者贸易等等企业工作的程序。比如一件事情,在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。下面小编给大家介绍企业文化对企业运营的作用。
企业运营组织分析主要是企业对员工的关注或态度,企业和员工沟通是否畅通,或者说老板对工作,对管理方面的专业度怎 样,对员工是否真正的关心,本人认为,单位和员工,是一个平等的关系,当老板需要员工为企业付出,有敬业精神,有忠诚度等时,这不是你想员工这样就这样的,在一定程度上,企业首先要对员工真诚,真正关心,真正舍得,真正懂员工心。只有这样才能与第一点一样能配合,或形成真正企业文化,引导建立真正的文化。说得更白一点,在作为这项工作的执行者,要关注老板或领导的真正思想和思维维度,包括老板的爱好,性格,对事业,对工作的态度,对员工的态度,对管理的专业度及老板的修养,都得了解和剖析,其次,我们中高基层员工,特别是作为企业文化引导者,有什么的方法来”改造“我们老板和领导。这要一个过程,但这一步不能少,否则就成了企业劣根文化的延续者,员工背离的倡导者。
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思想政治工作是贯穿企业工作的生命线。近年来,思想政治工作虽然在内容、形式、方法等方面有所改进,但总的成效不大。随着企业文化的蓬勃兴起,不少企业在结合和运用企业文化载体,创新思想政治工作方面取得了较好的效果。那么企业文化载体有什么作用?
企业文化的载体种类繁多,大致可分为两大类:内部企业文化的载体和外部企业文化的载体。
内部企业文化载体
内部企业文化载体主要是对员工进行企业文化宣传教育的各类企业文化的载体,具体又可分为物质文化载体和行为文化载体两种。
物质文化载体包括:企业的文化室、俱乐部、图书馆、企业刊物、企业网站、企业制服、企业宣传栏、企业宣传标语等。
行为文化载体包括:文体活动、文艺晚会、 培训、表彰会、员工沙龙、总裁接待日、企业内部组织的各种协会和研究会等。
外部企业文化载体
而外部企业文化载体则是向外部公众进行企业形象与口碑宣传的企业文化载体。如 企业创新CI形象新闻发布会、新产品发布会、企业赞助活动、企业公益广告、撰写新闻报道、向专业机构提供研究成果、组织或参与社会公益活动、参加行业展览、接待社会公众和学习考察团体参观企业等。
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企业文化是企业在长期的生产经营活动中,经过了企业管理者的倡导,全体员工共同时间而形成的管理思想、管理作风、价值标准、道德规范、规章制度、传统习惯等的综合反映,是一种以人为中心而建立起来的上下一致、共同遵守的价值体系。那么建设企业精神文化有什么作用?
1、以人为中心进行管理 文化管理认为,在人、财、物诸因素中,人 是首要因素,人应该成为企业管理的出发点和归宿点。 对内,尊重员工,关心员工,千方百计调动员工的内在积极性、创造性。虽然信息、财务、人力资源、安全、服务、技术等工作非常重要,但要靠人去驾驭、靠人去创造。所以,人应该成为企业家关注的中心,工作的重点。树立起一切为了职工、一切依靠职工、全心全意为职工服务的宗旨。只有充分激发员工的主人翁精神,才能齐心协力度过难关,企业才能得到更大的发展。企业与员工之间不仅仅是雇佣与被雇佣的劳动和金钱关系,而且也是共同的创造者。所以要充分考虑员工的多层次需要,尽量创造员工自尊和自我实现需要的得到满意的良好环境。促使员工创造出远远超越他们报酬的价值。文化管理处在一个知识经济时代,而创新的主体是人,人才的竞争将成为未来竞争焦点,所以实行以人为本的管理其意义极为深远。 对外,要以用户(乘客)为中心,关心用户,时时处处为用户着想,树立“乘客就是上帝,乘客就是衣食父母”的观点和企业宗旨。企业全体员工要真正认识到,乘客是企业生存的前提,了解乘客的需求,满足乘客的愿望是企业永远追求的目标。
2、下功夫培育企业员工的共同价值观
人的行为无不受观念和感情的驱使,只有员工群体协调一致的努力,企业才会赢得成功。协调一致的群体行为依赖于共同信守的价值观的培育。因此,培育企业的共同价值观,是登上文化管理台阶的基本标志。北京运通客运有限公司是一家自主经营,自负盈亏、不享受政府财政补贴为社会提供了大量就业岗位的公益性城市公交企业,自1999年成立至今二年时间,企业总资产从当初的400万元发展到现在的8500万元,在这个创造过程中,靠的不是资金、设备、厂房,而是企业的发展战略目标和 “爱岗敬业、任劳任怨、创造业绩、体现价值”的共同价值观念。由于全体员工有了共同的奋斗目标和价值观,创造积极性被极大的调动起来,仅用了二年多的时间,使企业从无到有,从小到大,可见,培育共同的价值观是凝聚人心、创造奇迹的关键所在。
3、企业制度与共同价值观协调一致
企业的内部管理制度,对员工来讲是外加的行为规范,它与内在的行为和道德规范—群体价值观是否一致,是衡量一个企业是否真正确立和文化管理的观念。存在决定意识,不同的制度强化了不同的价值观。平均主义的分配制度强化“平庸”和“懒汉”的价值观。按劳报酬的分配制度强化了“进取”和“劳动”的价值观,真是泾渭分明。运通公司的目标责任制体现了创造业绩、追求卓越、多劳多得、少劳少得、不劳不得的价值观。
4、管理重点由行为层转到观念层
无数客观事实证明,单纯对人的行为的管理和控制并不能换来高效率和创造性。人是有思想、有感情的,人们的工作兴趣、工作热情、敬业等思想感情方面的因素对工作的效果起着十分重要的作用。尤其在知识经济的时代,新知识、新技术要靠人类的脑力劳动来制造,而脑力劳动看不见,摸不着。科学管理依赖的对人的行为的严格控制,但无法适用于脑力劳动为主的企业,因此,管理重点由行为层转到观念层是企业进入文化管理阶段的显著标志之一。管理重点的转移,要求企业管理人员要注重满足员工自尊和自我实现需要,鼓励员工的敬业精神和创新精神,注重培养共同的价值观。
5、实行“育才型”领导
我们可以把领导方式分为三类,即师傅型、指挥型、育才型。前两类可统称为.英雄型,其特点是权利和责任高度集中,任何重要决策只由一人做出,不尊重下级的创造性和智慧,只关心工作任务的完成,不关心下级的冷暖和成长。育才型的领导则实行分权管理,上下级共担责任,共同控制;尊重下级的创造性智慧,既关心工作任务的完成,又关心下级积极性的发挥和思想能力的培养;干一切工作都依靠配合默契的团队,培养团队精神应成为领导者注意的焦点。运通公司的领导方式属于育才型,有严格的组织分工和目标责任制,横向到边,纵向到底。 6、软管理与硬管理的巧妙结合
所谓硬管理是指执行规章制度,进行直接的外部监督以及外部命令等刚性管理。所谓软管理是指开展思想工作,培育共同价值观,建立良好的企业风气,形成和谐的人际关系等柔性管理。科学管理主要靠硬管理,而文化管理则要求刚柔相济,软硬结合,共同价值观和规章制度都是企业文化的组成部分,制度和纪律是强制性的、硬的,但它们要靠企业精神和共同价值观来自觉的执行和遵守;企业精神、企业道德、企业风气是非强制性的、软的,但其形成的群体压力和心理环境对员工的推动力是不可抗拒的、是硬的。特别是这种软环境的建立和维持,一点也离不开通过执行制度、进行奖惩等措施来强化。软环境保证硬管理,硬环境强化软管理,这就是软硬文化管理的辩证法。
企业拥有一个好的标志,在企业发展过程中占有非常重要的一部分,为企业在广告传播中树立了一面鲜明的旗帜,每一个有长远规划企业都非常重视标志的建立。企业的标志,犹如人之眼睛,能折射出企业的做事、做人。
在标志设计方面有我们独特的设计理念,不人云亦云,坚持走原创的路线,为信任我们的客户提供高品质的设计方案,为创造经典的标志,我们从不在乎您的挑战。
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和谐企业文化是当今企业保持健康稳定发展的重要保障,也是现代企业最持久的核心竞争力之一,和谐企业文化的研究己越来越受到学术界的重视。然而随着社会的发展、竞争的加剧,员工作为企业最重要的资源,其工作压力问题日趋严重。那么和谐企业文化有什么作用?
构建和谐的企业文化具有重大价值。大而言之,和谐的企业文化注重企业间的合作,注重企业的社会效益,注重环境的保护和发展的可持续性,对社会发展有巨大价值。小而言之,和谐企业文化注重企业的形象,注重员工的素质和产品的质量,注重优秀创新团队的建设和企业竞争力的培植,对企业的可持续发展具有重大价值。构建和谐的企业文化对企业发展的具体价值如下:
和谐文化强调的是求同存异、和睦相处、团结友爱,同心同德。和谐文化具有弘扬正气、凝聚人心,沟通感情、增进融合等功能,能够起到化解矛盾、整和关系的作用。和谐企业并不是没有矛盾产生。构建和谐企业就是通过对各种人际关系、利益关系的调整和处理来实现企业的和谐与融洽。调整利益关系,化解各种矛盾,不仅需要相应的机制,同时也需要相应的企业文化。企业越是向多样化发展,就越需要发挥文化的调节和整合作用。
这种文化调节和整合的过程,本身也是构建和谐企业的过程。随着企业改革的不断深入,企业结构和员工生活已经发生了深刻的变化,各种利益关系和矛盾出现纷繁复杂的局面,员工的思想观念也发生了深刻的变化,思想活动的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强。建设和谐文化,引导广大员工用正确的立场、观点和方法去观察事物,培养员工用宽容的态度看待和处理各种问题,有助于避免思想认识上的片面性和极端化,形成尊重劳动、关爱他人、维护公平、相互关爱、团结互助的道德风尚。
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企业质量文化分为物质、行为、制度及道德四个层面的内容,质量文化就是企业在长期生产经营实践中,由企业管理层特别是主要领导倡导、职工普遍认同的逐步形成并相对固化的群体质量意识、质量价值观、质量方针、质量目标、采标原则、检测手段、检验方法、质量奖惩制度的总和。以下是读文网小编为你精心整理的企业质量文化的作用介绍,希望你喜欢。
企业质量文化是指企业和社会在长期的生产经营中自然形成的一系列有关质量问题的意识、规范的价值取向、行为准则、思维方式以及风俗习惯。其核心内容即质量理念、质量 价值观、质量道德观、质量行为准则。
企业质量文化由四部分构成: 1、质量 物质文化,它指的是产品和服务的外在表现,包括 质量工作环境、产品加工技术、设备能力、资产的数量、质量与结构,科学与技术水平,人力资源状况等等。
2、质量行为文化,包括质量管理活动、宣传教育活动、员工人际关系活动中产生的文化现象。从企业人员的结构看,包括领导干部的领导行为文化、企业员工的群体行为文化,质量队伍的专业行为文化。
3、质量制度文化,它是约束员工质量行为的规范文化。包括质量领导体制、质量组织机构、质量保证体系、质量奖励与管理制度等。
4、质量精神文化,它是 质量文化的核心文化。包括质量文化理念、质量价值观、质量道德观、质量行为准则。
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优秀企业文化的建设,可以激发员工的“自律意识”,从而降低企业管理成本,更有助于企业长期稳定的发展。下面小编给大家讲下企业文化的关键因素是什么?
企业文化不是为文化而文化的,它是为企业服务的。企业文化既是企业发展的动力,更是企业管理的工具。说到底是为了实现企业战略所采取的方法与工具。因而,不能随企业战略进行调整,不配合企业战略,那么他就是一个死的文化,是没有生命力的,是没有价值的。企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果,而此时,企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。这种相互的作用,应该就象左手和右手那样默契。建立一个强大的企业文化是实施文化竞争的基石。人无我有,超人一步,才能致胜于千里。
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企业文化有什么作用?对于员工有哪些影响吗?看完读文网小编整理的企业文化的作用后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
在谈到企业文化的作用时,我们能够列举出许许多多,比如凝聚功能、导向功能、示范效应等等。但是,这些功能所发挥的作用,最后都要落实到“组织”这样一个特定的单位中,也就是说,我们得从组织的发展与成长角度来考察优秀企业文化的作用。
在企业管理活动中,“组织”一词既是名词,也是动词。按照字面解释,“组”就是将所有的东西合起来,“织”就是将东西编成一个整体。可是,在实际使用这个词汇时和企业管理的实践中,我们大部分人却仅仅注意了“组”,而没有注意到“织”的重要性。一个词汇的关键与结果说明,往往在后一个词上,这是汉语中的一个很奇妙的现象。打个比方说,“组”好比将一些线揉合在一起,成为一个线团;“织”却应该是将这些线编织到一起,纵横交错,成为一块布。从这一方面来理解,我们就可以看出“组”与“织”的关系以及“组”与“织”各自的作用:一团线的功能,充其量可以做一块抹布,可是一块布的作用却显而易见!我们说这些的意思并不是在搞清楚一个词汇,而是想解决企业管理中的一个问题。
看看我们现实的管理,大家都在喊着如何如何组织,但是,大部分企业的管理行为表现出来的却是“组”而不“织”!企业发展了,招来了一批人,将大家分配到各个工作岗位上,就开始干活了。但是,这仅仅是“组”—将一团线揉在一起,成为一个线团。在这种情况下,员工们的工作积极性、能动性、自发性和创新性自然受到了极大的制约,要想让大家产生高涨的工作热情和主动性,自然是不可能的。因此,我们说,组织管理中的核心问题不是“组”,而是“织”—成为一块布,让员工们纵横交错,相互扶持,紧密结合,唇齿相依,共同发挥更大的作用。而且,这块布的紧密度越高,其价值就越大。
那么,如何对组织进行“编织”呢?这个“编织过程”,需要依靠组织结构设置、制度、流程等等,更需要建立一种基于全员认同和遵循的企业文化。
“精神管理”理论创立者齐善鸿教授“两座房子”的故事能够给予我们比较多的启示—在企业这座“房子”里,人们拿着工资和福利还怨声载道,而在寺院这样的“房子”里,人们心甘情愿地将辛辛苦苦挣来的钱捐献出来。两相对比,我们不难发现一个问题,就是企业的管理中少了类似于宗教中能够让人们信仰的东西,更多的是一种基于简单利益的交换—干活,给钱!这个能够让员工产生信仰的东西,就是价值观;或者说,是以价值观为核心的优秀的企业文化。因此,齐教授在前述基础上提出和强化了“组织人格”的概念,就是要通过企业文化建设创建能够使整个组织成员认同的、成为全体成员信仰的思想和行动体系。
组织成员价值观取向的一致性和单一性,是组织成长的最根本动力。拓展训练中有一个集体“爬墙”的游戏,很能够说明这个问题。有一个企业的拓展训练结束后做总结时我提出了这样一个问题:“为什么我们爬墙时那么玩儿命?”大家讨论了一阵子,得出了一个很有价值的结论,就是做这项活动时团队成员的目标是完全一致的、而且是单一的!我接着问:“为什么我们在工作中鲜见这样玩儿命的场景?”大家马上就想到了:因为工作中很少有团队“目标完全一致、而且单一”的时候!这样一个场景,就充分反证了建立一个能够让全体成员信服的企业价值观何其重要!完全以价值观领导一个组织,恐怕只能在宗教中出现,但是,这也并不妨碍我们在管理中更多地运用价值观的管理和建设来提升企业凝聚力和竞争力。近年来,美国的豪斯教授提出了“基于价值观的领导”这一命题,就是这一方面的尝试。
企业文化的作用在于形成能够促进企业持续成长的良好价值观。那么,这一价值观又是如何促进企业成长的呢?我们知道,企业的成本有两个方面,一是外部交易成本,二是内部交易成本。企业外部成本更多地依靠企业的市场能力,而企业的内部成本则主要依靠管理效率的提高。优秀企业文化所产生的凝聚力和向心力,对于管理效率的提高又起到至关重要的作用。打
个比方说,有两台功率相同的发动机,分别装在一艘摩托艇上和一艘大船上,摩托艇因为体重较轻自然跑得更快。如果将发动机视为企业拥有的核心资源,那么,拥有同样资源的两家企业的成长速度,将在很大程度上取决于企业的“体积”和“体重”。这种“体积”和“体重”则取决于企业的管理及其效率,比如共同价值观的选择与锤炼,企业目标、部门目标与员工个人目标的一直性,企业组织结构的合理设置及其运转效率,企业制度的人性化与可操作性、持续创新性,企业流程的顺畅与持续完善,企业内部信息传递的畅通,企业内部沟通体系的健全与不断完善等等,这些管理工作做好了,企业的内部团队意识将逐步紧密,资源配置的效率也将大大提高,企业的“体积”和“体重”将自然“缩小”和“减轻”,企业的竞争力将大为提高,成长速度自然将快起来了。反之,企业将成为一群“乌合之众”—没有目标和方向、相互排斥与攻击、没有合作精神,“体积”不断增大,“体重”持续增加,这样的企业,能够维持就不错了,成长则是不可能的事情。
所以,说到底,企业文化的作用,更多地倾向于企业内部—即组织管理效率的逐步提升、资源配置的优化和企业竞争力的持续提高。
看了“企业文化的作用”
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企业文化在企业发展中的作用越来越重要,企业文化是一种组织文化、经济文化和竞争文化。读文网小编把整理好的认识企业文化作用分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘 要:中国企业想要在全球经济一体化到来之际立足国内,走向世界,获得更加稳固的生存权和发展机遇,培养一批具备“异文化理解”理念的企业家是很有必要的。本稿将围绕着日本企业家神林章夫先生的跨国经营理念中最为重要的“异文化认识”进行探讨。
关键词:企业;国际交流;异文化认识
进入WTO后,我国企业经济领域已全方位对外开放。这意味着在一个共同的经济贸易游戏规则之下与更多的国内外竞争对手展开更为激烈的角逐。中国企业想在全球经济一体化来到之际,真正想取得生存权和发展机遇,走出国门扩展经营范围于海外,就有必要铸造一支在世界立于不败之地的企业家队伍,培养攻无不克、战无不胜的企业家精神。值得注意的是企业家精神中的“异文化理解”又是相关中国能否在短时间内创出众多跨国企业,培养出精通于跨国经营的企业人才的关键因素。
那么,如何才能有效地掌握“异文化理解”的技巧?处于发展阶段的中国企业家队伍而言,世界各国企业经营典范中,与我国同属汉字文化圈,文化风俗有着许多相近之处的日本,无疑是最值得研究的对象。本稿将通过对日本企业家神林章夫先生的理念(“异文化理解”)进行分析,希望可以给中国企业提供一定的参考和借鉴。
神林先生是学者出身的日本当代知名企业家,曾任茨城县第二大企业集团卡斯美公司总裁。在日本他是一位传奇人物,一举一动常常会引来媒体的关注。而且,神林先生对经济、历史、文化、社会不乏与常人不同的独特见解。就是他那独特的文化理念与哲理思维促成了先进的经营理念,并使他的“异文化”认识在跨国经营中起到了不可忽视的重要作用。
一、“异文化”认识与普遍价值
神林先生认为:进行国际文化交流、实现相互理解是超越国家范畴的人类最为单纯、普遍的愿望。可以说,国际社会的存在和发展正是由这种普遍理念支撑着。像“民主主义”、“和平”、“共生”这样的概念都是贯穿于世界各国的理念,体现着国际社会中“普遍性”。 对于个人而言,相关“普遍性”的理解难免会有所差异,但是,人类历史告诉我们,只有创造出更多世界范围的“普遍性”,达成对这种“普遍性”共识,才能实现长期的和平与共存。神林先生主张:企业家在经营活动中应积极去推动国际交流,促使“异文化认识”的实现,努力创造出更多的“普遍性”,为实现国家间友好发展作出贡献。
早在80年代末,时任信州大学经济学院院长的神林先生已经开始积极地接受外国留学生,把“国际化”作为日常性的大学活动。这么做的理由不仅是为了满足亚洲各国年轻人的要求,也是为了 “世界经济一体化”而做准备,早一步让本地学生接触到“异文化”。 神林先生觉得,暂且不论学习的技术和水准高低,在社会问题意识、生活态度、外语等诸多方面,可以从留学生身上学到有用的知识。他期待着国际交流交流可以从年轻人开始。而且,深信“国际交流”可以超越国家与民族之间的差异,创出真正的“国际文化”以及“普遍价值”。
二、通过艺术所进行的“异文化理解”
《日本高等学校学习指导要领》中写到“通过美术的国际理解是文字、语言所不能比拟的有效的表现手段。展示自己国家的文化的优点的同时,又能达到理解他国的文化的这个目的。”神林先生同样认为:理解国家间的美术文化的异同,在培养尊重各自的价值的同时,积极地去了解对方是“通过美术进行的国际理解”的最主要的表现形式。在神林先生的指导下卡斯美集团举行了数十场的国外美术展,其中《澳大利亚土著人(Aborigine) 绘画展》是当地媒体报道最多,规模和影响也比较大的外国艺术品展览。
在卡斯美总部大楼这座现代化建筑物里举办以狩猎生活的沙漠土著人的画展,这个想法本身显得很独特。神林先生希望“澳大利亚土著人绘画展”可以让更多的人们认识到与“异文化”实现共存的重要性 。
起初,西方人对“难以理解”的土著人大开杀戒,并试图肢解他们的传统社会。但现在的澳大利亚政府开始着保护土著人的政策。这种状况的出现,不可否认,土著人进行的长期斗争起到了一定的作用。但最根本原因还是在于随着澳大利亚国内人权意识的提高,大部分现代人开始接受和理解土著人独有的文化和意识形态。澳大利亚主流的白人社会摒弃了偏见的束缚,选择了坦诚面对土著人社会。这一过程中澳大利亚人用自己的觉悟来改善与“异文化”---土著人文化---的关系,努力去接受和理解对方。同时土著人也积极去适应现代社会,成为了澳大利亚大家庭中行使公民权利的一分子。“澳大利亚土著人绘画展”不仅展现给观众艺术的品味同时讲述了人类社会那段痛心的历史。
神林先生在展览会开幕式上指出:各种文化都是个别的、特殊的,有价值的。认识文化的特殊性,才能创造出更多富有个性的国际社会,承认文化的多样性,才会丰富人们的精神世界。而且,“感其所感、视其为人、不枉自轻视,虚心接受异文化”才能顺利地推进国际文化的交流。他还特别强调了“有必要与有着思想差异,认识差异的企业、消费者进行交流”。这一过程需要坦诚相对,不被偏见所束缚,这样才能保持思想的柔软性,赢得共同发展的目的。
三、结语
全球化日益发展的今天,文化、政治、经济等领域的国际交流已远远超出了地域的局限,相互依存关系在不断加强。在这种时代变化下,如果一个企业缺乏对“异文化理解”的认识,缺乏人文关怀意识,那么企业永远会与跨国经营失之交臂,会在日趋激烈的国内外竞争中失去生存和发展的外部环境。因此,企业应该准确地把握、提高企业经济效益和尊重异文化的辩证关系,倡导“宽容、尊重、理解”的“异文化认识”是企业拓展生存空间的有效的管理方略。企业经营中神林先生与许多国家的友人建立起了友谊关系,并积极推进经济、文化交流,在跨国经营中取得了举世瞩目的成就。
通过改革开放三十余年的努力,中国出现了名列世界企业之林的硕大企业,但我们还很难找到活跃在世界范围的经营、舆论、思想阵营中的,成功实现跨国经营的中国企业家。我相信有那么一天中国也会出现像神林先生一样,了解“异文化”,知道如何去在异文化中赢得利益与尊敬的企业家,而且只有到了那个时候,中国的企业才能做到真正的强大。那时我们的企业家也能出来谈谈思想,让中国企业家的思想也成为世界思想中的一个重要组成部分。
以上就是读文网小编为大家提供的认识企业文化作用,希望大家能够喜欢!
看了“认识企业文化作用”
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