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文化距离是导致中国企业跨国经营风险累积的重要原因之一。文化距离在经济全球化过程中随着文化认同和文化融合而不断减小。读文网小编把整理好的企业经营离不开企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
摘 要 关于企业文化与企业经营业绩的关系,社会上众多学者与企业家有着不同的说法,但是不管是哪种说法,他们都有一个共同的观点,那就是企业文化有利于企业取得更好的企业经营业绩。
关键词 企业文化 经营业绩 关系
企业文化是企业在的发展的过程中始终坚持的原则和理念,它代表着企业发展的价值观,也是作为一切行为方式的理论依据。企业文化对企业员工和企业经营业绩均会产生作用和影响,良好的企业文化可以使企业高效、快速地实现企业经营目标,能在巨大的挑战和竞争中取得长远的发展,也能够为员工实现梦想提供有效的平台。
一、企业文化影响着企业经营业绩
关于企业文化与企业经营业绩的关系,众说纷纭,很经典的理论就有因果学说、适应性学说和灵活性学说,三种理论各有千秋同时也具有缺陷,虽然这三种理论并不被所有人信服,但是它确定了企业文化与企业经营业绩之间的确存在某种联系。企业文化是企业上下各管理层与企业员工在日常工作开展中必须遵守的原则,员工与管理层都具有共同的价值观和经营方法,这就为员工对企业的认识及生产目标指明了方向,可以有效地提高生产效率,实现企业经营业绩的增长;其次,企业文化是为实现企业长远的发展,同时带动员工一起成长、一起发展的理念。
企业的日常经营按照企业文化的方向可以提高企业的产品质量和服务质量,为员工提供发展的平台和公正的竞争机制,激发员工的潜力和积极性,提高企业的工作开展效率,最终提高企业的经营业绩。当然,如果企业不是属于良性的,员工的认识也就出现偏差,那么企业的发展方向自然就会偏离正确的轨迹,最终影响着企业经营业绩的关系。海尔集团就是一个典型的例证。1991年海尔电冰箱总厂与青岛空调器厂和青岛电冰柜总厂组建股份制集团总公司到1993年海尔集团上市,一直发展至今,其中一个非常重要的原因就是企业文化,海尔集团把企业文化作为事关企业生存的一项系统工程来建设。正是这样,间接的完善和执行了内部控制,提高了企业经营业绩,并一直发展到今天经久不衰。企业文化影响着企业经营业绩,但由于各企业的规模、行业和其文化结构不同以及在变化的环境中的不同表现,会导致企业长期经营业绩上的影响存在很大的差别。
二、关于企业文化与企业经营业绩关系的实例调查
为了研究企业文化与企业经营业绩的关系,很多的学者花费了大量心血调查研究。比较经典的实例是哈佛商学院的约翰・科特和詹姆斯・赫斯克特调查实例,他们通过抽取在美国22个行业中挑选出207家很有代表性的公司,然后统计和计算这207家公司在1977年――1988年间企业经营业绩标准,然后互相对比,最终分析得出企业文化力量与企业长期经营业绩之间的确存在一种正比例关系。但是这种比例关系很脆弱。他们也否定了强力型企业文化产生优异的企业经营业绩的论点。
第二个实例是麦肯锡公司对亚洲的调查研究。麦肯锡公司曾抽取亚洲包括中国在内的九个国家的27家企业的813位高层主管就企业绩效管理的情况进行了调查。调查结果出乎意料,在亚洲公司当中,企业文化对企业经营业绩有着很大的影响。这主要是亚洲公司受传统文化的影响,对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念,但更热衷于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效,通过价值观念来引导和激励员工,同时,员工也比较依赖这种引导的方式。因此亚洲企业与欧洲存在着差别,欧洲宣扬个性和创新,亚洲往往高度依赖企业价值观的宣扬,形式上的表现是用悬挂领导人的照片及标语口号、唱公司歌曲等方式营造氛围来激励员工,而很少用亚洲以外地区企业常用的、基于战略的绩效管理体系。
三、企业文化与企业经营业绩的关系
1.企业文化与企业长期经营业绩存在一定的联系,这种联系受到环境、文化理念、规模和行业等众多因素的影响。良好的企业文化必定能促进企业经营业绩的增加。也许在短期时间显示不出效果,但是必然会使企业的长期经营业绩得到提高。良好的企业文化会对企业长期经营业绩产生积极作用,但作用较为脆弱。只有拥有良好的企业文化,又能在不断变化了的内外部环境中,适时地适应之并不断体现自身独特价值的企业文化,才能推动企业长期经营业绩的不断增长。当然,如果企业文化是病态的或者说是劣势的也就会出现相反的效果。
2.企业的领导必须要引领企业根据市场变化情况调整企业文化。企业文化具有很强的稳定,不能随意的转变,但是并不是企业文化要始终如一不能改变。当今社会市场经济处于不断的变动之中,企业文化需要一定的灵活性,要根据市场情况的变动转变企业文化,使之有利于长期经营业绩增长。在企业文化的制定中,企业领导者又起到不可代替的作用。
3.企业文化必须是良性的,是积极向上,并且要有一些基本原则,比如道德底线。良性的企业文化才能引领企业的健康发展,提高企业的经营业绩。否则,只会起到相反的作用。
4.企业文化必须要注重顾客、股东以及公司员工等相关利益群体的要求。重视领导才能及其他各种能激发企业变革的因素,那么企业文化将会有力地促进企业长期经营业绩的增长。
参考文献
[1]企业文化知识库:关于企业文化与企业经营业绩的研究[J].中外企业文化,2012(10):80-80.
[2]宋冬英.企业文化与企业经营业绩关系探讨[J].北京工商大学学报:社会科学版,2010,19(4):51-54,65.
[3]张叶烽.第二只看不见的手――企业文化与企业经营业绩相关性的哲学思考[J].国际工程与劳务,2008(9):39-40.
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企业文化包括3方面内容:使命、愿景和价值观。大家对公司的企业文化和经营理念有什么感想?小编把整理好的企业文化和经营理念的感想分享给大家,欢迎阅读!
有人这样说,一个企业应是一所学校、一支军队和一个家庭,这种比喻确实有其道理,他告诉我们一个企业要拥有一个能使自己的员工能通过学习,不断提高自身素质的环境,这也许是企业人才来源的最好的途径。首先我们应该认识到,什么样的人才是企业优秀的人才?一个企业的优秀人才,应该是深知企业的文化,在思想上能有机地溶入企业的文化中成为一个整体,同时具备能创造性地、出色地完成本职工作的能力,特别是前者尤为重要。
我们每个人都有一种期待:希望通过自身的奋斗来实现自我价值,同时获得合理公平的回报。这种回报不仅仅是物质上的,而且也包括精神上的。有时,绝对公平是没有的,但如果失去了基本的公平,一个团队就不可能团结,分崩瓦解只是迟早的问题。怎样让这个团队拧成一股绳,发挥出最大最好的效应,是我们迫切需思索的问题!“责任 协同 创新 共赢”是一种意识形态,属于上层建筑范畴,因而它隐匿地存在于广大员工的心灵之中,并在员工的潜意识中形成共识,在员工的心灵中打上深深的烙印。企业文化融入员工的心灵,要经历一个长期的潜移默化的过程,它与企业共存亡。企业在发展中创造了独特的企业文化,而企业文化反过来又促进了该企业的发展。企业文化一旦定型,将长期发挥作用,这种力量不同于引进一台先进设备,也不同于改造一条生产线那么直观。
企业文化强调以人为本,十分尊重人的感情,久而久之,在企业中酿造了一种团结友爱、相互信任、和睦相处的气氛,形成了一种无坚不摧无往不克的团体意识。一个组织,一个企业,没有这种团队意识,终究无法生存。这种企业文化使企业管理者和全体员工之间形成一种强大的凝聚力和向心力。大家想企业的前途之所想,急企业的命运之所急,共同的价值观造就了共同的目标和理想,从而整个企业上下步调一致,形成一个统一的整体。这种团队互相勉励,互相配合,取长补短,就能在市场竞争中应对自如,无往不胜。因为种种原因,企业的领导及管理者之间、企业内部各部门之间、企业的管理层与员工之间、员工与员工之间,有时难免会产生一些矛盾。而解决矛盾的最好办法,就是借助于企业文化进行自我调节,自我化解,自我消融;企业与社会、企业与顾客、企业与外界企业、企业与国家之间有时也会存在某种不协调、不适应,而最好的办法也只能利用企业文化进行调整。
企业文化的神奇作用,还在于它所固有的共同价值观使企业的每个员工都能感受到自己在该企业中存在及其行为的价值,这种自我价值实现是人的一种满足,这种满足必将形成强大的激励从而使他们的精神境界得到进一步的升华。在以人的企业文化氛围中,企业领导者管理者对员工的关心,员工会感到受人尊重从而获得一种精神上的满足,进一步振奋精神,奋力拼搏;企业领导者管理者对员工充满爱意的批评,使员工能够克服自身的不良习气,争作一名优秀的员工;企业领导者管理者对员工的表扬与奖励,使其他员工学有榜样。笔者要特别指出的是,良好的企业精神对企业员工有着极大的鼓舞作用,他们会自然而然地产生强烈的荣誉感和自豪感,从而更加焕发努力精神,并以实际行动去维护企业的荣誉。 一个拥有优秀文化的企业,在今后的市场竞争中,才可能得以生存和发展,其资本才可能不断增加,而且成为真正有价值的资本,否则,再多的资本也不过是一堆废纸,因为它会在今后的市场竞争中逐渐丧失。如今我们已经进入“五·五”规划阶段,此时的企业文化能否渗透每个员工的心更为重要。公司的企业的文化是开放的、包容和不断发展的,所以只要我们继承这种文化,并将其发扬光大,集体团结一致共同奋斗,我们有理由相信我们的明天会更好!
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诚信理念“人无信则不立 商无信则不立 ”诚信自古就是我国企业经营的传统美德。读文网小编把整理好的大洋百货企业文化经营理念分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
人每天过日子是生活,为什么过,怎样过,过得怎么样,则是文化。企业每天的日常工作是经营,为什么经营,怎样经营,经营的怎么样,则是企业文化。生活和经营都是过程,过程之外的就是文化。文化是精神心理情感层面上的东西,是支撑、引导、评价过程的各种因素的总和。
文化对内是一种力量。先进文化具有强大的生命力、凝聚力、感召力和影响力,它蕴涵着巨大的潜在力量。文化是人生、企业、国家的实力构成之一。文化对外是一种形象,是主体向外传递的统一信息。文化也是一种影响。如果文化足够强,就能够影响主体存在的周边环境。
文化的作用是双向的,既可以对内作用;也可以对外作用。文化的价值也是两面的,既可以是有利的,也可以是有害的。文化也是具有时间性的,可以超前,也可以落后。这些都显示了文化的多维性。
文化的优劣,体现在对过程的支撑作用大小,引导方向的正误,评价标准的高低上。过程是主轴,文化是围绕主轴而发挥作用的。优秀的文化为过程提供强大的精神支撑力量,引导过程朝着正确的方向前进,并对过程进展作出及时正确合理的评价,以便继续支持或纠正偏差。拙劣的文化不仅不能支撑过程,反而削弱本来的力量,误导过程发展,并作出错误的评价,从而进一步加大偏差。过程是管理,服务,营销,生产,文化就是目标,是战略,是方向,是愿景。简而言之,优秀的企业文化就是对企业经营过程的优化。
因此,塑造优秀的企业文化,首先是明确过程本身。凡是有利于过程的,就是优秀的文化。凡是有害于过程的,就是拙劣的文化。一切文化都要符合过程的当前实际状况,根据问题来确定主题。脱离实际的文化就是虚假的文化。皮之不存,毛将焉附。离开过程这条主轴,文化也就失去了意义。脱离企业经营实际,也就没有企业文化的价值。
只有在达成共识和共鸣的前提下,文化才能形成一种统一的力量。共识和共鸣来源于内心真诚觉悟,靠外力强制管理约束是做不到的。一个企业要塑造有力量的文化,首先要寻求最大公约数,也就是建立最能使大家达成共识和共鸣的基础。有了这个基础之后,才慢慢去消除分歧逐步统一。如果一开始就强行要求别人认同自己,就会导致强烈的抵触和反抗。这样企业只能招致一些奴才或蠢才,真正的人才和英才不等到被拒之门外,自己就会选择远离或者逃离。企业要用最有号召力的理念,来感召最有战斗力的人才。
企业文化要符合企业现实发展阶段,过于超前或者过于落后,都会对经营过程产生不利。一段时间内的企业文化要保持相对稳定,朝三暮四见异思迁,动荡反复的企业文化必然会伤害经营过程。所以应该先稳定当前,再与时俱进。
由上得出企业文化建设的三大纪律。即:一,先明确问题,再明确主题。二,先取得共识,再消除分歧。三,先稳定当前,再与时俱进。严格遵守这三大纪律,企业文化就会生机勃勃活力无限。违背这三大纪律,企业文化就会犯左倾激进主义或右倾保守主义错误。要么走火入魔误入歧途,要么死气沉沉僵化保守。
企业文化建设实际上就是经营过程再造。作为中小企业,再造经营过程一定要从最基本的方面开始。中小企业绝对不能好高骛远,希望一下子达到很高的境界。因此,要选择几个关键的突破口。首先是人员的学习,包括老板和员工。其次是环境的整洁,再次是财务的严控,定期的会议,赏罚的分明,双轨的体制,福利的恩惠,内外的沟通。这些都是每个企业必须做到的,不管是大型企业还是中小企业。这些就是企业文化建设的八项注意——学痴,洁癖,财迷,会瘾,赏罚,阴阳,饮食,内外。从这八项注意开始做起,企业文化就有了坚实的基础。
为什么要实行双轨制?这是因为过程再造需要两种力量的平衡。一种是执行的力量,也就是沿袭过去已经形成的过程,代表着旧文化的惯性。一种是督导的力量,也就是督导对过程的再造,代表着新文化的变革。企业文化就是在这两种力量较量的动态平衡中发展起来的。没有督导作用,只有执行力量,企业文化建设很容易偏离方向,受到执行者个人率性而为的牵制。很多企业文化之所以失败,就是因为没有这种双轨体制保障。支部建在连上,才能保证文化的触须伸入到基层的每个角落。
企业文化是觉悟出来的,而不是强制管理出来的,更不是瞎编乱造出来的。一切文化都来源于人的觉悟。因此企业文化首先是要以文化人。只有塑造一支有知识,有能力,有担当,有修养,有胸怀,有仁义,有觉悟,有远见的员工队伍,企业文化才能经久不衰,生命常青。没有领导员工个人修心养性,一切企业文化都是空中楼阁。这才是以人为本的企业文化。文化是通过对人的影响发挥作用的。文化是人创造的,能影响人的思维方式、丰富人的精神世界、增强人的精神力量、促进人的全面发展,反过来又能影响人、熏陶人、塑造人。优秀文化可以影响一个人,一个企业,更影响着一个民族、一个国家的前途命运。
一个企业一旦诞生,经营过程也就开始了。只要有经营过程,就需要有企业文化。因此,企业文化不存在何时导入、何时建设的问题,只存在如何再造经营过程的问题。支撑过程,引导过程,评价过程,就是企业文化的全部内容。好的企业文化可以促进强化经营过程,所以任何阶段的企业都需要企业文化。
没有文化的人,活着就是活着。有文化的人,知道为什么而活,知道选择活得方式,知道怎样活得更快乐。这就是区别。没有文化的企业,经营就是经营。有文化的企业,知道企业的目标和远景,知道选择什么样的战略和方针,知道怎样才使企业存在的更有价值,这就是区别。
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什么是企业战略的经营领域分析呢?有哪些内容?看完读文网小编整理的企业战略经营领域分析后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
营战略制定的程序包括如下几个步骤:
1)确定目标。确定目标包括考察和了解组织的使命,建立将使命具体化的目标。由于目标选择会占用组织大量资源,并影响组织许多其他活动,因此这是—-个关键步骤。管理者的价值观会影响目标选择。
2)识别现行战略。分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变,或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到,重新识别组织的战略就很有必要。这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。
3)环境分析。了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成,它们对组织的影响是间接的。任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面,它们对组织目标完成的影响是直接的。环境分析就是在分析的基础上,认识到企业面对的威胁是什么,面临的机会又是什么。
4)资源分析。组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。
5)确定战略改变的程度。通过环境和资源分析,可以预测出继续执行现行战略的结果。根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。
6)战略决策。如果需要改变战略来缩小绩效差距,那么这时就是制定新的战略计划。
7)战略的实施。战略一但决策就必须执行,即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略,除非得到有效的实施,否则不会对组织有任何益处。
8)战略控制。在战略实施的过程中,管理者必须定期或在关键阶段检查战略的执行进度。
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如何做企业战略的经营?他有什么特点吗?看完读文网小编整理的企业战略的经营后你就会明白!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
经营策略的类型
(1)Miles & Snow(1984)将经营策略的类型分为:防卫型策略、前瞻型策略、分析型策略、反应型策略。
(2)Hofer & Schendel(1978)将经营策略的类型分为:增加市场占有率的经营策略、成长经营策略、利润策略、集中市场和减少资产的经营策略、转向经营策略、出售或解散经营策略。
(3)Porter(1985)将经营策略的类型分为:成本领导策略、差异策略、重点策略。
(4)Jauch & Glueck(1989)将经营策略的类型分为:稳定的策略、扩张的策略、减缩的策略、联合的策略、生命周期与经营策略。
这里必须指出,企业为实现经营目标所采取的行动,通常情况下是指资源的配置和运用(一个企业所拥有的资源宝库中的人力、物力、财力、技术、管理和信息等)。可见经营策略在企业经营管理上具有支配整个事业的运转和命运的地位。但经营策略的产生是通过策划策定的,是经营策略策划的产物。一般而言,经营策略的生成是在策划原则指导下,通过科学策划程序运作而成的。当然简单的经营策略的生成,也有不按策划程序步骤而随机一蹴而就的,这是一种策划艺术。
企业经营战略的特点
企业经营战略是指为了实现企业的目标,在分析外部环境和内部条件的基础上,在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。其主要特点可概括为如下五点。
(一)整体性特点。它以企业整体发展为目标,规定了经营方向和整体行为,它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。
(二)长期性特点。它以企业未来发展为指向,规定了企业在一个较长时期内的发展方针和目标。在调研预测和科学策划基础上,高瞻远瞩,深谋远虑的谋求长远发展和长远利益。它既兼顾企业现实,又制约着只顾“当年红”“当届红”靠拼设备和滥用资源的短期行为。
(三)权威性特点。它以发挥战略整体功能为指向,规定了企业的战略目标、战略重点和战略对策,是一种经营全局的战略决策,对企业一切经营活动和管理行为都具有权威性的纲领性作用。
(四)竞争性特点。它以不断扩大企业市场面,以市场占有率为指向,规定了寻求市场机会、排除风险威胁和与竞争对手争高低的战略及策略,从而谋求提高企业竞争的整体能力,争得企业竞争的主动地位,使企业在激励的竞争中持续发展和不断振兴。
(五)适应性特点。它以企业外部环境变化为指向。在创造条件,采取相应对策实现战略任务而努力,在保持相对稳定的基础上,不断追踪市场环境变化。与时俱进的做出必要的调整,从而确保企业经营战略目标与市场环境变化不断适应。保持适应——稳定——应变——再适应的良性循环。
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什么是企业文化战略?如何学习呢?看完读文网小编整理的企业文化战略后你就会明白了!文章分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
一、企业文化的类型
什么是企业文化?企业界和学术界对于这一概念有多种定义。以下两种定义较为简单明了;
一是赫尔雷格尔(Hellreigel,D)等人在1992年提出的定义:企业文化是企业成员共有的哲学、意识形态、价值观、信仰、假定、期望态度和道德规范。
另一个定义则是基于文化的经济学含义,考虑到企业所遵循的价值观、信念和准则这些构成文化基础的东西都很难被观察和测量,因而采用一个更易操作的观点:企业文化代表了企业内部的行为指针,它们不能由契约明确下来,但却制约和规范着企业的管理者和员工。
尽管在文化的定义和范围上存在着很大的分歧,也没有两个企业的文化是完全相同的。但是,查尔斯·汉迪(Charles Handy)在1976年提出的关于企业文化的分类至今仍具有相当重要的参考价值。他将文化类型从理论上分为四类,即:权力(Power)导向型、角色(Role)导向型、任务(Task)导向型和人员(People)导向型。
(一)权力导向型
(二)角色导向型
(三)任务导向型
(四)人员导向性
虽然汉迪关于企业文化的分类可能不能囊括所有的文化类型,而且一个企业内部可能还存在着不同的亚文化群,但是,这四种分类较好地总结了大多数企业的文化状况,可以作为研究企业文化与战略关系重要的分析基础。
二、文化与绩效
对文化与战略关系的研究最注重的是组织文化是否会影响组织的绩效。但是,要表明两者的直接关系并非易事。文化可能与高绩效相联系,但它又不一定是高绩效的必然原因。下面,从二个方面讨论文化与绩效的关系:文化为企业创造价值的途径;文化、惯性和不良绩效。
(一)企业文化为企业创造价值的途径
1.文化简化了信息处理。
美国克雷研究公司的案例。1976年创立的克雷公司因其在大型计算机发展上的创新而为人所知,企业文化是它名声中很重要的部分。在1978年之后,克雷以非凡的速度增长,其员工数从1978年到1983年间增长5倍,总收入增长10倍。如果没有一个适应的文化,要消化这种增长和维持繁荣是不可能的。仅就劳工的协调成本就可能会超出克雷管理人员适应变化的能力。克雷公司的组织结构依旧十分简单,决策的制定依旧分散在各个小的工作团体中。如果对管理人员和员工来说不存在一个焦点的话,在这样一种结构制度下管理这样一个企业,其复杂性将使克雷的经理们面对难以避免的混乱。
2.文化补充了正式控制。
1924—1932美国梅奥在霍桑工厂所做的一系列实验,发现工人中存在着非正式组织,影响工人的行为和产出。大多数企业运用市场控制、官僚控制、团体控制三种控制技术的组合。
威廉姆·奥奇(Ouchi,W. G.)引入了一个“团体控制”的概念来阐述文化对于官僚控制或市场控制模式的替代作用。奥奇的分析是建立在对日本企业不同于西方企业的管理模式的分析基础之上,对日本企业的团体控制的一种更好的解释是,终身雇佣、年功序列、企业工会形成员工对企业的归属感和忠诚度,能促进员工满意和忠诚。
3.文化促进合作并减少讨价还价成本。在企业内部,不同的利益相关者存在讨价还价的权力之争,同样会导致类似市场竞争中可能出现的个体理性与集体理性的问题。
海尔:文化先行,宣传统一的文化。
企业文化通过“相互强化”的道德规范,会减轻企业内权力运动的危害效应,这就使得在市场上利己主义的个人之间不可能出现的多方受益的合作行为在企业内部可能出现。
(二)文化、惯性和不良绩效
但是,也必须看到,文化也可能损害企业的绩效。文化和绩效之间存在明显消极联系的例子几乎与存在积极联系的例子一样普遍。
例如,直到1986年,美国IBM公司还被认为是强有力的值得模仿的企业,它的管理的深入性和公司文化得到了广泛称赞。然而,不到十年后,IBM又因其惯性的文化而受到责难。IBM公司并不是由于能力变化而失掉产业领导地位的,未能保持其优势的原因在于其惯性文化的影响,使该公司没有预期到产品变化的方向,并让竞争对手(特别是微软公司)在市场份额和网络外部性的基础上夺取了市场优势地位。
又如,水仙公司与惠尔普公司合资失败,一方面沟通问题,另一方面,惠尔普公司患上“大企业病”僵化的思维,惯性文化,不能面对变化的市场。
三、战略稳定性与文化适应性
考察战略与文化的关系,除了文化与绩效的关系外,还有一个重要的内容是分析企业战略的稳定性与文化适应性。战略的稳定性反映企业在实施一个新的战略时,企业的结构、技能、共同价值、生产作业程序等各种组织要素所发生的变化程度;文化适应性反映企业所发生的变化与企业目前的文化相一致的程度。
(一)以企业使命为基础
在第一象限,企业实施一个新的战略时,重要的组织要素会发生很大变化。这些变化大多与企业目前的文化有潜在的一致性。
在这种情况下,企业处理战略与文化关系的重点是:
1.企业在进行重大变革时,必须考虑与企业基本使命的关系。企业使命是企业文化的正式基础。高层管理人员在管理的过程中,一定要注意变革与使命内在的不可分割的联系。
例如,中国加入WTO,将使许多企业可能面临重大的战略变革,而这些变革将会受到国家或地区文化的支持(人心所向)。那么,在对外开放的同时,进一步对内开放,消除省际间的贸易壁垒,充分发展民营经济,就成为我国加入WTO提高国民竞争力这一基本目标实现的重要条件。清政府时期“宁予外寇,不予家奴”所导致的殖民地半殖民地中国的悲惨结果应引以为鉴。
2.要发挥企业现有人员在战略变革中的作用。
3.在调整企业的奖励系统时,必须注意与企业组织目前的奖励行为保持一致。
4.要考虑进行与企业组织目前的文化相适应的变革,不要破坏企业已有的行为准则。
(二)加强协调作用
在第二象限,企业实施一个新的战略时,组织要素发生的变化不大,又多与企业目前的文化相一致。这类情况往往发生在企业采用稳定战略(或维持不变战略)时,处在这种地位的企业应考虑两个主要问题:一是利用目前的有利条件,巩固和加强企业文化;二是利用文化相对稳定的这一时机,根据企业文化的需求,解决企业生产经营中的问题。
(三)根据文化的要求进行管理
在第三象限,企业实施一个新战略,主要的组织要素变化不大,但多与企业组织目前的文化不大一致。
例如,当企业准备推行某种新的激励方式,虽然这种方式与过去的激励方式相比,并没有根本性的变化,但是,某些利益相关者基于对自身利益的考虑,可能会反对实施新的方法。
此时,企业需要研究这些变化是否可能给企业带来成功的机会。在这种情况下,企业可以根据经营的需要,在不影响企业总体文化一致的前提下,对某种经营业务实行不同的文化管理。
(四)重新制定战略
在第四象限,企业在处理战略与文化的关系时,遇到了极大的挑战。企业在实施一个新战略时,组织的要素会发生重大的变化,又多与企业现有的文化很不一致,或受到现有文化的抵制。对于企业来讲,这是个两难问题。
在这种情况下,企业首先要考察是否有必要推行这个新战略。如果没有必要,企业则需要考虑重新制订战略。反之,在企业外部环境发生重大变化,企业考虑到自身长远利益,必须实施不能迎合企业现有的文化的重大变革,企业则必须进行文化管理,使企业文化也做出相应重大的变化。为了处理这种重大的变革,企业需要从四个方面采取管理行动:一是企业的高层管理人员要痛下决心进行变革,并向全体员工讲明变革的意义。二是为了形成新的文化,企业要招聘或从内部提拔一批与新文化相符的人员。三是改变奖励结构,将奖励的重点放在具有新文化意识的事业部或个人的身上,促进企业文化的转变。四是设法让管理人员和员工明确新文化所需要的行为,形成一定的规范,保证新战略的顺利实施。
例:我国远洋运输产业的支柱企业中国远洋运输总公司曾于1997年做了一次重大的战略变革,将原来的按地区进行划分的子公司改为按产品进行划分。这一重大变革的初衷是考虑远洋运输专业化经营的需要,但是,由于该公司的高层领导在处理战略重大变革和战略适应性时,上述两个方面做得都不到位。首先,对改革的不稳定性与企业文化的不适应性估计不足,因而,采用简单的“一刀切”的做法;其次,在实施战略过程中又缺乏必要的文化管理,以至留下很多后遗症。
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大家对中小企业中的创业与经营好奇吗?其中的企业文化是什么呢?今天读文网小编整理了中小企业创业与经营企业文化分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
中小企业不但没有在以生产集中为特征的垄断资本主义条件下被大企业淘汰、消灭,反而在当今以跨国大公司、大企业为主导的经济全球化竞争中获得了较大发展。
一、小”、“灵”、“快”
与大型企业相比较,中小企业的首要特征之一,即在于企业规模小、经营决策权高度集中,特别是小企业,基本上都是一家一户自主经营,使资本追求利润的动力完全体现在经营者的积极性上。由于经营者对千变万化的市场反应灵敏,实行所有权与经营管理权合一,既可以节约所有者的监督成本,又有利于企业快速作出决策。其次,中小企业员工人数较少,组织结构简单,个人在企业中的贡献容易被识别,因而便于对员工进行有效的激励,不像大企业那样在庞大的阶层化组织内容易产生怠惰与无效率的情况。可见,中小企业在经营决策和人员激励上与大企业相比具有更大的弹性和灵活性,因而能对不断变化的市场作出迅速反应。所谓企业小、动力大、机制灵活且有效率。当有些大公司和跨国企业在世界经济不景气的情况下不得不压缩生产规模的时候,中小企业却在不断调整经营方向和产品结构,从中获得新的发展。
二、小而专”和“小而精”
中小企业由于自身规模小,人、财、物等资源相对有限,既无力经营多种产品以分散风险,也无法在某一产品的大规模生产上与大企业竞争,因而,往往将有限的人力、财力和物力投向那些被大企业所忽略的细小市场,专注于某一细小产品的经营上来不断改进产品质量,提高生产效率,以求在市场竞争中站稳脚跟,进而获得更大的发展。从世界各国的类似成功经验来看,通过选择能使企业发挥自身优势的细分市场来进行专业化经营,走以专补缺、以小补大,专精致胜的成长之路,这是众多中小企业在激烈竞争中获得生存与发展的最有效途径之一。此外,随着社会生产的专业化、协作化发展,越来越多的企业摆脱了“大而全”、“小而全”的组织形式。中小企业通过专业化生产同大型企业建立起密切的协作
关系,不仅在客观上有力地支持和促进了大企业发展,同时也为自身的生存与发展提供了可靠的基础。
三、小批量、多样化
一般来讲,大批量、单一化的产品生产才能充分发挥巨额投资的装备技术优势,但大批量的单一品种只能满足社会生产和人们日常生活中一些主要方面的需求,当出现某些小批量的个性化需求时,大企业往往难以满足。因此,面对当今时代人们越来越突出个性的消费需求,消费品生产已从大批量、单一化转向小批量、多样化。虽然中小企业作为个体普遍存在经营品种单一、生产能力较低的缺点,但从整体上看,由于量大、点多、且行业和地域分布面广,它们又具有贴近市场、靠近顾客和机制灵活、反应快捷的经营优势,因此,利于适应多姿多态、千变万化的消费需求;特别是在零售商业领域,居民日常零星的、多种多样的消费需求都可以通过千家万户中小企业灵活的服务方式得到满足。
四、以开发新型小产品为起点,中小企业是成长最快的科技创新力量
现代科技在工业技术装备和产品发展方向上有着两方面的影响,一方面是向着大型化、集中化的方向发展;另一方面又向着小型化、分散化方向发展。产品的小型化、分散化生产为中小企业的发展提供了有利条件。特别是在新技术革命条件下,许多中小企业的创始人往往是大企业和研究所的科技人员、或者大学教授,他们常常集管理者、所有者和发明者于一身,对新的技术发明创造可以立即付诸实践。正因为如此,20世纪70年代以来,新技术型的中小企业像雨后春笋般出现,它们在微型电脑、信息系统、半导体部件、电子印刷和新材料等方面取得了极大的成功,有许多中小企业仅在短短几年或十几年里,迅速成长为闻名于世的大公司如惠普、微软、雅虎、索尼和施乐等。
由上可见,中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求,因而在包
括发达国家在内的世界各国的经济发展中,中小企业都有着举足轻重的地位,发挥着不可替代的作用。我国现有中小企业约1000万户,劳动密集型出口产品和一些高新技术出口产品大多是中小企业生产的,中小企业产品出口额占全国出口总额的60%;中小企业提供了大约75%的城镇就业机会。改革开放以来,从农村转移出来的劳动力绝大部分被中小企业所吸纳。中小企业每年为国家缴纳的工商税收占总额的50%左右。在20世纪90年代以来的经济快速增长中,工业新增产值的76.7%是由中小企业创造的。因此,在我国这样一个人口众多、地域辽阔、各地经济发展水平差别很大的国家,中小企业的发展更具有重要的意义。
探讨中小企业的管理特点 管理原则及管理思路
目光短浅、赚钱养命的小企业,缺乏做大的内在动力,也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业,才目光短浅、赚钱养命的小企业,缺乏做大的内在动力,也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业,才有机会不断发展壮大以至做成大企业。小企业宜做“大人力资源管理”。
企业人力资源管理已越来越成为一个“热点”,然而,多加留意就会发现:现有的关注点主要集中在大企业,对于中小企业特别是小企业的人力资源管理,似乎缺乏足够的重视。
小企业并不都做得成大企业,但问题不在于成不成,而在于想不想。目光短浅、赚钱养命的小企业,缺乏做大的内在动力,也就没有必要谈什么人力资源管理。只有理念正确、目标远大且孜孜以求的小企业,才有机会不断发展壮大以至做成大企业。这些企业必然会面对人力资源管理的问题,并且高度关注问题的解决。
小企业的管理特点
“生存”是小企业最紧要的问题,活下去是硬道理,小企业的战略核心是业务,一切行为均体现出明显的业务导向,因此,小企业一般较少关注纯粹的职能工作。
小企业的领导核心往往是创业者,对于小企业来说,创业者个人或群体对企业有着巨大的影响力。小企业规模不大,组织结构相对简单,而且结构、制度、流程等处于动态、快速的变动之中。面对强大的竞争对手,小企业最大的优势在于灵活性、速度以及应变能力。表面上看,“乱、变、快”是小企业的生动写照。
小企业人员少,管理架构扁平,人与人之间一般可以便捷地面对面进行沟通。由于沟通的直接性,加之创业者以及骨干员工多半有血缘、乡缘、学缘等关系,企业往往有浓厚的“家”的色彩,情感性因素较多,人情味较重,组织更多地是靠“人”来维系,而理性的味道淡一些。
小企业盘子小,任何一个看似小的人和事都可能导致企业的兴衰成败。尤其是“人”的因素,小企业做大的过程,实质上就是人才汇聚的过程;小企业做大的结果,常常是因为加入的新人带来了企业突破的机会。所以,小企业似乎更加重视“人”的工作。
小企业的人资管理建议
基于以上分析,我们认为,小企业必须聚焦于“大人力资源管理”,即战略、系统、全局地定位和开展人力资源管理工作,而事务性的人事工作完全可以纳入行政体系,作为内部员工服务的内容。具体提出如下的原则和操作建议:
管理原则
小企业的人力资源管理必须基于并坚持业务导向和战略目标导向,围绕企业的安身立命之本――业务展开,而不是专注于职能和专业的细化操作。
小企业的人力资源管理必须重视企业文化理念的建设,这是企业做大的“根”。以理念吸引优秀人才,凝聚核心团队,支持企业长远发展。
小企业的人力资源管理必须具有足够的灵活性,策略、结构、制度等能够快速进行调整,以适应和匹配业务、战略与流程等的动态变动。
管理思路
小企业的人力资源管理最好不要过早地“职能化”,高层领导甚至老板应该亲自抓,老板应成为事实上的人力资源总监。建立与传递公司理念,只能由老板自己做,别人替代不得;“搭班子”之类的战略任务,也得劳老板大驾;组织结构设立与调整,直接触及权力安排,还是老板辛苦做的事。看似具体的人力资源工作,如关键人才的招聘包括面试等,也需要老板亲自“下厨”,断断不可授权给人力资源部门。
小企业的人力资源管理不应过于追求系统化、规范化、程序化和所谓的科学化,必须保持较高的灵活性,这是小企业优势的根源所在。当然,小企业很有必要搭建一个战略性的弹性的人力资源管理框架,作为企业人力资源管理工作的目标和指导原则。伴随企业发展过程,不断地明晰、调整、充实框架的内容,薪资、绩效、培训、招聘等,策略、制度、程序等。
小企业的人力资源管理必须将“业务骨干向管理者转化”作为关键任务,因为小企业的扩展必须依赖以内部为主培养的管理者,而业务骨干向管理者的角色转变非常困难。这应有一个规划,以循序渐进地引导、培养一批能“带队伍”的管理者,而这里面又蕴藏着未来的接班人选。但小企业实质上仍在创业期,不应追求大企业式的职业化,管理的色彩要逐渐加浓。
小企业的人力资源管理职责由谁承担呢?战略性的归老板,管理性的归业务管理者,事务性的归行政人事部,还有一部分员工归自我管理了。这样看来,小企业
并非一定要设个人力资源部。如果老板真想在战略人力资源管理方面有所创新,请个专业的管理咨询公司参与一下就可以了。出身大企业的人力资源总监或经理们,可能不适合小企业。
论文关键词:企业文化;人力资源;人本管理
论文摘要:企业文化来源于人,企业文化的承载主体是人,企业文化规范的对象还是人,人力资源管理是一项非常重要的工作,它是研究并解决企业中人与企业是否适应,企业文化和人力资源管理共同关注的对象是企业中的人,企业文化是人力资源管理的导向和支撑,人力资源是企业文化的载体,它们之间是相互联系,相互作用的。可以说企业人力资源管理体系构建的过程,同时也是企业文化的建设与整合再造的过程。
企业文化是企业员工在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有的价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称,它既包含了体现在企业经营宗旨、目标、方针,计划和体制等方面的企业精神,又包含了员工行为方式、产品质量、厂容厂貌等企业作风、企业形象的内容。企业文化来源于人,企业文化的承载主体是人,企业文化规范的对象还是人,正是由于企业全体员工的共同实践,才逐步形成共同的信念和追求目标。
人力资源管理是指企业获得、培训、运用和发展足够数量的合格员工来执行必要的职能,并通过评估等手段创造一个良好的氛围激励员工更好地服务于企业经营战略目标的一系列有效的活动。人力资源管理是一项非常重要的工作,它是研究并解决企业中人与企业是否适应,人与岗位是否匹配,管理者与被管理者是否融洽等问题的,以便最大限度挖掘员工潜力,调动生产劳动积极性,保证企业获得最佳效益,员工获得最大满足。由此可见,企业文化和人力资源管理共同关注的对象是企业中的人,它们之间是相互联系,相互作用的。
一、企业文化是人力资源管理的导向和支撑
企业文化为企业生产经营决策提供正确的指导思想和健康的精神气氛,企业的管理制度、管理手段、管理方式都是在企业文化的管理理念指导下进行,人力资源管理就要以此为导向开展工作。企业的人力资源管理体系中,使命与文化是整个人力资源管理大厦的基础,企业文化对设计人力资源管理体系的影响重大,例如:在招聘、选拔、考评、晋升、奖惩等方面,制定什么样的标准,就是一个重要问题,各项标准的确定,都与企业文化的特色息息相关。
人力资源管理在实际工作中需要正确管理理念的引导,更需要企业文化的支撑,企业文化随着企业的诞生而存在,企业在经过长期经营实践后将它提炼出来,用来指导企业各项制度的建设,企业管理制度与管理理念是统一的,体现的应该是企业文化的本质和精髓,企业文化不仅是导向,更是灵魂,良好的企业文化氛围给人力资源管理营造一个宽松的环境,使各项管理制度顺利实施。
二、人力资源管理是企业文化的载体
企业文化侧重于通过提炼企业的使命、精神、目标和价值观等来影响员工的思想,人力资源则在一定的管理思想指导下通过制度规范员工的行为。只有企业文化和人力资源管理高度一致时,企业的目标才得以实现。随着知识经济时代的极大发展,企业的经营管理在发生着深刻的变化,企业中“人”的地位不断提高,企业开始要求员工更广泛、更积极地投入到企业运作中去,并通过员工不断的学习和自身能力素质的提高,来达到企业繁荣和发展的目标。这种知识经济所倡导的“人本”管理模式正在为越来越多的企业所采纳,并作为实现企业经营目标的重要因素。员工借助于企业文化活动,广泛地融入和参与管理,工作富有灵活性,并体现责任感,工作的着眼点不仅仅是掌握某种技能,更强调的是自我发展和完善,构建员工和企业之间的和谐关系。知识经济所倡导的人本管理,其政策的出发点和目标都在于“人”,即如何使企业中的人充分发挥其才能,而人又是成长在文化中的。作为企业的管理者,由于文化的差异性,他们在管理理念上便存在不同,这种理念被带入管理行为当中,反过来又对最初的理念起着强化作用。作为企业当中的员工,由于他们的人生观、道德观、价值观不同,这会使他们形成在工作中应该怎样被对待的模式,以及对不同的管理措施做出什么样的反映。因此企业人力资源管理必须适合于企业的文化氛围。
在建立适应企业文化的人力资源管理体系中,通过培训开发,提升管理者的人力资源管理技能以及促进有效地沟通是非常重要的方面。每一位管理者都应是优秀的“人力资源经理”,善于同下属建立“水落”,达成心理帮改,同时管理者们还应该学会如何开展合作,组建协作团队,并且眼光要宽阔向外。
企业文化需要管理制度来承载,因为企业文化是理念、是导向、是精神,如果没有配套的管理方法和管理手段来实现它,它只能是纸上谈兵,只能作为口号存在,空洞而泛力。在竞争日趋激烈的企业经营活动中,人才是企业制胜的法宝,一个企业素质高低,竞争力的强弱,在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映,得到并保持能干的员工,是每个企业取得成功的关键所在。只有运用正确的、系统的、完善的人力资源管理手段才能为企业选拔和保有能干的高绩效员工,保障企业生产经营活力的顺利进行,为企业竞争致胜打下良好的人才基础,保证企业文化的贯彻和落实,因此人力资源管理是企业文化的载体,是企业文化落地的途径,是企业文化实现的手段。
三、人力资源管理是企业文化的客观反映
企业文化是一种客观存在的,它既可能是积极向上的,符合人们心愿的,也可能是消极落后、不尽如人意的,或者是积极方面和消极方面兼而有之的。我们可以利用人力资源管理制度在执行过程中的效果来反思我们的企业文化是否优秀,我们的管理理念是否正确,在实践中吸收集体的智慧,使企业文化系统、合理,不断补充、修正,逐步明确完善。
企业文化建设的主体是企业的全体职工,企业文化的核心是向员工和社会公开自己的宗旨、精神、价值观等企业形象,它是围绕企业最活跃的人的因素建立起价值体系,在企业的发展中发挥导向作用、凝聚作用和规范作用。企业文化作为企业的一种氛围,用任何文字的表述并不重要,其魅力在于让职工热爱企业、奉献企业、以企业为家,把企业的兴衰与自己的命运联系在一起,企业文化启动职工的兴奋点和激情,开发职工的创造性,发挥职工的积极作用,在企业内部形成良好的企业氛围。
“人们不会做你提倡的事,只会做你考核的事情”这是一位企业的名言,它深刻反映了企业文化和管理制度、管理理念和管理手段之间的关系,企业文化和管理
理念是“提倡”,管理制度、管理手段是“考核”,两者缺一不可,我们应当正确认识企业文化和人力资源管理的相同点和不同点,提炼优秀的企业文化,制订合理的人力资源管理制度,让企业文化与人力资源管理有机结合起来,发挥各自的特点,互相辅助,互相作用,互为依托,打造企业的核心竞争力。可以说企业人力资源管理体系构建的过程,同时也是企业文化的建设与整合再造的过程。
浅谈现代企业中企业文化与经营管理的关系
当今时代,竞争已经扩大到了文化的竞争,一个成功的企业要依托于成功的文化,但是成功的企业文化需要长期努力才可以实现,并且需要各级领导和全体员工的共同努力,上下一心,才可以实现对新文化的推广和弘扬。
企业文化是由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的一个组织的特有的文化形象,需要主要领导和员工来共同打造。在企业的商品或者服务进行生产管理的过程中以及企业长期的发展战略中,企业文化发挥着灵魂的作用,也是构成企业核心竞争力的重要成分。因此,企业要树立“诚信立本,质量优先,务实为基,创新为辅”的理念,将企业文化真正融入到企业的生产经营过程中,调动企业内部的积极性,既能够带动企业的发展,并且还可以关注到个人的价值,推动员工的个人发展,实现企业与员工的共存共赢,同时可以升华企业文化,变企业的强制性管理为员工的自觉性行为,真正将企业是为自己的家。
1. 企业文化发展的现状
作为现在企业发展过程中必不可缺的理论和方法,企业文化已经受到社会的极大关注。但是就目前的发展现状来看,很多企业并没有建立良好的企业文化,表现如下:(1)企业文化没有引起大多数人的关注,只有少数人注意到,并且理论与实践上严重又是偏颇,重理论轻视实践;(2)企业文化还没有被真正纳入管理的行列,它应有的作用无法发挥;(3)很多人缺乏长远的目光,不能从企业的长期目标来着眼,因此认识不到文化发展建设的长久性和艰难性;(4)企业文化的发展过程中也并没有制定详细的目标和具体的实施措施,因此,企业文化与管理思想没有融为一体,这也导致企业管理过程中弱化了企业文化的作用。而正是这些现状的存在,导致人们对企业文化产生了许多误解。
误解一:在实际工作过程中,企业文化的建设就像一面旗帜,只是有用处的时候才拉出来抓一下,平时只是束之高阁或者流水般扫过,相比于其他对企业,对职工很重要的才会抓紧,由此可以看出,企业文化只是听起来的重要,做起来就可以忽略。
误解二:个别员工过分注重企业的外部形象,他们所理解的企业文化就是组织员工开展各种活动,实际上,许多企业只是在单纯的制作形象,脱离这层面纱,企业的经营管理并没有多少改善,只是换了衣服和面孔。
企业文化是一种观念中的东西,是我们所看不见的,很难进行操作。即使有企业文化也只是很肤浅的活动或者简单的放松性游戏,不能关注个人的发展。导致这些不足与误解的根源就在于,我们并没有对企业文化形成一个明确的认识,确切说不知道企业文化所谓何指,也就不能明确企业文化和企业经营管理的关系。
2. 如何加强企业文化建设
建构起合理的对企业文化的管理机构,这是实现企业文化建设的重要步骤只有将企业文化深入到企业管理的各个方面,才会让文化服务于企业管理发展,在员工之间形成良好的文化氛围,他们能够互敬互爱,并且有竞争上进的趋势,只有真正将每个人的优势发挥出来,让每个人成为企业的主人,这样才会让企业更有发展前途,才会有更强势的企业。
第一,坚持以人为本的观念,激活企业文化的生命力。
知识经济时代下,人的价值和力量得到彰显,当今世界的竞争不仅仅是科技的竞争,更重要的核心人才的竞争。当然,企业也并不能走出这一范畴,能够在企业中最大限度的发挥人才的作用,坚持以人为本的观念,关系到企业的成败。因此,在企业的发展过程中,要充分尊重人、理解人,尊重劳动和人的价值,满足员工的正当的基本要求,把人的价值的实现放在首位,这样便于激发员工的活力和竞争力、创造力,也增强了他们的主人翁意识和责任感,从而突出企业的核心竞争力。因此,现在企业的发展过程中要凸显人的作用,坚持以人为本的观念,重视群体智慧和个体能力的发挥,在现代科技武装的管理经验和管理手段中真正贯穿以人为本的企业文化,突出精神和文化的作用,让企业的文化更形象,更加突出。
第二,不断发展完善企业的制度,使得企业文化的管理有明确的制度保障。企业文化的很重要的部分就是企业的制度文化,企业内部的法律法规和经营制度直接影响着企业的发展状况,同时,也有可能派生出不同的企业文化,还引导着企业文化向不同方向发展。因此,制约企业文化发展的重要原因,就是企业制度的差异。企业文化在建设的过程中,需要各级领导和各类员工不断地奉献,按照企业文化的指导方针,不断建立健全企业文化的管理制度,让文化在不断发展成熟的过程中,切合到企业的发展过程中,将理论与实践协调统一,使得员工既有个人的价值,又可以有企业的集体价值。
第三,彰显个性,不断增强企业的文化管理。在特定的文化背景下,能将企业在各个阶段的发展目标、经营理念和经营环境、策略等各种因素集合而生成一种特殊的文化发展管理模式。各个企业它们有不同的价值观念、经营目标和员工成员组成,因此,他们的个性就互有异同。因此,企业文化管理在实施的过程中要强调个性,将企业的文化个性突出出来,并且让这种充分个性色彩的企业文化融入企业的发展管理过程中,让其成为企业的无形资产,从而成为企业发展的不竭动力,这样一个企业才会在个性明显的文化管理的推动下,在中国乃至在世界上立足脚跟,赢得自己应有的实力。
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企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。那么企业战略文化的内涵是什么?
企业战略文化从狭义的角度来说,是指相传的制定和实施现实战略的思维、信念、价值、知识的总体,表现为企业特别是领导团队的战略修养,它构成了企业战略活动的内在基础和内涵支撑。基于对为什么在相同环境下,不同企业会做出不同的战略决策这一问题的探究,狭义的企业战略文化主要是指战略相关者对“做什么、如何做、由谁做”这个战略构思与运作的中心命题的解答所持有的共同观念,所解决的就是企业经营实践中所遇到的最根本的方向正确、运作高效、主体投入的有机结合问题。
1、是企业从现在走向未来的文化。战略的前瞻性和文化的导航支撑作用决定了企业健康发展的走向,从而指导未来因子的壮大成长。
2、是全方位贯彻企业核心理念的文化。在企业整体的价值链中,核心理念贯穿在企业发展的每一个环节,每一个分支,每一个神经末梢之中。
3、是企业贯彻S B U的文化。在企业中,必须形成有战略观念的员工与有战术头脑也有战略头脑的经理间的良性互动,使组织市场化。每一个人都能从全局的战略角度对各种行为进行把握和定位,使每一个人都来经营市场、经营自己,达到战略与战术的统一。
企业战略文化的广义定义是,以核心理念为主导的,代表未来制定并实施企业发展战略的一种文化,是企业寻找适应自身情况和外部环境的发展道路的指导思想以及实践行为成果的总和。在这个广义概念的基础上,企业战略文化的外延是:面向未来的以发展观和战略观为指导,旨在兼顾当前利益和未来利益、协调当前发展和未来发展的企业文化。认识和把握企业战略文化的广义定义及其外延,本文认为应该注意三个要点:
1、“对企业发展战略的制定和实施能够产生积极影响”是对企业战略文化的主要特征描述。企业文化伴随着企业的实践活动,无处不在地影响着企业经营管理中的每一个环节。但是,企业文化有层次和影响范围的区分,不是任何层次和任何影响范围的企业文化都会对企业经营管理中的任何一个环节能够产生主要影响。企业战略文化描述的是对企业的战略环节产生主要影响的企业文化。
2、企业战略文化不是创造出的一个新生事物,而是始终存在于企业长期发展的过程中的文化力量。从前面的分析中,我们应该认识到,企业战略文化这个概念不是对凭空创造出的一个新生事物的描述,而是对始终融合于企业的战略实践当中并且起着不可忽视的推动和指导作用的一种文化力量的解读。其意义在于将处于无意识状态的企业战略文化转向有意识的自觉构建,进而促进企业战略的高质量生成,推动企业战略的顺利实施。
3、企业战略文化是企业文化的核心层分支。企业文化的细分研究延伸到企业发展战略层面上,对企业的生产经营实践具有十分重要的现实价值。
在企业持续的行为领域中,都会形成相应的文化。在服务领域形成了服务文化,在营销领域形成了营销文化,在品牌建设领域形成了品牌文化,同样,企业战略管理是企业生产经营活动中最核心的层面,必然会形成相应的企业战略文化。
企业战略管理是企业生产经营活动中最高级、最核心的层面,正确的优秀的企业战略文化决定了企业整体战略走向的正确性和走势的强劲与持久性,也最直接、最有力地保证和促进着企业的持续发展、生命力的增强。因此,构建企业战略文化是企业文化建设的核心,也是企业文化各子文化建设的核心,不仅对推动企业文化建设起着黄金20%的巨大作用,而且对形成完整统一的企业文化体系有着脉络贯串的重要指导意义
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企业文化是企业核心竞争力的重要来源,企业文化战略是企业发展战略的重要组成部分。企业作为一种经营性组织,其生存、发展战略选择不能脱离其组织生态环境——企业生态环境。下面是小编带给大家的企业文化战略分析。
帕累托的80/20法则告诉我们:在任何系统中,所做的事情中只有很少一部分是真正发挥作用的,我们可以用20%的努力来实现目标的80%。在企业的长期可持续发展中,发现那20%的动因非常必要。企业战略文化就是企业文化中的黄金20%。
1、为企业战略的实施提供思路 评价企业战略的一个重要标准是看其能否被贯彻落实下去。再好的发展战略,如果没有很好的执行力来贯彻,也会变成一纸空谈,成为无法实现的空想。因此,现代企业越来越重视企业的执行力,寻求企业实施发展战略的动力源。企业战略文化往往是现存的一种无形的力量,它通过被员工广泛认同的企业使命、共同愿景和核心价值观影响他们的思维方式和行为方式,通过激发员工的积极性和创造性,使他们带着饱满的工作热情来贯彻执行企业发展战略,将之有效地实施、实现。
2、创新企业核心竞争力的必要途径 保持企业的发展,关键是要使企业在竞争中保持竞争优势,通过一直拥有的强大核心竞争力为企业的持续发展争得充足的发展空间。而技术更新的加快和网络带来的社会信息化,都使得企业的竞争优势可能在一夜之间化为乌有,企业之间的竞争变得更为激烈。企业核心竞争力的保持,更大意义上取决于企业的创新能力和创新速度。企业战略文化则通过企业使命的定义和共同愿景的描绘,不仅使企业员工获得精神激励,激发出创造力和创新热情,而且能够整合创新力,更加有效地利用创新资源,使企业获得强大的核心竞争力,从而保持长足的发展。
3、落实“以人为本”的思想 “以人为本”是社会发展的需要,也是企业发展的需要。对企业而言,实施“以人为本”就是要激发员工推动企业发展的潜力,让他们参与到企业发展战略的制定和实施过程中来,以主人的姿态承担起推动企业发展的责任,在企业发展中实现自我价值。从这个意义上说,构建企业战略文化,就是一种全面落实“以人为本”,打破战略决策者与执行者之间鸿沟的一种战略指挥艺术。
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青春,注定有梦。
在怀化市,一个年轻人大学毕业返乡创业,成功创办了一家注册资金5000万元、拥有资产过亿元的公司。其创业发展模式得到了国务院发展研究中心肯定。
不仅如此,他还创建了大学生创业园,帮助近1000名大学生圆了创业梦,并投身当地新农村建设,织就了大山深处贫困农民致富梦,被评为全国大学生成功创业代表。
他叫龙青,湖南树仁创业投资(集团)有限公司董事长。
“大学生创业,重要的是要有挑战意识和敢于创新的精神。”龙青向记者道出了其创业成功的“秘诀”。在他看来,大学生创业要用心寻找事业发展的机遇和平台,用创新打破传统,收获成功。
独生子女的教育是社会普遍头痛的问题。在做家教的过程中,龙青接触到许多染上了“网瘾”的学生,因沉溺网络、贪玩等导致学习成绩差,遇到挫折就选择叛逃。为帮助“问题少年”健康成长,也为创业搭建平台,龙青邀请同学加盟,创办了树仁特色教育学校,成为怀化民办教育中第一个“敢吃螃蟹”的人。
树仁特色教育学校突破传统家庭和学校教育模式,借用医院模式,大量运用第三方教育资源,实施“一对一”教学,把教育当工程来做,形成独具特色的“工程教育”模式,对学生“把脉看病”、“对症下药”,很快受到家长和学生热捧。
几年下来,树仁特色教育学校成功辅导学生上1000名,发展为两个校区、10所分校,2011年被评为省特色实验学校。
如果说办特色教育是龙青及其团队创新路上小试牛刀的话,开办新型驾校则是他又一次大胆尝试。
龙青去城区一所驾校学车,发现驾培行业的“潜规则”让学员苦不堪言:一辆教练车挂上10多个学员,导致练车时间很难保障,一些教练凭感情决定学员练车时间,甚至说服学员花钱“买过”,结果一些学员拿到了驾照却不敢开车,有的还成为“马路杀手”。
创新出商机。2011年8月,树仁驾驶员培训学校成立,在全国首创了一套科学的IC卡管理系统,实现管理正规化、信息化;启动了全新的收费模式——刷卡式消费,使学员“明明白白消费,扎扎实实学车”。
在此基础上,树仁驾校建立了一条完整的产业链,着力打造“数字化驾校+商贸(汽贸)+一卡通电子商务平台+小额贷款”产业链。
树仁驾校正式运营以来,经营业务稳步攀升,产业规模不断扩大,一年内报名量突破1万人,收入达到4000万元,分校拓展到15个,成为怀化最大的驾校,被评为“国家一级园林驾校”、“全国文明交通示范驾校”。
今年,又推出“数字化”连锁驾校推广新模式。目前,长沙及贵州铜仁、山西太原等地树仁数字化连锁驾校已启动建设。
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全球最着名的两家快餐连锁店在内地展开你追我赶的竞争,双方长期如影随形,相差不大。
从更多选择,更多欢笑,到常常欢笑,尝尝麦当劳,再到如今唱满全球的我就喜欢,短短几年,麦当劳的广告音乐不断在人们心目中打榜流行。这位生于1955年,按中国算法几近步入天命之年的麦当劳大叔,在强劲的节奏中,愈加散发出酷味十足的感染力。
(一)多年以来,麦当劳都是紧密围绕家庭为主的目标顾客群,并且成功地确立了家庭快餐的全球品牌形象,麦当劳原本的家庭市场定位,是以儿童为核心的,但是这个市场的真正购买行为却是由家长来实施。因此,温馨家庭、欢乐生活的品牌形象已经深入民心。
(二)麦当劳新品牌战略抛开家庭文化,转向25-35岁的年轻人群,也是顺应市场变化的无奈之举。新的品牌广告形象代表的是一种时尚的个性文化,是一种年轻人自我实现、自由不羁的生活态度。通过我就喜欢这句简单的日常用语,麦当劳希望把朝气勃勃,充满活力的感觉传递给顾客。从而重塑麦当劳的品牌形象。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏女士介绍说:麦当劳将把‘我就喜欢’这一主题融入广告、推广、公关,餐厅推销和全方位的品牌传播推广方案。
(三)而肯德基在中国内地市场发展强劲的最大杀手锏是本土化,不断推出适合中国消费者口味的产品。从老北京鸡肉卷、枸杞南瓜粥、川香辣子鸡到老鸭汤,去年全年肯德基推出了20多款中国特色的长短线产品。
(四)、肯德基以立足中国,融入生活为理念向广大中国消费者作出郑重承诺:将一如既往地为中国。当家庭的温馨和欢乐渐渐地成了新品牌战略的附属品,那些忠实的拥趸者可能会为了生活好滋味,而转投肯德基等品牌的门下了。
麦当劳全球市场统一打出我就喜欢的旗号,以求形成一种餐饮新文化。在中国,麦当劳正式推出全新电视广告片,请来了歌星王力宏演唱品牌主题歌。麦当劳中国发展公司市场推广部高级总监黄丽敏说,麦当劳希望借此重燃雇员及顾客对麦当劳的热情。麦当劳有关人士还透露,今年春季,即将在内地上市的麦当劳玩具、文具和童装的授权生产商已经确立,初步圈定的生产商包括生产芭比娃娃的马特尔玩具公司,以及美泰儿、孩之宝等着名玩具厂商。今年第三季度前,麦当劳将为汉堡、鸡翅等换上全新包装袋,所有包装都本土生产,以此来加强麦当劳在中国的本土化特色。
洋快餐的代表——麦当劳和肯德基今年前9月以来,麦当劳大叔和肯德基上校所缴纳的地税增长了近四成。据了解,这两家洋快餐都采取与大型零售企业相依存共发展战略,纷纷在新的商业中心设立分店。同时,其独特的企业文化、严格的工业化流程和完善的标准化管理也使它们深受喜爱。与中式快餐相比,洋快餐在我国成长更迅速,过得挺甜美。
麦当劳经营的四大宗旨Q.S.C&V
对麦当劳的工作伙伴(包括办公室职员和餐厅管理人员)来说:是麦当劳的Q.S.C&V使得我们保持第一。
品质、清洁和物有所值:QUALITY,SERVICE,CLEANLINESS&VALUE
Q:麦当劳的品质和声誉是国际着名的。因为这是在合理价格的基础上保持最高的质量标准。麦当劳采用最优良的产品及经过仔细开发的食谱,但所有这一切如果没有你的帮助,就会失去它的光泽。记住,要经常地检查你所提供的产品和服务,如果产品有问题就不能提供给你们的顾客,并立即报告你的主管。
S:没有快捷、礼貌的服务,品质和清洁就会被浪费。一个微笑就如同世界上最好的食品会吸引我们的顾客再次光临,请记住在我们的经营中,顾客是唯一的也是最重要的因素,只要我们记住了这一黄金规则:礼貌不难做到,以自己希望别人对待自己的态度去对待每一个人尤其是顾客。顾客对礼貌会称赞,同样也会称赞快捷的服务。有时同时为顾客提供快捷和礼貌会发生困难,但这是我们的工作。这也是麦当劳与众不同之处。
C:清洁象一快磁铁将顾客吸引到麦当劳来,我们的餐厅必须始终保持一尘不染,里外都应如此,只有全体人员全力以赴才能做到这一点。
V:麦当劳餐厅是在明亮、舒适宜人的环境中,为顾客提供了价格合理,品质优秀的快餐。
我也喜欢吃麦当劳,其实我喜欢麦当劳食谱提供的肉、蛋、鱼、面包、奶制品及土豆是良好的有营养的食品,它为我们的顾客提供优质、服务、清洁和物有所值,是我们对顾客的唯一承诺。
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一、麦当劳在中国成功的主要原因是什么呢?
不能单说哪一点,它进来的时候是一个体系,这使得本土的餐饮业很难与之抗衡,比如上海的荣华鸡和北京的红高粱在竞争中的失败就是很好的例子。你不能说它某一点特别强,就学这一点,比如它的统一制服、干净的就餐环境以及职工训练等等,总之一个体系大于它各个部分的总和。这是参不透的,更重要的是它挟带的是80年代以来越来越明显的全球化趋势,或者说是借了全球化的东风。
二、麦当劳在中国的本土化策略。
我所强调的本土化是指跨文化消费中,本土消费者所起到的积极作用,他们会把外来的东西做一番转化。譬如,美国的平均就餐时间是11分钟,中国是33分钟,这样中国消费者就会把快餐变成慢餐,把麦当劳餐厅转化为多功能的社会场所,是青年人谈情说爱的地方,是中学生做功课的地方,也是朋友聚会的地方,等等。
93、94年的时候,还有30%、40%的人自己将桌面垃圾清走,但慢慢地不再有人这样,连谢谢您,帮我清理了餐盘的牌子都不见了。现在更是要提倡微笑服务。
三、全球化不足以使得中国彻底的同质化或者说全盘西化?
外来的东西,不可能百分之百发生改变,抽象地来讲,它永远是一个混合体。从更深的角度讲,我们接受的是什么,拒斥的是什么,本土化将它改造的是哪些,多大比例是两种东西经过一番较量之后产生的混合体。换句话说,这个问题可以分为两个层次,受到西方文化的影响,中国人的生活方式和消费模式是有变化的,但是在另一个更深的层次——生活价值观方面,这20年来却没有发生多大的变化。
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综观当今世界和中国,凡是成功的企业,都有优秀的企业文化,反之,凡是失败的企业,都存在着不良的文化。在市场竞争中依靠文化的力量来提高企业竞争力已是一种历史发展趋势,文化的发展已成为经济发展的先决条件。那么企业如何建设战略导向的企业文化?
企业文化是战略制订和执行的微观环境。优秀的企业文化既有助于战略制订,还可以推动战略的有效执行。为了战略的成功实施,企业需要建立与之相适应的文化,更何况建设优秀的企业文化,本身也是战略的重要组成部分。
企业新战略的制订和执行有两方面的动因:一方面来自外部,如市场爆发式增长或快速萎缩,或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等;另一方面来自内部,如企业陷入危机,必须变革求生。为了发展或是应对危机,企业必须推行新战略,并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行,企业必须建立以战略为导向的企业文化。
建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位,布局决定结局”,在企业文化建设中高度重视战略的作用,切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值,就难以产生持续的变革激励,以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中,能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者,也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚,实则无时不在,无处不有,而且看不见的价值观、理念、行为方式等,也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。
因此,高层团队应根据战略的要求,加强对企业成员的引导,以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜,通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处,向全员传递改革势在必行的信息。同时,还应注意沟通,在推动变革中逐步消除阻力。
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企业经常采取保留进场权利的姿态,但这种作法可能具有危险性。有几项一般性的原则可供参考。首先,应追求高度的杠杆效应。比方说,一家抱持着保留进入中国市场权利的态度的石油公司,在中国建立了一个「滩头堡」,它可以选择在当地经营小规模却高成本的营运单位,或者与当地经销商建立一个合资企业。其它条件不变的情况下,该石油公司应采用成本较低的方案。其次,不要由于大意而被困于某种局势之中;企业应在重大的不确定性因素获得理清时,或者至少每六个月一次,便重新缜密地评估企业的各项选择方案。记住,第四层次的状况是过渡性的,并且大多时候会很快地转变为第三或第二层次的不确定性。在第四层次管理策略选择的困难度,经常迫使企业选择扮演调适者的角色。和在第三层次相同,为了提升组织能力所进行的投资,也是第四层次调适者经常采取的策略手段。
企业在面临不确定性时,可以采取三种策略姿态,并采用三种行动以执行其策略。
策略姿态:开创者、调适者和保留进场权利者。基本上,策略姿态决定一个企业在面对产业目前和未来的形势时,将选择何种策略目标。开创者力求站在主控地位推动新的产业结构,他们的策略目标在于创造新的市场机会;这有两种方法,一是设法撼动相当稳定的第一层次产业,另一种方法则是在不确定性较高的产业中,试图控制市场的走向。相较之下,调适者则将产业目前的结构与未来的发展视为策略的前提,对市场提供的机会作出适当的响应。第三种策略姿态是采取保留进场权利的态度,这是一种变相的调适姿态,适用于第二到第四层次的不确定性。采用此种姿态的企业,迅速地进行逐步的投资,让企业在信息、成本结构以及上、下游关系上具有优势地位,为企业争取缓冲时间,以便等到较能掌握环境时,再行制定相应的策略。
策略行动组合:大型赌注、策略选择以及无后悔的行动。仅有姿态尚不足以称为完整的策略;姿态阐明了策略雄心,但没有指出实现策略所需采取的行动。有三种行动特别适用于不确定因素之下的策略;第一种是投入大型赌注,也就是如重大资本投资或购并案等大型的投入,其结果若非大胜就是惨败。不用说,开创者经常采取此类行动,而调适者与保留进场权利者则鲜少这么做。策略选择的目的,在于获取最佳情况中最大的利益,并且将最坏状况的损失降至最低。最典型的例子包括在全面推广新产品之前先进行试销;建立少量合资企业以取得销售据点、降低进入新市场的风险;或者购买替代性技术的使用权,以免现有技术失去竞争力时,企业也随之失去市场地位。采用保留进场权利策略的企业,十分仰赖策略选择的使用。开创者有时为了塑造新兴(但不确定的)市场,或为了分散大型赌注的风险,也会采用此一行动。最后,所谓无后悔的行动,顾名思义就是无论如何都会获得报偿的行动。企业主管经常将重心放在显而易见的无后悔行动─例如降低成本、搜集竞争者情报或培养技能等。此外,即使在不确定性很高的环境下,在产能上的投资、进入特定市场等策略决策,也都属于无后悔行动的范畴。
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如果要把上个世纪切割成两个部分,那么,前五十年是以战争为主导,而后五十年虽有冷战,但主旋律毫无疑问指向“经济”。也正是在后五十年的经济发展中,舶来语“企业”这个词汇迅速在亚洲风靡起来,直至路人皆知。你可以不知道政局近况,但你必然了解哪家企业生产的电视机、电冰箱好用,微软提供的 OFFICE办公软件输入信息是否便捷,而这些正是企业长期发展的技术产物。
事实上,有别于早年战争模式的对抗,经济是一场更为持久、没有硝烟的战争,在这个战场上,胜负的标准不再是土地的占领、区域势力的划分,而是在经济发展中,哪家企业提供的产品能为人类社会带来更大的价值和更好的服务。
于是,“企业”作为整个经济发展链条中最为核心的元素,如何经营、如何发展的问题也上升到了全球竞争战略的高度,面对这股趋势,落后西方企业发展近百年的华人企业如何追赶成为一项艰巨而又无法回避的任务。虽然,企业经营也数十载了,中国企业家群体在逐渐成熟,西方商业模式的缺陷也逐渐凸显:企业贪婪、追逐利润、喜欢张扬、过度冒险;而东方企业则爱猜疑、留一手、独裁、个人优越感过浓等等。全球化既成不可逆转的大趋势,但目前东西方企业的经营方法都还弊端丛生、不能永续。鉴于此种背景,宏创始人施振荣与美国弗吉尼亚大学达顿商学院教授、即将成为国际管理学会主席的华人学者陈明哲构想了一个以“王道”为核心观念的理论体系,希望借此来增强中国企业管理在国际上的呼声,建立东方的企业精神和形象,以得到应有的西方的尊重;并进一步融合东西,追索拥有全球思维模式与应变能力的企业格调和理想境界。
那么,“王道”到底是什么?溯源儒说,“王道”实质是以德行服人,讲究的是通过由内而外的修养,达到内圣外王的境界,孟子“以力假仁者霸,以德行仁者王”的论述较完整地阐释了霸道和“王道”的区别。企业经营“王道”之说应该是承载着深厚的中国文化积淀、蕴涵着丰富的民族精华和人文理想的。
真正落实在现代企业的发展中,“王道”又是什么呢?首先,既然企业存在的价值就在于为社会创造价值,那么“王道”践行,作为企业家,首先要考虑的就是“我能为天下苍生创造什么价值?”现在有很多人要求企业尽社会责任,“王道”系统中,是将这种要求挪到创业之始的动机阶段的。
同时,“王道”应该始终与企业精神同在。企业精神乃一个团体为达成特定任务,以有限的资源(人力、财力、物力、时间等)、利用有效的组织与管理,不断创新、改善等努力的挑战困难的过程——所以“王道”理将渗透整个过程中。
因为“王道”是文化精神、策略思维和执行能力的具体表现,在施行过程中它们是环环相扣、一以贯之的。更具体些,用施振荣的话来说,“要关怀天下苍生”“维“王道”就是。就是护企业利益相关者的多方利益,从以往的股东(stockholders)价值最大化,转变到对利益相关者(stakeholders)的价值最大化。”而作为企业利益相关者的各方:顾客、股东、员工、精英团队、银行、供应商、经销商,甚至整个社会和外在的自然,都莫不囊括其中。
纵观其体系,“王道”所横向产生的过程可以分为利益相关者之选择、利益价值之创造、利益价值之分享、利益价值之平衡等四个环节,全部协同后,构筑成一个平衡的利益共同体,把企业价值创造中涉及的各主体都作为价值分享的对象,实现多方利益诉求的共赢。
从现实经营角度而言,作为功利组织企业,追求盈利是其本能,无论是横向的企业产业链条上下游,还是纵向的企业治理模式,各方利益的冲突永远在动态变化。而共赢还只是个静态情况下的美好向往。“王道”理论的核心难点,在于利益价值之平衡,而要在高速中保持永续发展,追求动态中的平衡将更会是持续的挑战。
如何维护动态平衡?“王道”体系的现阶段应对设想是:从经营角度,分布式管理,信任授权,利他(利他才是最好的利己)多赢,不留一手,培育人才,诱发潜能,传贤不传子。从文化角度,人性本善,西方管理结合华人灵魂,在国际化浪潮中寻求不同文化之间的相似性,有霸气但不强制,重视一统,以德服人—点点滴滴,都是施振荣长达40年企业经营之心得。
企业经营之“王道”的终极目标是融中西管理精华之大成,展望的是“王道”大开,不分国界,天下从之。但宏伟蓝图的设计者们也看到要从如今的非主流成为未来的主流浩浩荡荡,需要三十、五十年的长跑。施振荣想做的是“前人铺路,后人接棒,一代人不行就两代三代。数十年后形成内圣外王的企业文化传承,终能成就宏愿”——“王道薪传”者,即谓此。
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外资企业如何变更其经营范围?需要什么变更的流程吗?一起来看看下面读文网小编为你带来的“外资企业变更经营范围”,这其中也许就有你需要的。
1.变更经营范围,遵循向原审批机关先递交材料的准则;
2.原审批机关有权进行审批的,核发相关证件,超出审批权限的,报上级审批部门审批;
3.申请增加的经营范围必须符合《外商投资产业指导目录》及其他相关规定;
4.申请增加的经营范围必须与原经营范围有一定的关联性,增加经营范围后经营规模与投资规模相适应。
外资公司经营范围变更主要申请材料:
1.企业变更经营范围及修改章程和可研申请书
2.企业董事会关于变更经营范围的决议
3.验资报告
4.章程和可研修正案
5.原批准证书和营业执照
6.其他相关证件.
以上就是读文网小编为大家提供的“外资企业变更经营范围”,希望大家能够喜欢!
看了“外资企业变更经营范围”
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现在的企业想要办理进出口经营权应该怎么做呢?读文网小编把整理好的企业进出口经营权分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
进出口经营权就是企业具有从事进出口业务的权利,也就是企业所具有的从事进出口业务的资质能力。
目前,我国已经开放对进出口经营权的控制,企业可以获得进出口经营权而不必再通过外贸公司代理进出口。我国将进出口经营权规定为外贸流通经营权和生产企业自营进出口经营权。
进出口总额是指实际进出我国国境的货物总金额。
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什么是外商独资经营企业?外商独资经营企业有什么定义吗?读文网小编把整理好的外商独资经营企业分享给大家,欢迎阅读,仅供参考哦!
根据1986年 4月12日公布的《中华人民共和国外资企业法》规定,在中国境内设立外商独资企业的基本政策和原则是:
①为了扩大对外经济合作和技术交流,促进中国国民经济的发展,中国允许外国的企业和其他经济组织或者个人在中国境内设立外资企业,保护外资企业的合法权益。②设立外资企业,必须有利于中国国民经济的发展,并且采用先进的技术和设备,或者其产品全部出口或者大部出口。中国禁止或者限制在某些行业中设立外资企业。禁止或限制外资企业的行业,包括军事工业、邮电企业、文化企业等。③外国投资者在中国境内的投资、获得的利润和其他合法权益,受中国法律保护。外资企业必须遵守中国的法律、法纪,不得损害中国的社会公共利益。《外资企业法》还规定,中国对外资企业不实行国有化和征收;在特殊情况下,根据社会公共利益的需要,对外资企业依照法律程序实行征收时,给予相应的补偿。④设立外资企业的申请,由国务院对外经济贸易主管部门或者国务院授权的机关审查批准。外资企业须在审查批准机关核准的期限内在中国境内投资;逾期不投资的,工商行政管理机关有权吊销其营业执照。外资企业的投资情况,由工商行政管理机关进行检查和监督。⑤外资企业的生产经营计划,应当报其主管部门备案。⑥外资企业必须在中国境内设置会计帐簿,进行独立核算,按照规定报送会计报表,并接受财政税务机关的监督。拒绝在中国境内设置会计帐簿的,财政税务机关可以处以罚款,工商行政管理机关可以责令其停止营业,或者吊销其营业执照。⑦外资企业按照《中华人民共和国外国企业所得税法》和中国有关税收的规定纳税,可以申请享受减税、免税的优惠待遇。将缴纳所得税后的利润在中国境内再投资的,可以申请退还再投资部分已缴纳的部分所得税税款。
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